Upload
internet
View
104
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
[e-comm]
Gestão Estratégica dos Recursos Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negóciode Informática para o Negócio
© Prof. Jacques Philippe Sauvé, 2001
Departamento de Sistemas e Computação - UFPb
2
[e-comm]
O que Queremos Fazer?O que Queremos Fazer?
• Treinamento básico para ser um Analista de Negócios (Business Analyst)
– Também é treinamento par ser Chief Information Officer (CIO), o “chefe” dos Analistas de Negócios
• É um módulo voltada para o negócio
• Vamos responder a perguntas sobre como uma empresa ganha vantagem competitiva através do uso estratégico da tecnologia de informação (TI)
3
[e-comm]Gestão Estratégica dos Recursos de Gestão Estratégica dos Recursos de
Informática para o Negócio: ÍndiceInformática para o Negócio: Índice• Capítulo 1: Por que Negócios Precisam da Tecnologia de
Informação?• Capítulo 2: O que é um Analista de Negócios?• Capítulo 3: Internet, Intranets e Extranets: um resumo• Capítulo 4: Sistemas de Colaboração Empresariais• Capítulo 5: Sistemas de Informação para a Vantagem
Estratégica: Fundamentos• Capítulo 6: Sistemas de Informação para a Vantagem
Estratégica: Aplicações• Capítulo 7: Como Escolher Projetos Pilotos• Fontes de informação
4
[e-comm]
Avaliação do MóduloAvaliação do Módulo
• Neste módulo, você será avaliado através da aplicação dos conceitos aqui apresentados quando aplicados a seu Business Plan
• Em particular, responda às perguntas colocadas nas observações a este slide
• Haverá uma apresentação de 30 minutos para cada equipe, no último dia de aula, sobre suas respostas às perguntas
[e-comm]
Por que Negócios Precisam da Por que Negócios Precisam da Tecnologia de Informação?Tecnologia de Informação?
Capítulo 1
6
[e-comm]
Por que Negócios Precisam da TI?Por que Negócios Precisam da TI?
• Tópicos– Os papeis fundamentais da TI– O valor crescente da TI– A Empresa Interconectada (Internetworked
Enterprise)– A Globalização e a TI– Business Process Reengineering (BPR)– Vantagens Competitivas com a TI
7
[e-comm]Os papeis fundamentais da TIOs papeis fundamentais da TI
Suporteà VantagemEstratég ica
Suporte à Decisão G erencia l
Suporte às O perações do Negócio
Sistem as de Inform ação
8
[e-comm]
O Valor Crescente da TIO Valor Crescente da TI
• Steve Jobs fala: "Few companies have the luxury of reinventing themselves when they compete on Internet Time”
• O conceito de Internet Time evidencia as pressões que o negócio está sofrendo
• A TI pode ajudar:– Interconectando a empresa– Lidando com a globalização– Fazendo Business Process Reengineering– Ganhando vantagem competitiva
9
[e-comm]
Os Papeis em Expansão dos SIsOs Papeis em Expansão dos SIs
Internetw orking da Em presa e G lobal: 1990s e 2000sSistemas de In formação em Rede
Suporte Estratég ico e ao Usuário F inal: 1980s e 1990sSistemas de Computação do Usuário F ina lS istemas de In formação ExecutivosSistemas Especia listasS istemas de In formação Estra tég icos
Suporte à Decisão: 1970s e 1980sSistemas de Suporte à Decisão
Relatórios G erenciais: 1960s e 1970sSistemas de In formação para a G estão (M IS)
Processam ento de Dados: 1950s e 1960sSistemas de Processamento de Dados E letrôn icos
Pap
eis
de S
Is e
m E
xpan
são
no N
egóc
io e
Ges
tão
Exp
ansã
o da
Par
ticip
ação
dos
Usu
ário
s e
Ges
tore
s no
s S
Is
10
[e-comm]The InterNetworked EnterpriseThe InterNetworked Enterprise
M aketing, Vendas e Atendimento ao C liente
Engenharia ePesquisa
Procurement (Compras), D istribu ição e Logística
M anufatura eProdução
Contabilidade,F inanças e
G estão
Fornecedores e O utrosParceiros de Negócio
L imite daEmpresa
Extranets
Intranets
Consumidores e C lientesdo Negócio
Intranets
A In ternet
11
[e-comm]
Como a Intranet Suporta a ColaboraçãoComo a Intranet Suporta a ColaboraçãoM arketing
Posicionamento deprodutos
Análises competitivas Projetos correntes
Hom e Page Corporativa M ensagem do D ia Newsletter da empresa Atualização financeira Links da In tranet Links da In ternetRecursos Hum anos
Políticas de viagens Perfis de benefícios Programas de
tre inamento
T reinam ento Cursos d isponíve is Registração em turmas Perfis de tre inamento
M anufatura Tota l Q uality
M anagement Schedule de produtos Engenharia
Finanças Relatório trimestra l Relatório anual Reunião de acion istas
Vendas Análises competitivas Vendas correntes In formação de clientes
Inform ação de C lientes grandes vendas
recentes Visitas de/paraa
grandes clientes Feedback do cliente
12
[e-comm]
Globalização e a TIGlobalização e a TI
G lobalização
M ercadosG lobais
EmergentesTecnologia
de Informação
Forças dasM udanças
Am bienteCom petitivo
Estratég ia doNegócio /T I
Im plem entaçãodo Negócio
In ternetworkingda Empresa
G lobal
O perações eA lianças G lobais
de Negócio
Com o a TI Suporta a Globalização
13
[e-comm]
Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering
Regra antiga: G erentes tomam todas as decisões TI: Ferramentas de apoio à decisão (acesso a BD , SW de modelagem) Regra nova : Tomada de decisão faz parte do tabalho de cada um
Como a T I A juda no Business Process Reengineering
Regra antiga: Apenas especia listas fazem trabalho complexo TI: S istemas especia listas Regra nova : Um genera lista pode fazer o trabalho de um especia lista
Regra antiga: In formação pode aparecer apenas num único lugar de cadavez
TI: Bases de dados compartilhadas via In ternet/In tranet/Extranet Regra nova : In formação pode ser manipu lada em vários lugares
simultaneamente
Regra antiga: Pessoal de campo precisa de um escritório onde recebem,armazenam, recuperam e transmitem in formação
TI: S ites W eb Internet/In tranet e computadores portáte is Regra nova : Pessoal de campo pode enviar e receber in formação onde
quer que este jam
14
[e-comm]Exemplo: BPR numa Empresa de Exemplo: BPR numa Empresa de
Química AgriculturalQuímica Agricultural
In icia tiva de T I Processo A lteradoBenefíc io p /
NegócioQ uem é Afetado
Pessoal devenda
Sistema dechamada devenda em laptop
Chamada devenda(Sales Call)
Aumento devendas
T ime demarketing
W eb site combase de dadosde produtos
D istribu ição deprodutos
Aumento nasatisfação docliente
Unidade denegócio
S istema degestão deprodutos
Comunicaçãonos canais demarketing
M elhoria naposiçãocompetitiva
15
[e-comm]
Vantagem Competitiva com a TIVantagem Competitiva com a TIFornecedoresC lientes Competidores
NovosCompetidores
Subtitu tos
O bjetivosestratég icos
Atrir novosclientes e"travar"clientes atua ispela criaçãode custos demudança
"Travar"fornecedorespela criaçãode custos demudança
"Travar"competidorespara fora pe lotravamento declientes efornecedores
Criar barre iraspara a entradano setor
Fazer com quea substitu içãonão se jaatraente
Estratég ia deL iderança nosCustos
O ferecerpreçosmenores
Ajudarfornecedores ad iminuiremcustos
Vender abaixodo preço dacompetição
Fazer com queo investimentode entradaseja a lto
Fazer com quea substitu içãonão se jaeconomicamente factíve l
Estratég ia deD iferenciação
Prover melhorqualidade,features eserviços
Ajudar osfornecedores amelhorarem osserviços
Aumentar acompetiçãocom featuresúnicos
Complicar adecisão deentrar
Prover osfeatures dossubstitu tos
Estratég ia deInovação
Prover novosserviços eserviços emnovosmercados
Desenvolveruma fonteúnica deserviços oualianças comfornecedores
Proverprodutos eserviçossuperiores
Entrar nonegócio dosnovatos empotencia l
Produzir ossubstitu tos
16
[e-comm]Exemplos: Estratégias para Obter Exemplos: Estratégias para Obter
Vantagem CompetitivaVantagem CompetitivaEm presa SI Estratég ico
Benefício p /Negócio
Estratég ia
L iderança nosCustos
Levitz Furn itureM etropolitan L ifeDeere & Co.
Compras centra lizadasM onitoração do UsoContro le de máquinas
Red. $ compraRed. $ médicosRed. $ manufat.
Diferenciação Navistar
Setco Industries
ConsolidatedFre ightways
Aum. mkt share
Aum. mkt share
Aum. mkt share
Análise de necessidades docliente com sis em laptopComputer-A ided JobEstimationRastreamento online depedidos de clientes
Inovação M erill Lynch
Federal Express
M cKesson Corp.
L iderança domercadoLiderança domercadoLiderança domercado
Customer CashM anagement AccountsO nline Package T rackingand F light M anagementCustomer O rder Entry andM erchandising
[e-comm]
O que é um Analista de NegóciosO que é um Analista de Negócios
Capítulo 2
18
[e-comm]
O que é um Analista de Negócios?O que é um Analista de Negócios?
• Tópicos– Descrição de cargo, em resumo– Funções essenciais– Responsabilidades– Critérios de avaliação– Conhecimento geral e experiência– Conhecimento técnico
19
[e-comm]
O que é um Analista de Negócios?O que é um Analista de Negócios?• O Analista de Negócio adiciona valor à
empresa das seguintes formas:– Pela descoberta de oportunidades de uso da Tecnologia
da Informação (TI) na empresa para fornecer um business advantage, isto é tendo o negócio da empresa como foco de investigação
– Pela avaliação do potencial de retorno da nova idéia
– Pela venda da idéia dentro da empresa
– Pela concretização da idéia através de projetos (pilotos e operacionais)
– Pela avaliação do sucesso da implantação da idéia para o negócio
20
[e-comm]Responsabilidades do Analista de Responsabilidades do Analista de
NegóciosNegócios• Formar parcerias estratégicas com clientes
internos à empresa• Estabelecer os benefícios e prioridades de várias
oportunidades
21
[e-comm]Responsabilidades do Analista de Responsabilidades do Analista de
Negócios (cont)Negócios (cont)• Conduzir explorações que desafiam regras e
métodos existentes pela investigação de como a TI pode melhorar a eficácia do cliente
• Assegurar o andamento adequado dos projetos e a satisfação do cliente com o projeto
22
[e-comm]Analista de Negócios: Critérios de Analista de Negócios: Critérios de
AvaliaçãoAvaliação• Satisfação do cliente
• Projetos com prioridades adequadas
• Eficiência no design e entrega de sistemas de TI
• Consecução dos compromissos de projeto, incluindo níveis de serviço
23
[e-comm]Analista de Negócios: Conhecimento Analista de Negócios: Conhecimento
Geral e ExperiênciaGeral e Experiência• Habilidade analítica
• Inovação
• Comunicação
• Conhecimento das práticas, políticas e normas operacionais da empresa
• Conhecimento da arquitetura de TI corrente e futura
• Conhecimento do negócio da empresa
24
[e-comm]Analista de Negócios: Conhecimento Analista de Negócios: Conhecimento
TécnicoTécnico• Planejamento e gestão• Melhorias de processos e controle de mudanças• Análise e avaliação• Modelagem• Design• Comunicação técnica• Conhecimento da infra-estrutura e de padrões da
empresa (corrente, alvo e legado)• Conhecimento de tecnologia e exploração de
tecnologias emergentes
[e-comm]
Internet, Intranets and Extranets:Internet, Intranets and Extranets:Um ResumoUm Resumo
Capítulo 3
26
[e-comm]
Internet e E-Commerce: um ResumoInternet e E-Commerce: um Resumo
• Tópicos– O Business Value da Internet– O Valor para o Cliente e a Internet– O Business Value das Intranets– O Papel das Extranets
27
[e-comm]O Business Value da InternetO Business Value da Internet
Business Value da Internet
Redução de Custos
Atendimento aoClienteGeração de Receita
Marketing
Outros
28
[e-comm]Reduzindo Custos e Aumentando Reduzindo Custos e Aumentando
Receita com a WebReceita com a WebAplicação na In ternet com Custo/BenefícioEmpresa e URL
Am p, Inc.connect.am p.com
In formação e e-commerceCusto: US$1.5M . Benefício : 165K/ano em redução de custos
Arthur D . L ittle , Incwww.arthurlittle.com
M arketing de serviços da empresa.Custo: 30K. Benefício : 600K em aumento de vendas
Black & Veatchwww.bv .com
Sistema de gestão de construçãoCusto: ? . Benefício : 1M /ano em redução de custos
CUC Internationalwww.cuc.com
Serviço de shopping on lineCusto: 300K. Benefício : 500K em aumento de vendas
Intellicho ice, Inc.www.intellichoice.com
In formação e vendas de peças automotivasCusto: 10K. Benefício : 100K em aumento de vendas
Johnson&Higginswww.jh.com
M arketing e serviços para o clienteCusto: ? . Benefício : 1M /ano em redução de custos
Peapodwww.peapod.com
Supermercado online com entregaCusto: 50K. Benefício : 30M + em aumenta de vendas
M ovieFone, Inc.www.m ov ielink.com
G uia nacional de filmes na TV e serviço de te le ticketingCusto: 1 .5M . Benefíc io : 1M /ano em aumento de vendas
Schnuck M arketswww.schnuks.com
M arketing e e-commerce para flores, acessórios para festas,ingressos. Custo: 100K. Benefício : 100K+ em aumenta de vendas
T he Sharper Im agewww.sharperim age.com
E-commerce e ferramenta de merketingCusto: ? . Benefício : 500k/ano em redução de custos e 1M + emaumento de vendas
29
[e-comm]Avaliando o Business Value Avaliando o Business Value
Estratégico da WebEstratégico da Web
Externo
Aplicações ResultadosAvaliação
Atividade de competidores M ercados e letrôn icos Necessidades não atendidas
In te ligência competitiva M arketing in terativo Desenvolvimento de produto
Foco estratég ico Relacionamento com clientes Produtos casam com mercado
Interno
Recursos de in formaçãoatuais
Lacunas de in formação eacesso
F luxos de comunicação
Recursos em rede
Servidores W eb in ternos
W orkflow co laborativo
In formação integrada
Acesso universa l à in formação
Criatividade e efic iênciaorganizacional
30
[e-comm]6 Capacidades Estratégicas da 6 Capacidades Estratégicas da
InternetInternet• Disseminação global
• Interação
• Customização
• Colaboração
• Comércio eletrônico
• Integração
31
[e-comm]
O Valor para o Cliente e a InternetO Valor para o Cliente e a Internet
M ercadosG lobais
AM BIENT ECO M PET IT IVO
Novidadestecnológicas
Restrições
Fornecedores
Contençãode Custos
Copetiçãode Preços
Parceiros
Possib ilidadesda Internet
Potencia l paranovo negócio/
produto
Competidores
W eb Sites
ExtranetsIntranets
A INT ERNET
Suporte aocliente
M arketing
G estão deInformação
RecursoshumanosComunicação
corporativa
Sistemas
Pesquisa
Desenvolvimentode Produtos
FUNÇÕ ES"CO RE" DONEG Ó CIO
Vendas
D istribu içãode produtos
CLIENT E
32
[e-comm]Objetivos de Negócio pelo Uso da Objetivos de Negócio pelo Uso da
Web para Prover ServiçosWeb para Prover Serviços• Diminuir custos de suporte deixando que o cliente resolva
seus problemas sozinho• Prover acesso global a informação de suporte e a fóruns• Melhorar serviço pelo foco do pessoal interno de suporte
em problemas complexos• Prover parceiros de negócio com informação de resolução
de problemas• Criação de programas pró-ativos de suporte e marketing• Integração Web/telefonia para respostas mais rápidas
33
[e-comm]
O Business Value das IntranetsO Business Value das Intranets
• Estudo da International Data Corporation sobre intranets– ROI de 1000% em semanas!– “The sooner an intranet becomes a core
component of the corporate technology infrastructure, the sooner the company can reap the benefits”
34
[e-comm]Reduzindo Custos e Aumentando Reduzindo Custos e Aumentando
Receita com uma IntranetReceita com uma IntranetAplicação na Intranet com Custo /Benefíc ioEm presa e URL
Battelle Pacificwww.pnl.gov
M elhor acesso a re la tório financeirosCusto: ? . Benefício : 350K/ano em redução de custos
Bechtel Corp .www.bechtel.com
Acesso a documentos de engenhariaCusto: 500K. Benefício : ?
CH2M H ill, Inc.www.ch2m .com
Ferramenta g lobal de sta ffing para pro je tosCusto: 30K. Benefício : ?
Parker Hannifinwww.com pum otor.com
Suporte à manufatura, engenharia e marketingCusto: 20K. Benefício : 130K/ano de redução de custos
G ould Paper Corp .www.gouldpaper.com
Vendas e atendimento ao clienteCusto: 100K. Benefício : ?
Hastings Entert.www.hastings-ent.com
Dados de a luguel de vídeo, sw, e tc. em 115 lo jasCusto: ? . Benefício : 150K+/ano em redução de custos
KeyCorpwww.keybank.com
Knowledge bank fornece in fo sobre best practices, tre inamento, ...Custo: 300K. Benefício : 1 .8M /ano em redução de custos
KPM Gwww.kpm g.com
Knowledge management facilita co laboração em pro je tosCusto: 4 .5M . Benefíc io : ?
Pacific Enterpriseswww.pacent.com
M arketing, p lanejamento e operaçõesCusto: 60K. Benefício : ?
Rockw ell Int'lwww.rockwell.com
Áreas do chão de fábrica têm HP atua lizada a cada 60 segundosCusto: 200K. Benefício : 100K
35
[e-comm]
Benefícios e Limitação da IntranetBenefícios e Limitação da IntranetLim itações da IntranetBenefícios da Intranet
Alcance g lobal, enterprise-wide Acesso G UI in tu itivo via browser Acesso a baixo custo Software de baixo ou zero custo Hardware de baixo custo Roda em todas as p la taformas Transferência de arquivos
padronizada Criação de documentos padronizada Protocolo TCP/IP padronizado Reduz custos de papel/impressão Reduz custos de marketing/vendas Aumenta a produtividade através do
acesso mais ráp ido à in formação eatravés da colaboração facilitada
Tecnologia nova e em evolução Falta de features de segurança Falta de gerência de desempenho Suporte mín imo ao usuário Pode requerer a tua lizações de rede Incompatib ilidades de versão de
software (browser/servidor) Pode não ter escala para empresas
que aplicações in terativas de a ltovolume
Dificu ldade de manter o conteúdocom tempo
Animação, áudio e vídeo podem serlentos
In formação não filtrada pode afogaros usuários
Nem todo empregado poderá teracesso a um PC
36
[e-comm]
O Papel das ExtranetsO Papel das Extranets
A Em presaem Rede
Fornecedores eD istribuidores
Parceiros,Consultores
Em presasClientes
Consum idores
Projeto conjunto O utsourcing
G estão de d istribu ição G estão da Cadeia de Valor Procurement
Auto Atendimento Vendas e M arketing O nline Automação da Força de Vendas Produtos "Built-to-O rder" Pedido Just-in-T ime
[e-comm]
Sistemas de Colaboração Sistemas de Colaboração EmpresariaisEmpresariais
Capítulo 4
38
[e-comm]Sistemas de Colaboração Sistemas de Colaboração
EmpresariaisEmpresariais• Tópicos
– Ferramentas Eletrônicas de Comunicação– Ferramentas Eletrônicas de Conferência– Ferramentas de Gestão de Trabalho
Colaborativo
39
[e-comm]Ferramentas Eletrônicas de Ferramentas Eletrônicas de
ComunicaçãoComunicação• Para a comunicação e colaboração com
outras pessoas– Correio eletrônico– Voice mail– Faxing– Web publishing
40
[e-comm]Ferramentas Eletrônicas de Ferramentas Eletrônicas de
ConferênciaConferência• Para usuários em rede compartilharem
informação e colaborarem enquanto trabalham em projetos conjuntos– Data conferencing– Voice conferencing– Video conferencing– Forums de discussão– Sistemas de chat– Electronic meeting systems
41
[e-comm]Ferramentas de Gestão de Trabalho Ferramentas de Gestão de Trabalho
ColaborativoColaborativo• Para ajudar pessoas a gerenciar atividades
conjuntas de trabalho– Calendaring and Scheduling– Task and Project Management– Workflow Systems– Knowledge Management
[e-comm]
Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Vantagem Estratégica:
FundamentosFundamentos
Capítulo 5
43
[e-comm]Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a
Vantagem Estratégica: FundamentosVantagem Estratégica: Fundamentos• Tópicos
– Estudo de caso: GATX– Conceitos da estratégia competitiva– O papel estratégico de sistemas de informação– Quebrando barreiras de negócio– Cadeia de valor e sistemas de informação– Estudo de caso: Ford
44
[e-comm]
IntroduçãoIntrodução
• Sistemas de informação servem para– Dar suporte ao workgroup e à colaboração
empresarial– Dar suporte a operações eficientes– Dar suporte à tomada de decisão gerencial
eficiente
• Mas eles são muito mais do que isso:– Podem mudar a forma como empresas competem– Sistemas de informação devem ser vistos de
forma estratégica
45
[e-comm]
Estudo de Caso: GATXEstudo de Caso: GATX
• GATX gastou 2 anos e milhões de dólares customizando o software de ERP que automatiza a maioria dos business processes na área de leasing
• Agora, decidiram vender o software para os competidores– No mundo do leasing, competidores são também
parceiros para distribuir os riscos de grandes contratos de leasing
– Software comum provê uma vantagem competitiva compartilhada
46
[e-comm]
Conceitos de Estratégia CompetitivaConceitos de Estratégia Competitiva
• Sistemas de informação estratégicos são sistemas que usam TI e que dão suporte ou moldam a posição competitiva e estratégias de uma empresa
• Pode ser qualquer tipo de sistema– Sistema de informação operacional– Sistema de informação para o suporte à decisão– etc.
47
[e-comm]
Forças CompetitivasForças Competitivas
Ameaça de NovoCompetidor
Poder de Barganha dosFornecedores
Poder de Barganha dosC lientes
Ameaça de Produto ouServiço Substitu to
R iva lidade entreCompetidores Existentes
48
[e-comm]Estratégias para Lidar com Forças Estratégias para Lidar com Forças
CompetitivasCompetitivas
Diferenciação
Custo
Inovação
Crescimento
Aliança
OutrasEstratégias
Forças Com petitivas
Est
raté
gia
s C
om
pet
itiv
as
Forenecedor Cliente CompetidorNovo
CompetidorSubstituto
49
[e-comm]
Papeis Estratégicos de SIsPapeis Estratégicos de SIs
• Como TI pode ser usada para implementar estratégias competitivas?– Baixar custos– Diferenciar– Inovar– Promover o crescimento– Desenvolver alianças
50
[e-comm]
Papeis Estratégicos de SIs (cont)Papeis Estratégicos de SIs (cont)
– Aumentar qualidade e eficiência– Construir plataforma de TI– Outras estratégias
51
[e-comm]Como Empresas Usam TI para Como Empresas Usam TI para Implementar as 5 EstratégiasImplementar as 5 Estratégias
Liderança noscustos
Levitz Furn itureM etropolitan L ifeDeere & Co.
Compras centra lizadasM onitoração de atendimento médicoContro le de ferramenta de máquinas
Redução $ compraRedução $ médicoRedução $ manufatura
Em presaSistem a de Inform açãoEstratég ico
Benefício p / NegócioEstratég ia
D iferenciação Navistar
Setco UndustriesConsolidated F re.
Portab le computer-based customerneeds analysisComputer-a ided job estimationComputer online sh ipment tracking
Aumento de mkt share
Aumento de mkt shareAumento de mkt share
Inovação M errill LynchFederal Express
M cKesson Corp.
Customer cash management accountsO nline package tracking and flightmanagementCustomer order entry andmerchandising
Liderança de mercadoLiderança de mercado
Liderança de mercado
Crescim ento Citicorp
W al-M art
Toys 'R ' Us
G lobal te lecommunications network
M erchandise ordering by sate llitenetworkPO S inventory tracking
Aumento do mercadoglobalAumento de mkt share
Aumento de mkt share
Alianças W al-M art/Procter&G ambleLevi S trauss/Designs Inc.A irborne Express/Rentrak Corp.
Automatic inventory rep len ishment bysupplierE lectron ic Data Interchange (ED I)
O nline Inventory management/sh ipment tracking
$ de inventário reduzido/aumento de vendasReduced stock leve ls
Aumento no mkt share
52
[e-comm]Melhoria nos Business Processes Melhoria nos Business Processes
com a TIcom a TICom o a T I M elhora Processos do NegócioPossib ilidade da T I
T ransacional Transforma processos não estruturados em transações ro tine iras
G eográfico Transforma in formação rap ida e facilmente a longa d istância ,fazendo processos independentes da geografia
Autom acional Reduz ou e lim ina trabalho humano num processo
Analítico Uso de métodos analíticos complexos num processo
Inform acional Traz grande quantidade de in formação deta lhada dentro de umprocesso
Sequencial Permite mudanças numa sequência de tarefas, de forma a poderfazê-las em para le lo
Conhecim ento Permite a captura e d isseminação de conhecimento e expertisepara melhorar um processo
Rastream ento Permite o rastreamento deta lhado do sta tus, entrada ou saída deum processo
Desinterm ediação Conectar 2 entidades num processo que normalmente secomunicariam via um terce iro
53
[e-comm]
Promover a Inovação nos NegóciosPromover a Inovação nos Negócios
• Permite desenvolver produtos/serviços únicos
• Cria novas oportunidades de negócio e permite a expansão em novos mercados
• Exemplo: E-commerce
• Exemplo: Citibank com caixas eletrônicos
54
[e-comm]
Lock-in de Clientes e FornecedoresLock-in de Clientes e Fornecedores
• A TI pode construir novos relacionamentos que efetivamente criam lock-in de clientes e fornecedores– Isso impede clientes e fornecedores de
abandonarem a empresa– Pode força-los a aceitar um relacionamento
menos lucrativo– No início, o foco foi aumentar a qualidade dos
serviços oferecidos– Hoje, os usos da TI são mais inovadores
55
[e-comm]Criação de Custos de MudançaCriação de Custos de Mudança
• SI Estratégicos são usados para criar custos de mudança para clientes e fornecedores– Clientes e fornecedores ficam dependentes do
uso continuado de sistemas de informação interorganizacionais mutuamente benéficos
– Clientes e fornecedores preferem não gastar tempo, dinheiro, esforço e inconveniência para mudar para um competidor
56
[e-comm]
Erigindo Barreiras para a EntradaErigindo Barreiras para a Entrada
• Usando investimentos em TI para melhorar operações ou promover a inovação faz com que seja mais caro para um novato entrar no setor e ser competitivo
• Exemplo: Merril Lynch– “Cash Management Account”– Primeiro sistema que ofereceu uma conta
bancária única com linha de crédito, cheques, cartão Visa, investimento automático em fundos, etc.
57
[e-comm]Alavancagem de uma Plataforma Alavancagem de uma Plataforma
Estratégica de TIEstratégica de TI• Ao usar muita TI para melhorar processos,
etc. a empresa acaba com uma plataforma de TI sofisticada implantada e gente treinada
• Esse diferencial pode ser usado como alavanca para oferecer novos produtos e serviços que não seriam possíveis sem conhecimento de TI
58
[e-comm]Desenvolvimento de uma Base de Desenvolvimento de uma Base de
Informação EstratégicaInformação Estratégica• SIs permitem que uma empresa desenvolva
uma Base de Informação Estratégica
• Informação dos BDs da empresa sempre foram usados para melhorar as operações e a gestão
• Mas podem também dar suporte às estratégias competitivas
• Planejamento estratégico• Marketing
59
[e-comm]
Quebrando Barreiras de NegócioQuebrando Barreiras de Negócio
Q uebrandoBarre iras de
Negócio com T IBarre irasde Custos
Barre irasEstru tura is
Barre irasG eográficas
Barre irasde Tempo
60
[e-comm]
Quebrando Barreiras de TempoQuebrando Barreiras de Tempo
• Como a TI reduz o tempo entre as etapas críticas de um business process?
• Objetivos:– Diminuir o tempo de resposta para o cliente
• Operação em tempo real é o melhor (não há diferença de tempo entre a identificação de uma necessidade e seu preenchimento)
– Operações Just-In-Time (JIT)• Estoque JIT, vendas JIT, distribuição JIT, publicação
JIT, scheduling JIT, relatórios JIT• Ajudam a reduzir tempo e inventário
61
[e-comm]
Quebra de Barreiras GeográficasQuebra de Barreiras Geográficas
• Empresas globais precisam quebrar barreiras geográficas que– Complicam o controle gerencial de operações– Aumentam o custo de fazer negócios– Limitam a qualidade de serviços– Limitam a cobertura de mercados potenciais
• Redes permitem distribuir as atividades de negócio onde mais são necessárias, melhor são feitas, ou melhor apoiam as vantagens competitivas
62
[e-comm]
Quebrando barreiras de CustosQuebrando barreiras de Custos
• Como obter uma redução estratégica de custos com TI?
• Redes e computadores podem ajudar a reduzir:– Custos de produção– Custos de inventário– Custos de distribuição– Custos de comunicação
63
[e-comm]Novos Aspectos Econômicos da Novos Aspectos Econômicos da
InformaçãoInformação
Riqueza(bandwidth,customização,in terativ idade)
Alcance (Conectividade)
64
[e-comm]
Quebrando Barreiras EstruturaisQuebrando Barreiras Estruturais
• Como a TI elimina barreiras estruturais que inibem as operações ou limitam a busca de vantagem competitiva?
• Internet e outras redes podem:– Dar suporte à inovação na entrega de serviços– Aumentar o escopo e penetração de mercados– Criar alianças estratégicas com clientes,
fornecedores e até competidores
65
[e-comm]Cadeia de Valor e Sistemas de Cadeia de Valor e Sistemas de
InformaçãoInformação
Logísticade Entrada
SIE:Armazenamento
Just-in-T imeAutomatizado
O perações
SIE: M anufaturaF lexíve l
Assistida porComputador
Logísticade Saída
SIE: Vendas eProcessamento
de PedidoO nline
M arketing eVendas
SIE: TargetedM arketingInterativo
Atendimento aoC liente
SIE: Help Deskcom SistemaEspecia lista
Aquisição de Recursos (Procurement)SIE: E lectron ic Data In terchange com Fornecedor
Serviços Admin istra tivos de Coordenação e SuporteSIE: S istema de T rabalho Cooperativo
G estão de Recursos HumanosSIE: Banco de Dados de Skills de Empregados
Desenvolvimento de TecnologiaSIE: Engenharia e Pro je to Assistidos por Computador (CAD/CAE)
VantagemCompetitiva
Processosde Suporte
BusinessProcessesPrim ários
66
[e-comm]Estudo de Caso: Ford e suas Estudo de Caso: Ford e suas
Intranets e ExtranetsIntranets e Extranets• A intranet da Ford deve poupar bilhões de
dólares nos próximos anos– Pode mudar a forma da Ford fazer negócio
• A Web vai permitir que a Ford mude de uma estratégia de “make and sell” para uma estratégia mais flexível de “make on demand”
[e-comm]
Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: AplicaçõesVantagem Estratégica: Aplicações
Capítulo 6
68
[e-comm]Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a
Vantagem Estratégica: AplicaçõesVantagem Estratégica: Aplicações• Tópicos: Aplicações Estratégicas e o Uso da
Tecnologia de Informação– Reengenharia de business processes– Melhorando a qualidade do negócio– Agilidade na competição– Empresas virtuais– Criação de conhecimento– Uso estratégico da Internet– Os desafios dos sistema de informação estratégicos– Mantendo o sucesso estratégico– Estudo de caso: Intuit
69
[e-comm]Aplicações Estratégicas e o Uso da Aplicações Estratégicas e o Uso da
Tecnologia de InformaçãoTecnologia de Informação
Nível 2: O fensivo TI é vista como ponto de a lavanca em vez de
um diferenciador competitivo Redes de PCs e servers estão pro liferando na
organização O rganização tem compromisso de capturar os
benefícios da T INível 3: Defensivo O crescimento da T I está abaixo do crescimento
do negócio Investimentos em T I seguem o comportamento
gera l da indústriaNível 4: Justificação de Custos Contro le apertado é mantido sobre T I Plataformas tecnológicas e ap licações estão
envelhecendo Avaliação de RO I são fe itas apenas no níve l
pro je tado Não há p lano g lobal de ~uso de tecnologia
Nível 5: Contro lado TI é vista como despesa Diretoria prefere não investir em tecnologia de
computação
Nível 1: Estratég ico TI é visto como d iferenciador competitivo Q uantidades massivas de T I suportam o
processamento de transações, a tomada dedecisão, a co laboração e business processes
70
[e-comm]
Reengenharia de Business ProcessesReengenharia de Business Processes
Definição M elhoria incrementa l de processosexistentes
Repro jeto radica l de processos donegócio
M elhoria no Negócio Reengenharia do Negócio
Alvo Q ualquer processo Processo estratég icos do negócio
EnablersPrim ários
TI e simplificação do trabalho T I e repro je to organizacional
RetornoPotencial
M elhoria de 10% -50% M elhoria de 1000%
O que M uda? M esmos empregos, porém mais efic ientes Corte de empregos, novos empregos,repro je to tota l de empregos
Risco deFracassoe N ível deM udança
Baixo Alto
71
[e-comm]O Papel da TI na ReengenhariaO Papel da TI na Reengenharia
Proposta Compromisso ConfiguraçãoVerificaçãode Créd ito
Entrega Fatura RecebimentoProcessosdo Negócio
Funções doNegócio
Vendas M anufatura F inanças Logística
Processo de G estão de Pedido
72
[e-comm]Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos
na UARCOna UARCO• Gráfica de $550M produz business
documents (faturas, ...)
• Processo de gestão de pedido gasta $100M/ano
• Durante a reengenharia, gastaram $21M com ERP e Lotus Notes
• Resultado: $25M/ano de aumento de lucro
73
[e-comm]
Exemplo de BPR: Compras na FordExemplo de BPR: Compras na FordCompras Ford
(1) O rdem deCompra Fornecedor
RecepçãoFord
M ateria is
(3) Documentode Recepção
(2) Cópia daOrdem deCom pra
(4) Fatura
(5) Pagamento
Contas aPagar Ford
Processo de Com pras na FordAntes da Reengenharia
74
[e-comm]
Compras na Ford (cont)Compras na Ford (cont)
Compras Ford
Contas a Pagar Ford Bancos da Ford edo Fornecedor
Fornecedor
Recepção Ford
Banco de Dados deCom pras
Materiais
EDI
EFT
EFT
Processo de Com pras na FordDepois da Reengenharia
75
[e-comm]
Exemplo de BPR: CIGNAExemplo de BPR: CIGNAResultados Positivos
Unidade deNegócio
C IG NA Re Staff reduzido em 50% Despesas operacionais reduzidas 42% M elhoria do tempo de transação de 1.200% O rganização baseada em equipes Redução de 17 sistemas baseados em mainframe para 5
sistemas baseados em PCs
CIG NAInternational L ifeand Em ployeeBenefits - UK
Redução de 30% nos custos M elhoria de 75% na qualidade M elhoria de 100% no tempo de ciclo M elhoria de 50% na satisfação do cliente
G lobal R iskM anagem ent
Novos produtos co locados no mercado Redução de staff de 25% Redução em despesas operacionais de US$25M Sistema cliente/servidor que estabelece o preço do produto de
acordo com condições loca is e perdas locais
Property andCasualty
Remoção de 3 níve is h ierárquicos organizacionais O rganização baseada em equipes Redução de 32% no staff de sistemas Redução de 63% nos problemas de sistemas Acerto de 100% nos consertos de sistemas Redução de 43% em pedidos de sistemas
76
[e-comm]Exemplo de BPR: CIGNA (cont)Exemplo de BPR: CIGNA (cont)
Depois da ReengenhariaAntes da ReengenhariaProcesso Corporativo de Pré-Venda M édica
Tempo de ciclo de 17 d ias 14 repasses manuais 7 etapas de autorização 6 horas de trabalho to ta l 4 horas de trabalho agregado 2 horas de consertos no trabalho
Tempo de ciclo de 3 d ias 3 repasses e letrôn icos 0 etapas de autorização 3 horas de trabalho to ta l 3 horas de trabalho agregado 0 horas de consertos no trabalho
77
[e-comm]
Melhorando a Qualidade do NegócioMelhorando a Qualidade do Negócio
• Além de BPR, a TI pode ser usada estrategicamente para melhorar o desempenho do negócio
• Um exemplo: Melhoria contínua de qualidade
• Também chamado deTotal Quality Management - TQM
78
[e-comm]
Total Quality ManagementTotal Quality Management
Q ualidade
Produtividade
Flexib ilidade
Pontualidade (T im eliness)
Responsivenesspara o C liente
Foco no cliente
Adaptab ilidade
O perações Just-in-T im e
Com petição "T im e-Based"
Redução do C iclo de T em po
Reengenharia
Benchm arking
Engenharia Concorrente
Integração de Áreas Funcionais
Custos Baseados nas Atividades
Cooperação e Desenvolvim entocom Fornecedores
Inovação de Produtos
Brainstorm ing
Análise Pareto
D iagram as de Causas e Efeitos
M apas de Contro le Estatístico
Q uality Function Deploym ent
Q ualidade de Processo
ISO 9000
T reinam ento e Educação deEm pregados
M otivação dos Em pregados
Solução de Prob lem as emEquipe
T rabalho em Equipe
Dinâm ica de G rupo
79
[e-comm]
Empresas e TQMEmpresas e TQM• Empresas que usam TQM tem compromisso
com:– Produtos/serviços melhores, mais atraentes e de
qualidade menos variável– Reposta mais rápida e menos variável, desde o
projeto e desenvolvimento, passando pelos fornecedores, canais comerciais e plantas de manufatura até o cliente
– Mais flexibilidade em se amoldar à mudanças de volume e outras mudanças do cliente
– Menor custo com melhorias de qualidade, redução de rework e eliminação de desperdício
80
[e-comm]
Exemplo de TQM: SunExemplo de TQM: Sun
• Na intranet, Sun colhe e distribui indicadores de qualidade tais como– Customer Quality Index (CQI)– Employee Quality Index (EQI)– Customer Loyalty Index (CLI)
• Outros elementos do programa TQM:– Sun Teams– RAS4Net
• Sun diz que TQM tem melhorado muito a satisfação do cliente
81
[e-comm]
Agilidade na CompetiçãoAgilidade na Competição
• Agilidade é a habilidade de prosperar:– Em mercados globais– Fragmentados– Em mudança rápida
• ... para oferecer produtos e serviços:– De alta qualidade– De alto desempenho– Customizados para o cliente
82
[e-comm]
4 Estratégias para Ser Ágil4 Estratégias para Ser Ágil
• Enriquecer o cliente com soluções aos seus problemas
• Cooperar internamente, com parceiros e até com competidores para melhorar a competitividade
• Organizar-se para se dar bem com mudanças e incertezas
• Alavancar o impacto de pessoas e informação
83
[e-comm]
Agilidade: E a TI nisso?Agilidade: E a TI nisso?
• O gargalo numa empresa ágil para obter melhor desempenho são os fluxos de informação– Internamente e entre empresas cooperantes
• Portanto, TI é um requisito estratégico para o desenvolvimento e entrega ágil de produtos
84
[e-comm]
Exemplo de Agilidade: Ross ValvesExemplo de Agilidade: Ross Valves• Manufatura de válvulas• Fizeram um sistema de manufatura Ross/Flex
– Cliente pode projetar suas válvulas junto com engenheiro e um time de integradores
– Resultado é baixado na máquinas controladas por computador
– Um protótipo sai em 1 dia, por $3000, em vez de $30K
• Ross oferece o serviço grátis e ganha na produção
85
[e-comm]
Criando Empresas VirtuaisCriando Empresas Virtuais
Adaptab ilidade : Pode se adaptar a um ambiente de negócio d iverso e de mudançasrápidas
Seis Características Básicas de Em presas Virtuais Bem Sucedidas
O portunism o : C riada, operada e fechada para aproveitar uma oportun idade denegócio quando aparece
Excelência : Possui excelência de classe mundia l na competências básicas ("core")necessárias
T ecnologia : Provê tecnologia de in formação e outras tecnologias de classe mundia lin todas as so luções para os clientes
Sem borda : S in tetizam fácil e transparentemente as competências e recursos deparceiros de negócios em soluções in tegradas para o cliente
Baseadas na confiânça : M embros são d ignos de confiânça e exibem confiânçamútua nos seus re lacionamentos de negócios
86
[e-comm]Estrutura Organizacional para Estrutura Organizacional para
Empresas VirtuaisEmpresas Virtuais
Aliança compequenosfornecedores
Aliança comgrande fornecedor
Extranets
Intranets
Aliança para sub-contra tação
Limite da empresa
Equipes de Resposta aoC liente ePreenchimento dePedido
Aliança comgrande cliente
A liança comCompetidor queProvê ServiçosComplementares
Equipes deM anufatura
Equipes deEngenharia
T ime cross-funcionais
87
[e-comm]
Estratégias para Empresas VirtuaisEstratégias para Empresas Virtuais
Compartilhar in fraestrutura e risco
Estratég ias de Negócios de Em presas Virtuais
Ligar competências básicas ("core") complementárias
Reduzir tempo do ciclo conceito-até-d inheiro através do compartilhamento
Aumentar "facilidades" (recursos d isponíve is) e cobertura de mercado
G anhar acesso a novos mercados e compartilhar mercado ou fide lidade do cliente
M igra da venda de produtos para a venda de soluções
88
[e-comm]
Exemplo de Empresa Virtual: CiscoExemplo de Empresa Virtual: Cisco• Cisco, Jabil Circuit e Hamilton têm uma
empresa de manufatura virtual conjunta– Pedido para um roteador chega na Cisco em San
José, CA e na Jabil em St-Petersburg, FL– Jabil inicia construção usando peças de 3
estoques on-site: da Jabil, da Cisco, e Hamilton– Computadores de San José testam o roteador
completo na Flórida– Jabil o envia para o freguês– Cisco fatura freguês– Jabil e Hamilton faturam Cisco
89
[e-comm]Criação de Conhecimento na Criação de Conhecimento na
EmpresaEmpresa• A vantagem de ser uma “Empresa criadora
de conhecimento”– Ou “learning organization”
• Criação de Business Knowledge– Sua disseminação rápida na empresa– Sua conversão em produtos e serviços
• Conhecimento explícito e implícito• Gestão do conhecimento
– Cria técnicas, tecnologias e recompensas para empregados que alavancam conhecimento
90
[e-comm]
Sistemas de Gestão de ConhecimentoSistemas de Gestão de Conhecimento• Difundir conhecimento pessoal para outras
pessoas é a atividade central• Sistemas de Gestão de Conhecimento:
– Ajudam a criar, organizar e disponibilizar conhecimento sobre os negócios
– Inclui processos, procedimentos, patentes, trabalhos de referência, fórmulas, “best practices”, previsões e consertos
• Usam Web sites, groupware, data mining, bases de conhecimento, grupos de discussão, videoconferência
91
[e-comm]Sistemas Adaptativos de Sistemas Adaptativos de
ConhecimentoConhecimento
Captura doConhecim ento
Tempo para constru ir regras e casosadequados é muito a lto
Capture de conhecimento "on-the-fly" deforma que base de conhecimentoaprende ráp ida e facilmente
Sistem a Especialista T rad icional Sistem a de Aprendizado Adaptativo
Recuperação deConhecim ento
Não adequado para "so lution-in-progress". Requer muitos casos para teracurácia
Acomoda so luções cambiantes esoluções com conhecimento incompleto
M antenção daBase deConhecim ento
M uito esforço para manter regras e casoscambiantes
Estrutura de conhecimento adaptativo eauto-organizacional
Skill doEngenheiro deConhecim ento
Requer muito skill para traduzir oconhecimento para regras e desenvolvero sistema especia lista
Estrutura problema/solução/sin toma éintu itiva e requer pouco skill
92
[e-comm]Exemplo de KMS: Storage Exemplo de KMS: Storage
DimensionsDimensions
Clientes
KnowledgeBase deDocumentos de Soluções
Staff deSuporteTécnico
Engenheiros deDesenvolvimento
Outros FornecedoresGerentes deProdutos
In tranet
In ternet
In tranet
In ternet
In ternet
In ternet
Novos Prob lem as/So luções
93
[e-comm]
Uso Estratégico da InternetUso Estratégico da Internet
Penetração noM ercado G lobal
M elhorias deCustos e E fic iência
Transformação deProdutos e Serviços
M elhoria deDesempenho na
Eficâcia do Negócio
ALT O
BAIXO ALT OColaboração/in formação e requisitos de aplicações/
min imização de custosDrivers Internos
Dri
vers
Ext
ern
os
Con
ect
ivid
ad
e c
om c
lient
e/c
om
petiç
ão
/tec
no
log
ia
94
[e-comm]
Cadeias de Valor com a InternetCadeias de Valor com a Internet
Dados paraPesquisa de
M ercado
Estabeleceresposta do
cliente a novosprodutos
Scanningambienta l
A lcança novosclientes
M étodo dedistribu ição
de baixo custo
Catá logoseletrôn icos
M ultip licapontos
de contatosem custoadicional
Acesso onlinea comentários
dos clientes
M ais sta ffem contato
com clientes
Respostaimediata
a problemasdos clientes
M arketing e Pesquisade Produto
Vendas eD istribu ição
Suporte e Feedbackdo C liente
M arket Share maisA lto
M argens de Customais Baixas
Satisfação do C lientemais A lta
Funcionalidadeda Internet
Benefícios paraa Em presa
O portunidadespara a Vantagem
Com petitiva
95
[e-comm]
Cadeias de Valor com a Internet (cont)Cadeias de Valor com a Internet (cont)
Acesso fácil eeficiente
Informaçãoatualizada
constantemente
Não amarradoa um sistemaproprietário
Turnaroundmais ráp ido
M elhorp lanejamento
Inventáriomenor
Acessodireto
à expertise
Interativo
Resoluçãomais ráp ida
deproblemas
Preço eM étodo de Compra
Entrega/Rastream ento de Pedido/
Inv entário OnlineSuporte ao Produto
Custo mais ba ixopara obter materia is
Entrega maisrápida e flexíve l
M elhor confiab lidadee melhor
desempenho
Funcionalidadeda Internet
Benefícios paraa Em presa
O portunidadespara a Vantagem
Com petitiva
96
[e-comm]
Cadeias de Valor com a Internet (cont)Cadeias de Valor com a Internet (cont)
Poupança emtelecom unicações
M elhoraconexões para
parceiros eclientes
Promovea awareness
global
Facilitaparcerias e
jo in t ventures
Reduz otempo de
desenv olv im ento
Disseminarecursos
mais largamente
F lexib ilidadena formas
de trabalho
Tele-trabalho(te lecommuting)e empregados
sob contato
T imes virtua isbaseados em
expertise enão
localização
Conectiv idadeG lobal
P&D/Colaboração/Com partilham ento/
Recursos Distribuídos
TrabalhoIndependente
de Localização
Alcanceinternational
F lexib ilidade eeficâcia nas atividades
baseadas na in formação
Aumento deprodutiv idade
Funcionalidadeda Internet
Benefícios paraa Em presa
O portunidadespara a Vantagem
Com petitiva
97
[e-comm]
Uso da Internet: McAfeeUso da Internet: McAfee• Modelo de negócios:
– Entrega o produto grátis na Internet (trial)– Provê excelente suporte online– Produto é fácil de usar e manter atualizado– Depois, cobra “site licences” das empresas– Funciona!
• Estratégia básica no uso da Internet: distribuição de software– Na realidade, tudo da McAfee envolve a
Internet, até a alastramento dos vírus!
98
[e-comm]Os Desafios dos Sistema de Os Desafios dos Sistema de
Informação EstratégicosInformação Estratégicos• É mais fácil falar sobre o uso estratégico da
TI do que fazê-lo
• A implementação pode ser lenta, cara, difícil e envolver riscos de vários tipos (organizacionais, técnicos, de mercado)
• Você tem que ser melhor que o competidor para obter vantagem competitiva e tão bom quanto o competidor para não ficar para trás
• Há uma variedade de barreiras para o sucesso
99
[e-comm]
Mantendo o Sucesso EstratégicoMantendo o Sucesso Estratégico
Estrutura da Indústria Restrições
Com petitiv as Situações Únicas
Ambiente
Tamanho Escopo
geográfico Escopo de
produtos Escopo vertica l Estrutura
organizacional Curva de
aprendizado Recursos
tecnológ icos Recursos de
conhecimento
Fatores deFundação
Primeiro nomercado
Criação decustos demudança
Aproveitamentode conhecimento
Desenvolvimentode estratég iasde resposta
G estão deriscos
Ações eEstra tég iasde G estão
Em presa SustainabilityDesempenho
100
[e-comm]Estudo de Caso: Transição para Web Estudo de Caso: Transição para Web
Commerce na IntuitCommerce na Intuit• Pressões da Microsoft (Money)
• Salvação através de uma nova estratégia baseada na Internet– “All-in-one personal finance site”
• Oferece ferramentas de investimento, informação financeira, até hipotecas
– O software Quicken fica muito mais versátil através do download de informação do site da Intuit
• Maior desafio: descrença dos empregados
• Dúvida: pode ser lucrativo?
101
[e-comm]
Fontes de InformaçãoFontes de Informação
• Management Information Systems: Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise, O’Brien, McGraw Hill, 1999
• Best Practices in Information Technology: How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998
• Building the New Enterprise: People, Process, and Technology, Kern et. al., Sun Microsystems Press, 1998
[e-comm]
Como Escolher Projetos PilotosComo Escolher Projetos Pilotos
Capítulo 7
103
[e-comm]
Construção de PilotosConstrução de Pilotos
• Uma série de pilotos é necessária, não apenas um
• Como escolher projetos pilotos– Piloto com retorno mas pequeno– Piloto que não pode ser feito facilmente no
ambiente técnico atual– Primeiros pilotos devem usar tecnologia madura
104
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 1Escolhendo Pilotos - 1
• Primeiros pilotos devem ser restritos no universo técnico e de usuários
• Não deve envolver uma única pessoa
• Restringir a uma única equipe
• Explicitar tempo de treinamento
• Não “aposte a empresa”
105
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 2Escolhendo Pilotos - 2
• Usuário devem estar cientes de que pilotos não endereçarão os maiores problemas que eles enfrentam
• Piloto não deve precisar de um milagre técnico e de um milagre político para ser bem sucedido
106
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 3Escolhendo Pilotos - 3
• As equipes de pilotos devem reconhecer fracassos e reportá-los francamente
• Se possível, pilotos devem testar parte da arquitetura final
• Use equipes duplas– A equipe técnica faz o produto– A equipe arquitetural difunde os resultados na
empresa pela atualização por escrito dos resultados e da arquitetura
107
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 4Escolhendo Pilotos - 4
• Pilotos devem ser cumulativos e incrementais
• Pilotos devem ser escaláveis para a produção, se possível
108
[e-comm]Escolhendo o que é FactívelEscolhendo o que é Factível
• A agressividade na adoção de novas tecnologias deve ser casada com o estilo da empresa
• Case sua agressividade com o estilo da sua empresa. Seja honesto!
109
[e-comm]
Sua Empresa Está Pronta?Sua Empresa Está Pronta?
• Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um valor de 1 a 5 para cada ítem
• Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar tecnologia nova