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Palestra apresentada por Lauro Jorge Prado no dia 17/11/2009 no Seminário "Gestão Estratégica de Controladoria" na cidade de São Paulo pela InterNews. . Projeção de Cenários - Mudanças de mercado e suas interferências no planejamento financeiro da organização
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Mudanças de mercado e suas interferências no Mudanças de mercado e suas interferências no planejamento financeiro da organizaçãoplanejamento financeiro da organização
A UTILIZAÇÃO DE PROJEÇÃO DE CENÁRIOS NA A UTILIZAÇÃO DE PROJEÇÃO DE CENÁRIOS NA TOMADA DE DECISÕES NA CONTROLADORIATOMADA DE DECISÕES NA CONTROLADORIA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTROLADORIAGESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTROLADORIA
Page § 2
A melhor maneira de predizer o futuro é
inventá-lo.Alan Kay
Page § 3
§Cenários§Mudanças e paradigmas que impactam na
vida empresarial;§Planejamento Estratégico – Um olhar no
futuro com ações no presente;§Como transformar o planejamento em
estratégias implementadas;§Conclusão
A G E N D AA G E N D A
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Page § 5
§No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filmeMinority Report é um bom exemplo!§Para sermos eficientes não devemos tentar
prever o futuro, precisamos prever mudanças.
“A chave para o bom desempenho de “A chave para o bom desempenho de uma empresa é parar de tentar prever o uma empresa é parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, para a futuro e partir, definitivamente, para a ação“ação“Stephen Stephen KanitzKanitz -- O Brasil Que Dá Certo (O Brasil Que Dá Certo (MakronMakron Books, 100 Books, 100 págspágs.) 1994.) 1994
Page § 6
Page § 7
“ “ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO ((DE FORMA DE FORMA CCOERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTEOERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE)) DE UMA SITUAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA FUTURA ((CENACENA)) E DO ENCAMINHAMENTO E DO ENCAMINHAMENTO ((TRAJETÓRIATRAJETÓRIA))DOS ACONTECIMENTOS DOS ACONTECIMENTOS ((EVENTOSEVENTOS)) QUE PERMITEM QUE PERMITEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM ((ATUALATUAL)) PARA PARA OUTRA FUTURA”. OUTRA FUTURA”.
Page § 8
§§Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas".Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas".(D(Diagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" iagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" èèttomar omar “C“Consciênciaonsciência do do RRiscoisco””).).
§§Alertar os Alertar os decisoresdecisores sobre mudanças e descontinuidades.
§Unificar as visões quanto ao futurovisões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisõesiluminar Decisões Estratégicas no presente.
§§Apoiar o Planejamento EstratégicoApoiar o Planejamento Estratégico.
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EXEMPLOS DE MÉTODOS PARA CONSTRUIR CENÁRIOSEXEMPLOS DE MÉTODOS PARA CONSTRUIR CENÁRIOS
§Michael Godet(*)§GBN – Global Business Network(*)§Cenários de Michael Porter(*)§Cenários Grumbach(*)§Delphi
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§§O paradigma da sociedade atualO paradigma da sociedade atual baseia-se:– na amplitude das informações;– na velocidade das mudanças; – no domínio do conhecimento; e– na acelerada evolução tecnológica.§§SOLUÇÃOSOLUÇÃO
– Flexibilidade e Agilidade nas Decisões.– Percepção (visão) de futuro e Planejamento.
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§Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.)
§O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.
§Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos.
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§Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/treinamento) e aprendizado institucional èmaior participação nas decisões).§Intenso fluxo de informações.§Mudanças rápidas e constantes.§Descentralização das organizações, instituições e
sistemas.§Intensificação no uso de tecnologia, exigindo mão
de obra mais qualificada.
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§70% das mudanças ð pela tecnologia.§30% das mudanças ð pelo mercado.
§Crítico no sucesso da implantação.– 5% = máquina – 15% = programa
§§80% = Pessoas80% = Pessoas
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PORQUE TEMOS DIFICULDADES EM CONSTRUIR CENÁRIOS?PORQUE TEMOS DIFICULDADES EM CONSTRUIR CENÁRIOS?
§Nossa educação e nossa cultura estão baseadas em respostas, porém o planejamento é sustentado por perguntas.
§Contruir um cenário bem elaborado é fazer as perguntas certas!
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§ “Quem não mede não controla.”
§Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico.§Derivações:
– Quem não sonha não planeja..– Quem não planeja não controla… – Quem não controla não mede… – Quem não mede não realiza…
Conceito: Hoshin Kanri
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§Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo.
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§ Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas
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Como transformar o planejamento emestratégias implementadas;
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PASSADO, PRESENTE E FUTURO PASSADO, PRESENTE E FUTURO –– OLHANDO AO REDOR...OLHANDO AO REDOR...
§Lei da física – Ação e Reação
§Lei da Natureza - Razão de Fibonacci
§Evidências
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COMO ORGANIZAR A EMPRESA? COMO ORGANIZAR A EMPRESA?
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
FFOORRNNEECCEEDDOORR
FFOORRNNEECCEEDDOORR
IINNSS..//RREECCUURR
IINNSS..//RREECCUURR
PPRROOCCEESSSSOOSS
PPRROOCCEESSSSOOSS
PPRROODDUUTTOOSS
PPRROODDUUTTOOSS
CCLLIIEENNTTEESS
CCLLIIEENNTTEESS
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOORIENTAÇÃO POR PROCESSO
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CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSOCARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO
CAUSASCAUSAS EFEITOSEFEITOSMEDIDASMEDIDASINSUMOSINSUMOS
RECURSOSRECURSOSEQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOSMEIO AMBIENTEMEIO AMBIENTE
PESSOASPESSOASPROCEDIMENTOSPROCEDIMENTOS
AUTORIDADEAUTORIDADE RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
PRODUTOSPRODUTOS
SERVIÇOSSERVIÇOS
ISTO TUDOISTO TUDO É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!ISTO TUDOISTO TUDO É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO!
CENÁRIOCENÁRIO(FUTURO)(FUTURO)
BASE BASE PARAPARA
PROJEÇÕESPROJEÇÕES
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§ A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade.§ Devemos começar com pequenas e
constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado.
§ Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34…
§ Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” –Peter L. Bernstein.
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§ Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas.
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vPesquisas sobre máteria morta.
vInício da Revolução Industrial
vDomínio sobre o atomo.
vGeração de Riqueza: Máquina Vapor, Tear, Etc.
vPesquisas sobrematéria viva - GenomavDomínio sobre a célula.vGeração de riquezaem cima das descobertas do sec 19vEnergia ElétricavPetróleo e derivadosvSilício;vEnergia Nuclear, etc
?.vGeração de riqueza em cima das descobertas do sec 20
vRobóticavBiotecnologiavTransgeniavGenômicavFontes alternativas de EnergiavNanotecnologia, Etc
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§Tratar idéias antigas como idéias antigas.§Desconfie de idéias e estudos revolucionários.§Comemore e desenvolva o brilhantismo coletivo em
vez dos gênios e gurus solitários.§Analise as vantagens e desvantagens.§Use casos de sucesso (não de fracasso) para ilustrar
práticas bem embasadas.§Use uma abordagem neutra e imparcial em relação a
ideologia e teorias.
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§Trate a organização como um protótipo inacabado.§Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos.§Domine o óbvio e o comum.§Veja você mesmo e sua organização como as pessoas de fora
os vêem.§Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia,
estupidez e resistência a evidências válidas.§Gerenciamento baseado em evidências não é apenas para
altos executivos.§Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia.§Se tudo falhar, procure conter a disseminação das práticas
ruins.§A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece quando as
pessoas falham?
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CONCLUSÃO
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PROFISSÕES DO FUTURO PROFISSÕES DO FUTURO –– A EMPRESA DEVE PR0VER HOJE!A EMPRESA DEVE PR0VER HOJE!
GERENTE DE ECO-RELAÇÕES
GESTOR DE APRENDIZAGEM E AUTO-DESENVOLVIMENTO
PEDAGOGO EMPRESARIAL ORIENTADOR DE APOSENTADORIA
GERENTE DE INOVAÇÕES
GESTOR DE MARKETINGELETRÔNICO
Fonte: James Wright – Prof. da USP
Ambiental – Social - Financeiro
Carreiras mais longas
Articulador, capacidade de inovar, usar o público para inovar
Vendas, comunicações, marketing de redes sociais
Didática e modelo pedagógico voltado para a estratégia da empresa – Uso de meios modernos de ensino.
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§Cenário exercem impacto quando todos na empresa estãoengajados.
§A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis.
§ Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial.§O FUTURO DEPENDE DE AÇÕES QUE ESTÃO ACONTECENDO HOJE!
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§Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997§Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que
Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007§Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio
Editora, 1999§Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora
Campus, 2006.§Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na
Internet, 2005§ Libert, Barry - Nós Somos Mais Inteligentes do que Eu, 2009§Pflaeging, Niels – Liderando com Metas Flexíveis, 2009
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§Lauro Jorge do Prado
– Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC).
– Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda.
– É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr.
– É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons.
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ANEXOS
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(GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex-integrante da Shell)
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Page § 43
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