O Futuro Da GestãO Luis Eduardo Carvalho

Luís Eduardo de Carvalho

O Futuro da Administração

Direitos Reservados – Luís Eduardo de Carvalho – Inovação e Estratégia – [email protected]

Premissas Sobre a Apresentação

� O propósito da apresentação não é defender o livro, ou o autor, e sim, ajudar a transmitir algumas de suas principais idéias;

� Todos os que leram o livro ou o artigo estão convidados a contribuir;

� Mais do que fornecer respostas, talvez, o mérito do autor seja proporcionar boas reflexões, e é isso que queremos incentivar.


Inovação em Gestão


A Gestão é uma ciência pouco inovadora...

Quem está pilotando as

organizações de hoje ?

Frederick Taylor Henri FayolMax Weber

Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008


Inovação em Gestão

A Inovação em Gestão altera substancialmente a maneira pela qual o trabalho de gestão é realizado, ou modifica significativamente formas organizacionais costumeiras.



A Pirâmide da Inovação

OperacionalOperacional

Produtos e ServiProdutos e Serviççosos

EstratEstratéégia / Proposta de Valorgia / Proposta de Valor

GestãoGestão


Quanto ao tipo, as inovações podem classificar-se em 4 tipos:


Por que as forças de alguns exércitos e marinhas desfrutaram

períodos prolongados de supremacia militar ?

Armamentos Superiores ?


Uma Analogia Interessante - Guerras


� “A maioria das vantagens tecnológicas teve vida curta. Na batalha, um dos lados captura as armas do outro, ou, melhor ainda, aqueles que fabricam os armamentos. Paga-se suborno e os fabricantes mudam de lado. Espiões estrangeiros apoderam-se de desenhos, ou armas são vendidas para aliados que depois se tornam adversários. (...)”

� “Embora a tecnologia superior possa explicar o resultado de uma única batalha, não explica o sucesso militar freqüente.”

� “A LIDERANÇA PERMANENTE É, GERALMENTE, RESULTADO DE AVANÇOS FUNDAMENTAIS NA DOUTRINA E ORGANIZAÇÃO MILITARES.”� Ex. O regimento – repositório eficaz de valores culturais nativos que utilizava

códigos de honra pessoal e da comunidade.

Pg. 22



“Você, por exemplo, provavelmente acharia mais fácil

ajustar suas preferências de moda do que mudar

suas convicções religiosas. Da mesma forma, a

maioria dos executivos, acha mais fácil reconhecer

os méritos de um modelo de negócios inovador

do que abandonar os princípios básicos de suas

opiniões consolidadas sobre gestão.” Pg. 31

Um Programa de Inovação em Gestão


A Importância da Escolha dos Desafios

� Se a inovação em gestão tem sido incremental nos últimos anos, isso se deve à falta de ousadia na escolha dos problemas a atacar;

� Existem problemas que podemos resolver e problemas que sópodemos tentar melhorar, quando enfrentamos esse último, avanços modestos podem gerar grandes dividendos.

� Pg. 36


Algumas perguntas que podem ajudar na

identificação de desafios

Quais as descontinuidades emergentes que levarão os

processos e práticas atuais de gestão ao ponto de

ruptura?

Qual é o problema futuro que você gostaria de começar a trabalhar agora ?

Fonte: Hamel, G. – O Futuro da

Administração – Campus, 2008

Há um trade-off crítico em

que parece que um lado

sempre prevalece em

detrimento do outro ?

Qual é o frustrante “ou”que você gostaria de transformar em "e" ?


Quais os maiores descompassos entre retórica e realidade na empresa ?

Quais os valores que ela tem maior dificuldade de se mostrar que ela tem maior dificuldade de se mostrar àà altura, altura, ou acha mais difou acha mais difíícil de institucionalizar ?cil de institucionalizar ?


Sobre o que você se sente indignado ?

Quais as incompetências frustrantes de sua empresa que precisam mudar ?

Pg. 37Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008


Alguns desafios freqüentes

� Acelerar radicalmente o ritmo da renovação estratégica.

� Tornar a inovação função de todos, todos os dias.

� Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente que inspire os funcionários a darem o melhor de si.

Pg. 38



Acelerar radicalmente o ritmo da renovação estratégica.

� O que separa nossa época de outra qualquer é um ritmo freneticamente acelerado de mudança

� A pergunta decisiva para toda empresa do século XXI é:

“ESTAMOS MUDANDO TÃO RÁPIDO QUANTO O MUNDO A NOSSO REDOR ?”

� É aí que reside o desafio: tornar a mudança profunda um processo mais autônomo – construir organizações capazes de auto renovação contínua na ausência de crise

Pgs. 40 - 41



� Como assegurar que informações inconvenientes não sejam ignoradas

ou simplesmente “justificadas de forma convincente” ?

� Como construir um processo de gestão que gere, continuamente novas

opções estratégicas ?

� Como acelerar a realocação de recursos de programas já instalados para

iniciativas focadas no futuro ?

Pg. 45

Acelerar radicalmente o ritmo da renovação estratégica.



Tornar a inovação função de todos, todos os dias.

� A queda das barreiras de entrada;� Concorrentes hipereficientes;� Aumento do Poder dos clientes;

� “Essas forças comprimirão as margens de lucro nos próximos anos. Neste implacável mundo novo, todas as empresas terão de fazer uma escolha difícil:

� Exaltar a inovação ou preparar-se para uma existência medíocre num mundo no qual os custos de mão-de-obra baixíssimos são a única diferença entre ganhar dinheiro ou ir àfalência.”

Pg. 47



Algumas Barreiras à Inovação

� Apartheid Criativo

� Resistência de antigos modelos mentais

� Pouca Folga



Sobre a folga e inovação

“Na busca por eficiência, as empresas reduziram ao máximo a folga em suas operações. Isso é uma coisa boa. Ninguém pode criticar a meta de baixar os níveis de estoque , diminuir o capital de giro e reduzir drasticamente as despesas gerais.

Mas o problema é que se você retira toda a folga operacional de uma empresa, tira também a inovação. A inovação precisa de tempo – tempo para sonhar, refletir, aprender e inventar, e tempo para experimentar.

E precisa de um tempo ininterrupto – tempo para colocar os pés para cima e olhar para o espaço.”

PG. 51



Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente

que inspire os funcionários a dar o melhor de si.

� “Como seres humanos somos espantosamente adaptáveis e criativos e, no entanto, a maioria de nós trabalha para empresas que não o são.”

� “Parece haver alguma coisa nas grandes organizações que esgota a criatividade natural dos seres humanos, algo que literalmente remove essa qualidade dos funcionários durante o dia.”

� Os Responsáveis ?

� “Os princípios e processos de gestão que estimulam a disciplina, pontualidade, economia, racionalidade e ordem, mas dão pouco valor ao talento artístico, não conformidades, originalidade, audácia e entusiasmo criador.

� Ou seja, grandes empresas são apenas parcialmente humanas, porque criam condições para apenas uma parte das qualidades e habilidades que nos tornam humanos.”

Pg. 53



Habilidades Humanas por sua relativa contribuição à

criação de valor

Paixão – 35%Criatividade – 25%Iniciativa – 20%Intelecto – 15%Diligência – 5%Obediência – 5%

“A paixão pode fazer com que as pessoas cometam atos estúpidos, mas

ela é o molho secreto que transforma a intenção em realização.

Pessoas com paixão transpõem obstáculos e recusam-se a desistir. A

paixão é contagiante e transforma campanhas de uma só pessoa em

movimentos de massa.

Como disse o romancista inglês E. M. Forster: Uma pessoa com paixão é

melhor que quarenta pessoas simplesmente interessadas”

Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008Pg. 55

Aprendendo com alguns inovadores em gestão



� “Imagine um varejista em que os funcionários da linha de frente decidem o que estocar; em que a pressão por desempenhovem dos colega e não dos superiores; em que as equipes, não os gerentes, têm poder de veto sobre novas contratações; e em que praticamente todo funcionário sente como se estivesse administrando um pequeno negócio.

� Tente visualizar uma empresa em que todos sabem o que cada um ganha, e em que os altos executivos limitam sua remuneração a 19 vezes o salário médio. Imagine, se puder uma empresa que não se considera como tal, mas como uma comunidade de pessoas que trabalham para fazer diferença no mundo, em que a missão é tão importante quanto o resultado financeiro.”

PG. 65Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008


Alguns Elementos que caracterizam o Whole Foods

como um Inovador em Gestão

� Liberdade e Responsabilização� A unidade básica não é a loja, mas pequenas equipes,� Novos parceiros são alocados a equipes, que após 4 meses votam pela

permanência ou não.

� Confiança� Transparência de salários, dados financeiros, operacionais, vendas por equipe� “Se você estiver tentando criar uma organização com alto nível de confiança,

não pode ter segredos.”

� Justiça� “Uma comunidade que trabalha em conjunto para criar valor para outras

pessoas”.� Ninguém pode ganhar mais que 19 vezes o salário médio da empresa.

(Fortune 500 é 400 para 1)

� Objetivo Comum� Reverter a industrialização no fornecimento mundial de alimentos e oferecer

produtos melhores às pessoas.



Algumas Lições da Whole Foods

� Os princípios são importantes;� Comunidade, autonomia, transparência

� O maior obstáculo à inovação pode ser o que você já sabe sobre gestão;

� A inovação inspiradora em gestão pode ajudar a resolver trade-offs recalcitrantes;� Comunidade e Competição, liberdade e responsabilidade



W. L. Gore


Alguns Elementos que caracterizam a W. L. Gore

� Rede não Hierarquia;

� Sem gerentes, mas com muitos líderes;

� Responsáveis em vez de chefes;

� Livres para experimentar;

� Comprometimento, não tarefa;

� Estimulando e exigindo;

� Grande, mas pessoal;

� Focados, mas sem atividade básica;

� Obstinada e avessa a riscos;




Evolução do Modelo de Negócios do Google

� Google 1.0 – Mecanismo de busca que visita vários sites, consegue milhões de

visitantes, mas não gera receitas;

� Google 2.0 – Google vende a capacidade de busca para Yahoo e AOL

� Google 3.0 – Novo modelo de venda de anúncios sem comprometer o resultado das

buscas

� Google 4.0 – Gmail e Adsense

� Google 5.0 – Expansão para outros serviços: Scholar, Book Search, Desktop




Google



Elementos que caracterizam o Google como um

Inovador em Gestão

� Modelo 70-20-10;� 70% Aprimorar o existente, 20% ampliar a atividade básica, 10% outras idéias

� Empresa Escola de Pós Graduação;� Oportunidade de mudar o mundo;� Um lugar sem “Bozos”;� Drasticamente nivelado, radicalmente descentralizado;� Equipes pequenas e auto-dirigidas;� Liberdade de ir em frente;� Experimentação rápida e de baixo custo;� Recompensas diferenciadas;� Fluxo contínuo de comunicação;� Definição abrangente do modelo de negócio



Algumas Lições do Google

� A Internet em si pode ser a melhor metáfora para a gestão do século XXI;

� Administradores Experientes podem não ser os melhores inovadores em gestão;

� Inovações gerenciais que humanizam o trabalho são irresistíveis









O case SEMCO

� Todos os funcionários, inclusive os de linhas de montagem, escolhem o próprio horário de trabalhar, não só quando, mas também quanto trabalhar;

� Não há auditoria interna nem conferência de relatórios de despesas;

� Um percentual significativo dos funcionários estabelece os próprios salários;

� Não há normas que regulam as viagens corporativas;

� Não há organograma, plano de negócios ou estratégia (!!), missão e orçamento de longo prazo.

� As pessoas participam da escolha de seus líderes






Componentes para um Programa de Inovação em

Gestão

� Processo disciplinado para descobrir e contestar ortodoxias antiquadas de gestão, que limitam o pensamento criativo;

� Novos princípios de gestão com poder de esclarecer novas abordagens;

� Informações úteis extraídas das práticas de “dissidentes positivos” – organizações com práticas de gestão excêntricas, mas eficazes.



Algumas dicas para os Inovadores em Gestão

1. Para entender um problema sistêmico você terá que entender suas raízes sistêmicas;

2. Pelo menos inicialmente, é mais fácil e seguro complementar um processo de gestão existente que substituí-lo;

3. Comprometa-se com objetivos revolucionários, mas adote medidas evolucionárias;

4. Seja claro sobre as métricas de desempenho que sua inovação visa melhorar. Se possível inicie a experiência em seu “próprio quintal”, onde os riscos políticos são os menores;

5. Sempre que possível recorra a voluntários;6. Elimine possíveis objeções, mantendo suas experiências

divertidas e informais;7. Pratique a iteração: experimente, aprenda, experimente,

aprenda;8. Não desista, os inovadores são persistentes;



OBRIGADO!!

Luís Eduardo de Carvalho

[email protected]

(11) 7692-5023

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O Futuro Da GestãO Luis Eduardo Carvalho