1. 1 IMPLANTANDO A CULTURA DO DILOGO NO MEIO ESPRITA Alkndar de Oliveira (www.alkindar.com.br) Conhea e divulgue: www.sobresites.com/espiritismo

2. 2 Prembulo: O Espiritismo est passando por um momento to especial e to produtivo em termos de divulgao - como nunca antes ocorreu - que resolvi focar este tema (divulgao) neste material didtico, para que no nos arrefeamos em relao s nossas ousadas e necessrias atitudes. Este bom momento no campo da divulgao precisa perdurar e ampliar. Pois no obstante os resultados sejam auspiciosos, ainda muito pequeno o nmero de espritas que abraam, com empenho e eficcia, a causa da divulgao. Com este esclarecimento coloco como foco principal da Introduo meu artigo a seguir, escrito h alguns anos, e agora reescrito com algumas atualizaes. DIVULGAO ESPRITA: Despertemo-nos! Divulgar o Espiritismo por todos os meios e modos dignos ao alcance, tarefa prioritria. Bezerra de Menezes, mdium Divaldo Franco (Reformador/JAN-05). Percebe-se de forma clara, que comeam a surgir no meio esprita, expressivo nmero de dirigentes e trabalhadores que abriram os olhos importncia premente da divulgao esprita alm paredes. Por exemplo, em Fortaleza-CE j se tornou tradio o TEATRO TRANSCENDENTAL, que um evento anual aberto ao pblico, produzido por espritas e dirigido com alta qualidade tcnica e artstica. Em eventos como este, subliminarmente e tambm diretamente - os princpios espritas so divulgados aos no-espritas. Peas teatrais espritas de grande qualidade artstica percorrem todo o nosso pas. Filmes espritas comeam a surgir. A mdia impressa descobre o Espiritismo. Disse o esprito Marcelo Ribeiro (pelas mos de Divaldo Franco): O Espiritismo o antdoto eficiente e rpido para os males que grassam, na Terra, derruindo o materialismo e promovendo a vida. Esta afirmao nos alerta que a divulgao dos princpios espritas um dos focos mais urgentes de nossa seara, como tambm refora o amvel irmo e mestre Bezerra de Menezes na introduo deste texto. Se comea a surgir um nmero expressivo de seareiros abraando a tarefa de divulgar o Espiritismo a quem no o conhece, por outro lado ainda muito maior o nmero de dirigentes e trabalhadores que no tm esta viso. Lembro- me quando um amigo esprita alertou-me dizendo que ns espritas estamos falando para ns mesmos. Este comentrio me fez abrir os olhos - pela primeira vez a esta realidade! O fato que fazemos palestras para espritas, congressos para espritas, eventos para espritas. Em contrapartida, Kardec deixa claro que, alm do objetivo essencial do espiritismo (que o nosso desenvolvimento espiritual) ele o Espiritismo veio para propiciar as bases para uma nova sociedade. O desafio : como formaremos uma nova sociedade se continuarmos falando para ns mesmos? 3. 3 Voc sabia, caro leitor, que nos Estados Unidos - um pas no-esprita - so proferidas mais palestras sobre reencarnao abertas ao pblico do que no Brasil, que o maior pas esprita do mundo? Ser que no nos est faltando ousadia para quebrarmos os limites fsicos dos nossos Centros Espritas e levarmos a mensagem esprita alm paredes? Na ausncia de nossa atuao eficaz na divulgao esprita aos no- espritas, a espiritualidade toma a iniciativa de fazer sua parte. Por exemplo: induz no-espritas a produzirem srias reportagens em revistas de grande circulao como VEJA, POCA e ISTO ; a produzirem novelas com cunho esprita no canal de maior audincia do pas (TV Globo); a produzirem filmes sobre temas espritas, com sucesso mundial, vindos do pas com maior capacidade tcnica e diretiva de filmagens (os Estados Unidos). A espiritualidade est atuando. E ns, o que estamos fazendo em relao divulgao aos no-espritas? A seguir algumas informaes com o propsito de estimular o movimento esprita brasileiro agir com ainda mais ousadia. a) Allan Kardec nos orienta a fazermos publicidade nos jornais mais divulgados! Uma publicidade, numa larga escala, feita nos jornais mais divulgados, levaria ao mundo inteiro, e at aos lugares mais recuados, o conhecimento das idias espritas, faria nascer o desejo de aprofund-los, e, multiplicando os adeptos, imporia silncio aos detratores que logo deveriam ceder diante do ascendente da opinio. Allan Kardec Projeto 1868 Obras Pstumas Voc sabia que na cidade do Rio de Janeiro, nas ltimas dcadas do sculo XIX, o havia uma coluna semanal esprita no jornal de maior circulao do pas? O jornal chamava-se O Pas (seria a Folha de So Paulo de hoje) e o autor dos textos tinha o nome de Bezerra de Menezes. A triste realidade de hoje que o feito de Bezerra de Menezes no est se repetindo. No temos mais colunas espritas peridicas no jornal de maior circulao do pas. Imaginemos o que ocorrer quando o Espiritismo ter uma divulgao/publicidade peridica de 2 minutos na Rede Globo de Televiso? Ou quando tivermos uma pgina nas revistas semanais de maior circulao explicando o que e o que no o Espiritismo? Imaginemos ainda o que ocorrer quando tivermos um programa esprita em canal aberto de TV? Questionemo-nos: ESTAMOS FAZENDO PUBLICIDADE DO ESPIRITISMO NOS JORNAIS MAIS DIVULGADOS? 4. 4 b) Cairbar Schutel divulgava o Espiritismo no local de maior circulao pblica de sua cidade! Vi Cairbar Schutel de relance: eu vinha do agreste com minha querida me e o trem se deteve em Mato. Era o trem da noite que havamos tomado com destino a Minas Gerais. Eu era uma criana de grupo escolar e vi quando aquele homem de traje impecvel, de brim, porte esbelto, com um mao de jornais debaixo do brao, ia colocando um exemplar em cada banco vazio. Curioso, tomei um deles. Era O Clarim. Mais tarde, atravs de fotografia tomei conhecimento de que o homem era Cairbar Schutel. Soube tempos depois que ele os esperava para distribuir a boa semente aos viajores fatigados que se destinavam s excurses mais distantes de So Paulo. Wallace Leal Rodrigues livro O Bandeirante do Espiritismo, Editora O Clarim Eduardo Carvalho Monteiro e Wilson Garcia. Questionemo-nos: ESTAMOS DIVULGANDO O ESPRITISMO NOS LOCAIS DE MAIOR CIRCULAO DE NOSSA CIDADE? c) Marcelo Ribeiro (esprito) esclarece: Espiritismo, no lcito imp-lo, nem justo deixar de apresent-lo. O Espiritismo um tesouro de alto valor que tem a misso de produzir lucros de amor e juros de paz. Ocult-lo, sem o promover entre as criaturas, o mesmo que enterrar uma fortuna, que assim perde a finalidade para a qual existe. Ret-lo, constitui crime de avareza, considerando-se a fonte de luz de que padecem as criaturas. (...) O Espiritismo o antdoto eficiente e rpido para os males que grassam, na Terra, derruindo o materialismo e promovendo a vida. Difundi-lo, a rigor, tarefa de quantos se identificam com as suas lies e nele encontram satisfao de viver. No lcito imp-lo, nem justo deixar de apresent-lo. Marcelo Ribeiro, psicografia de Divaldo Franco, livro Teraputica de Emergngia Questionemo-nos: ESTAMOS SENDO JUSTOS, NO DIVULGANDO O ESPIRITISMO AOS NO- ESPRITAS? d) Eurpedes Barsanulfo sugere levarmos suas palavras a toda a parte! Que vocs levem a nossa palavra a toda a parte. Aqueles que possam faz-lo, transmitam-na atravs dos meios de comunicao. Precisamos contagiar nosso movimento com estas foras positivas, a fim de ajudarmos efetivamente o nosso pas a crescer e caminhar no rumo do progresso. Eurpedes Barsanulfo artigo Mensagem de Esperana psicografia de Suely Caldas Schubert Questionemo-nos: ESTAMOS LEVANDO AS PALAVRAS DE EURPEDES A TODA A PARTE? 5. 5 e) Herculano Pires nos mostra o tanto que temos a caminhar! Se os espritas soubessem o que o Centro Esprita, quais so realmente sua funo e a sua significao, o Espiritismo seria hoje o mais importante movimento espiritual e cultural da Terra. Questionemo-nos: ESTAMOS FAZENDO NOSSA PARTE PARA QUE O ESPIRITISMO SEJA O MAIS IMPORTANTE MOVIMENTO ESPIRITUAL E CULTURAL DA TERRA? f) Andr Luiz no orienta a divulgarmos o Espiritismo em cada programa de rdio e televiso! Divulgar, em cada programa de rdio e televiso, ou programas outros de expanso doutrinria, conceitos e pginas das obras fundamentais do Espiritismo. A base indispensvel para qualquer edificao. Andr Luiz Livro Conduta Esprita, psicografia de Chico Xavier. Questionemo-nos: ESTAMOS DIVULGANDO O ESPIRITISMO EM CADA PROGRAMA DE RDIO E TELEVISO? g) Vianna de Carvalho (esprito) nos induz a deixarmos de ser indiferentes em relao divulgao esprita. Na hora da informtica, com os seus valiosos recursos, o esprita no se pode marginalizar, sob pretexto pueris, em que disfara a timidez, o desamor causa ou a indiferena pela divulgao. Vianna de Carvalho livro Reflexes Espritas, psicografia de Divaldo Franco. Questionemo-nos: ESTAMOS SENDO TMIDOS OU INDIFERENTES EM RELAO IMPORTNCIA DA DIVULGAO AOS NO-ESPRITAS? h) Allan Kardec nos orienta a popularizarmos o Espiritismo. Dois elementos devem concorrer para o progresso do Espiritismo; estes so: o estabelecimento terico da Doutrina e os meios para populariz-la. Allan Kardec Projeto 1868 Obras Pstumas Diz Allan Kardec no captulo XVIII do livro A Gnese: Pelo seu poder moralizador, por suas tendncias progressistas, pela amplitude de suas vistas, pela generalidade das questes que abrange, o Espiritismo mais apto, do que qualquer outra doutrina a secundar o movimento de regenerao. Se o Espiritismo , como diz Kardec, a Doutrina mais apta a secundar o movimento de regenerao (que se avizinha), ser que devemos manter apenas conosco seguidores do Espiritismo este vastssimo conhecimento que a Doutrina Esprita proporciona? Ser que estamos exercendo a caridade que Emmanuel proclama: 6. 6 O Espiritismo nos solicita uma espcie permanente de caridade a caridade de sua prpria divulgao? (livro Estude e Viva, psicografia de Chico Xavier e Waldo Vieira, FEB). Questionemo-nos: ESTAMOS UTILIZANDO-NOS DOS MEIOS ADEQUADOS PARA POPULARIZAR O ESPIRITISMO? Uma importante observao: A divulgao do Espiritismo aos no-espritas no pode ter o objetivo de convert-los nossa Doutrina. Algum j disse que O Espiritismo no ser a religio do futuro, mas, o futuro das religies. O que equivale a dizer que as pessoas no precisam ser espritas, mas todas devem ter conhecimento dos postulados espritas, pois so leis naturais. Da a importncia da necessria, da premente e urgente, divulgao! 7. 7 Necessria e Complementar Reflexo no Campo da Divulgao Esprita: DIVULGADOR ESPRITA & PRTICA ESPRITA Alkndar de Oliveira Divulgar o Espiritismo por todos os meios e modos dignos ao alcance, tarefa prioritria. Bezerra de Menezes (Reformador, janeiro/2005) Nestes tempos em que a palavra transio criou o regime de urgncia na propagao dos conceitos espritas, a divulgao do espiritismo passou a ter carter prioritrio, conforme elucidativa mensagem do eminente e querido Dr. Bezerra de Menezes. No entanto, na nsia de divulgarmos os princpios libertadores que o espiritismo nos proporciona, podemos cometer o grave erro de sermos divulgadores semelhantes a um inflado balo colorido, bonito por fora, mas contendo apenas ar por dentro. A grande questo : enquanto divulgadores espritas, vivenciamos a teoria que passamos em nossos discursos? Ser que escolhemos o bom caminho, que esforarmo-nos para seguir as pegadas do Mestre? Santo Agostinho, em Confisses, disse que melhor ser um coxo a caminho, que um bom corredor fora dele. Na concepo desta afirmativa de Santo Agostinho, o que somos? Um bom corredor sem direo? Ou um imperfeito, mas esforado seguidor de Cristo? Allan Kardec depois de desencarnado nos passou apenas quatro mensagens medinicas de sua autoria, uma delas na Revista Esprita de junho de 1869 com o ttulo O exemplo o mais poderoso agente de propagao, e desta reproduzo a seguinte mensagem: As brochuras, os jornais, os livros, as publicaes de toda a espcie so meios poderosos de introduzir a luz por toda a parte, mas o mais seguro, o mais ntimo e o mais acessvel a todos o exemplo da caridade, a doura e o amor. No livro Ao, Vida e Luz (Chico Xavier), nosso querido Emmanuel foi na mesma direo de Kardec: (...) necessrio cessar a poca do verbalismo vazio. H muitos sculos a humanidade tem vivido uma poca de pura predicao sem exemplos. O que temos visto em todos os tempos? Tribunas, plpitos, livros, prolixidade de pedagogia gratuita, dentro de uma multiplicidade assombrosa de demagogos e de arautos. Chegaram os tempos da iniciativa prpria, do esforo pessoal em favor da iluminao consciencial do indivduo, perdido no oceano da coletividade. (...) O tempo da palavra vazia passou. O tempo atual dos atos. Aliemos os nossos esforos e trabalhemos. Precedamos qualquer ensinamento com um exemplo de ordem pessoal. Para que nos estimulemos a abraar a causa de sermos divulgadores espritas em todos os momentos e em todos os ambientes, isto , no somente redigindo artigos ou escrevendo livros ou frente de um microfone, exponho mais um texto psicografado. Este indito texto me foi gentilmente cedido pelo renomado 8. 8 mdium pernambucano Carlos Pereira. Mensagem esta do esprito Freitas Nobre, psicografada em novembro/08 no ambiente do Congresso da ADE Associao dos Divulgadores Espritas de Pernambuco. MDIA HUMANA, do esprito Freitas Nobre (psicografia de Carlos Pereira) Quais elementos devem ser levados em considerao para aquele que se predispe a levar a Doutrina Esprita pela mdia? No saber o que isto significa representa risco, e dos grandes, o de aventurar-se neste mundo dinmico que a comunicao. A mdia no um jogo de interesses fortuito em que cada um faz o que quer, no bem assim, o espao democrtico possui regras sim e deve ser compreendido como algo importante para us-lo adequadamente. Vejamos alguns exemplos deste contexto. O Rdio mdia de todos. Dificilmente algum, nos dias de hoje, no possua, por menor que seja, um aparelho radiofnico. Ele consegue aquela caixinha mgica mexer com a imaginao do ouvinte que, literalmente, surfar pelas suas ondas sonoras. Usa-se, neste caso, a voz como instrumento de fora e de comunicao. Post-la convenientemente, mas sem exageros, de bom tom. Verifique que todos que ouvem necessitam estar sintonizados por um bom motivo. Captar a alma popular e responder a estes anseios representa compromisso do dia-a-dia de quem deseja fazer do rdio instrumento de comunicao esprita. O Jornal, meus caros, exige outros elementos de seduo a depender do pblico a que se prope ser lido. Uma boa redao, um texto escorrido, de fcil entendimento, arte que se consegue obter pelo esforo contnuo de aperfeioamento onde contedo e estilo devem se casar em perfeita harmonia. Faz-lo convidativo dentro das expresses humanas com textos leves e fluentes desafio para todo redator esprita, de modo a facilitar a reflexo do bom leitor. E do jornal chegamos ao aparelho de televiso. Mais do que a voz do rdio, a televiso insere a imagem como instrumento de comunicao. Criar ambientes e situaes atrativas desafio de monta que exige preparo antecipado, planejamento cuidadoso, para no repetir erros j consagrados por outros no passado. A Internet, o mundo virtual, outro caminho de enormes potencialidades. A Internet, de certa forma, pode tudo, pois consegue condensar em si todas as outras mdias. Entender este mundo e us-lo com competncia imperioso para aquele que quer mais em termos de comunicao. De todas as mdias, no entanto, uma mais pertinente do que todas as outras: a mdia humana. O comportamento humano exemplar a maior mdia que se possa imaginar. Estudar o outro e manter com ele uma relao madura e 9. 9 construtiva perpassam todos os demais meios e , portanto, aquele mais rigoroso, pois exige comportamento referencial e no apenas as aparncias. A mdia humana no serve para se vender para o outro, mas para mostrar que se um conseguiu reverter seus comportamentos desviados o outro tambm poder. Esta a maior das mdias uma vez que influenciar permanentemente as outras. Eis a mdia deste novo milnio, a mdia do amor, que dever imperar sobre as demais fazendo com que todos possam convergir diante daquilo que existe de mais sagrado: o corao humano. Esta a mdia que devemos perseguir e fazer dela a verdadeira mdia das nossas vidas. Eis o maior desafio do comunicador social esprita. Seja voc o exemplo que quer ver no mundo, dizia o Mahatma Gandhi, este grande comunicador da paz e da no-violncia, para milhes, e que percebeu, desde cedo, que se no fizesse ele a materialidade do seu pensamento no conseguiria, efetivamente, consumar o processo comunicativo. Outro que agiu de igual forma, comunicando-se para a multido com extrema eficcia e sabedoria, que deve ser imitado deliberadamente por todos, , sem dvida, o Mestre de Nazar, Jesus. Seu discurso eloqente empolgava multides porque atingia o corao do seu ouvinte e era regado pelo seu exemplo de vida. Aprendamos j, comunicador esprita, de uma vez por todas, a desenvolver e aplicar a linguagem do amor, a nica capaz de entusiasmar e transformar. Amemos, pois, e o mundo inteiro nos compreender. 10. 10 IMPLANTANDO A CULTURA DO DILOGO NO MEIO ESPRITA Quando a gente pensa que sabe todas as respostas, vem a vida e muda todas as perguntas. Lus Fernando Verssimo 11. 11 A PEDRA O distrado nela tropeou... O bruto a usou como projtil. O empreendedor, usando-a, construiu. O campons, cansado da lida, dela fez assento. Para meninos, foi brinquedo. Drummond a poetizou. Com ela Davi matou Golias... Por fim, O artista concebeu a mais bela escultura. Em todos os casos, a diferena no era a pedra, mas sim o homem. (Antonio Pereira) 12. 12 Nota introdutria Alkndar de Oliveira Este texto uma adaptao de treinamento que ministro no mundo corporativo. Ajustei-o aos centros espritas para que possamos inserir em nosso meio com metodologia - algo que as boas empresas j tm como foco: implantar a cultura do dilogo, em vez da cultura da discusso e do debate. Como o texto originariamente foi dirigido ao mundo corporativo, foram feitas algumas adaptaes, no entanto, algumas vezes voc ver no texto a palavra empresa. Quando isto ocorrer substitua-a mentalmente pela palavra centro esprita. O foco deste texto estimular que nos desapeguemos dos atavismos que trazemos em relao ao discutir e ao debater. Gostamos da discusso. Gostamos do debate. E esquecemo-nos da ferramenta mais apropriada para conseguirmos bons resultados na convivncia, que o dilogo. Na discusso o emocional prevalece. No debate h o perdedor e o ganhador. Entretanto, quando h dilogo, as idias que so vencedoras, pois so frutos do consenso entre o grupo. Da a importncia do exerccio do verdadeiro dilogo. Para implantar a cultura do dilogo preciso que formemos Grupos de Dilogo com 4 a 6 participantes. Pois, se no quiser resolver determinado assunto, forme uma comisso com 20 pessoas! Cinco vo falar, para 15 ouvir. Um nmero pequeno de participantes imprescindvel. Se a equipe composta de 20 pessoas, forme, por exemplo, 4 grupos de 5. O bom resultado ir surgir com muito mais facilidade. Cada Grupo de Dilogo precisa abraar um tema que seja um desafio ou problema. Por exemplo: Como conseguiremos fazer com que o Espiritismo chegue mdia? ou Como conseguiremos ser verdadeiramente fraternos?. Usando da metodologia presente neste texto, os participantes tendem a encontrar respostas consistentes, com uma grande vantagem: exercitando o dilogo. To logo um Grupo de Dilogo encontre resposta ao seu problema ou desafio, aconselhvel abraar outro tema, e assim sucessivamente. Contudo, quando se iniciar um novo tema-desafio, no preciso manter os mesmos participantes no grupo, pois importante que haja uma sinergia entre todas as pessoas em busca da soluo para o problema escolhido pelo grupo. E mantendo o mesmo grupo de pessoas nem sempre haver sinergia de todos os integrantes em relao a novos temas. Da a razo de ser muito importante o prprio grupo analisar quem ir continuar participando quando novos temas ou desafios forem abordados. Mas preciso estimular os que saram da equipe a formarem novos grupos, com tema que lhes seja afim. 13. 13 Na maioria dos conflitos, a principal parte do problema consiste em fazer com que as pessoas falem e ouam umas as outras. Howard Raiffa 14. 14 Prefcio Em meados de 2007, ministrei pela primeira vez o treinamento/consultoria Implantando a Cultura de Dilogo na Empresa. Fiquei surpreso pelos rpidos e produtivos resultados. Esperava um bom retorno, mas no imaginava que os bons frutos chegassem em to pouco tempo. A empresa em que ministrei o curso tambm se surpreendeu. Ento, resolvi transformar aquele treinamento/consultoria em textos direcionados s instituies espritas, com a finalidade de que a cultura do dilogo, fruto dos Grupos de Dilogo, seja objeto de reflexo e mudanas no meio esprita. O objetivo da cultura do dilogo substituir a destrutiva discusso e o malfadado debate pelo dilogo. A instituio esprita que adota a cultura do dilogo est consciente de que precisa deixar para trs a viso antiga de mundo pensamento newtoniano , dando um passo a frente. Passa a atuar enxergando milhares de possibilidades, a viso quntica. O pensamento sistmico Num passado bem prximo, o pensamento linear, tambm conhecido por pensamento newtoniano (embasado na mesma lgica das pesquisas do gnio Isaac Newton (1643-1727) levou-nos a dar saltos significativos nas estruturas organizacionais e institucionais. Era a poca do faa A para conseguir B. O bom lder era aquele que vivenciava a mxima: Eu mando e voc obedece; e o bom operrio era aquele que se especializava em fazer a mesma coisa a vida toda, de forma mecnica, no exigindo reflexes ou mudanas significativas de pensamentos e de atitudes. Era o tempo em que, irritado, Henry Ford dizia: No sei o porqu de que em todas as vezes em que eu contrato duas mos vem junto uma cabea. De repente o mundo mudou. A lgica newtoniana precisou, e precisa, ser substituda, pois, na atual complexidade do mundo moderno, se fizermos A poderemos conseguir B ou C ou D ou P e provavelmente voltaremos ao A! Estamos na era do pensamento sistmico, tambm conhecido como pensamento quntico, que recebeu essa denominao como herana dos estudos revolucionrios de outro gnio, Albert Einstein (1879-1955), que demonstrou que nem tudo pode ser explicado pela lgica linear, e que h sistemas complexos, cujas partes interagem de forma no linear. Mas no enterremos o pensamento linear. H situaes especficas de urgncia, por exemplo, em que a ao dessa linha de raciocnio mais produtiva do que a do pensamento sistmico. No entanto, na atualidade o pensamento linear cabe, geralmente, no campo das excees. O pensamento linear induzia-nos sentena causa e efeito. Por exemplo: Se eu matricular meu filho numa boa escola ele vai ser bem formado. Se, neste caso, o aluno no conseguisse bons resultados as dedues dos pais tambm eram rpidas: Meu filho um preguioso. Para no dizer outras coisas. Na atual vigncia do pensamento sistmico, as respostas no so diretas e nem rpidas, h vrias alternativas interdependentes a serem analisadas, como, por exemplo, o ambiente da escola pode ser ruim, o material didtico no estimula a criatividade, o professor autoritrio, a escola no considera a peculiaridade da 15. 15 fase mental da criana, a didtica no estimula a reflexo, os pais no sabem trabalhar o necessrio reforo positivo e no so afetivos com os filhos, no os respeitam em sua individualidade, etc. Linda Ellinor e Glenna Gerard, em seu livro Dilogo, Ed. Futura, esclarecem: A viso newtoniana do mundo postula a existncia de uma resposta certa, ou melhor, para os nossos problemas e que tudo pode ser determinado objetivamente. Foi dessa idia que nasceram nossas cincias fsicas experimentais. Os pesquisadores tornaram-se observadores objetivos da vida ao seu redor e buscaram descobrir como o mundo funciona de forma definitiva. O que agora compreendemos, por meio da viso quntica do mundo, que freqentemente aquilo que existe paradoxo e h muitas respostas certas ou melhores. Ela nos diz que no h qualquer resposta absolutamente objetiva, que o prprio observador influencia a resposta baseado nas expectativas ou na inteno trazida para o ato de observar. Pensamento linear & Pensamento sistmico Para o leitor, ainda no familiarizado, com os termos mundo newtoniano, pensamento linear, mundo quntico e pensamento sistmico, exponho alguns exemplos para que fiquem claros os seus contrastes. No mundo newtoniano, que se sustenta no pensamento linear, a regra era: Eu mando e voc obedece. No mundo quntico, que se sustenta no pensamento sistmico, a regra : Utilizemo-nos do dilogo para chegarmos a um consenso. Sob a vigncia do pensamento linear, a regra era o lder preservar o seu poder e controlar seus liderados. Sob a vigncia do pensamento sistmico, a regra : Utilizemo-nos do dilogo para que a liderana seja compartilhada e tambm para que o poder seja distribudo entre os membros da equipe. Na atualidade, em vez de controlar, cabe ao lder melhorar o relacionamento entre o grupo e criar um ambiente que estimule a automotivao. Estes dois itens so essncias para bom andamento da organizao: pessoas motivadas e que se relacionam bem. Sob a vigncia do pensamento linear, a regra era o lder passar tarefas sua equipe e culp-la, caso os resultados no fossem os esperados. Sob a vigncia do pensamento sistmico, a regra empregarmos o dilogo para que os liderados especializem-se em utilizar processos em vez de executarem tarefas. Quando os servios so executados por meio de processos, eventuais falhas so identificadas mais facilmente. E, em vez de culpar algum por uma falha, corrige- se o processo. A linguagem linear estimula a cultura do achar o culpado, j a linguagem sistmica estimula a cultura de procurar a soluo. Utilizando-se do pensamento linear a regra era que as decises deveriam ser tomadas de cima para baixo. Por meio do pensamento sistmico, descobriu- se que os colaboradores passam a ser mais comprometidos quando se sentem parte integrante das tomadas de deciso. Agora a regra : Utilizemo-nos do dilogo para que os liderados enxerguem a real extenso dos problemas e dos desafios. Vamos estimul-los a apresentarem estratgias ou solues. Quando os servios so executados por pessoas que ajudaram a formular suas estratgias, etapas e processos, o comprometimento conseqncia natural, assim como os bons resultados. 16. 16 A competio pura e simples uma das regras de uma organizao que tem como vigncia o pensamento linear. Lderes de uma mesma organizao competiam para provar a si mesmos e tambm aos outros sua superioridade! Sob a vigncia do pensamento sistmico a regra : Utilizemo-nos do dilogo para que os lderes e tambm os liderados aprendam a colaborar entre si, pois descobriu-se que, no complexo mundo atual, a soma das partes maior que o todo. Ou seja, uma boa idia sempre menor do que a soma de idias de diversas pessoas. Quando o servio executado baseado na competio pode- se at conseguir bons resultados momentaneamente. Se a organizao pensar no longo prazo, a colaborao sempre ser a melhor alternativa, pois, dentre outras vantagens, elimina os boicotes entre os trabalhadores da organizao ou da instituio. Em todos os exemplos demonstrados, possvel perceber que o pensamento sistmico, produto do mundo quntico, tem o dilogo como sua base de apoio. Acompanhe um quadro comparativo entre essas duas linhas de pensamento: PENSAMENTO LINEAR PENSAMENTO SISTMICO Liderana controladora baseada no poder do lder. Liderana compartilhada baseada na distribuio do poder entre todos os integrantes da equipe. O liderado executa tarefas. O liderado executa processos. Decises so tomadas de cima para baixo. Decises so tomadas com a participao da equipe. Competio. Colaborao. A fora do dilogo Para que valorizemos ainda mais a fora do dilogo, vejamos uma histria que poderia ser considerada fantstica, no fosse nossa crena na fora do dilogo. No livro Liderando pelo Conflito, o escritor Mark Gerzon, Ed. Campus, relata: Em vez de simplesmente tentar matar todos os membros da Al- Qaeda, a rede terrorista mundial, o juiz Hamound Al-Hitar, do Imen, tomou uma atitude diferente. Ele decidiu engajar cinco membros envolvidos na Al- Qaeda, que estavam na priso por crimes, em um dilogo sobre o Isl. Se voc conseguir nos convencer de que suas idias so justificadas pelo Alcoro, ento nos uniremos a vocs em sua luta, ele e outros quatro juristas islmicos disseram aos terroristas. Mas, se conseguirmos convenc- los de nossas idias, ento, vocs concordaro em renunciar violncia. A iniciativa do juiz Al-Hitar era o dilogo, no um debate, por causa da forma como ele estruturou o engajamento. Ele no comeou tentando convencer os membros da Al-Qaeda de que tinham um equivocado modo de agir. Comeou ouvindo de forma respeitosa, fazendo perguntas. Uma parte importante do dilogo o respeito mtuo, diz o juiz. Junto com o reconhecimento das liberdades de expresso, de intelecto e de opinio, preciso ouvir, mostrar interesse no que a outra parte est dizendo. Somente quando a confiana cresceu, o juiz pegou o Alcoro e comeou a desafiar a lgica e os pressupostos dos terroristas. (Aquele que matar uma alma 17. 17 como se tivesse assassinado a espcie humana por completo, inicia uma passagem que o juiz adota com freqncia. E aquele que salvar uma como se salvasse toda a espcie humana.) Depois de meses desses dilogos teolgicos, todos os cinco membros da Al-Qaeda renunciaram violncia. O programa continuou e teve um sucesso incrvel. Apesar do fato de o Imen ser uma fonte do extremismo islmico (muitos dos que foram recrutados por Osama Bin Laden para o acampamento no Afeganisto vm desse pequeno pas no Mar Vermelho), o terrorismo no se fixou no Imen. Essa histria real refora que conflitos semelhantes, hoje em profuso em nosso mundo, poderiam ter solues se as partes simplesmente resolvessem dialogar. Reforando essa tese, um dos principais propsitos deste texto disseminar a importncia de sermos peas essenciais no estmulo e na prtica de mudana interior, passando a adotar a cultura do dilogo em todos os ambientes em que atuarmos. Lembro-me que depois de ministrar esse curso em uma empresa estimulando a equipe a dialogar, ao vez de discutir e debater , o diretor da organizao confessou-me: Descobri que boa parte de nossos problemas era fruto do fato de que ns no sabamos conversar!. 1 Dilogo, a ferramenta de gesto por excelncia do novo mundo corporativo, organizacional e institucional Inicio este captulo com algumas ponderaes sobre as trs formas de interao humana: a discusso, o debate e o dilogo. A discusso: Na convivncia em sociedade, h situaes em que o debate se faz necessrio, mas o mesmo no se pode dizer em relao discusso. Esta precisa ser, definitivamente, abolida da convivncia em grupo, pois s traz malefcios s partes envolvidas. Os trs primeiros captulos deste texto deixaro bem claro o porqu dessa extrema necessidade de aboli-la. O debate: Por sua vez, o debate quase pode seguir o caminho da discusso, pois ele acontece em situaes muito especficas. Por exemplo, til no perodo de eleies, pois por meio dele o eleitor ter oportunidade de conhecer os projetos de seu candidato e dos adversrios dele. Muitas empresas, organizaes e instituies mantm como norma o debate e justificam: Se com esse mtodo estamos sendo inovadores e produtivos, por que mudar?. Na verdade, est comprovado que o estmulo ao dilogo, melhora o ambiente interno e em funo dessa mudana, os funcionrios, os trabalhadores, tornam-se ainda mais inovadores e produtivos. Alm do que, o bom convvio no ambiente de trabalho (conseqncia da adoo do dilogo ao invs do debate), facilita o enfrentamento das dificuldades em equipe. 18. 18 Nos debates h sempre ganhadores e perdedores. E nessa condio, enquanto os ganhadores tero seus momentos de jbilo, os perdedores tendem a torcer contra as idias dos vencedores, mesmo que inconscientemente. Em contrapartida, no dilogo no existem pessoas ganhadoras ou perdedoras, mas sim idias vencedoras. O imprescindvel dilogo: Dilogo, reflexo conjunta, observao cooperativa da experincia, uma metodologia de conversao que visa melhorar a comunicao entre as pessoas e a produo de idias novas e significados compartilhados. Ou, posto de outra forma, uma metodologia que permite que as pessoas pensem juntas e compartilhem os dados que surgem desta interao sem procurar analis-los ou julg-los de imediato, Humberto Mariotti (1905-1982). Esse texto pretende estimular a adoo do dilogo na convivncia em grupo, o que implica em uma mudana estrutural, pois em nosso pas prevalece a cultura da discusso e do debate. A ferramenta para implantar a cultura do dilogo nas empresas, nas organizaes e nas instituies, em geral, a a criao de Grupos de Dilogo. justamente isso que este texto prope. Adotar essa idia ter a coragem de aceitar uma importante mudana na cultura organizacional. 2 Discutir ou dialogar? A nica forma de tirar vantagem de uma discusso evit-la. Dale Carnegie Em uma discusso, o emocional sobrepe-se ao racional, criando desentendimentos e rancores. A discusso em que prevalece o emocional, nunca bem-vinda! So aqueles 30 segundos, os quais depois vamos amarg-los por um longo tempo, arrependendo-nos profundamente, como disse o escritor Augusto Cury. Muitas pessoas defendem que preciso discutir determinado tema conflitante exausto, para chegar-se a um consenso. H nessa idia um equvoco: em uma discusso, dificilmente, chega-se a um consenso, pois as pessoas j chegam com determinado pressuposto, procurando convencer uns aos outros com suas idias e opinies. Linda Ellinor e Glenna Gerard, no livro j citado, Dilogo, esclarecem: Quando utilizamos a discusso, por exemplo, competimos para ver qual viso a correta. No nos afastamos e tentamos ver o problema maior que surge dos caminhos comuns aos vrios pontos de vista. No dilogo, ver esses caminhos comuns a inteno. Estamos l para aprender a respeito da viso mais ampla daquilo que estamos considerando em conjunto. Peter M. Senge, no livro A Quinta Disciplina, Ed. Campus, uma frase que traduz a essncia do dilogo, dita pelo destacado estudioso da fsica quntica 19. 19 David Bohm: No dilogo no estamos tentando vencer. Todos estaremos vencendo se estivermos fazendo de maneira correta. Se for preciso chegar a um consenso, o mais adequado instrumento da comunicao o dilogo. Nada impende de continuarmos utilizando expresses como: Hoje, s 14 horas, iremos discutir nosso planejamento para o prximo ano ou Este assunto deve ser discutido com mais profundidade, haja vista que o termo discutir, e suas variaes, fazem parte de nossa cultura. No entanto, saudvel que quando algum nos convide a discutir determinada questo, pensemos: Eu no vou discutir, vou dialogar. Em sntese, voc pode no conseguir abolir o termo discutir de seu vocabulrio, mas nunca discuta, dialogue. 3 Debater ou dialogar? Nunca vi uma situao em que um ou dois oponentes convenceram o outro pelo atrito. Thomas Jefferson A caracterstica bsica do debate que as partes comportam-se como se fossem adversrias. O que faz sentido no meio poltico ou em outras circunstncias eletivas, em que um candidato a determinado cargo procura derrotar o outro, com sua plataforma e argumentos. Mas, reflitamos, no mundo corporativo, organizacional ou institucional conveniente que existam adversrios? Certamente no. Mas, infelizmente, ainda h antagonistas nesses ambientes. Ainda existem lderes que, ao invs de focarem o interesse do grupo, pensam apenas nos interesses por eles criados de seus departamentos, esquecendo-se da organizao, instituio como um todo. como se determinado departamento fosse uma instituio dentro de outra instituio! Nesse caso, o pensamento sistmico est muito longe do ambiente organizacional. E tambm esto longe a inovao, a produtividade, e o bom ambiente interno. Por essa razo, fundamental ter como foco o dilogo. Dalai Lama, em seu livro Transformando a Mente, Ed. Martins Fontes, refora a importncia do dilogo nos tempos atuais. Ele esclarece que o debate se justificaria se os interesses fossem bem definidos e o meu interesse fosse independente do seu, nesse caso a vitria e a derrota funcionariam. Mas na atualidade os interesses de todo o mundo esto muito entrelaados. Como disse Dalai Lama, o debate cria vitoriosos e derrotados. E onde h derrotados, a desconfiana impera. Por outro lado, o dilogo inspira confiana entre as partes. Um ambiente saudvel e eficaz s existe onde reina a confiana. Concluso: a existncia de uma infinidade de desafios no ambiente corporativo, organizacional e institucional fato. A nica maneira de driblar esses desafios realizar a prtica constante do dilogo. Em relao ao debate e ao dilogo, no primeiro caso a pessoa j chega a uma reunio com suas idias prontas procurando imp-las; no segundo caso, a pessoa despe-se de suas verdades ou pressupostos, procurando somar o conhecimento de todos os participantes, para que a melhor idia seja fruto do grupo que est dialogando, e no somente de um indivduo. No dilogo o grupo 20. 20 est aberto e predisposto a explorar diversos pontos de vista para se chegar a um bom resultado. Uma das boas conseqncias do exerccio do dilogo o fato de que as reunies passam a ser mais produtivas, sendo diferente das tradicionais, nas quais h uma ferrenha luta de egos entre os participantes, ao invs de unio focada na busca dos resultados. Com o dilogo, aprendemos a colocar nosso ego a favor do grupo. O gnio Benjamin Franklin (1706-1790), mesmo no sendo um grande orador, tinha natural aptido para vencer debates. No entanto, quando em idade mais avanada, chegou concluso de que essa aptido mais atrapalhava do que ajudava na realizao das coisas. Ele relata em seu livro autobiogrfico a mudana de comportamento que ocorreu depois dessa descoberta: Quando algum dizia algo que me parecia um erro, eu me negava o prazer de contradiz-lo e de mostrar de imediato o absurdo de sua proposio. Ao responder, eu comeava observando que em certos casos e circunstncias sua opinio estaria certa, mas que na presente situao me parecia ou figurava alguma diferena, etc. Logo descobri a vantagem dessa mudana em meu comportamento. Os dilogos em que me envolvia fluam de um modo mais agradvel. Para no encerrarmos, definitivamente, a questo sobre o debate, o escritor Mark Gerzon, no livro j citado, Liderando pelo Conflito, Ed. Campus, ressalta que: O debate um instrumento poderoso para defender uma posio definida, mas logo a seguir ele complementa: Embora o dilogo seja muito melhor para questionar, estabelecer ligaes e criar inovaes. Como os questionamentos, o estabelecimento de ligaes e as inovaes so vitais sade dos ambientes organizaes, empresariais e institucionais, conclui-se que para esses locais o dilogo , e sempre ser, a melhor alternativa. Nesse mesmo livro, Gerzon pontua as diferenas essenciais entre o debate e o dilogo, como transcrevo a seguir: Debate versus Dilogo I-a) Debate: Pressupor que exista uma resposta certa e voc a tem. I-b) Dilogo: Pressupor que muitas pessoas tenham partes da resposta. II-a) Debate:Combativo: os participantes se esforam para provar que o outro lado est errado. II-b) Dilogo: Colaborativo: participantes trabalham juntos para um entendimento comum. III-a) Debate: O importante vencer. III-b) Dilogo: O importante chegar ao consenso. IV-a) Debate: Ouvir para achar as falhas e fazer contra-argumentaes. IV-b) Dilogo: Ouvir para entender, encontrar um significado e chegar a um acordo. V-a) Debate: Defender nossas prprias suposies como verdades. V-b) Dilogo: Revelar nossas pressuposies para reavaliao. 21. 21 VI-a) Debate: Ver os dois lados de um problema. VI-b) Dilogo:Ver todos os lados de um problema. VII-a) Debate: Defender seu prprio ponto de vista contra o dos outros. VII-b) Dilogo: Admitir que o pensamento dos outros pode melhorar o seu prprio. VIII-a) Debate: Procurar falhas e pontos fracos na posio dos outros. VIII-b) Dilogo: Procurar pontos fortes e relevncia na posio dos outros. IX-a) Debate: Por criar um vencedor e um perdedor, desencoraja dilogos futuros. IX-b) Dilogo:Manter o tpico aberto mesmo aps o encerramento formal do dilogo. X-a) Debate:Buscar uma concluso ou um voto que ratifique sua posio. X-b) Dilogo:Descobrir novas opes, no buscar chegar ao fechamento. 4 Esclarecimentos iniciais sobre Grupos de Dilogo Neste incio de milnio, o dilogo surge como a mais importante ferramenta das organizaes. Por esse motivo, imprescindvel a implantao de Grupos de Dilogo para se obter resultados efetivos nas reunies, substituindo, assim, a discusso e o debate, pelo dilogo. Esse o primeiro objetivo dos Grupos de Dilogo. O segundo objetivo fazer com que, por meio da ao sistemtica dos Grupos de Dilogo, a cultura da empresa, da organizao, da instituio, incorpore, paulatinamente, o dilogo em todas as situaes e circunstncias onde haja envolvimento humano. O escritor Augusto Cury, no livro A Sabedoria nossa de Cada Dia, Ed. Sextante, sintetiza, com suas tradicionais frases marcantes, o que o verdadeiro dilogo, reforando a importncia de formarmos Grupos de Dilogo: Dialogar no simplesmente falar, produzir palavras, fazer gestos dosados. ser espontneo, singelo, sincero. abrir o livro de nossa histria para que os outros leiam nossos textos ocultos. sair do prefcio para conhecer os captulos mais importantes das pessoas com as quais nos relacionamos. Dialogar falar o que as pessoas necessitam ouvir e no apenas o que nos interessa. ouvir o que os outros tm para nos dizer e no o que queremos ouvir. Dialogar no controlar pessoas, mas dar oportunidade. Dialogar no dominar reunies, mas dividir a pauta. Para o leitor que nunca ouviu falar sobre Grupos de Dilogo, esse tema est chegando com toda fora no mundo corporativo e institucional, principalmente, nos Estados Unidos. Acompanhe uma definio de Dan Zohar e Ian Marshall a esse respeito, retirada do livro Capital Espiritual, Ed. Best Seller: 22. 22 O conceito de dilogo filosfico comeou 2500 anos atrs na gora [praa] ateniense e floresceu com Scrates, mas, depois dessa poca, perdeu o prestgio e permaneceu dormente na cultura ocidental por sculos a fio. Na dcada de 1940, a prtica foi revivida pelas terapias de grupo como uma nova abordagem para a resoluo de conflitos. Na dcada de 1970, o fsico quntico David Bohm assumiu a defesa do dilogo porque achou que o processo poderia modificar a sociedade e, com a publicao de suas obras, comeou a ser divulgado. Foi adotado pelo centro de aprendizado MIT e ficou amplamente conhecido por causa do best-seller de Peter Senge, A Quinta Disciplina (Best Seller, 1962). Bill Isaacs, um jovem discpulo de Senge, deu incio ao Projeto Dilogo do MIT e introduziu a prtica nas grandes companhias. Atualmente, amplamente utilizada (...). Seja na psicologia de grupo seja no mundo corporativo, o dilogo praticado nos chamados grupos de dilogo, e esse recurso est se tornando comum em escolas, prises e rgos governamentais. Grupos de dilogo tiveram um papel importante na resoluo de conflitos no Oriente Mdio e na sia. Importante observao: David Bohm (1917-1992) foi o precursor do tema dilogo ou Grupos de Dilogo. Seus estudos continuam relevantes para a cincia cognitiva e das relaes. Mas este texto, que agora escrevo, estabelece outra vertente sobre o tema. O Grupo de Dilogo idealizado por Bohm muito amplo e complexo, o que gera grande dificuldade para torn-lo prtico numa empresa. No conceito de Bohm, o Grupo de Dilogo: a) No pode ter regras; b) No pode ter um tema definido para o grupo dialogar; c) Precisa ter o mnimo de 20 participantes; d) No se pode escolher quem sero os participantes. Na leitura do livro Dilogo: Comunicao e Redes de Convivncia, de David Bohm, Ed. Palas Athena, percebe-se que os quatro itens, j citados, defendidos por ele fazem sentido. Filosoficamente falando, pois o autor tem como foco o dilogo amplo, sem um fim especfico. Em contrapartida, h uma grande dificuldade de implantao do seu mtodo. Por exemplo, para decidir o tema a ser desenvolvido pelo grupo, levam-se meses! O mtodo que proponho em relao implantao do Grupo de Dilogo no est isento de dificuldades. Mas, com absoluta certeza, so muito menores do que as idealizadas por Bohm. Ento, est errado o que Bohm idealizou? No, de forma alguma. Os livros de Bohm, pelo que nos inspiram, deveriam ser obras de cabeceira para a humanidade. No entanto, como este texto dirigido s empresas e s instituies, meu foco diferente do de Bohm, j que, sem perder o lado filosfico, busco a questo prtica, realizvel em um curto prazo de tempo. No moderno mundo empresarial, organizacional ou institucional no podemos levar meses para tomar decises, tampouco, para definir quais temas os Grupos de Dilogo vo tratar. Em sintonia com o propsito de implantar Grupos de Dilogo com o objetivo de disseminar a cultura do dilogo, teremos as seguintes metas: 23. 23 I) Veremos regras para criar um Grupo de Dilogo; II) Valorizaremos a importncia de se definir um tema para dialogar; III) Sugeriremos nmero de participantes inferior a 20; IV) Concluiremos que conveniente escolher quem sero os participantes. Mesmo tendo foco diferente de Bohm, neste texto h situaes em que os ensinamentos desse grande pensador e fsico quntico esto presentes, haja vista que suas pesquisas so pertinentes e profundas. Pode parecer paradoxal contrariar alguns princpios de Bohm na formao de Grupos de Dilogo e, ao mesmo tempo, utilizar-se dos seus estudos. Realmente paradoxal. No entanto, so os paradoxos que motivam o surgimento da criatividade. Felizmente, na atualidade estamos aprendendo a no mais fugirmos dos paradoxos. Mas, sim, aproveit-los, extraindo deles uma nova forma de ver determinado tema ou circunstncia. 5 Tenha um motivo para formar o Grupo de Dilogo. Conscientize e sensibilize os integrantes da equipe sobre a importncia desse motivo Motivos e temas Os Grupos de Dilogo precisam ter um tema que represente um problema ou um desafio. O objetivo que, dialogando, o grupo encontre uma proposta para a questo colocada em pauta. As primeiras reunies do grupo precisam ter como foco a sensibilizao, isto , a real conscientizao de todos os participantes da importncia da formao do Grupo de Dilogo. Esta ficar muito mais fcil de ser alcanada se todos os participantes entenderem o motivo ou o porqu da formao do grupo. E a escolha correta e bem pensada do tema, que ser o foco do Grupo de Dilogo, por si s, justifica o motivo e o porqu da formao do grupo. No processo para formao do Grupo de Dilogo h vrios itens importantes a serem considerados. Um deles, certamente, a escolha do tema, pois este ser o ponto inicial do processo. Felizmente muitos so os motivos que podem determinar o tema do Grupo de Dilogo. Por outro lado, por serem muitos, haver certa dificuldade para escolher somente um deles. A sugesto : escolha o mais importante para o momento atual. Por meio das diversas reunies, quando o Grupo de Dilogo esgotar o tema escolhido, ento outro tema poder (dever) ser adotado. Podem-se criar Grupos de Dilogo para encontrar respostas aos mais diversos problemas ou desafios. Para fins de maior objetividade, procure sempre formular o tema por meio de uma pergunta que comece com as seguintes expresses: Como conseguiremos...?, ou Qual deve ser...?, ou, ainda, Quais devem ser...?. Sugiro, a seguir, alguns temas relacionados com os problemas ou desafios do movimento esprita: a) Como conseguiremos integrar os diversos departamentos da nossa instituio esprita, alcanando a viso sistmica? 24. 24 b) Como conseguiremos recursos financeiros para atender nossas necessidades de ampliao do departamento de assistncia social? c) Como conseguiremos melhorar o exerccio da fraternidade em nossa instituio esprita? d) Como conseguiremos a unio dos Centros Espritas de nossa cidade? e) Como conseguiremos exercer a liderana esprita de resultados, com fraternidade? f) Como conseguiremos implantar a liderana com postura coach em nossa instituio esprita? (Obs.: Postura coach um estilo de liderana onde o lder atua de forma a melhor aproveitar do potencial interior do liderado.) g) Como conseguiremos ampliar o nmero de trabalhadores voluntrios? h) Como conseguiremos melhor divulgar o Espiritismo aos no-espritas? i) Como conseguiremos fazer com que tenhamos uma coluna peridica esprita no jornal de maior circulao da cidade? j) Como conseguiremos fazer com que bem eduquemos a nova gerao de crianas e jovens, considerando que so espritos mais evoludos do que nossa atual gerao? l) Como conseguiremos melhorar o relacionamento em nossa instituio esprita? m) Como conseguiremos fazer a transio da liderana para os mais jovens, com o objetivo de arejar e renovar o ambiente das instituies espritas? n) Como conseguiremos adotar e vivenciar o ecumenismo em nossa cidade? o) Qual deve ser o perfil de um dirigente esprita? p) Qual deve ser o perfil de um conselheiro esprita? q) Quais devem ser os critrios para que a forma do dirigente esprita agir seja, alm de eficaz, preponderantemente fraterna? r) Quais devem ser os critrios para que a atividade do Conselho Esprita seja, alm de eficaz, preponderantemente fraterna? s) Qual deve ser o mix de um Conselho Esprita? Enfim, existem temas para todos os gostos e todas as situaes. 25. 25 A sensibilizao do grupo Sensibilizar o grupo talvez seja a parte mais complexa de todo esse processo. Se o lder de determinado setor abraar a causa e formar um Grupo de Dilogo sem a preparao prvia dos seus integrantes, a tendncia ser o fracasso da proposta. Qualquer que seja o objetivo ou ao, o lder precisa adotar a liderana com postura coach, que alm de se preocupar com a melhoria da auto-estima do seu pessoal, no dita regras ou normas, e sim, estimula o seu pessoal a tirar concluses. Em vez de dar respostas, o lder coach especializa-se em fazer perguntas que geram em sua equipe reflexes e novas atitudes. Com essas informaes, creio ter ficado claro que o lder que quiser implantar o Grupo de Dilogo deve evitar chegar com a receita pronta em relao ao motivo da reunio. Respeitando sua equipe e utilizando-se de argumentaes no coercivas, o lder necessita inspirar seu pessoal conscientizando-os da importncia de colocarem em foco, no Grupo de Dilogo, a Metodologia para se estabelecer a Cultura do Dilogo, presente no captulo 7 deste livro. 6 Aprendendo a negociar Para exercer com a eficcia o dilogo, necessrio que os interlocutores conheam as regras bsicas da arte da negociao, que o propsito deste captulo. As negociaes que chegam a um bom acordo respeitam a seqncia a seguir, a qual foi adaptada do livro Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton (Imago). Primeira etapa prvia da negociao: Fase da compreenso Esta a fase em que cada integrante do grupo procura negociar consigo mesmo. a fase em que cada participante precisa conscientizar-se de que, nas reunies, ser necessrio basear-se nos seguintes fundamentos: a) Compreender os interesses dos outros. Vale a observao: compreender no significa concordar, mas sim entender que cada participante expe seus interesses de acordo com a sua verdade particular; b) Gerar opes que sejam mutuamente vantajosas; c) Ter uma base de conversao objetiva para conciliar os eventuais interesses opostos; d) Respeitar a metodologia relativa aos quatro pilares da negociao baseada em princpios: pessoas; interesses; variedade de possibilidades; padro objetivo. Assunto este melhor esclarecido neste captulo no item mais frente A negociao propriamente dita. 26. 26 Segunda etapa prvia da negociao: Fase do diagnstico Para participar de forma eficaz do Grupo do Dilogo preciso que nesta etapa os membros do grupo procurem, sem discusses nem debates, colher todas as informaes sobre os problemas ou os desafios a serem diagnosticados. Essa fase oportuna para conhecer, com profundidade o problema, e tambm para descobrir, por exemplo, se h colegas que trazem ao grupo conversas ou concluses emocionalmente hostis. Esta a fase do diagnstico, puro e simples, na qual o que, eventualmente, j foi feito para resolver o problema precisa ser de conhecimento de todos. Nesta fase, o respeito ao outro a mais importante ferramenta de ao e de comunicao. importante sempre lembrar que, na equipe do Grupo de Dilogo, no h lderes e a deciso sobre determinado assunto sempre conjunta e baseada na busca de um consenso. Terceira etapa prvia da negociao: Fase da organizao Uma vez diagnosticado o problema, preciso que o grupo consiga se organizar: Determinando quais os objetivos almejados em relao soluo do problema; Definindo quais desses objetivos so os mais importantes e/ou urgentes. Observao: Nesta etapa preciso que o grupo reforce tacitamente que o instrumento de comunicao entre os participantes ser o exerccio efetivo do dilogo. A NEGOCIAO PROPRIAMENTE DITA A partir da concluso da terceira etapa que se comea, de fato, a negociao, pois aquela etapa define quais so os objetivos almejados e quais deles sos os mais importantes ou urgentes. Seja nas etapas prvias da negociao ou na negociao propriamente dita, fundamental que impere a metodologia da Negociao Baseada em Princpios, que se sustenta nos quatro pontos a seguir: Pessoas: Separe as pessoas do problema. Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies. Variedade de possibilidades: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Padro objetivo: Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo. Obs.: Padro Objetivo corresponde a regras ou limites pr-estabelecidos pelos integrantes do grupo que funcionam como um guarda-chuva protetor do exerccio do dilogo. 27. 27 7 Metodologia para se estabelecer a Cultura do Dilogo Num dilogo cada pessoa no tenta tornar comum certas idias ou fragmentos de informao por ela j sabidos. Em vez disso, pode-se dizer que os interlocutores esto fazendo algo em comum, isto , criando juntos alguma coisa nova. David Bohm Este captulo fundamental para incentivar a participao eficaz dos integrantes dos Grupos de Dilogo. Em todas as reunies, necessrio que os seus participantes tenham acesso a este contedo, pois a vigncia destes procedimentos que ir nortear o trabalho do grupo. Este texto tem o foco de estabelecer a Cultura do Dilogo na convivncia. Este livro expe mais frente a Metodologia para formar Grupos de Dilogo, que s funcionar a contendo se os seus participantes adotarem firmemente os dez procedimentos que so o foco deste captulo. Os 10 procedimentos a seguir tm como base de sustentao o trip: a) Empatia, que a habilidade de nos colocarmos no lugar do prximo; b) Alteridade, que a habilidade de bem convivermos com as diferenas das quais o outro portador; c) Assertividade, que a habilidade de sermos transparentes e gentis no relacionamento com o prximo. Adotando os 10 procedimentos estaremos vivenciando o trip mencionado. I) Vivencie a viso sistmica. Se tivssemos que relacionar os maiores obstculos ao sucesso e desenvolvimento das empresas, das organizaes e das instituies, certamente, figuraria em lugar de destaque a ausncia da viso sistmica. Muitas pessoas no tm conscincia do mal que fazem quando se fecham em seus setores, sem comunicar e interagir, de forma eficaz, com os demais setores da organizao em que trabalham. fundamental que enxerguemos cada setor de uma organizao como se fosse um dos rgos do corpo humano, o qual para funcionar bem precisa conversar eficazmente com todos os demais rgos. Sntese:Vivencie a viso sistmica no dia-a-dia do trabalho, ao em vez de adotar a estreita viso de enxergar apenas o seu setor ou o seu departamento. II) Utilize da afetividade. No tenho dvida de que o cimento das instituies a afetividade entre os funcionrios. isso que faz a empresa crescer. Paulo Gaudncio, psiclogo corporativo O alicerce do dilogo o exerccio da afetividade, que pode ser definida como a soma das trs imprescindveis habilidades do bom relacionamento interpessoal: empatia, alteridade e assertividade. No h como vivenciarmos o verdadeiro dilogo sem afetividade. Para nosso consolo, a afetividade no 28. 28 necessariamente tem a ver com a amizade e nem com o amor. Isto , a pessoa que age de forma afetiva , sobretudo, uma pessoa que respeita o prximo, mesmo quando este no faz parte do seu grupo de amigos ou de seu relacionamento amoroso. Mas bom que saibamos que a afetividade no deixa de ser o primeiro degrau para um dia aprendermos a amar verdadeiramente. Em reunies empresariais muito comum acontecer reunies de egos em vez de reunies de pessoas. No entanto, quando a afetividade est presente impossvel a ocorrncia de reunies de egos. Sntese: Utilize da afetividade no relacionamento, ao em vez de um relacionamento frio, sem calor humano. III) Suspenda o julgamento. Entenda suspender o julgamento no sentido literal da expresso, ou seja, para suspend-lo mesmo. Como se o colocssemos num varal, suspenso por prendedor de roupas. Agindo assim, o fator emocional no influir negativamente. O julgamento no momento em que surge, tende a trazer um forte componente emocional, pois nessas circunstncias, ao em vez de comunicar-se com o grupo, o interlocutor tende a desabafar-se. Deixando o julgamento suspenso, a emoo dali a pouco volta ao normal e ento o comentrio poder ser passado ao grupo sem o improdutivo fator emocional. Quando julgamos geralmente estamos apontando as falhas do outro. O problema no apontar as falhas do outro, mas como apont-las. A nica forma de apontarmos falhas e conseguirmos resultados efetivos colocarmo-nos no lugar do outro, imaginando como gostaramos de ser tratados naquela situao ou circunstncia. No trabalho em equipe conseguiremos melhores resultados se enxergarmos e valorizarmos os acertos do outro, em vez de sermos especialistas em apontamento de falhas. Mais importante do que apontar falhas, criarmos condies para que a pessoa responsvel pelos erros perceba essa situao, pois, se criarmos o hbito de sermos apontadores de falhas, o outro tende a se acomodar e se acostuma a ser orientado, em vez de ter atitude proativa. Sntese: Sob o calor da emoo, suspenda o julgamento, ao em vez de fazer comentrios improdutivos. E, sob controle emocional, aponte as falhas do outro, se necessrio, mas com educao e respeito. IV) Busque o consenso. Aps cada participante ser estimulado a dar idias diferentes, valorizando a diversidade de opinies, isto , depois de estimular a ausncia do consenso, preciso que o grupo chegue ao consenso em relao soluo a ser adotada. Pois o fato de adotar uma idia ou soluo sem consenso ter como conseqncia o no comprometimento do pessoal envolvido. No tenha como meta que o consenso a ser perseguido seja em relao sua idia, mas, sim, que ele represente a criao de uma nova idia pelo grupo. Eventualmente a idia consensual pode no ser a melhor de todas, mas importante saber que sempre mais produtiva uma idia mediana que tenha o comprometimento da equipe, do que uma idia maravilhosa sem o imprescindvel envolvimento do grupo. E abraando hoje esta idia mediana, 29. 29 com todos comprometidos, no breve futuro a melhor idia tende a ser abraada por todos, consensualmente. Para conseguir resultados efetivos, necessrio que o interlocutor exponha suas idias para anlise, solicitando que os demais tambm dem idias, deixando claro que o objetivo somar os pensamentos de todos para solucionar a questo proposta. Em outras palavras, o objetivo atingir o consenso. Sntese: Aps estimular a ausncia do consenso para que idias diferentes aflorem, preciso buscar o consenso no surgimento e criao de uma nova idia que represente o pensamento do grupo, ao em vez de querer que sua sugesto seja a vencedora V) Saiba ouvir. importante ouvir e compreender o significado do que o outro est dizendo, e desse significado construir uma ponte de entendimento mtuo. Devemos evitar ouvir com a exclusiva finalidade ou quase de acharmos falhas para contra-argumentarmos e mostrarmos a nossa superioridade. Para que ns no confundamos suposies com fatos concretos, fundamental que o ato de ouvir esteja atrelado ao bom senso. O problema que se o bom senso deve se fazer presente para exercitarmos o ato de ouvir, por outro lado, qual o ser humano que julga no ter bom senso? Na verdade, todos acreditam que o bom senso os acompanha. Ento, como sair dessa armadilha? Como realmente agir com bom senso no assunto em questo? Felizmente as boas dicas transmitidas, a seguir, pela educadora Joanna de Angelis, eliminam esse problema, ensinando-nos a sermos bons ouvintes: a) No interrompa o interlocutor passando informaes vrias, talvez desinteressantes para ele; b) No aparente saber tudo, estar por dentro de todos os acontecimentos; c) No lhe tome a palavra, fazendo a concluso, em vez de deix-lo concluir sua maneira; d) Seja gentil, fazendo com que sua cordialidade o deixe vontade; e) Deixe que sua cordialidade o ponha vontade para descarregar tenso, sofrimento; f) No momento prprio, fale com naturalidade, sem a falsa postura de intocvel ou sem-problema; g) Quando uma idia for transmitida, procure ressaltar algo de positivo, de interessante. Agradea a pessoa que fez a sugesto. Se tiver que fazer crticas, utilize-se da docilidade e do controle emocional. Sntese: Tenha atitudes de bom ouvinte, ao em vez de interromper o outro e de no incentiv-lo a falar. . VI) Foque firmemente na soluo. Nosso foco precisa ser atacar os problemas e no as pessoas. A postura mais adequada na resoluo de problemas aquela em que substitumos o Por que esta pessoa errou? por Como agir para acertar daqui para frente?. Sntese: Foque na soluo, ao em vez de adotar a cultura de procurar culpados. 30. 30 VII) Tenha esprito conciliador. Como o consenso o mais eficaz instrumento para gerar o comprometimento de uma equipe, importante que prevalea o esprito conciliador dos seus participantes. Pois - sempre vale a pena repetir e reforar - gera melhor resultado o desenvolvimento de uma idia mediana com toda a equipe comprometida, do que uma idia genial com uma equipe dividida. Sntese: Quando houver interesses conflitantes, pense em algumas solues possveis que conciliem as divergncias, ao em vez de focar numa nica opinio que, eventualmente, pode ampliar o problema. VIII) Seja transparente, sem ofender. As mscaras precisam ser evitadas, haja vista que a transparncia, sem ofensa, um dos mais importantes pilares na solidificao da convivncia saudvel. Mas h uma questo a ser considerada: a ausncia da mscara caracterstica das pessoas altamente evoludas, que por aceitarem os outros como so, no precisam delas. Como vivemos num mundo em que sermos evoludos ainda no o nosso forte, as mscaras tornam-se imprescindveis em determinados momentos. Reforando: em determinados momentos. No sempre. H situaes em que ser absolutamente franco e verdadeiro pode nos tornar uma pessoa indesejvel na convivncia. Por este motivo em determinadas circunstncias a mscara bem-vinda, se a utilizarmos como filtro da comunicao. Por exemplo, um vendedor que, na visita a um cliente mal- humorado, trata este cliente de forma antiptica, provavelmente, no ir vender seu produto. Neste caso, mesmo sem vontade de ser simptico, o correto o vendedor utilizar-se de um sorriso que funcione como o necessrio filtro da comunicao. importante que saibamos que a pessoa que utiliza de mscara com constncia, sentir grande dificuldade para conhecer-se em essncia, pois de tanto utilizar-se de mscaras tende a criar uma personalidade falsa e, o que pior, julgando que verdadeira. Pois nos casos em que a mscara constantemente utilizada ela torna-se to cristalizada que, para a pessoa que a utiliza, parece ser a sua prpria essncia, condio esta que prejudica profundamente o seu crescimento interior. Sntese: Seja transparente em sua postura sem ofender o outro, ao em vez de rotineiramente vestir uma mscara que impede o necessrio elo de confiana entre o grupo e voc. No entanto, tenha conscincia de que s vezes a mscara necessria quando utilizada como filtro da comunicao. IX) Utilize do reforo positivo. Evite elogiar o outro apenas quando ele tiver uma atitude ou uma idia extraordinria. Quando elogiamos sem exagero fatos comuns, isso tem mais peso e valor do que espordicos elogios a grandiosos feitos. O fato de ser importante elogiar no invalida a crtica consistente, pois essa, manifestada de forma educada, necessria e bem-vinda. Mas lembre-se: Quem tem o direito de criticar, tem o dever de elogiar. Sntese: Elogie o que merece ser elogiado, mesmo que seja elogio relativo a pequenos acertos, ao em vez de se calar quando uma fala ou atitude merea elogio. 31. 31 X) Respeite o outro, sempre. Se determinada pessoa posiciona-se de forma inadequada, nosso foco no pode ser a pessoa, nem mesmo o seu posicionamento. Nestes casos preciso: a) Separar as pessoas do problema. Por exemplo, se algum do grupo descontrolar-se, em vez de dizermos voc uma pessoa muito descontrolada, digamos: no podemos perder o foco de encontrarmos uma forma conciliatria de nos entendermos e conversarmos. b) Concentre-se nos interesses, no nas posies. Por exemplo, se algum do grupo se posiciona em desacordo com o propsito do encontro, em vez de criticarmos o seu posicionamento, mais saudvel relembrarmos o grupo sobre qual o motivo ou o interesse do encontro. Este procedimento geralmente faz o grupo voltar aos objetivos maiores da reunio. Sntese: Adote sempre a negociao baseada em princpios, ao em vez de se basear na pessoa ou em suas posies 32. 32 8 SNTESE da Metodologia para se estabelecer a Cultura do Dilogo I) Vivencie a viso sistmica. Vivencie a viso sistmica no dia-a-dia do trabalho, ao em vez de adotar a estreita viso de enxergar apenas o seu setor ou o seu departamento. II) Utilize da afetividade. Utilize da afetividade. no relacionamento, ao em vez de um relacionamento frio, sem calor humano. III) Suspenda o julgamento. Sob o calor da emoo, suspenda o julgamento, ao em vez de fazer comentrios improdutivos. E, sob controle emocional, aponte as falhas do outro, se necessrio, mas com educao e respeito. IV) Busque o consenso. Aps estimular a ausncia do consenso para que idias diferentes aflorem, preciso buscar o consenso no surgimento e criao de uma nova idia que represente o pensamento do grupo, ao em vez de querer que sua sugesto seja a vencedora V) Saiba ouvir. Tenha atitudes de bom ouvinte, ao em vez de interromper o outro e de no incentiv-lo a falar. VI) Foque firmemente na soluo. Foque na soluo, ao em vez de adotar a cultura de procurar culpados. VII) Tenha esprito conciliador. Quando houver interesses conflitantes, pense em algumas solues possveis que conciliem as divergncias, ao em vez de focar numa nica opinio que, eventualmente, pode ampliar o problema. VIII) Seja transparente, sem ofender. Seja transparente em sua postura, sem ofender o outro, ao em vez de rotineiramente vestir uma mscara que impede o necessrio elo de confiana entre o grupo e voc. No entanto, tenha conscincia de que s vezes a mscara necessria quando utilizada como filtro da comunicao. IX) Utilize do reforo positivo. Elogie o que merece ser elogiado, mesmo que seja elogio relativo a pequenos acertos, ao em vez de se calar quando uma fala ou atitude merea elogio. X) Respeite o outro, sempre. Adote sempre a negociao baseada em princpios, ao em vez de se basear na pessoa ou em suas posies 33. 33 9 Metodologia para formar Grupos de Dilogo INTRODUO Eu costumo dizer que infeliz da empresa que ainda for comandada por alguns gnios. Hoje o que comanda a estabilidade de uma empresa o Q.I. Grupal. Luiz Antnio Silva, terapeuta e consultor corporativo. Este captulo, e os subseqentes que completam a metodologia, tm seus conceitos sustentados numa assertiva que precisa comear a fazer parte das organizaes em geral, principalmente naquelas em que as decises so tomadas de cima para baixo. A assertiva que se faz necessria a constatao - cada vez mais evidente - de que o que faz eu conseguir o comprometimento da minha equipe, no a minha atitude em mostrar, de forma clara, onde eu quero chegar. Mas, sim, o fato de decidirmos juntos onde queremos chegar. Na formao dos Grupos de Dilogo, a principal meta fazer com que a cultura do dilogo faa parte do ambiente empresarial e institucional. Esse fenmeno vai ocorrer quando os Grupos de Dilogos estiverem disseminados por todos os setores. Contudo, para implantar com sucesso Grupos de Dilogo, importante que se atente para duas questes a seguir expostas, que podem causar o fracasso de sua ao. Primeira: entre os seres humanos ainda impera o orgulho e a vaidade, sentimentos esses que, se no dominados, destroem trabalhos em grupo. A segunda questo a que os participantes precisam ficar muito atentos a atingir o propsito dos Grupos de Dilogos, isto , a objetividade precisa estar presente. preciso que cada grupo resista tentao de focar assuntos paralelos sem sintonia com o tema escolhido. Com a finalidade de trabalhar estas questes que podem causar o insucesso de sua empreitada, demonstrarei procedimentos que tendem a fazer com que os Grupos de Dilogo tornem-se parte da cultura da empresa, da organizao ou da instituio. Um agrupamento de pessoas pode ser definido como um organismo vivo, criador de conflitos e instabilidade entre seus membros. Nessas circunstncias, a formao de Grupos de Dilogo extremamente salutar, pois a cooperao vigente nesse conjunto de pessoas vai contribuir na resoluo dos problemas e no encontro de respostas para os desafios cotidianos. Dica importante Como participante do grupo, adote a postura de sentir entusiasmo pelo desenvolvimento e pelas boas idias dos integrantes do Grupo de Dilogo. impossvel, de uma hora para outra, dizer a ns mesmos: A partir de segunda-feira, sentirei entusiasmo pelo desenvolvimento e pelas boas idias das pessoas. Sentimento no algo que conquistamos num estalar de dedos. Mas para atingirmos esse sagrado momento, h uma importante dica: mesmo que esse sentimento ainda no faa parte de nossa personalidade, tenhamos atitudes afetivas, conscientes de que ter atitudes diferente de realmente sermos 34. 34 afetivos. O ideal que fossemos de fato afetivos, mas ter atitude afetiva j um bom comeo, pois a psicologia explica que a repetio de atitudes forma novos hbitos e, como nossa personalidade um conjunto de hbitos, com o passar do tempo naturalmente conquistaremos o direito de sermos realmente afetivos. O que, ento, far com que sintamos verdadeiro entusiasmo pelo desenvolvimento e pelas boas idias das pessoas. 35. 35 10 Metodologia para formar Grupos de Dilogo FORMAO DOS GRUPOS Grupos so impressionantemente inteligentes, e freqentemente so mais inteligentes que a pessoa mais inteligente em seu interior. James Surowiecki, editor da rea de negcios da revista New Yorker (EUA) O instrumento bsico para a efetivao dos Grupos de Dilogo cada grupo ter como foco a soluo de um problema ou de um desafio pertinente empresa, organizao ou instituio. A forma de atingir este objetivo encontrar esta soluo sempre por meio do dilogo. Nunca pela discusso ou debate. Obs.: Os captulos 12 e 13 so os que estabelecem regras altamente eficazes para que o dilogo seja - de fato - o instrumento da convivncia grupal. 10-a) PERFIL DOS PARTICIPANTES DO GRUPO preciso que haja sinergia entre os participantes do grupo. Imagine uma empresa ter como um dos seus desafios vivenciar a viso sistmica e, para resolver este problema, formar um grupo de seis pessoas todas provenientes de um mesmo setor! Certamente o grupo no conseguir bons resultados. Neste caso, o correto colocar pessoas de setores diferentes. Pois, fato comum de que s possvel vivenciar a viso sistmica se forem includos no processo todos os setores da empresa envolvidos no problema. Assim procedendo, elas iro aprender a conversar entre si e, ento, naturalmente passaro a valorizar a aplicao e vivncia da viso sistmica. Outro contra-exemplo: imagine uma empresa ter como foco aumentar suas vendas e formar um grupo composto s de vendedores para planejarem como vender mais! verdade que haver circunstncias em que ser adequado formar grupos com pessoas provenientes de um mesmo setor. Mas, como os setores de uma empresa so sempre interdependentes, fato raro a necessidade da formao de um grupo homogneo. Fortalecendo esta viso, no livro A sabedoria das multides, de James Surowiecki (Record), h pesquisa que comprova que se voc conseguir reunir um grupo heterogneo de pessoas com diferentes graus de conhecimento e insight, voc lucrar mais confiando a ele decises importantes do que as deixando nas mos de uma ou duas pessoas, no importa quo inteligentes sejam essas pessoas. Portanto, considerando a citada pesquisa, o ideal que o grupo seja heterogneo. Por exemplo, na formao de um grupo com o foco de aumentar as vendas, importante que este tenha integrantes de setores que esto envolvidos com o processo, como o setor produtivo, de distribuio, financeiro e outros, alm do setor de vendas. Um erro que ocorre com freqncia o setor de vendas fazer seu planejamento de forma solitria e depois, com o aumento das vendas, o setor produtivo no conseguir produzir na rapidez necessria e/ou o setor da distribuio no estar preparado para entregar os produtos em tempo hbil. Formar grupos heterogneos e colocar as pessoas certas no Grupo de Dilogo evita estes tipos de problemas. Sntese: fundamental que na formao do grupo a regra bsica seja: presena de sinergia entre os seus integrantes e, preferencialmente, formar grupo heterogneo. 36. 36 10-b) NMERO DE PARTICIPANTES POR GRUPO Nmero ideal de integrantes em cada grupo: 4 a 6 Grupos de Dilogo que obtm resultados eficazes de forma mais rpida, geralmente, tm de quatro a seis participantes. Os grupos com grande nmero de pessoas comportam-se como protagonistas e espectadores, isto , enquanto alguns poucos falam, a maioria ouve. Em outras palavras, se no quiser obter resultados num projeto, forme uma comisso de, por exemplo, 20 participantes! Portanto, se voc tiver 30 pessoas para inserir em Grupos de Dilogo, jamais as incluam em um s grupo, mas sim, crie vrios grupos de 4 a 6 integrantes. Em relao formao de Grupos de Dilogo nas empresas ou nas instituies, s faz sentido um grupo maior na primeira reunio. Pois essa tem o objetivo explcito de dividi-lo, democraticamente, em grupos menores. Sntese: Forme grupos com 4 a 6 participantes. 11 Metodologia para formar Grupos de Dilogo MODELO ESTRUTURAL 11-a) O FACILITADOR O imprescindvel facilitador Em todo Grupo de Dilogo deve-se escolher de forma democrtica um facilitador. So os prprios participantes do grupo que escolhem o facilitador. Sua principal funo a de manter o dilogo no grupo, no deixando a discusso e o debate mostrarem suas caras. Para este fim, precisa sempre ter em mos o texto com os dez procedimentos da Metodologia para se estabelecer a Cultura do Dilogo. Sntese: Cada Grupo de Dilogo precisa ter um Facilitador, democraticamente escolhido pelos seus integrantes. A funo do Facilitador ser fiel guardio do exerccio do dilogo, tendo como instrumento de sua ao os dez procedimentos da Metodologia para se estabelecer a Cultura do Dilogo. 11-b) O COORDENADOR O imprescindvel coordenador No comando motivador do processo dever haver um coordenador, que se reunir periodicamente com os facilitadores para ajudar na sustentao dos Grupos de Dilogo. Para cada trs Grupos de Dilogo, ou menos, a sugesto a de que seja escolhido um coordenador. Escolha esta feita em comum acordo dos participantes. A sua funo principal ser incentivar os facilitadores, motivando-os na obteno de bons resultados. Obs.: O coordenador deve reunir-se periodicamente com os facilitadores, evitando reunir-se com os participantes. Sntese: Cada at trs Grupos de Dilogo precisa ter um Coordenador, democraticamente escolhido pelos seus integrantes. A funo do Coordenador incentivar os facilitadores, motivando-os na obteno de bons resultados. 11-c) O GESTOR O imprescindvel gestor: 37. 37 No comando burocrtico do processo total dever haver um Gestor, que se reunir periodicamente com os coordenadores e facilitadores, para ajudar na sustentao e crescimento dos Grupos de Dilogo. A funo principal do gestor eliminar os entraves burocrticos da empresa, ou da instituio, que podem dificultar as ocorrncias das reunies. O Gestor ideal aquele que faz parte do Setor de RH, ou da gerncia ou da diretoria. Pode ou no ser escolhido democraticamente, a critrio da direo da empresa. Ao Coordenador, caber o acompanhamento sistemtico e motivador dos Grupos de Dilogo. Ao Gestor, caber eliminar os eventuais entraves burocrticos que, por exemplo, dificultam as ocorrncias das reunies. Obs.-1) O Gestor pode, eventualmente, acumular a funo de Facilitador ou de Coordenador; Obs.-2) O Gestor deve reunir-se periodicamente com os Facilitadores e com os Coordenadores. Sntese: No comando burocrtico do processo dever haver um Gestor. Ao gestor, caber eliminar os eventuais entraves burocrticos que, por exemplo, dificultam as ocorrncias das reunies. 11-d) ATA OU RELATRIO A necessria ata, ou relatrio Todo projeto aumenta a sua possibilidade de xito quando h registro e acompanhamento das principais ocorrncias. Ao final de cada reunio do Grupo de Dilogo, preciso que um dos participantes elabore uma ata, ou relatrio, que registre as ocorrncias e determinaes do grupo. Essa ata, alm de ajudar na eficcia do desenvolvimento do trabalho, ir tambm facilitar o exerccio da funo do Coordenador. Obs.: Esta ata deve ser elaborada por um dos participantes, evitando-se passar esta funo ao facilitador. Nas reunies dos Facilitadores e Coordenador, caber a este ltimo a elaborao da ata. Nas reunies dos Facilitadores, Coordenadores e Gestor, caber a este ltimo a elaborao da ata. Sntese: Toda e qualquer reunio que envolva os Grupos de Dilogo dever ter seu contedo e decises registrados em atas ou relatrios. 11-e) POSICIONAMENTO DOS MVEIS Colocar cadeiras em crculo. Cadeiras em crculo facilitam sobremaneira a idia de igualdade entre os participantes, j que eles estaro posicionados sem que haja um nvel hierrquico entre eles. No entanto, se no local dos encontros isso no for possvel, jamais o lder hierrquico dever sentar-se ou posicionar-se em lugar de destaque. Pois, repetindo e reforando, no Grupo de Dialogo no h lderes, h colegas. Sntese: Nas reunies dos Grupos de Dilogo as cadeiras devem ser colocadas em crculo, para que todos os participantes sintam-se de fato iguais. H estudos da psicologia que comprovam que, o posicionamento fsico dos integrantes de uma reunio, tem forte poder de influncia no grupo. Por exemplo, se um dos integrantes posiciona sua cadeira fora do crculo, suas palavras passam a ter o peso de um lder, mesmo no o sendo. 38. 38 11-f) FIXAO DA DENOMINAO GRUPO DE DILOGO Formalize a denominao Grupo de Dilogo A denominao Grupo de Dilogo deve estar na mente de cada um dos participantes. preciso criar o hbito de mencionar este nome. Por exemplo, ao enviar e-mail solicitando presena para um encontro entre os membros do grupo, escreva algo assim: Caros amigos, tenho o prazer de informar-lhes que nesta tera-feira, s 16 horas, teremos mais uma reunio do nosso Grupo de Dilogo. Solicito o comparecimento de todos. Qualquer que seja o foco ou tema do grupo, o pano de fundo ser sempre estabelecer ou firmar o dilogo na cultura da empresa. Por esse motivo, o participante precisa conscientizar-se de que o encontro no uma reunio comum, mas sim, um grupo de D-I--L-O-G-O! No entanto, nada impede de, durante a reunio, algum comentar vamos agora discutir este assunto, pois o vocbulo discutir est incorporado na cultura do nosso pas. Mas, intimamente, cada participante precisa incorporar a atitude de dialogar e nunca discutir. Enfim, utilizar-se do vocbulo discutir, sim; praticar a discusso, no. Sntese: Para que a Cultura do Dilogo se instaure com mais facilidade na empresa, a expresso Grupos de Dilogo precisa ser mencionada com relativa freqncia, evitando-se de todas as formas a utilizao das denominaes Grupos de Discusso ou Grupos de Debate. 12 Metodologia para formar Grupos de Dilogo TEMAS E PERIODICIDADE DAS REUNIES 12-a) TEMAS DO GRUPO DE DILOGO A escolha do tema O primeiro ato do Grupo de Dilogo deve ser escolher um tema que seja um problema por qual a empresa esteja passando, ou um desafio a ser vencido. O tema deve ser escrito em forma de pergunta. Exemplos: de temas: Como conseguiremos implantar o pensamento sistmico em toda a organizao? Como conseguiremos melhorar o relacionamento interpessoal? Preferencialmente um nico tema por grupo Deve-se formar um Grupo de Dilogo para cada tema? O ideal que somente depois da ocorrncia de reunies sucessivas, em que o tema do grupo seja esgotado, tome-se a iniciativa de adotar outro tema. No entanto, so a necessidade e a urgncia que iro determinar se um mesmo Grupo de Dilogo ter como foco mais de um tema, pois nada impede que, de forma organizada e em horrios diferentes, um mesmo grupo trabalhe mais de um tema. Mas o ideal que no passe de dois temas por grupo. Quanto maior o nmero de temas por grupo, menor ser o valor agregado, pois no obstante seja possvel um mesmo grupo trabalhar mais do que um tema, o ideal que este nmero no ultrapasse a dois, haja vista a informao constante em artigo da revista Health Systems Management (HSM), esclarecendo-nos que estudos conjuntos feitos pela Harvard Business School e pela Sloan Business School do MIT revelam que a diluio de esforos em vrios 39. 39 projetos um dos principais obstculos inovao. Segundo Clayton Christensen, professor de Tecnologia de Operaes de Harvard, a taxa de valor agregado chega a 70% quando um engenheiro trabalha em dois projetos, cai para 40% quando os projetos so trs e de apenas 15% se ele desenvolve sete projetos ao mesmo tempo. O valor agregado diz respeito ao tempo empregado em trabalho efetivo ou em reunies produtivas, que fazem um projeto avanar, diz Christensen. O tempo que no agrega valor so as horas gastas com trabalho refeito, reunies para atualizar as pessoas que perderam as reunies anteriores, viagens para participar de reunies. Sntese: Escolha preferencialmente um nico tema-desafio com a proposta dos participantes encontrarem a soluo a este desafio. Ateno: Pode ocorrer que, aps a definio do tema-desafio, haja necessidade de trocar alguns integrantes do grupo, pois o objetivo do grupo ter pessoas que realmente possam contribuir na procura da resposta ou da soluo. Portanto, aps a definio do tema-desafio, analise se haver necessidade de trocas de pessoas. 12-b) PERIODICIDADE E DURAO DAS REUNIES Cada Grupo de Dilogo precisa ter autonomia para decidir sobre a periodicidade e a durao das reunies. O Grupo de Dilogo estabelece a durao da reunio e tambm a e sua periodicidade, isto , se, por exemplo, ela ser semanal, quinzenal ou mensal. O que determina a periodicidade o nvel de urgncia que o problema ou o desafio exige. Sntese: Estabelea periodicidade de reunio de acordo com nvel de urgncia do tema-desafio, e decida previamente a durao da reunio. 12-c) ENCERRAMENTO DAS REUNIES PERIDICAS Depois de nmero indeterminado de reunies, e depois do grupo ter encontrado a soluo para o tema-desafio e tambm ter planejado como colocar em ao a soluo encontrada, o Grupo de Dilogo pode dar por sua misso encerrada. Quando o Grupo de Dilogo chegar ao seu objetivo, que o de ter a soluo do tema-desafio e o planejamento de como fazer acontecer esta soluo, no far mais sentido as reunies continuarem acontecendo com esta finalidade. Mas, pode ocorrer que o grupo veja necessidade de continuarem se reunindo com outra finalidade, por exemplo, a de fazerem que o planejamento proposto seja plenamente executado. Sntese: Aps o Grupo de Dilogo ter atingido o objetivo a que se props, natural que ele se desfaa em relao ao tema findado. Mas, ateno informao do item a seguir. 12-d) FORMAO DE NOVO GRUPO COM NOVO TEMA. A formao de Grupos de Dilogo algo que deve fazer parte permanente da cultura da empresa, da organizao ou da instituio. Quando depois de vrias reunies o grupo encontrar resposta ao problema ou ao desafio colocando esta resposta em prtica, encerra-se um ciclo. No entanto, deve-se incentivar a continuidade dos Grupos de Dilogo. Para este fim, ser 40. 40 preciso escolher novos temas-desafios, sempre com o propsito de disseminar a cultura do dilogo e achar solues importantes para a organizao. Na escolha de novos temas, deve-se questionar se a formao do grupo pode continuar com os mesmos participantes. Neste questionamento preciso ter, por base de deciso, a sinergia que precisa haver entre os integrantes do grupo na soluo do novo problema ou novo desafio. Sntese: Quando o Grupo de Dilogo completar o seu ciclo de vida, isto , quando chegar s respostas do tema-desafio e ter estabelecido projeto de como implant-las, chegou o momento de abraar novo tema-desafio, pois a proposta que os Grupos de Dilogo no tenham fim. Finda, sim, o tema-desafio, mas no a proposta de sempre dialogar, formando novos grupos, para resolverem problemas especficos. Nestes novos grupos, dependendo dos temas, sugere-se a troca de integrantes. 13 Metodologia para formar Grupos de Dilogo SEQNCIA PARA SE CHEGAR AO CONSENSO 13-a) PADRO OBJETIVO Como passo inicial, aps o formao do Grupo de Dilogo, fundamental que se estabelea regras ou limites de ao aos participantes, procedimento este denominado de Padro Objetivo. Estas regras ou limites pr-estabelecidos pelos integrantes do grupo funcionam como um guarda-chuva protetor do exerccio do dilogo. O objetivo do Padro Objetivo fazer com que o grupo atinja o sucesso, com mais facilidade. Se necessrios, pode-se estabelecer mais de um Padro Objetivo. Dois exemplos de Padro Objetivo: Em nosso grupo exerceremos sempre a afetividade; Em nosso grupo teremos sempre a viso sistmica. A grande vantagem de se estabelecer um Padro Objetivo em comum acordo, que quando ocorrer o fato de algum participante comportar-se de forma inadequada, por exemplo, agir ou falar de maneira mal educada, qualquer colega do grupo pode respeitosamente alert-lo, dizendo: Lembremo- nos sempre do nosso guarda-chuva protetor: comprometemo-nos a exercer a afetividade entre ns! Sntese: preciso estabelecer regras ou limites pr-estabelecidos que funcionem como um guarda-chuva protetor do exerccio do dilogo. Por exemplo, a escolha da regra: em nosso grupo teremos sempre a viso sistmica e/ou a escolha do limite pr-estabelecido: no projeto que estamos elaborando o limite de investimento no pode ultrapassar o valor de cem mil reais. 13-b) AUSNCIA DO CONSENSO. Nesta fase cabe a cada um dos participantes do grupo incentivar o aflorar da ausncia de consenso. Ausncia esta, no campo das idias e sugestes Nos primeiros encontros os participantes devem incentivar entre si a ausncia do consenso, no campo das idias e sugestes. Quando Nelson Rodrigues pronunciou sua clebre frase: A unanimidade burra, demonstrou 41. 41 mais uma vez sua genial lucidez. Do mesmo modo, os Grupos de Dilogo no podem ter o objetivo de estimular os participantes a terem as mesmas idias. A busca da unanimidade no uma deciso inteligente. Pelo contrrio, para abrir o leque dos bons resultados extremamente saudvel que haja vrias idias discordantes sobre como alcanar a soluo de um determinado problema, pois so essas idias divergentes que iro fazer aflorar um projeto novo, criativo, e diferenciado do que at ento se faz ou se fazia. E para que estas idias aflorem com facilidade, no se pode estabelecer censura a determinado tipo de idia, muito pelo contrrio, deve se sugerir que o absurdo se faa presente, pois assim teremos campo frtil para o surgimento de idias criativas que, se absurdas de fato, sero posteriormente descartadas (assunto do item mais frente Presena da dvida). Reforando: muito importante todo o grupo de fato conscientizar-se que nesta fase o propsito no chegar ao consenso. Nesta parte da metodologia o objetivo puro e simples a exposio de idias sem censura e sem avaliao das mesmas. Se qualquer participante quiser contestar as idias apresentadas por algum colega, deve-se incontinenti impedir este procedimento. Este o momento de ouvir o outro. o momento de coleta de informaes, por mais absurdas que elas sejam. Integrante desagregador. Quando houver no grupo um participante desagregador, isto , uma pessoa de difcil relacionamento e que se julga dona da verdade, conveniente dar a palavra a ela, estimulando-a a expor seus conceitos sem censura, deixando bem claro a esta pessoa que nesta fase o grupo ir simplesmente ouvi-la, sem a obrigao de concordar ou de discordar de seus conceitos. Este proceder extremamente teraputico, pois quando a pessoa problemtica expe suas idias sem censura, ela libera os conflitos que a atormentam, e com isto deixa de fomentar e realimentar o seu vulco interno, o que facilitar sobremaneira o momento mais frente desta metodologia, onde o objetivo chegar ao consenso. No obstante seja importante o incentivo fala livre e espontnea do elemento desagregador, cabe ao facilitador do grupo solicitar a esta pessoa que sua exposio seja feita com educao e respeito, caso esta advertncia seja necessria. Sntese: Para abrir o leque dos bons resultados extremamente saudvel que haja vrias idias discordantes sobre como alcanar a soluo de um determinado problema, pois so essas idias divergentes que iro fazer aflorar um projeto novo, criativo, e diferenciado do que at ento se faz ou se fazia. 13-c) PRESENA DA DVIDA. Nesta fase cabe a cada um dos participantes do grupo incentivar o aflorar da dvida em relao coerncia e validade das diferentes idias apresentadas. Conforme o item anterior, nos primeiros encontros os participantes devem incentivar entre si o surgimento de idias diversas sem a anlise da qualidade de cada uma delas, mas logo aps, preciso trilhar o caminho da dvida. Isto , preciso estimular o grupo a duvidar das idias apresentadas. Exerccio este a ser feito com respeito e afetividade. Adotando a postura de duvidar da validade das 42. 42 idias apresentadas, haver natural seleo das mesmas. De forma que sero descartadas as idias inconvenientes e prevalecero quelas de melhor qualidade. Sntese: Para que sejam selecionadas as melhores idias, preciso que se estimule o surgimento da dvida em relao qualidade e eficcia das idias inicialmente apresentadas, com a