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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 1
GESTÃO ESTRATÉGICA II
- Processos -
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 2
Gestão Estratégica
Parte IPlanejamento EstratégicoGerenciamento de Programas e Projetos
Parte IIQualidade na Administração PúblicaGestão por Processos
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Gestão Estratégica
Parte II
Qualidade na Administração PúblicaGestão por Processos
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 4
Qualidade:– conceituar qualidade nas organizações;– aplicar o modelo de qualidade na prestação de
serviços;– descrever os passos para a implantação de um
modelo de qualidade
Gestão por Processos:– conceituar os aspectos gerais sobre processos– analisar a distinção entre a visão funcional e a
visão por processos– identificar e descrever processos– analisar processos e avaliar a introdução de
melhorias
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Qualidade na Administração Pública
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 6
PREFEITURA
RAÍZES - FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA
SEMENTE - PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS
CAULE - LIDERANÇA - PLANEJAMENTO/ ESTRATÉGIAS
FRUTOS - RESULTADOS
GALHOS – ÓRGÃOS, SECRETARIAS, ETC.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 7
Princípios Constitucionais
1- PublicidadeTodos os atos e fatos da administração Todos os atos e fatos da administração pública são públicos. Este princípio é crítico pública são públicos. Este princípio é crítico para indução do Controle Social.para indução do Controle Social.
2- Impessoalidade
A excelência em gestão pública é para todos. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores a ser agregados a todos os cidadãos indistintamente.
3- Eficiência
Se aplica a ações e atividades que gerem ou contribuam para o bem comum. Não trata a redução do custo a qualquer custo, ou qualidade a qualquer custo. Avalia a qualidade do resultado e a qualidade do gasto para o processo de produção.
4- LegalidadeEstrita obediência à lei. Não é possível ser excelente à revelia da lei.
5- MoralidadePautar a gestão pública por um código moral - (Princípios morais de aceitação pública).
Artigo 5º da Constituição Federal de 1988
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 8
Fundamentos da Gestão Pública
1- Pensamento sistêmico
Pressupõe que as pessoas da organização Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização.entre os elementos que compõem a organização.
2- Aprendizado organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário.
3- Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias.experimentação e implementação de novas idéias.
4- Liderança e constância de propósitos
É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados
5- Orientação por processos e informações
Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização.
6- Visão de Futuro A intenção de continuidade.
7- Geração de Valor
Enfatiza o acompanhamento dos resultados em Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.relação às suas finalidades e metas.
Gespública, Governo Federal
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Ideologia Partidária
Demandas Sociais
Diretrizes Políticas
Diretrizes de
Governo
Procedimentos
Agenda Política
Compromissos
Ações Governamentais
Promessas de Campanha
Projetos Estratégicos
Normas
Funcionário Público
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Gestão do Atendimento:
Conjunto de práticas de planejamento, direção e controle
que visam dar qualidade aos serviços públicos prestados aos
CIDADÃOS e à sociedade.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 11
fornecedores e clientes internos
C
A QUALIDADE DOS PRODUTOS DEPENDEDA QUALIDADE DOS PROCESSOS
A B
Clientes Externos
Entradas
TROCAS INTERNAS E EXTERNASTROCAS INTERNAS E EXTERNAS
Fornecedores externos
Produtos:-Bens-Serviços
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cadeia Cliente-Fornecedor interno
TROCAS INTERNAS E EXTERNASTROCAS INTERNAS E EXTERNAS
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Fornecedores, clientes e valor Fornecedores, clientes e valor agregadoagregado
Num processo de trocas, internas ou externas, fornecedores são os que “entregam” o produto resultante de sua ação e clientes são os que os recebem
Valor agregado é aquele “algo mais” que é acrescentado ao produto pelo fornecedor que visa aumentar o grau de satisfação do cliente
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Como os cidadãos vêemo Atendimento no Setor Público?
A Organização visível pelo cidadão
Informações incorretas sobre os serviços prestados
Ineficácia operacional
Atendimentos em locais inadequados
Burocratização excessiva e disfunções burocráticas
Atrito do cidadão com o servidorDesgaste da imagem da
organização
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A organização “submersa”
Servidores desmotivadosServidores despreparados
Falta de equipamento
Desinteresse pela Solicitação do cidadão
por parte do servidor
Falta de agilidade
Falta de comunicação
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 16
CICLO DE SERVIÇO É A CADEIA
CONTÍNUA DE EVENTOS PELA QUAL
O CLIENTE PASSA, À MEDIDA QUE
EXPERIMENTA O SERVIÇO PRESTADO.
Transformação dasPercepções em
Especificações doServiço
Percepções X EspecificaçõesPercepções X Especificações
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PARA IMPLEMENTAR A GESTÃO DO ATENDIMENTO TEMOS QUE PARA IMPLEMENTAR A GESTÃO DO ATENDIMENTO TEMOS QUE IDENTIFICAR...IDENTIFICAR...
QUEM eu atendo ?QUEM eu atendo ?
QUAL a suaQUAL a sua expectativaexpectativa??
Como ele conhece e acessa os Como ele conhece e acessa os produtos e produtos e serviçosserviços prestados prestados ??
O QUE eleO QUE ele pensapensa do meudo meu serviço?serviço?
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 18
AçõesPara atender as necessidades
Superar as Expectativas
= Encantamento
O que os cidadãos esperam do atendimento no setor público?
Ter suas Expectativas atendidas
= qualidade
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 19
USUÁRIO
ORGANIZAÇÃOPÚBLICA
DivulgaçãoBOCA A BOCA
NecessidadesPessoais
ExperiênciaAnterior
ServiçoEsperado
ServiçoPercebid
o
Prestação do Serviço
Transformação das
Percepções em Especificações do
Serviço
Percepçõessobre as Expectativas
do Cidadão
ComunicaçõesExternas com
Sociedade
Modelo de Qualidade naPrestação de Serviços
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Cadeia de Valor
Reação em cadeia que faz com que cada fornecedor acrescente
valor ao produto através da execução das suas atividades visando o atendimento das
necessidades do cliente.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 21Falconi.
Serviço de Qualidade
UM SERVIÇO DE QUALIDADE É AQUELE QUE ATENDE PERFEITAMENTE, DE FORMA CONFIÁVEL, ACESSÍVEL, SEGURA E NO TEMPO CERTO, ÀS
NECESSIDADES DO CLIENTE.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 22
Hora da verdade
Carzon,Jan – Moments of Trhuth - 1987
HORA DA VERDADE É QUALQUER
EVENTO NO QUAL O CLIENTE ENTRA
EM CONTATO COM ALGUM ASPECTO DA
ORGANIZAÇÃO E OBTÉM UMA
IMPRESSÃO SOBRE A QUALIDADE DE
SEU SERVIÇO.
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 23
“Os Clientes julgam os serviços que recebem, a partir da maneira pela
qual são tratados por todos aqueles com quem têm contato”.
Carl Sewell
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 24
APATIA – atitude de pouco caso;
DISPENSA – atitude de livrar-se do cliente;
FRIEZA – atitude hostil e impaciente;
CONDESCENDÊNCIA – atitude paternalista;
AUTOMATISMO – “obrigado, volte sempre, PRÓXIMO!”;
LIVRO DE REGRAS – colocar normas acima da necessidade do cliente;
“PASSEIO” – por ramais e departamentos.
Baseado em KARL ALBRECHT. Revolução nos Serviços. 1988.Editora Pioneira. Página 15.
Os Sete Pecados na prestação de serviços
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 25
1. COMPREENDER O “CLIENTE-CIDADÃO”.
2. DEFINIR A ESTRATÉGIA.
3. PREPARAR A ORGANIZAÇÃO.
4. DESENVOLVER MELHORIAS OPERACIONAIS.
5. IMPLANTAR A MUDANÇA.
6. ACOMPANHAR E AVALIAR O PROGRAMA.
Baseado em KARL ALBRECHT. Revolução nos Serviços. 1988.Editora Pioneira. Página 162.
Etapas de um Programa da Qualidade
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GESTÃO POR PROCESSOS
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“PROCESSO é um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para determinado cliente”1
•Seqüência lógica de atividades•Começo, fim, inputs e outputs•Produto final•Para atender o que o cliente espera
1-Davenport, T.H, Reengenharia de Processos
Definições de Processos
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Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). (entradas) em serviços/produtos (saídas).
Esses processos são geralmente planejados e Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/produtos.realizados para agregar valor aos serviços/produtos.
ProcessosProcessos
Insumos
(Fornecedor)
Processo
(Organização)
Produtos / Serviços
(Clientes / Cidadãos-usuários)
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Gerenciar por processos relaciona-se a:
visualizar a missão da organização, com a gestão integrada dos processos fundamentais que permeiam todo o órgão;
atribuir responsabilidades pelo processo, por seu desenho, pelo desempenho das equipes e sua representação.
Gestão por Processos
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A Árvore de Processos
A concepção é a de aproximar atividades
conectadas de forma a construir fluxos de trabalho
mais amplos que evidenciem o foco no cliente e
possibilitem a execução e o gerenciamento integral por
parte dos envolvidos.
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Tipos de Processos
Processos FinalísticosProcesso associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus cidadãos.
Processos de ApoioProcessos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, entre outras.
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• Gerir vida funcional• Dimensionar quadro• Realizar programas de capacitação.•......
Gerir pessoas
Disponibilizar
EquipamentosGerir o
sistema de saúde
• Construir UBS• Disponibilizar equipamentos• Disponibilizar materiais de consumo•......• Cadastrar usuários• Contratar profissionais• Montar Conselho Municipal• Construir o Plano Municipal de Saúde•......
• Planejar aula• Selecionar docentes• Elaborar material didático•......
Macroprocessos Processos Sub-processos
Gestão por processos Exemplo de uma Secretaria Municipal de Saúde
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Trabalho em Grupos:
Com o conhecimento adquirido até agora na oficina, desenvolva a árvore de processo.
Tempo – 20 minutos
Exercício 1
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL•Verticalizada e hierarquizada
MATRICIAL (Por Processos)•Organização dos recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação;•A ênfase é na melhoria da forma pela qual o processo é realizado (eficiente e eficaz).
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A abordagem das organizações pelos processosExemplo – Contratação de novos funcionários
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Diretor
Departamento de produção
Depto. Adm- financerio
setor de atendimento
setor de almoxarifado
setor de preparo
setor de fornosetor de
montagemsetor de entregaM
odelo
hie
rárq
uic
o
fazer bolo sob encomenda
Pro
cessos
atender ao cliente
obter os ingredientes
elaborar massa, recheio,
cobertura e enfeites
assar a massamontar o
boloEntregar o bolo para o cliente
3. Produto: bolos sob
encomenda
Processo Fazer bolo sob encomenda
Estrutura hierárquico-burocrática-funcional
Elaborado por Fausto Morey
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Característica Abordagem Funcional Abordagem por Processos
Foco principal Dirigente Cliente
Relações diretas Níveis de comando Cliente- fornecedor
Processo decisório Dirigentes Participantes
Direção das decisões Via hierárquica Via processos
Estilo gerencial Centralizado Participativo
Visão da organização Parcial Abrangente
Responsabilidades Centrada Compartilhada
Visão Funcional X Visão por Processos
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A identificação e descrição dos processos
A descrição dos processos, consiste em observar determinado processo, identificando:
os seus objetivos as atividades desenvolvidas para a sua
realização a seqüência da execução destas atividades, a atividade que dá início ao processo, o seu resultado final (produto) os agentes envolvidos (clientes e fornecedores)
em cada passo do processoOs recursos necessários para a sua realização
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1. Qual o nome do processo? 2. Qual o objetivo do processo em questão?3. Quem são os cliente (externos e internos)?4. Qual é o produto que será entregue ao cliente?5. Quais os recursos necessários ?6. Qual é a atividade inicial do processo? O que determina seu início? Quais os
insumos básicos necessários para o início do processo?
Regras geraisa) Processos são gerais, não se descreve o processo de compra de um item e sim, o
processo de compras geral;b) Para nomear os macroprocessos, processos, sub-processos e atividades sugere-se
o uso de verbos no infinitivo, que denotem ação – Imprimir, fazer, consultar, executar, etc...
c) Regras e procedimentos não são descritas na representação dos processos, são apenas citadas.
d) Descrever o processo exatamente como ele se dá. Não pular etapas...
Dicas para a representação de um processo
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OBJETIVO
RESULTADO
T = 0INÍCIO Resultados
parciais
Parceiros, FornecedoresRegras, Recursos
1
2
3
45
6 7
INSUMO
Valor Agregado
EXERCÍCIO DE REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO:
Valor Agregado Valor Agregado
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Órgão: Área: Setor:
Macroprocesso
Processo
Tipo do Processo : Apoio/Suporte Finalístico Versão:
Objetivos:
Passo Fornecedor Processamento Cliente/Usuário Produto/Saída
Instrumento Auxiliar para a Descrição de Processos
Data:
Obs.
De onde vem?
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•Diagrama de Blocos - O diagrama de blocos indica a seqüência de passos necessários para a realização do processo. Pode ter passos paralelos, mas não pode ter decisão.
•Técnica do Fluxograma
O fluxograma é a representação gráfica de processo em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.
Tem uma seqüência de passos, pode ter atividades em paralelo e pode ter decisões.
Mapeamento e Desenho de Processos
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Simbologia Básica utilizada nos Fluxogramas dos ProcessosMacroprocesso
Contém um ou mais processos
EventoIndica que a atividade foi
concluída e que pode ser iniciada a próxima
FunçãoIndica a atividade a ser
desenvolvida
DocumentoIndica que a informação é
transmitida por papel
Arquivo/Meio MagnéticoIndica o arquivo do
sistema/meio magnético que é utilizado para
gerar/transmitir informação
SistemaIndica o sistema/aplicativo
utilizado
InformaçãoIndica as Informações utilizadas ou geradas
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TelefoneTelefone
Proccess InterfaceIndica as inter-relações entre
processos
SetorIndica a área responsável pela
atividade
ResponsávelIndica o funcionário que executa
a atividade
Telefone/FaxIndica que a informação é
transmitida por telefone/faxFAXFAX
EIndica que todas as
situações especificadas devem ocorrer
OUIndica que todas ou, pelo
menos, uma das situações especificadas podem ocorrer
XORIndica que apenas uma das
situações especificadas podem ocorrer
Simbologia Básica utilizada nos Fluxogramas dos Processos
MaterialIndica equipamentos e/ou
objetos utilizados
Know howConhecimentos e/ou Habilidades
requeridas
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Estourar Milho
Saco de Milho
Microondas
Grãos Não EstouradosPipoca
Cozinheiro
Servir PipocaJogar Grãos
Não EstouradosCozinheiro
Cozinheiro
Pipoca
Travessa
Grãos Não Estourados
Vontade de Comer Pipoca
Identificada
Selecionar Sabor
Comedor de Pipoca
Saco de Milho
Dispensa Abastecida
Realizar Compras
Utilização de Microondas
Cozinha
Cozinha
Grãos Não Estourados Descartados
Pipoca Servida
V
VCozinha
Exemplo de Fluxograma
Programa
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Exercício 2
Trabalho em grupos:
1- Selecione um dos processos identificados no exercício anterior
2- Descreva o processo selecionado utilizando os critérios apresentados
3- Prepare a apresentação do trabalho realizado
Tempo – 60 minutos
Obs: descreva o processo da forma como ele é de fato realizado buscando apontar a maior quantidade de detalhes possível
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1. Melhorar o processo – Adotar uma seqüência de atividades de acordo com as necessidades.
• Eliminar (re-trabalhos, diferentes versões do processo)• Simplificar• Integrar• Criar• Automatizar - Remover atividades especializadas, com o
apoio da tecnologia da informação e software2. Restringir possibilidades de inconsistência - fazer bem feito
na primeira vez, diminuindo atividades de verificação e controle.
3. Definir e organizar os pontos de contato com o cliente.4. Identificar operações centralizadas/descentralizadas.5. Reforçar o caráter multifuncional do trabalho.6. Atribuir maior poder de decisão aos profissionais.
RE-DESENHO DE PROCESSOS : PARA QUE SERVE ?
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QUANTO AO PROCESSO:
1. Existe documentação clara sobre como ele se dá?
2. O fluxo é racional ?
3. Há duplicidades nas atividades, gargalos na sua realização
e/ou apresenta problemas no consumo do tempo?
4. A tecnologia da informação e de comunicação é bem
aproveitada?
5. Há clareza quanto aos objetivos do processo e o valor que
agrega?
6. As normas que o regulamentam estão atualizadas e
coerentes com seu objetivo, contexto e tecnologia?
7. Conta com metas e indicadores?
ROTEIRO PARA REALIZAR MELHORIAS NOS PROCESSOS
Programa
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QUANTO ÀS EQUIPES DO PROCESSOQUANTO ÀS EQUIPES DO PROCESSO
1. As pessoas envolvidas conhecem o processo como um
todo?
2. As competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) da equipe estão sendo bem aproveitadas em
sua realização?
3. O dimensionamento de pessoal está adequado?
4. As pessoas estão caminhando na mesma direção
quando envolvidas (esforços divergentes x
convergentes)?
5. Há governabilidade para implantar melhorias? Se não
houver, é possível administrar interfaces para
viabilizá-las?
ROTEIRO PARA REALIZAR MELHORIAS NOS PROCESSOS
Programa
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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 55
Definir objetivos ou metas para o processo
Redesenhar o processo
Providenciar os recursos necessários
Realizar um teste-piloto do processo
redesenhado
Implantar o processo
Desenhar a situação atual do processo
Identificar oportunidades de
melhoria
Acompanhar eavaliar
METODOLOGIA PARA RE-DESENHAR PROCESSOS
Programa
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Exercício 3
Analise o processo desenhado e descrito nos exercícios anteriores, buscando:
- Responder às questões de redesenho dos processos
- Propor melhorias aos processos desenhados
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O estabelecimento de metas e de indicadores
para os processos deve estar relacionado com
os aspectos mais relevantes para garantir a
agregação de valor.
MEDINDO O DESEMPENHO DO PROCESSO
INDICADORES
Programa
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Indicadores
Aspectos relevantes para a construção de indicadores de desempenho de processos
EficáciaEficiência
Qualidade
Produtividade
Efetividade
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Planejamento do Trabalho
Indicadores - Passos para construção:
1. definição dos fatores críticos para satisfazer os clientes • tempo; • custo; • qualidade; e • desempenho do produto/serviço;
2. mapeamento dos processos utilizados na produção de
resultados, identificação de tarefas e capacidades críticas;
3. desenvolvimento de indicadores para tarefas e
capacidades críticas (indicadores qualitativos
transformados em expressões numéricas);
4. estabelecimento das condições de mensuração dos
indicadores;
Programa
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Exercício 4
Com base nos aspectos relevantes, elaborar indicadores de desempenho para os processos desenhados e revistos.
Tempo: 60 minutos
Programa
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GESTÃO ESTRATÉGICA - PROCESSOS
Programa de Desenvolvimento Gerencial 65
SimplificaçãoMaior ProdutividadeRedução de Erros
Melhor Entendimento das TarefasMelhor Articulação entre as Fases
Melhores Serviços
SimplificaçãoMaior ProdutividadeRedução de Erros
Melhor Entendimento das TarefasMelhor Articulação entre as Fases
Melhores ServiçosPROCESSOSPROCESSOS
Missão - VisãoAnálise do Ambiente
Objetivos – ProgramasProjetos - Atividades
Missão - VisãoAnálise do Ambiente
Objetivos – ProgramasProjetos - Atividades
GESTÃO ESTRATÉGICAPlanejamento Estratégico
GESTÃO ESTRATÉGICAPlanejamento Estratégico
Conjuntura ExternaRelevância Social do Produto
Objetivos de Longo PrazoMobilização
Comportamento pro ativoProjeções Futuras
Ameaças e Oportunidades
Visão Horizontal –Conjunto
Trabalho em EquipesResponsabilizaçãoFoco nas Interfaces
Trabalho por ResultadosAnálise – Racionalização
Visão Horizontal –Conjunto
Trabalho em EquipesResponsabilizaçãoFoco nas Interfaces
Trabalho por ResultadosAnálise – Racionalização
Foco no Cliente (cidadão)Ausência de Falhas
Satisfação do ClienteParticipação (compromisso)Aperfeiçoamento Contínuo
Gestão de Processos
QUALIDADEQUALIDADE
Adequação às Mudanças(ambiente externo)Implementação das
AlteraçõesNovos Sistemas Produtivos,Modernização e Automação
Melhoria Continua
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
Análise - SoluçõesAdequação – ambiente
internoIdéias Novas
Enfoque DiferenciadoNovas Alternativas
CRIATIVIDADECRIATIVIDADE
Correlação Entre os Elementos AbordadosCorrelação Entre os Elementos Abordados