· A pesquisa “Tendências em capital humano” visa explorar o tema de atração e retenção de talentos nas empresas brasileiras, analisar como elas estão se posicionando diante

Tendências em Capital Humano – Retenção de Talentos

2011

www.pwc.com/br

Tendências em Capital Humano – Retenção de Talentos • 1

ApresentaçãoÀ medida que a economia cresce de forma acelerada, intensifica-se a carência de profissionais qualificados em diversos níveis. Como consequência, cresce a preocupação com a atração e retenção de talentos na maioria das empresas.

Na perspectiva dos profissionais esse cenário representa amplas oportunidades nos próximos anos para progressão e desenvolvimento de suas carreiras.

A pesquisa “Tendências em capital humano” visa explorar o tema de atração e retenção de talentos nas empresas brasileiras, analisar como elas estão se posicionando diante da dificuldade de dispor dos talentos necessários para sustentar seu crescimento e lidar com as expectativas dos profissionais na atual conjuntura.

Para isto, consultamos representantes de mais de 30 empresas, reunindo suas opiniões e informações sobre as práticas de gestão.

Nossa intenção com esta iniciativa é manter ativo o debate sobre o tema como forma de contribuir para a melhoria da gestão de pessoas nas empresas com operações no Brasil.

Gostaríamos de agradecer a todos os participantes por suas contribuições, sem as quais não seria possível a elaboração deste relatório.

João LinsSócio e líder de Gestão de Capital HumanoPwC - Brasil

Marco SottoviaSócioPwC - Brasil

[email protected]

2 • PwC

Sobre o relatório


ObjetivosEste relatório aborda questões sobre retenção de talentos com base em pesquisa realizada com 36 empresas de diversos setores da economia.

O objetivo é investigar e analisar como as empresas estão se posicionando diante da dificuldade de atrair e reter os talentos necessários para sustentar seu crescimento e também como estão lidando com as expectativas dos profissionais na atual conjuntura.

Nesta pesquisa foram identificadas as ações adotadas pelas empresas para atrair e reter talentos diante do aquecimento do mercado e da disputa por profissionais qualificados.

A partir da identificação das ações, analisamos a efetividade das estratégias adotadas e como elas influenciam o resultado das organizações.

acima de 5.000funcionários

33%

de 2.501 a 5.000funcionários

17%

de 1.001 a 2.500funcionários

22%

de 501 a 1.000funcionários

6%

até 500funcionários

22%

Distribuição de empresas participantes por intervalo de faturamento

entre US$ 100 milhões/ano e US$ 300 milhões/ano

25%

até US$ 100 milhões/ano

17%

acima de US$ 300 milhões/ano

58%

Distribuição de empresas participantes por quantidade de funcionários

Caracterização da Amostra

As empresas dos setores industrial e de serviços públicos compõem 50% da amostra, que inclui também os setores de tecnologia, serviços, elétrico e de engenharia.

A pesquisa foi realizada entre novembro de 2010 e janeiro de 2011 com empresas de diversos portes, sendo a maioria com faturamento acima de USD 300 milhões/ano e mais de 2.500 funcionários.

4 • PwC

Distribuição de empresas participantes por setor da economia (%)

0 10% 20% 30%

Setor industrial

Serviços públicos

Tecnologia

Serviços

Setor elétrico

Engenharia

25%

25%

19%

19%

8%

3%

Tratamento dos Resultados

Com o propósito de assegurar a confidencialidade das informações não são divulgados os dados por setor quando há somente uma empresa representando o segmento.

Para o cálculo de valores médios foram desconsiderados os valores muito altos e muito baixos, a fim de evitar a distorção da informação média de mercado. Para isso, foi aplicado um desvio padrão 2.

Alguns dos resultados do estudo foram analisados considerando cinco categorias profissionais: executivos, média gerência, profissionais universitários, profissionais técnicos especializados e profissionais operacionais.

Conteúdo5 Conteúdo

6 Demanda por Talentos

11 Atração de Talentos

14 Retenção de Talentos

20 ConclusõeseReflexões

22 Anexo:Resultadostabuladosdapesquisa

35 Contatos

6 • PwC

Demanda por Talentos


Necessidade por talentos

A mídia tem destacado nos últimos meses a escassez de profissionais qualificados no Brasil. A informação tem sido reforçada pelas estatísticas de emprego divulgadas pelo IBGE e outras instituições. O desemprego nunca foi tão baixo no país nos últimos 20 anos e, mesmo na eventualidade de um crescimento moderado da economia na próxima década, deve continuar caindo.

Esse aquecimento do mercado de trabalho também é percebido em nossa pesquisa, 94% das empresas participantes pretendem manter ou aumentar o seu quadro de pessoal, enquanto apenas 6% mencionaram possibilidade de redução.

Quadro de pessoal: previsão para os próximos 12 meses

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Redução 6%

%

31%Aumento

63%Manutenção

Adicionalmente, a escassez de talentos também é um fenômeno global. Em pesquisa recentemente realizada com lideranças empresariais, verificamos que esta é uma das três principais ameaças às estratégias de recuperação e crescimento das organizações.

Os CEOs temem não contar, em suas estruturas, com os talentos adequados para competir no mercado.

O aquecimento na demanda se reflete naturalmente na rotatividade de pessoal e na dificuldade de reposição.

“A retenção de talentos aparece no topo da agenda dos CEOs para os próximos 12 meses (79%), quando o assunto é estratégia de talentos”.Fonte: PwC 14th Annual Global CEO Survey 2011.

8 • PwC

Rotatividade de pessoal

A primeira evidência de aumento da rotatividade de pessoal aparece no número de contratações. No último ano o número de admissões teve um aumento significativo (12%) em comparação aos dois últimos anos. Esse dado está em linha com o aquecimento do mercado, sendo motivado tanto pelo aumento de quadro como pela reposição de desligamentos.

Quando analisados os tipos de desligamento ocorridos nos períodos de 2008 a 2009 e de 2009 a 2010, o resultado mostra que a maioria deles foi motivado por pedidos de demissão dos empregados (acima de 65%). A aposentadoria foi o motivo menos apontado para desligamentos nos últimos dois anos.

Fato interessante é que a quantidade de pedidos de demissão representa quase o dobro da quantidade de demitidos. Esse resultado é decorrente do aquecimento do mercado, da escassez de talentos e também da ineficácia das políticas de retenção de talentos.

Nesse cenário, a retenção de talentos torna-se um grande desafio para as empresas. Entretanto, a forma e a estratégia adotadas para reter talentos pode afetar diretamente a rotatividade dos profissionais.

É necessário que as empresas se antecipem à rotatividade e identifiquem os motivos que levam os profissionais a trocar de emprego.

Tipos de desligamento ocorridos nas empresas, em percentual de respondentes

01/09/09até 01/09/10

01/09/08até 01/09/09

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

38% 6%

13%68% 34%

DemitidosPedidos de Demissão Aposentados


Principais motivos de pedidos de demissão

Principais motivos de pedidos de demissão

Busca de maiores perspectivas de carreira 75%

Remuneração 53%

Benefícios 14%

Busca de maior autonomia/ independência 11%

Busca de maior qualidade de vida/ equilíbrio entre vida pessoal e profissional 6%

Clima organizacional 3%


A principal justificativa dos pedidos de demissão, de acordo com os entrevistados, foi a “busca por maiores perspectivas de carreira” (75%), em seguida, “remuneração” (53%).

Outros motivos apontados foram: “benefícios” (14%), “busca de maior autonomia/independência” (11%), “melhor qualidade de vida” (6%) e “clima organizacional” (3%), este último abrangendo aspectos como relacionamento com a liderança/chefia.

É possível afirmar que, apesar de o tema “qualidade de vida e equilíbrio entre vida pessoal e profissional” ter sido bastante comentado nos últimos anos, esse motivo não influencia a maioria dos profissionais a mudar de emprego/empregador, no universo de empresas pesquisadas.

É interessante correlacionar esse resultado com os atributos que as empresas julgam ser mais valorizados para atrair talentos.

Para as empresas, o ambiente de trabalho é o principal fator de atração (66%), o que está em linha com o fato de apenas 3% das demissões serem motivadas pelo clima organizacional.

Mas, pelo menos, em um aspecto há aparente contradição entre discurso e prática. Embora os executivos reconheçam que as perspectivas de carreira sejam um importante fator de atração (62%) não parecem proporcionar isso na prática, visto que a maioria dos pedidos de demissão é motivado pela falta de perspectivas.

O principal motivo de pedido de demissão apontado pelas empresas é a “busca por maiores perspectivas de carreira” (75%), seguido por “remuneração” (53%).

10 • PwC

É importante notar que os motivos dos pedidos de demissão são resultados de estatísticas monitoradas pelas empresas e os atributos mais valorizados para atração de talentos são resultado da percepção dos respondentes.

Esse aspecto deve ser considerado na análise, pois pode variar de caso para caso, embora desperte a reflexão sobre o alinhamento das estratégias de atração de talentos adotadas.

Atributos mais valorizados na atração de talentos

Ambiente de trabalho

Aprendizado e desenvolvimento profissional

Oportunidade de crescimento e carreria

Desafios

Estabilidade e segurança

Remuneração diferenciada do mercado

Responsabilidade sócio-ambiental

Carreira internacional

66%

65%

62%

56%

50%

45%

31%

14%

Ainda existe uma lacuna entre o que a empresa oferece para reter de talentos e o que realmente faz com que um talento permaneça na organização.


Atração de Talentos

12 • PwC

Contratação de talentos

FácilExtremamente fácil Difícil

0% 20% 40% 60% 80% 100%

26% 61% 13%

9% 60% 29% 3%

9% 63% 26% 3%

29% 59% 12%

17% 60% 23%

Extremamente difícil

Executivos

Média gerência

Profissionais universitários

Profissionais técnicos especializados

Profissionais operacionais

A contratação de executivos que apresentem o perfil desejado para atuar nas organizações e que atendam aos objetivos estratégicos e de negócio e a mais difícil entre os diversos níveis hierárquicos. Em muitos casos, as empresas preparam e formam esses profissionais internamente para a sucessão de posições desse porte.

A categoria de profissionais técnicos especializados também apresenta dificuldade de contratação.

É notória a carência do sistema educacional brasileiro na formação de profissionais desse nível e a ausência de profissionais tecnicamente capacitados para ocupar posições muito especializadas nas empresas.

Esse cenário levou as empresas a implementar seus próprios programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento e formar esses indivíduos. Nesses casos, o desafio de retenção é ainda maior que o de contratação. Ao investir na formação dos técnicos, as empresas buscam o retorno desse investimento na geração de resultados.

Nível de dificuldade para contratação de profissionais qualificados

• Executivos: são os dirigentes da organização responsáveis pela definição das diretrizes e estratégias, coordenando as ações e respondendo pelos resultados econômico-financeiros e de gestão.

• MédiaGerência:gestores de pessoas, de processos e/ou de áreas/departamentos. São responsáveis pelos resultados do(s) processo(s) e da(s) área(s), bem como pela formação e desenvolvimento de sua equipe.

• Profissionaisuniversitários:profissionais com ensino superior completo, que atuam em cargos com nível de exigência intelectual compatível. Podem atuar em áreas-fim ou áreas de apoio, conforme sua especialidade.

• Profissionaistécnicosespecializados:profissionais com ensino médio técnico completo, que atuam em cargos técnicos específicos, de média ou alta complexidade. Usualmente atuam em áreas-fim da empresa.

• Profissionaisoperacionais:profissionais com ensino médio regular completo ou cursando, que atuam, usualmente, em atividades industriais, de manutenção ou administrativas de escritório.


Em contrapartida, a contratação de profissionais de média gerência, universitários e operacionais não apresenta dificuldade. A percepção é que há profissionais qualificados no mercado para ocupar essas posições.

Outro aspecto importante é o tempo necessário para efetivar uma contratação. Segundo os entrevistados, a categoria que demanda mais tempo é a de profissionais técnicos especializados.

Em 26% das empresas o preenchimento de uma vaga nesse nível, leva mais de seis meses e em 24%, o prazo varia entre 3 e 6 meses.

Já a contratação de executivos demanda menos tempo. Na maioria dos casos, 55%, ela é efetivada em até 3 meses, 29% entre 3,1 e 6 meses e apenas 16% dos entrevistados declararam precisar mais de 6 meses para o preenchimento desta função.

Para as categorias de média gerência (72%), profissionais universitários (73%) e profissionais operacionais (68%), a efetivação se dá em até 3 meses.

Há uma ligação direta entre a capacidade de atração e a força da marca de uma organização. O posicionamento da marca de uma empresa como um bom lugar para se trabalhar e desenvolver carreira depende não apenas de estratégias de comunicação eficazes, mas também da articulação de suas políticas e práticas de gestão de pessoas numa proposta de valor coerente para seus diversos públicos-alvo. A divulgação dessa proposta de valor para o público externo e interno, bem como sua consistência, contribui tanto para a atração como para a retenção de talentos na organização.

14 • PwC

Retenção de Talentos


Identificação de talentos

O primeiro requisito para que a estratégia de retenção de talentos seja bem-sucedida é a adequada identificação dos talentos na organização. O resultado do estudo demonstra que 72% das empresas participantes adotam a avaliação de desempenho por competências e 67%, o desempenho por resultados e metas como forma de identificar os talentos.

É possível afirmar que as empresas tendem a combinar a avaliação de desempenho por competências e resultados. Isso foi verificado em 53% das empresas da amostra.

Apesar de o uso desses mecanismos denotar a preocupação em caracterizar o talento como o profissional que apresenta contribuições concretas para a organização, chama a atenção a baixa incidência da análise de potencial como fator importante nesse processo.

Outra ferramenta bastante utilizada pelas empresas para identificar talentos é o “recrutamento interno”, processo em que a empresa proporciona a seus empregados oportunidades de movimentação entre áreas, processos e, consequentemente, de crescimento profissional.

Ferramentas mais utilizadas para identificação de talentos

Avaliação de desempenho: competência

Avaliação de desempenho: resultados e metas

Recrutamento interno

Manutenção de banco de talentos interno

Assessment: avaliação de potencial

Programa de trainees

Não utiliza ferramentas específicas

Outros

72%

67%

58%

33%

25%

17%

6%

3%

“... das 26 empresas que adotam avaliação de desempenho por competências, 19 também avaliam resultados e metas”.

16 • PwC

Nota-se que a maioria das empresas (71%) que utiliza o recrutamento interno têm índice de pedidos de demissão abaixo de 40%. No entanto, muitas dessas empresas apresentam como motivo de demissão a busca por maiores perspectivas de carreira. Se há possibilidade de mobilidade interna, por que os empregados deixam a empresa em busca de novas oportunidades?

Isso pode ser um indício de que o processo de recrutamento interno não está sendo efetivo ou que a movimentação de pessoal não tem sido suficiente para atender às expectativas dos empregados, que aproveitam o mercado aquecido para acelerar a carreira por meio da mudança de emprego.

O mesmo cenário pode ser observado nas empresas em que há manutenção de banco de talentos. Os resultados indicam que 55% das empresas que contam com banco de talentos possuem índice de pedidos de demissão inferior a 40%. O principal motivo desses desligamentos também é a busca por perspectivas de carreira.

“... organizações que desfrutam do engajamento genuíno da sua força de trabalho transformam seu potencial humano em resultados sustentáveis de negócios”.


Retenção de talentosOs programas de desenvolvimento gerencial estão no topo da lista de estratégias de retenção de talentos, tanto para executivos quanto para média gerência.

Adicionalmente, remuneração fixa, variável, benefícios e gestão da carreira complementam as alternativas mais indicadas para essas categorias.

EficáciaFerramenta utilizada

100%

75%

88%

Programas dedesenvolvimento

gerencial

Remuneraçãovariável agressiva

Benefíciosdiferenciados

Remuneraçãofixa diferenciada

Gestão decarreira

75%

75%

56%

69%

63%

50%

50%

Ferramentas utilizadas e eficácia na estratégia de retenção de talentos - Nível Executivo

Ferramentas utilizadas e eficácia na estratégia de retenção de talentos - Média Gerência

“Uma liderança eficaz pode influenciar o desenvolvimento de competências e talentos e contribuir com o clima organizacional, aumentando assim a retenção de talentos”.Fonte: PwC Managing people in a changing world - Key trends in human capital - 2010.

100%

78%

72%


gerencial

Remuneraçãofixa diferenciada

Remuneraçãovariável agressiva

Remuneraçãodiferenciados

Gestão decarreira

56%

67%

67%

56%

44%

50%

44%

EficáciaFerramenta utilizada

18 • PwC

Embora considerem a qualidade de vida como uma importante ferramenta de retenção de profissionais universitários e técnicos especializados - e isso se comprova quando constatamos que somente 6% delas apontam esse aspecto como motivador de pedidos de demissão - a percepção é que essa medida têm pouca eficácia na retenção desses profissionais. Constatação semelhante é verificada no monitoramento do clima quando se trata de profissionais universitários.

Ainda na categoria de profissionais universitários, outro ponto relevante é a aplicabilidade de uma política de remuneração variável agressiva. Verifica-se que essa não é uma prática muito utilizada para essa categoria. Porém, os resultados indicam que essa alternativa é considerada eficaz na retenção de universitários para 62% dos respondentes.

De uma maneira geral, é possível afirmar que, embora haja uma certa variedade de alternativas aplicáveis para retenção de talentos, as empresas exigem confiança maior sobre a eficácia de algumas poucas alternativas para cada uma das categorias profissionais analisadas.

Iniciativas utilizadas e sua eficácia na estratégia de retenção de talentos - Profissionais Universitários

Iniciativas utilizadas e sua eficácia na estratégia de retenção de talentos - Profissionais técnico especializados

100%

77%

92%


técnico

Gestão decarreira

Programas dequalidade de vida


gerencial

Monitoramento doclima organizacional

85%

77%

31%

69%

54%

69%

38%

EficáciaIniciativa

100%

80%

73%


técnico

Remuneração fixadiferenciada

Gestão decarreira

Programas dequalidade de vida

Benefíciosdiferenciados

53%

67%

53%

67%

20%

53%

40%

EficáciaIniciativa

Percebe-se que na perspectiva das empresas os programas de desenvolvimento são o fator mais importante para retenção de talentos. Essa conclusão reforça os resultados do estudo PwC “Managing people in a changing world - Key trends in human capital - 2010”.

O estudo revelou que as empresas que se preocupam com o desenvolvimento de seus talentos apresentam índices de desligamento menores do que as empresas que não têm esse enfoque na gestão de pessoas.


A mera disponibilidade de talentos por si só não traz vantagem competitiva para a empresa, mas a relação que ela desenvolve e o engajamento obtido com seus profissionais. Por meio de pesquisas e projetos realizados em clientes, percebemos que em grande parte o engajamento é resultado das ações e do modelo de gestão de pessoas adotado pela organização. Identificamos seis características mais marcantes nas organizações com alto engajamento de seus profissionais.

O ponto de partida é o conhecimento da força de trabalho e dos seus vários segmentos, suas necessidades e características específicas. O processo de engajamento envolve o desenvolvimento de soluções de gestão de pessoas adaptadas à realidade da organização e dos diversos grupos que a compõem, bem como o monitoramento regular dos impactos e resultados das ações. Mas a abordagem é melhor sucedida quando se integra fortemente com a estratégia da empresa e seu posicionamento de marca. Assim, os profissionais são vistos como embaixadores da empresa no mundo externo, na relação da organização com os seus diversos stakeholders. Tal visão só é possível num ambiente em que os profissionais são valorizados, têm grande envolvimento no processo de tomada de decisões e um certo empowerment para realização das suas tarefas. Isso naturalmente requer uma liderança visionária e uma média gerência comprometida com essa visão, de forma que não represente um obstáculo às iniciativas para engajar os profissionais.

Ao analisar as características descritas, entende-se por que poucas organizações desfrutam do engajamento genuíno da sua força de trabalho e obtém de seu potencial humano resultados sustentáveis de negócios. Esse talvez seja o maior desafio da próxima década para as empresas no Brasil de maneira geral.

“Reter e engajar talentos é fundamental. As empresas deveriam estar centradas nesse objetivo”.

Características das organizações com alto engajamento dos profissionais

Mensuração deresultado

Estratégia e marca

Diálogo einovação Liderança

Capacitação Envolvimento

Segmentação dos

profissionais

Neg

ócio

s en

gajad

os

Mentes engajadas

Corações engajados

20 • PwC

Conclusões e Reflexões


Ao analisar os resultados da pesquisa, concluímos que para garantir a efetividade na retenção de talentos, as empresas precisam questionar a forma como estão gerindo o seu capital humano, a coerência com a estratégia e como isso irá gerar valor para a empresa.

É necessário identificar, reter e manter o comprometimento de profissionais cujas competências se enquadrem na estratégia da empresa. Esses talentos precisam estar alinhados com os valores e com a missão da organização.

Para atrair, reter e manter o comprometimento dos profissionais é importante que as empresas atentem para alguns pontos básicos:

• Criar uma proposta de valor para atrair os profissionais.

• Gerir os talentos auxiliando-os no direcionamento de sua carreira.

• Ter clara compreensão do valor econômico de seu capital humano.

A retenção de talentos deve ser planejada com uma perspectiva integrada dos processos de gestão de pessoas. Sem essa integração, corre-se o risco de criar políticas e iniciativas que não fazem sentido para os funcionários.

A área de Gestão de Pessoas deve questionar suas práticas, sua política e sua estratégia de retenção de talentos. Essa atitude demanda algumas reflexões:

1. A empresa tem uma política clara de atração e retenção de talentos?

2. A empresa consegue identificar quem são esses talentos e o que eles valorizam?

3. A empresa realiza um monitoramento da satisfação desses talentos?

4. Se todos esses questionamentos são claros para a empresa, por que os profissionais estão indo embora?

22 • PwC

AnexosResultados tabulados da pesquisa


a)AdmissõesxDemissões

Admissões Demissões

01/09/08 até 01/09/09 01/09/09 até 01/09/10 01/09/08 até 01/09/09 01/09/09 até 01/09/10

Serviços 439 487 371 389

Serviços Públicos 649 536 1.494 833

Setor Elétrico 488 599 274 405

Setor Industrial 797 635 882 488

Tecnologia 183 125 113 114

Total 1.631 1.824 1.834 1.805

b)Tiposdedesligamento

c)Principaismotivosdepedidosdedemissãonosúltimos2anos

01/09/09até 01/09/10

01/09/08até 01/09/09

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

38% 6%

13%68% 34%

DemitidosPedidos de Demissão Aposentados

Principais motivos de pedidos de demissão nas empresas respondentes

Busca de maiores perspectivas de carreira 75%

Remuneração 53%

Benefícios 14%

Busca de maior autonomia/ independência 11%

Busca de maior qualidade de vida/ equilíbrio entre vida pessoal e profissional 6%


24 • PwC

e)Percepçãodasempresasparticipantescomrelaçãoaoquadrodepessoalnos próximos12meses

31%Aumento

63%Manutenção

Redução 6%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%%

f) Categoriasdeprofissionaiscomrotatividademaiscríticas

Percepção das empresas com relação às categorias de rotatividade mais crítica

Segmento Executivos Média gerência Profissionais Profissionais Profissionais universitários técnico especializados operacionais

Serviços 3% 3% 0% 11% 6%

Serviços Públicos 0% 6% 6% 11% 3%

Setor Elétrico 0% 3% 3% 8% 0%

Setor Industrial 3% 11% 11% 6% 8%

Tecnologia 3% 8% 11% 8% 3%

Total 8% 31% 33% 50% 19%

d)Principaismotivosdedemissõesnosúltimos2anos

Principais motivos de demissão nas empresas respondentes

Baixo desempenho 53%

Reestruturação organizacional 31%

Corte de custos de pessoal 19%

Mudança de localidade (site location) 3%


g)Percepçãocomrelaçãoàcontrataçãodeprofissionaisqualificados

Executivos

Média Gerência




FacilidadeMuita facilidade Dificuldade

0% 20% 40% 60% 80% 100%

26% 61% 13%

9% 60% 29% 3%

9% 63% 26% 3%

29% 59% 12%

17% 60% 23%

Muita dificuldade

h)Tempomédioderecrutamentoeseleçãodeprofissionaisqualificados

Executivos

Média Gerência




De 3,1 a 6 mesesAté 3 meses Acima de 6 meses

0% 20% 40% 60% 80% 100%

55% 29% 16%

72% 14% 14%

73% 9% 18%

50% 24% 26%

68% 24%9%

26 • PwC

i) Atributosmaisvalorizadosnaatraçãodeprofissionais

Ambiente de trabalho

Aprendizado e desenvolvimento profissional

Oportunidade de crescimento e carreria

Desafios

Estabilidade e segurança

Remuneração diferenciada do mercado

Responsabilidade sócio-ambiental

Carreira internacional

66%

65%

62%

56%

50%

45%

31%

14%

j) Ferramentasmaisutilizadaspelasempresasparaidentificaçãodetalentos

Avaliação de desempenho: competência

Avaliação de desempenho: resultados e metas

Recrutamento interno

Manutenção de banco de talentos interno

Assessment: avaliação de potencial

Programa de trainees

Não utiliza ferramentas específicas

Outros

72%

67%

58%

33%

25%

17%

6%

3%


k)Açõesderetençãodetalentosconsideradasmaisadequadaserespectivaspercepçõesdeeficácia

Nível Executivo

Alternativa considerada mais eficazAlternativa aplicável

100%

75%

88%

Programas de desenvolvimento gerencial

Remuneração variável agressiva

Benefícios diferenciados

Remuneração fixa diferenciada

Gestão de carreira

75%

75%

56%

69%

63%

50%

50%

Média Gerência


100%

78%

72%



Remuneração variável agressiva

Remuneração diferenciada

Gestão de carreira

56%

67%

67%

56%

44%

50%

44%

28 • PwC

Profissionais Universitários


100%

77%

92%

Programas de desenvolvimento técnico

Gestão de carreira

Programas de qualidade de vida


Monitoramento do clima organizacional

85%

77%

31%

69%

54%

69%

38%

Profissionais técnico especializados


100%

80%

73%

Programas de desenvolvimento técnico


Gestão de carreira



53%

67%

53%

67%

20%

53%

40%


Profissionais Operacionais


100%

92%Programas de desenvolvimento técnico



Gestão de carreira


67%

83%

50%

75%

67%

67%

50%

92%

30 • PwC Tendências em Capital Humano – Retenção de Talentos • 30

Contatos

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CaxiasdoSul-RSRua Os 18 do Forte, 1256 - Sala 1195020-471 - Caxias do Sul/RSTelefone: (54) 3202-1466Fax: (54) 3225-6789

Curitiba-PRAlameda Dr. Carlos de Carvalho, 417 - 10º Curitiba Trade Center80410-180 - Curitiba/PRTelefone: (41) 3883-1600Fax: (41) 3222-6514

Florianópolis-SCAvenida Rio Branco, 847Salas 401/ 402/ 403 e 40988015-205 Florianópolis/SCTelefone: (48) 3225-4450

PortoAlegre-RSRua Mostardeiro, 800 8º e 9ºEdifício Madison Center90430-000 - Porto Alegre/RSTelefone: (51) 3378-1700Fax: (51) 3328-1609

Recife-PERua Padre Carapuceiro, 733 - 8ºEdifício Empresarial Center51020-280 - Recife/PE Telefone: (81) 3465-8688Fax: (81) 3465-1063

RibeirãoPreto-SPAv. Antônio Diederichsen, 400 - 21º e 22ºEdifício Metropolitan Business Center14020-250 - Ribeirão Preto/SPTelefone: (16) 2133-6600Fax: (16) 2133-6685

RibeirãoPreto-SP|OutsourcingRua Rui Barbosa, 1145 - 12º14015-120 - Ribeirão Preto/SPTelefone: (16) 3635-4303Fax: (16) 3632-4424

RiodeJaneiro-RJAv. José Silva de Azevedo Neto 200, 1º e 2ºTorre Evolution IV, Barra da Tijuca22775-056 - Rio de Janeiro/RJ Telefone: (21) 3232-6112Fax: (21) 3232-6113

RiodeJaneiro-RJRua da Candelária 65, 20º - Centro 20091-020 - Rio de Janeiro/RJ Telefone: (21) 3232-6112Fax: (21) 2516-6319

Salvador-BAAv. Tancredo Neves, 620 - 30º e 34º Ed. Empresarial Mundo Plaza 41820-020 - Salvador/BATelefone: (71) 3319-1900Fax: (71) 3319-1937

SãoJosédosCampos-SPRua Euclides Miragaia, 433 Cjs. 301 e 30412245-550 - São José dos Campos/SP Telefone: (12) 3913-4505Fax: (12) 3942-3329

Sorocaba-SPRua Riachuelo, 460 - 5º Edifício Trade TowerSalas 501, 502, 503 e 50418035-330 - Sorocaba/SP Telefone: (15) 3332-8080Fax: (15) 3332-8076

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