A Administração Pública - da Academia à Profissão

Maria de La Salete Rodrigues Carneiro lacinharodrigues@gmail.com

Área Temática: I - Setor Público e Não Lucrativo

2

1 – Introdução

A Administração Pública manifesta relevante destaque no contexto actual da

Contabilidade e Auditoria, nomeadamente pela sua influência na evolução da economia

e da sociedade.

Numa óptica científica o presente estudo relata uma nova interpretação dos textos

clássicos da Administração, consistente com exemplos da envolvente actual.

Na década de 80 o movimento da Nova Gestão Pública (NGP) revolucionou a clássica

Administração Pública por concretizar ideias profundamente inspiradas em técnicas

utilizadas no sector empresarial, designadas por gestionárias, baseadas num modelo

económico de Governo organizacional focado na eficiência. De certa forma

correspondeu a uma onda de pressão reformista da própria Administração Pública.

A questão científica a colocar é quais os efeitos da NGP e como estudar e documentá-

los. Por um lado os defensores do movimento apresentam-no como um novo paradigma

administrativo que se afasta drasticamente do pensamento e da prática do passado,

enquanto os cépticos argumentam que o modelo evoluiu gradualmente a partir de

tradições administrativas passadas, isto é, construindo de forma incremental as reformas

anteriores no campo de serviços humanos. Nesta óptica a NGP representa uma evolução

e renovação das tendências históricas na Administração Pública.

3

2 – Os Fundamentos da Administração Pública

J. Raadschelders (2002) investigou pormenorizadamente a personalidade de Woodrow

Wilson (28º. Presidente dos EUA, 1913-21), fundador das Ciências da Administração,

de forma a ajudar e a legitimar a identidade e a dependência do estudo de

Administração Pública, permitindo que seja um exemplo de lógica reconstruída. Assim,

considerou-o um dos principais autores proeminentes de defesa da separação da Política

da Administração.

A tese de Woodrow Wilson designou-se o Governo do Congresso. O livro The State

não só teve reimpressões, mas também novas edições. O capítulo 11 sobre o Governo

dos Estados Unidos (126 páginas) foi publicado separadamente para fins de ensino

médio e universitário, e foi reimpresso. The State foi traduzido em japonês (1895), em

francês (1902), e em espanhol (1904) e em russo, em italiano e em alemão (entre 1905 e

1922). Este constitui o primeiro estudo comparativo acerca do governo. Vernon L.

Parrington (1930), em Os Começos do Realismo Crítico na América, classificou-o como

um dos três mais importantes livros de ciência política da época.

Woodrow Wilson1 descreveu os quatro estágios do desenvolvimento constitucional:

“1. Governo como mestre, pessoas como sujeitos; 2. As autoridades

governamentais mostram-se favoráveis pela virtude da força, mas pela

autoridade da virtude e da capacidade de liderar; 3. Ambos os tipos de maestria

falham e o governo está face a face com os líderes do povo; Este é um período

de profunda agitação e cheio de sinais de mudança; 4. Os líderes do povo

tornam-se o governo.”

Para Wilson a sociedade e o governo eram a noção do estado orgânico como uma

função da sociedade organizada, fundamentada tanto no pensamento alemão como no

inglês. Comparando o contemporâneo com a situação histórica Wilson (1889) observou:

"A sociedade não é o organismo que uma vez foi, - os seus membros são mais

livres, maior oportunidade …mas o seu caráter orgânico é novamente

proeminente."

4

A Ciência Administrativa depende do "estudo das estruturas e dos processos e das

ideias sobre o governo, como existiram ou foram desejados no passado e o lugar real e

ideal dos funcionários públicos nela" (Raadschelders, 1998). A história administrativa,

no sentido mais amplo, relaciona-se com o desenvolvimento da inter-relação entre o

governo e a sociedade.

J. Raadschelders (2002) defendeu que Wilson, em comparação com autores anteriores,

que se concentraram em estudos gerais do governo americano e colonial após a

independência, adoptou um escopo muito maior que abrangeu o mundo ocidental desde

a antiguidade até ao presente. Apesar de não ser o primeiro autor a tentar isso, o seu

estudo foi mais do que académico.

“Nossas próprias instituições só podem ser compreendidas e apreciadas por

aqueles que conhecem outros sistemas de governo e os principais fatos da

história institucional geral. Através da utilização de um método histórico e

comparativo aprofundado, além disso, pode-se obter uma clarificação geral dos

pontos de vista.”2

Um paper de W. Kickert (2005) começou com um inquérito sobre as diferenças e

especificidades das várias abordagens nacionais para o estudo da gestão pública nos

países da Europa Continental, que ocorreu no início de 2004, através do envio de um

questionário a um grande número de colegas de diversos países: Suécia, Noruega,

Dinamarca, Bélgica, Alemanha, Suíça, França, Itália e Espanha.

O inquérito revelou abordagens distintas para a gestão pública nos diferentes países,

principalmente devido às tradições históricas particulares do Estado e da Administração.

Nesse artigo, o autor apresenta três exemplos claros de abordagens distintas para o

estudo da gestão pública, isto é, nos países europeus da França, da Alemanha e da Itália,

os quais têm tradições peculiares e específicas, com forte tradição legalista comum. Esta

tradição tem as suas raízes na história do século XIX na formação do Estado,

particularmente no estabelecimento do "Rechtsstaat" liberal na Europa continental. O

estabelecimento de democracias constitucionais liberais também marcou o começo da

burocracia moderna. Nos tempos da monarquia absoluta, os funcionários do Estado

eram os servos pessoais do rei. Mesmo na época da monarquia constitucional no início

2 Wilson(1889). The State (p. xxxv)

5

do século XIX, os reis continuavam a considerar os ministros e os funcionários como

seus servos pessoais. Com a vinda da democracia constitucional liberal essa situação

mudou. O rei não estava mais no controle pessoal do Estado e da Administração. O

Parlamento tornou-se a mais alta autoridade do Estado (embora os monarcas

constitucionais do início do século XIX continuassem a ser altamente autocráticos e

muitas vezes desprezados). Os ministros deixaram de ser servos pessoais do rei, mas

eram responsáveis perante o parlamento. Os funcionários mudaram de servos pessoais

do rei para servos do estado impessoal. Os novos funcionários estatais deixaram de ser

membros de famílias abastadas que haviam produzido empregos geração após geração.

Os funcionários públicos tornaram-se profissionais educados e treinados.

Uma característica da administração francesa é a nítida osmose entre política e

administração, ou seja, não há separação estrita entre política e administração. Os

membros do "grande corpo" podem adquirir uma função política e depois retornar às

funções administrativas do corpo. De facto, muitos ministros, primeiros-ministros e

presidentes são ex-«haute fonctionnaire public», membro de um «grande corpo» e

«ancien eleve» da «Ecole Nationale d'Administration» (ENA). Outro argumento que

agrega ao "estado administrativo" é o costume de que os funcionários perto do fim de

sua carreira adquirem posições bem-pagas no setor privado, ou seja, são nomeados pelo

governo como "president-directeur-geral.”

As reformas na França passaram de modernizações da gerência, administrativas para

reformas estatais mais fundamentais, como uma reconsideração do papel do Estado e

uma descentralização e desconcentração do Estado. No entanto, a necessidade de maior

eficácia e eficiência do Estado continua a ser uma parte essencial das reformas do

Estado francês. Por conseguinte, as reformas da gestão pública continuam a

desempenhar um papel importante.

A Alemanha também tem uma forte tradição legalista e burocrata, quase

exclusivamente dominada por advogados administrativos. Com um passado dramático

de tensões entre a democracia política e a administração legal, primeiro durante a

caótica República de Weimar e depois sob a ditadura de Hitler. Uma democracia sólida

e estável foi fundada na Alemanha somente depois da Segunda Guerra Mundial. O

destino das reformas da gestão pública passou assim pela administração nacional e ao

nível do governo municipal e regional, as reformas da gestão pública tiveram lugar em

6

larga escala. Estas baseavam-se principalmente na necessidade de maior eficácia e

eficiência na prestação de serviços públicos, não é de estranhar que na Alemanha uma

abordagem orientada para a economia empresarial domine o estudo da gestão pública.

Em Itália, uma pesquisa sobre cursos de Administração Pública realizada pelo

professor Meneguzzo e outros professores de Administração Pública mostrou que em

quarenta e duas universidades italianas (faculdades de economia) existiam cento e

quarenta cursos de Administração Pública e Administração, principalmente na

Administração Pública geral, mas também em planeamento e controle, e em

contabilidade. O estudo identificou trinta e quatro programas de mestrado de pós-

graduação e pelo menos quatro programas de doutoramento em administração e

Administração Pública. O autor refere que a escola de negócios mais prestigiada do

norte da Itália é a Universidade Bocconi em Milão, cujo departamento de

Administração Pública é uma autoridade reconhecida no campo.

Autores como Wilson, Goodnow, Taylor e Willoughby tiveram profunda influência no

desenvolvimento da Administração Pública.3 Willoughby, em 1918 escreveu

extensamente sobre a miríade de questões da Administração Pública.

Na mesma altura que Wilson apelou à ciência de gestão, Frederik Taylor considerado o

pai da gestão científica, desenvolveu os seus estudos acerca do tempo e do movimento.

Taylor teve grande popularidade em 1912, sendo de salientar os designados “princípios

de gestão.”

Teóricos da Administração Pública como Dwight Valdo, Vincent Ostrom, Nicholas

Henry, e Howard McCurdy descreveram o padrão de desenvolvimento dentro da

Administração Pública após a primeira grande guerra como o período de ortodoxia.

3 Shafritz, J.M. & Hyde, A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California), Books/Cole Publishing

Company, p 5

7

3– Caracterização da Nova Gestão Pública

De acordo com diversos estudos da Organização de Cooperação e de Desenvolvimento

Económico realizados em 1995 e 1996, a NGP representa uma mudança de paradigma

global no que diz respeito ao controle e à organização do serviço público. Alguns

autores estudaram os processos e os efeitos da reforma administrativa, relacionados com

a Nova Gestão Pública, entendidos numa Perspectiva Transformadora. O foco está na

interacção entre um determinismo ambiental, uma política administrativa nacional

activa e sujeita a restrições de culturas administrativas historicamente desenvolvidas. Os

conceitos e os programas de reforma não se caracterizam por um simples ajuste às

doutrinas administrativas internacionais. De salientar a acção instrumental tomada por

líderes políticos e administrativos para promover objectivos colectivos através do

desenho administrativo e da política administrativa nacional activa. Num extremo, a

pressão internacional para adoptar as reformas da NGP teve profundos efeitos nos

sistemas nacionais, impulsionados por uma liderança político-administrativa e

compatível com as tradições histórico-culturais, com um estilo de liderança,

desenvolvido de maneira evolucionária. Por outro lado, a pressão ambiental para a

reforma pode produzir poucas mudanças e efeitos porque os líderes políticos e

administrativos tentam conscientemente evitar ou parar as reformas (Christensen e

Lægreid, 1999).

A NGP questionou a compatibilidade das normas e dos valores tradicionais e a

verdadeira base nacional de reforma (Brunsson & Olsen, 1993). Realisticamente, há

razões para acreditar que os conceitos e os processos de reforma gerados externamente,

quando são difundidos aos sistemas político-administrativos nacionais, são mais

complexos e têm efeitos e implicações variadas. Os líderes políticos podem procurar

adaptar algumas partes das reformas geradas no exterior do país, ou tentar redefinir

elementos de reforma ambíguos num contexto nacional, a fim de combinar metas

instrumentais. Por outro lado os líderes políticos podem aceitar as reformas, deixando a

implementação aos líderes administrativos e permitindo, assim, o ajuste das

características institucionais e culturais.

8

Outros autores constatam que o movimento da NGP caracterizou-se por uma estratégia

de fragmentação4 (Christensen e Laegreid 2001, Pollitt e Bouckaert 2004), adoptada

principalmente com vista a promover a eficiência e a transparência, a tornar os papéis

menos ambíguos. A descentralização parece, no entanto, ter minado o controlo político,

pois enfraqueceu as alavancas estruturais de controlo e diminuiu a influência real dos

executivos políticos sobre os níveis subordinados e sobre as instituições.

No entanto, a NGP não só promoveu a fragmentação, mas também promoveu várias

medidas de regulação, como o fortalecimento dos instrumentos de controlo interno e

de planeamento (Gestão por Objectivos e Resultados), o aumento do recurso a

agências reguladoras e o reforço do escrutínio e da auditoria (Christensen 2006, Pollitt

et al., 1999). Na dimensão vertical, direccionar recursos mais centrais para instituições

e níveis subordinados e usar instrumentos mais fortes de controle central tornaram-se

meios cada vez mais importantes para que os executivos políticos recuperem o controle

político e alcancem políticas consistentes em todos os níveis. Ao mesmo tempo, o

aumento da especialização horizontal, de acordo com o princípio de "organizações de

propósito único", criou desafios de capacidade e coordenação. Na dimensão

horizontal, medidas como organismos, programas ou projetos intersetoriais são

cada vez mais utilizadas para modificar as diversas áreas estruturais da Administração

Pública Central. Acrescente-se a tendência mais forte para a internacionalização e para

a regionalização combinada com o forte governo local, que aumentou os desafios de

coordenação relacionados com questões que são tratadas em vários níveis de governo.

De acordo com a Perspectiva Instrumental-estrutural, os processos de tomada de

decisão nas organizações públicas são o resultado de uma direcção hierárquica forte

ou de negociações entre os principais líderes políticos e administrativos. A estrutura

formal das organizações públicas canaliza e influencia os modelos de pensamento e o

próprio comportamento decisório dos servidores públicos. A dimensão vertical da

coordenação é mais baseada na hierarquia, enquanto a coordenação horizontal é mais

baseada na rede (Verhoest et al., 2004).

O movimento da NGP significou maior fragmentação estrutural, mas também

fragmentação cultural. A colaboração pragmática entre organizações públicas, como

4 Teoria da Fragmentação de Políticas Públicas – perda de consistência e coordenação das políticas de um sistema.

9

reflectido no conceito de "prática inteligente", e pode também ser vista como uma

forma de superar as diferenças culturais. Em vez de se dar primazia ao interesse e à

cultura de cada organização pública, o objectivo é criar uma plataforma cultural comum

que possa produzir uma capacidade colectiva mais forte.

Parece haver pouca evidência de que a aplicação de estratégias de reforma baseadas em

NGP realmente leve a resultados uniformes e desejados. Os efeitos e implicações são

muitas vezes assumidos ou prometidos, mas não estão bem documentados. Eles são

difíceis de medir e muito esbatidos: as relações entre causa e efeito são contestadas, os

indicadores de eficiência e de eficácia são muitas vezes indescritíveis, os efeitos

colaterais são difíceis de detectar e a metodologia utilizada na avaliação de NGP é

muitas vezes insuficiente.

Cristensen, T. & Laegreid, P. (2007) pretenderam enfatizar uma Perspectiva

Transformadora das reformas administrativas, que questiona a tese da globalização, de

disseminação rápida e determinista de um modelo de reforma universalista como a

NGP. Os autores também argumentaram que as doutrinas da NGP são transformadas

quando atendem às tradições histórico-institucionais e ao estilo de política

administrativa nacional em diferentes países.

Dixon, J., et al (1998) declararam que a ideologia neo-conservadora marca a economia

de bem-estar neoclássico, caracterizada pela eficiência da agência pública, da

capacidade de gestão, autoridade, responsabilidade e pela adopção de conteúdos do

sector privado (com recurso ao planeamento estratégico, reengenharia, atendimento ao

cliente, garantia de qualidade). Contudo, o sector público inserido numa economia

neoclássica do bem-estar, adquiriu defeitos, pelo que é constantemente suspeito de ser

ineficiente, desperdiçador e, portanto não valorizar o dinheiro. A preocupação do

economista neo-institucional é o "oportunismo" na Administração Pública - isto é, o

egoísmo, o comportamento fraudulento e desonesto, dos burocratas, dos clientes e dos

políticos criados porque a incerteza ambiental torna os contratos incompletos ou porque

os "Directores" não podem efectivamente monitorar o comportamento de seus

subordinados. Estes não têm interesses idênticos e possuem informações que não lhes

são acessíveis. Sob a influência dessa ideologia, as agências públicas são conceituadas

como formas amorfas, instrumentais, racionais-legais de organização hierárquica

administradas por funcionários racionalmente interessados, Tullock (1965). Esses

10

funcionários, semelhantes aos arquetípicos burocratas tradicionais, são maximizadores

de utilidade, motivados pelo desejo de maximizar suas próprias funções de utilidade que

são claramente egoístas (abraçando o poder, a renda, as regalias, a reputação pública, o

prestígio, o patrocínio, a facilidade de mudança, a facilidade de gestão, a conveniência e

a segurança), embora não exclusivamente (permitindo a lealdade organizacional, o

compromisso com a missão, o orgulho profissional e servindo o interesse público e a

produção da agência), (Niskanen, 1971).

Uhr, J. (1990) define o Gerencialismo como "a busca de sistemas de gestão

governamental orientados a resultados através de processos racionalizados de tomada

de decisão destinados a permitir maior autonomia, mas também maior

responsabilidade pelo gestor de campo ou do programa". O Gerencialismo corresponde

à transposição de modos de actuação do sector privado para o público, como sejam:

dar ênfase à gestão e à implementação de políticas;

salientar a eficiência, a eficácia e a qualidade, em relação ao processo e à

equidade, na gestão dos recursos públicos (envolvendo a definição de objectivos,

desempenho e avaliação comparativa; definição de desempenho; medição de

desempenho; Feedback de desempenho e incentivos ao aprimoramento do

desempenho);

defender o uso de práticas de gestão do sector privado no sector público;

procurar difundir a responsabilidade e delegar a autoridade, com o

estabelecimento das respectivas responsabilidades de gestão e estruturas de

responsabilização pública;

deslocar o foco da responsabilização pública, de consumos e processos para

resultados;

• preferir criar, sempre que possível, uma Administração Pública competitiva

especialmente para os órgãos públicos responsáveis pela prestação de serviços

governamentais (Halachmi e Holzer, 1993).

O Gerencialismo como "boa" Administração Pública promove a proposição de que " o

bom governo e a boa organização resultam de intenções deliberadas, planos

detalhados e decisões consistentes" (Prasser, 1990, p. 144). A tarefa político-

administrativa do governo é conceituada pelos gerencialistas como respondendo às

11

reivindicações feitas pelos seus vários grupos, usando um modelo racional-abrangente

de formulação de políticas envolvendo estratégias despolitizadas e orientadas para o

objectivo. Considerado instrumental-racional (meios-fins) e rotineiramente

implementado por agências públicas obedientes, descentralizadas e ainda

hierarquicamente controladas e responsáveis. As agências públicas são vistas

sistematicamente como mecanismos de solução de problemas e de entrega de

programas, conceituados como unidades de produção (sistemas abertos) dentro dos

quais os recursos mensuráveis são usados num processo com impacto. Elas geram,

assim, resultados mensuráveis relacionados com objectivos que medem os "objetivos

organizacionais" dados e conhecidos que são compatíveis com os "objetivos de

políticas governamentais.”

Autores defendem que a gestão dos serviços público separa-se, na medida do possível,

das estruturas e dos processos políticos, deixada aos burocratas e aos construtores de

impérios.

Numa fase posterior designada de pós-Nova Gestão Pública, o principal objectivo das

reformas foi deslocar gradualmente as organizações do sector público da desintegração

ou fragmentação gerada pela NGP para uma situação de maior integração e

coordenação. Por outras palavras, a própria fragmentação no âmbito da NGP aumentou

a pressão para uma maior integração e coordenação horizontal (Christensen & Laegreid

(2007).

A reforma da Gestão Pública incluí fazer poupanças nos Gastos Públicos, aumentar a

qualidade dos Serviços Públicos, fazer operações de Governo e aumentar o leque de

escolhas mais eficientemente (Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2004). As alterações nas

estruturas e nos processos das organizações do Sector Público, podem passar por

redesenhar ou pela introdução de novos processos, tendo em vista melhores resultados.

Uma forma de controlar a implementação destes objectivos é recorrer à burocracia, à

accountability, à legislação, e outras restrições que inibem a actividade dos cidadãos.

12

4 - Governação e Administração Pós-Burocrática

Na década 80, em muitos países de tendência democracia liberal, desenvolveu-se o

movimento da Nova Gestão Pública (NGP). As instituições públicas procuraram melhor

qualidade e mais desempenho, recorrendo a novas formas participativas, interactivas e

menos directas de governar.

Os autores Torfing, J., & Triantafillou, P. (2013) estudaram a NGP a partir de um

conceito analítico que permitiu categorizar e avaliar novas formas de governar. Para

avaliar o escopo completo das transformações, utilizaram o modelo teórico do sistema

de David Easton para identificar os elementos constitutivos da NPG e mostrar como

eles diferem dos elementos que sustentam a Administração Pública clássica e a NGP. O

segundo objectivo foi delinear os principais desafios que a nova conceptualização da

Administração Pública coloca para a gestão pública e a formulação de políticas num

mundo complexo e fragmentado. Concluíram reflectindo sobre a necessidade de

Governança, a fim de lidar com os desafios e perceber o impacto sobre metas de

desempenho normativo, como a eficiência, a democracia e a inovação.

O autor Colebatch, H. K. (2002) analisou a aplicação da autoridade governamental para

ilustrar um problema analítico central para a ciência política - o que se entende por

"Governo" - e usa duas abordagens analíticas. A estrutura estabelecida do

Instrumentista liberal contrasta com a abordagem da Governamentalidade, derivada

de Michael Foucault, que enfatiza a complexidade dos processos através dos quais o

Governo é constituído por um conjunto de instituições, práticas e modos de pensar,

cálculos e tácticas que permitem exercer esta forma bastante específica e complexa de

poder.

O conceito de Governo confunde-se com o de Estado, isto é, com um corpo soberano

que reivindica o monopólio do poder territorial independente e dos meios de violência,

inerente mas atrás dos aparelhos ou instituições da autoridade política organizada e

formal e que está separado do governante e do governado. O Governo pôde enfim, ser

sistematizado e calculado fora do quadro jurídico da soberania.

A nova preocupação com as "racionalidades do Governo" pode estar ligada a questões

mais tradicionais com as instituições de governo para contribuir para uma explicação

mais abrangente de todo o processo, como o resultado do Governo. Para avaliar a

13

perspectiva da Governamentalidade, "poderíamos simplesmente comparar a

inteligibilidade e a compreensão que ela produz com relatos alternativos."

Os profissionais administrativos locais geralmente são responsáveis perante múltiplos

stakeholders, incluindo outras unidades governamentais, interesses especiais nos

sectores de negócios e não-lucrativos. Como são coordenadas essas relações de

responsabilidade? Qual é a posição dos cidadãos nessa hierarquia, particularmente a

influência da participação cidadã? Os autores concluem que as comunidades nas quais

os administradores de doações se sentem mais responsáveis, perante os cidadãos pelo

desempenho das subvenções têm graus mais elevados de participação cidadã, nas

audiências e níveis mais elevados de impacto percebido pelos cidadãos nos processos

orçamentais. Essa relação mantém-se mesmo na presença de simultaneidade entre a

responsabilidade burocrática para com os cidadãos e a participação cidadã.

Embora crescendo em popularidade, o conceito de Governação Pública é menos

desenvolvido do que o tema da Governação Empresarial, um elemento básico da

educação e da pesquisa em escolas de negócios. A Governação Pública também é mais

difícil de estudar por causa das muitas considerações envolvidas nas análises normativas

e positivas do porquê e do como governar.

A Governação - pública ou privada - tem sido definida simplesmente como "o

exercício geral da autoridade" em que a autoridade se refere a sistemas de prestação de

contas e controle. Este conceito inclui arranjos globais e locais, estruturas formais de

normas e de práticas informais e de sistemas espontâneos e intencionais de controle. O

tema da Governação empresarial é uma área activa de pesquisa e debate, e tem sido

definido em geral como o esquema que induz ao bem-estar das partes interessadas.

Uma caracterização análoga também pode ser aplicada à Governação do Sector

Público, ou seja, às instituições para induzir os gestores públicos a internalizar os

interesses das partes interessadas. No entanto, a maioria dos estudiosos reconhece a

necessidade de incluir uma gama mais ampla de preocupações no conceito de

Governação Pública. Por exemplo, a formulação de Frederickson (1997) do conceito

engloba a Administração Pública, o pluralismo das partes interessadas, a gestão dentro

das redes e a legitimidade. Anote-se a seguinte definição de Governação do Sector

Público como "regimes de leis, regras, decisões judiciais e práticas administrativas

com vista a restring, prescrever e permitir o fornecimento de bens e serviços com

14

suporte público" por meio de associações com agentes dos sectores público e privado

(Lynn, L. et al, 2001). Essa definição de Governação inclui a gestão pública: os

comportamentos e contribuições para o desempenho governamental dos atores que

desempenham papéis de gestão.”

As redes são padrões mais ou menos estáveis de relações sociais entre atores

mutuamente dependentes que se formam em torno de problemas políticos ou conjuntos

de recursos e que são formados, mantidos e alterados por uma série de jogos (Klijn &

Teisman (1991)). A rede de políticas é o contexto mais ou menos estável no qual

ocorrem jogos separados sobre decisões de políticas. O "jogo" é uma série contínua e

consecutiva de acções entre atores diferentes, conduzida de acordo e orientada por

regras formais e informais, e que surge em torno de questões ou decisões nas quais os

atores têm interesse (Allison, 1971). A política constitui o resultado alcançado nesses

jogos. O efeito cumulativo de todos os jogos separados resulta em padrões específicos

em desenvolvimento. Desta forma, as redes de políticas surgem em torno de questões

políticas, e a rede forma o quadro mais permanente para jogos subsequentes.

Os atores envolvidos são os jogadores do jogo, que procuram atingir objectivos

específicos. Empregam estratégias, isto é, orientam suas acções e os objectivos que

perseguem para o comportamento estratégico e os objectivos de outros atores. Uma

estratégia é, portanto, uma série coesa de acções, nas quais os desejos e as ambições de

cada um estão ligados à avaliação dos desejos e ambições de outros atores. Geralmente,

um actor não perseguirá apenas um objectivo num jogo, mas tentará alcançar vários

objectivos simultaneamente. A dinâmica do jogo também lhe oferece a oportunidade de

descobrir novos e interessantes objectivos no decorrer do jogo.

O poder no jogo é determinado por uma combinação dos recursos que os actores

poderiam potencialmente mobilizar, combinado com suas habilidades estratégicas para

colocar esses recursos para usar no jogo real. O poder de cada actor existe e permanece

em existência por conta do facto de que outros atores o consideram poderoso.

Os resultados das políticas são medidas de política ou produtos de política produzidos

em jogos, mas também não decisões ou bloqueios. Uma característica adicional dos

jogos é que eles são altamente dinâmicos caracterizados pela incerteza. Isso significa

que durante o decorrer do jogo os atores ajustam suas estratégias ao comportamento dos

outros atores e que enquanto eles estão jogando estão adquirindo conhecimento sobre a

15

viabilidade de seus objectivos. No decorrer do jogo, ocorrem os processos de

aprendizagem pelos quais os atores ajustam os seus objectivos e percepções para as

opções e oportunidades percebidas por eles.

As interacções entre jogos e redes são muito ligadas. A rede forma o contexto dentro do

qual os jogos se desenvolvem, fornece os recursos e as regras que são usadas pelos

atores nos jogos. A rede estrutura o jogo sem determinar o seu resultado. A rede não é

apenas alterada por esforços conscientes por parte dos atores. Os efeitos não

intencionais do comportamento por parte dos atores também podem resultar em

mudanças no nível da rede. A rede é reproduzida e alterada em jogos. Assim, a

observação de que as redes são de natureza estável significa, de fato, que os atores

confirmam repetidamente a distribuição dos recursos, as regras prevalecentes e as

percepções existentes nos jogos actuais.

A gestão de redes tem como objectivo melhorar a interacção e os resultados dos jogos.

A gestão de jogos envolve a influência de processos de interacção entre atores, o que

implica antecipar as limitações e as oportunidades que ocorrem dentro da rede. Na

gestão de jogos, o gestor considera as características da rede como um dado. A

estruturação da rede tem como objectivo efectuar mudanças dentro da própria. A gestão

do jogo visa integrar os atores, os recursos e as percepções presentes na rede, levando

em conta as regras de interacção prevalecentes e a distribuição dos recursos. Através da

antecipação estratégica dos obstáculos e oportunidades presentes na rede, procura-se

promover as condições para a acção conjunta ou para a criação de produtos comuns.

16

5 – Liderança na Administração Pública

As Teorias do Comportamento abordam a Liderança como uma combinação de

comportamentos orientados para as tarefas e/ou para as pessoas.

No entanto, as definições da maioria dos pesquisadores tornaram-se um pouco mais

sofisticadas e expandiram-se ao longo do tempo. Alguns autores explicaram a

importância de abordar perspectivas paradigmáticas no estudo da Liderança. Eles

argumentam que as diferentes maneiras como as pessoas experimentam a realidade

resultam em atitudes claramente diversas em relação à mudança, e a compreensão

desses conceitos contribui para uma nova abordagem sobre a resistência à mudança e

aos modos de Liderança. Outros autores também sugerem que a forma como as pessoas

vêem as organizações influencia a maneira como operam dentro delas e até modela os

tipos de actividades que fazem sentido dentro delas.

Do estudo da comparação de Gestores públicos e privados em termos de

comportamento, desenvolveram-se pesquisas sobre as características distintivas dos

gestores públicos e das organizações em que trabalham, concluindo que em ambas as

organizações fazem as mesmas actividades não havendo distinção real entre a gestão

pública e a privada. Contudo a Liderança pode ser considerada como a arte de induzir

ao cumprimento de normas.

As definições mais recentes concebem a Liderança em termos de relações de influência,

diferenças de poder, de persuasão, de influência na realização de metas, de

diferenciação de papéis, de reforço, de iniciação de estrutura e de atribuições percebidas

de comportamento que são consistentes com o que os autores acreditam que a Liderança

deve ser.

Artigos e ensaios surgiram na literatura sobre a necessidade e legitimidade dos gestores

públicos que exercem liderança em seu trabalho, complementando as funções

tradicionais de gestão organizacional e implementação de políticas e programas de

preparação para o exercício de funções de Liderança. Assim, Treinar os Gestores

Públicos nas habilidades e técnicas de liderança e de gestão tornou-se uma parte

importante dos esforços de recursos humanos públicos. Em Portugal constituem

17

exemplos, os cursos de formação para dirigentes promovidos pela Direcção Geral da

Qualificação dos Trabalhadores em Funções Públicas (INA) e pelo Instituto de Gestão e

Administração Pública (IGAP).

Fairholm, M. (2004) apresentou uma visão empírica, de Liderança, tanto descritiva

quanto prescritiva, sobre o que a Liderança realmente parece ser praticada pelos

gestores públicos, e apoiou um foco crescente na Liderança. Os resultados da

investigação influenciam a Administração Pública e o Administrador Público

individual, primeiro aumentando a compreensão básica de liderança, refinando os

papéis de Administração Pública percebidos, consistentes com esse entendimento e,

finalmente, reformulando a formação profissional de administradores públicos.

Denhardt (1981) sublinhou que a teoria e a prática da Administração Pública são parte

integrante do desenvolvimento do Estado e da sua alocação de valores na sociedade.

Selznick (1983) afirmou que o alvo da Liderança é "difundir na organização valores."

Concluindo, portanto, que na Administração Pública deve abranger muito mais do que

preocupações técnicas. Outros autores concentram-se nos traços e comportamentos dos

gestores públicos. Outros enfatizam uma abordagem normativa e carregada de valores

para a Liderança, descartando a liderança heróica e construída a favor do líder como

conservador de valores e metas institucionais e organizacionais.

A Liderança é um tema necessário no mundo da Administração Pública para resolver

as imperfeições inerentes ao sistema. Os autores sugerem que é relevante, gerir os

sistemas e os procedimentos, mas também a iniciativa, a motivação, a inspiração. A

questão não é se os dirigentes devem liderar, mas, principalmente que tipo de liderança

os administradores públicos devem praticar. "Uma liderança activa, inteligente e

empreendedora que toma iniciativas astutas destinadas a ajudar a agência não só a

atingir seus propósitos hoje, mas também a criar nova capacidade para alcançar seus

objectivos amanhã."

Outros autores focaram a discussão do conceito de Liderança em valores no trabalho da

Administração Pública, apresentando um Modelo de Liderança consistente com os

valores constitucionais fundamentais que orientam e moldam o trabalho dos Gestores

Públicos.

18

A compreensão da Liderança é difícil, em parte, devido às muitas teorias, abordagens e

definições. Em certa medida, porém, elas simplesmente reflectem a Teoria que cada

pesquisador individual tem sobre o fenómeno de Liderança. Assim, pode ser entendida

por cada um pela compreensão das concepções ou definir sobre o fenómeno e enquadrar

essas perspectivas num modelo útil. Estudar os pontos de vista dos líderes portanto, é

um começo apropriado e valioso para entender o que a Liderança parece na

Administração Pública aos administradores públicos. Essa pesquisa desenvolve

evidências empíricas de que existem diferentes perspectivas sobre liderança que

moldam o comportamento de praticantes individuais de maneiras específicas para seus

conjuntos mentais. Esta é uma "concepção pessoal" ou "perspectiva" da abordagem de

estudo de Liderança.

Esta Abordagem Perspectivista, delineada por Fairholm, M. (2004) revela as

diferentes formas pelas quais os gestores públicos individuais vêem as suas actividades

de Liderança todos os dias - como concebem a Liderança a partir da sua perspectiva.

Portanto, fornece uma compreensão mais rica e mais significativa do conceito de

Liderança e facilita uma análise mais completa do fenómeno de Liderança, pois informa

melhor o trabalho dos administradores públicos, enfatizando tanto a Liderança e as

responsabilidades de Gestão.

Outras abordagens defendem que a Liderança é algo maior do que o líder - que a

liderança abrange tudo o que existe. Desta forma definem quem é que pode ser líder.

Assim, o significado de "líder" depende das técnicas de liderança exibidas, e não da

posição ocupada. Esta segunda abordagem difere da abordagem leadercentric

principalmente por fazer a pergunta, "o que é liderança?", em vez de "quem é um

líder?"

A Teoria da Liderança nas Perspectivas baseia-se em cinco perspectivas, maneiras de

ver a Liderança (Gil Fairholm, em 1998). Essas perspectivas não só moldam como

internalizam a observação e externalizam os conjuntos de crenças, como também se

determina e como se mede o sucesso em si mesmo e nos outros. Assim, o autor referiu o

seguinte: "definir a liderança é uma atividade intensamente pessoal limitada por nossos

paradigmas pessoais ou nosso estado mental de ser, nossa mentalidade única." Embora

a perspectiva de Liderança que alguém detém pode não ser a realidade objectiva sobre o

líder, as pessoas apreendendo essa visão comportam-se como se fosse a adequada. As

19

pessoas imediatamente se baseiam em suas próprias concepções para interiorizar

conversas sobre Liderança.

Trottier et al (2008) agruparam um conjunto de dados para testar a utilidade de uma das

teorias mais conhecidas, a teoria de liderança "full range" de Bernard Bass. Nesse

estudo abordaram três importantes questões de pesquisa: Será inclusiva a definição de

Liderança operacional de Bass? Qual o impacto que as competências de liderança da

Bass têm sobre a satisfação do seguidor? Será mais importante a liderança

transformacional em relação à liderança transaccional em ambientes governamentais? O

autor concluiu que o modelo transaccional e transformador de Liderança de Bass captou

bem os principais elementos de que os seguidores percebem como importantes e que

uma liderança muito boa parece depender ainda mais de elementos transformacionais do

que transaccionais. Em termos práticos, então, a selecção e a preparação de líderes tem

espaço para melhorias substanciais. Os líderes precisam não apenas das habilidades

técnicas e de gestão tradicionais, mas também das competências transformacionais bem

afinadas que enfatizam a articulação da missão, a visão e a motivação inspiradora.

20

6 - Conclusões

Os sistemas políticos e administrativos das democracias ocidentais são complexos e

baseados na ruptura de normas e de valores, códigos de comportamento profissional,

com determinadas regras processuais e de gestão, de responsabilidade democrática, de

ética e serviço público e de participação dos grupos de afectos.

Os efeitos e as implicações das reformas, ou seja, de mudanças dos serviços públicos

que tinham como principais objectivos a eficiência, do ponto de vista metodológico são

dificilmente mensuráveis. Os resultados são muitas vezes assumidos ou prometidos,

mas não são documentados. Muito difícil medir essa relação entre causa e efeito com

indicadores pouco credíveis e uma metodologia usada na avaliação muitas vezes

insuficiente ou incoerente.

A Administração Pública é um campo de estudo, não é uma função ou uma empresa,

sendo um dos sectores de maior expansão, quer académica, quer económico. O Capítulo

3 e 4 retratam e forma muito sumária importantes estudos inseridos na Ciência da

Administração que se debruçaram sobre a Nova Gestão Pública.

O desenvolvimento de políticas públicas exige uma eficiente gestão de redes. O gestor

de uma rede de política tem recursos limitados à sua disposição e é dependente de

outros. Nem todos os aspectos-chave são igualmente fáceis de influenciar. As suas

tentativas de influenciar podem ser neutralizadas pelas estratégias dos outros, e os seus

esforços para melhorar os processos de interacção podem ser em vão. A Gestão de

Redes pode não garantir um melhor desenvolvimento da interacção e um melhor

resultado político, mas aumenta as hipóteses de ocorrência destas. O facto de que

muitos atores estão envolvidos em processos de políticas em redes proporciona ao

gerente o espaço para introduzir as suas próprias ideias e reactivar os processos em

estagnação.

Numa fase de modernização da Administração Pública, baseada em conceitos de

eficiência e digitalização da informação, redes informáticas, em que o cliente –

(cidadão) exige qualidade nas decisões administrativas, e os modelos de gestão privada

adaptam-se perfeitamente, o conceito de Liderança na Administração Pública serve para

agrupar todo um conjunto de requisitos dos líderes: conhecimento da máquina pública,

conhecimento jurídico, capacidade de promover o envolvimento da sociedade,

21

capacidade de comunicar com a sociedade, capacidade de lidar com o público,

objectividade, orientação para resultados, perspectiva global, relacionamento pessoal,

visão sistémica. Uma Liderança eficaz exige também atributos de competências como

capacidade de comunicação, saber lidar com os liderados, legitimidade, bom senso,

capacidade de agregação e disciplina.

22

Referências Bibligráficas

Allison, G. T. (1971). Essence of decision.Boston: Little, Brown, 536.

Andersen, J. A., (2010). “Public versus Private Managers: How Public and Private

Managers Differ in Leadership Behavior.” Public Administration Review, 70, 131– 141

Appleby, P. (1945) “Government is different”. In: Shafritz, J.M. & Hyde, A.C. eds.

Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California), Books/Cole

Publishing Company, pp.144-149.

Barker, J. A. (1992). Future edge: Discovering the new paradigms of success. W.

Morrow.

Barnard, C. I. (1938) “Informal organization and their relation to formal organizations”.

In: Shafritz, J.M. & Hyde, A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific

Grove (California), Books/Cole Publishing Company, pp. 96-100.

Barzelay, Michael, (2001). The New Public Management, New York: Russel Sage

Foundation.

Bass, B. M. (1995). Theory of Transformational Leadership redux. The Leadership

Quarterly, 6(4), pp. 463-478.

Bevir et al. (2003). “Comparative Governance: Prospects and Lessons”. Public

Administration. 81(1) pp. 191-210.

Bovary, Tony & Elke Loffler. (2009). Public Management and Governance. 2 nd Ed.

London: Routledge, pp. 213-342.

Brudney, Jeffrey L., Laurence J. O’Toole, JR & Hal G. Rainey, (2000). Advancing

Public Management, Washington: Georgetown University Press.

Brunsson, N. O., & Olsen, J. P. (1993): The reforming organization. London/New York:

Routlegde.

Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bloomberg, L. (2014). “Public value governance:

Moving beyond traditional public administration and the new public management”.

Public Administration Review, 74(4), pp. 445-456.

Christensen, T., & Lægreid, P. (1999). New public management: Design, resistance, or

transformation? A study of how modern reforms are received in a civil service system.

Public Productivity & Management Review, pp. 169-193.

Christensen, T., & Laegreid, P. (2001). New Public Management: The effects of

contractualism and devolution on political control. Public Management Review, 3(1),

pp. 73-94.

Christensen, T., & Lægreid, P. (Eds.). (2006). Autonomy and regulation: Coping with

agencies in the modern state. Edward Elgar Publishing.

23

Christensen, T., & Lægreid, P., (2007). "The Challenge of Coordination in Central

Government Organization". Paper presented at the European Group of Public

Administration. Madrid.

Clarke, John & Newman, Janet. (1997). The Managerial State, London: Sage

Publications.

Colebatch, H. K. (2002). Government and Governmentality: Using Multiple

Approaches to the Analysis of Government, in Australian Journal of Political Science,

37(4) pp. 339-365

Denhardt, Robert (1981) Toward a Critical Theory of Public Organization. Public

Administrative Review. 41(6).pp. 628-36.

Dixon, J., Kouzmin, A., & Korac-Kakabadse, N. (1998). Managerialism-something old,

something borrowed, little new: Economic prescription versus effective organizational

change in public agencies. International Journal of Public Sector Management, 11 (2/3)

pp. 164-187.

Fairholm, M. R. (2004). “Different Perspetives on the Pratice of Leadership” Public

Administration Review, 64: pp. 557-590.

Frederickson, H. G. (1997). The spirit of public administration. Jossey-Bass

Incorporated Pub.

Friedberg, E., & Crozier, M. (1980). Actors and systems: The politics of collective

action. Chicago: University of Chicago Press.

Greener, Ian, (2008). Public Management: a critical perspective, London: Palgrave, pp.

69-128 Hood, C. (1991). “A Public Administration for all Seasons?” Public

Administration 69(1), pp. 3-19.

Gulick, L. (1937) “Notes on the theory of organization”. In: Shafritz, J.M. & Hyde,

A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California),

Books/Cole Publishing Company, pp. 80-89.

Halachmi, A., & Holzer, M. (1993). Towards a competitive public administration.

International Review of Administrative Sciences, 59(1), pp. 29-45.

Handely, Milam, D., & Howell-Moroney, M. (2010). "Ordering Stakeholder

Relationship and Citizen Participation: Evidence from the Community Development

Block Grant Program". Public Administration Review, 70(4) 601- 609.

Henry, N. (2015). Public Administration and public affairs. Routledge.

Hill, C. & Lawrence E. Lynn Jr. (2004). “Governance and Public Management, an

Introduction”. Journal of Policy Analysis and Management, 23(1) 3-11.

Javidom, Manson & David Waldman. (2003). Exploring Charismatic Leadership in the

Public Sector: Measurement and Consequences. Public Administration Review, 63(2)

pp. 229-242.

Kickert, W. J. (2005). “Distinctiveness in the study of public management in Europe: a

historical-institutional analysis of France, Germany and Italy”. Public management

review, 7(4), pp. 537-563.

24

Klijn, E. H., & Teisman, G. R. (1991). Effective policy making in a multi-actor setting:

networks and steering. In Autopoiesis and configuration theory: New approaches to

societal steering, pp. 99-111. Springer Netherlands.

Klijn, Erick- Hans et al. (1995). “Managing Networks in the Public Sector: a theoretical

study of management strategies in policy networks”. Public Administration. 73, pp.

437-454.

Lecy, J. D., Mergel, I. A., & Schmitz, H. P. (2014). “Networks in public administration:

current scholarship in review”. Public Management Review, 16(5), pp. 643-666.

Lindblom, C.E. (1959) “The science of “muddling through”. In: Shafritz, J.M. & Hyde,

A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California),

Books/Cole Publishing Company, pp. 224-235.

Lynn, L., Heinrich, C., & Hill, C. (2001).Improving governance. A new logic for

empirical research. Washington.

March, J. G., & Olsen, J. P. (1983). The new institutionalism: Organizational factors in

political life. American political science review, 78(3), pp. 734-749.

McCurdy, H. E., & Cleary, R. E. (1984). Why can't we resolve the research issue in

public administration?.Public Administration Review, pp. 49-55.

McWhinney, Will. (1984) Alterantive Realities: Their Impacto on Change and

Leadership. Journal of Humanistic Psychology 24 (4), pp. 7-38.

Niskanen, W. A. (1971). Bureaucracy and representative government. Transaction

Publishers.

Oberfield, Z. W., (2014). Public management in time: A longitudinal examination of the

full range of leadership theory. Journal of Public Administration Research and Theory,

24(2), pp. 407-429.

Osborne, Stephen P. (ed.), (2010). The new Public Governance?: emerging perspectives

on the theory and practice of public governance, London: Routledge. pp. 1-124.

Ostrom, V. (2008).The intellectual crisis in American public administration. University

of Alabama Press.

Papadopoulos, Yannis, (2003). “Cooperative forms of governance: Problems of

democratic accountability in complex environments”, in European Journal of Political

Research, 42, pp.473-501

Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2004). Public Management Reform: A comparative

analysis. Oxford: Oxford University Press. pp. 6-23

Prasser, S., Wear, R., & Nethercote, J. (1990).Corruption and reform: the Fitzgerald

vision. University of Queensland Press.

Raadschelders, J. C. (1998). Evolution, institutional analysis and path dependency: an

administrative-history perspective on fashionable approaches and concepts.

International Review of Administrative Sciences. 64 (4), pp. 565-582

Raadschelders, J. C. (2002). Woodrow Wilson on the History of Government Passing

Fad or Constitutive Framework for his Philosophy of Governance? Administration &

Society, 34(5), pp. 579-598.

25

Rainey, Hal G., (2009). Understanding and Managing Public Organizations, 4th Ed.,

San Francisco: Jossey-Bass Publishers

Rhodes, R. A. W. (2001). Putting the People Back into Networks. European Group of

Public Administration. Finland, Vase, 5-8, September 2001.

Rhodes, R. A. W. (2014). Recovering the ‘craft’of public administration in network

governance. In Pleanary Address to the International Political Science Association

World Congress, Montreal, 19-24 July.

Selznick, Phillip. (1983). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation.

Los Angeles: University of California Press.

Shah, Anwar, (2007). Participatory Budgeting, Washington: The World Bank, pp. 21-

54.

Spicer, M. W. (1998). “Cameralist thought and public administration”. Journal of

Management History, 4(3), pp 149-159.

Taylor, F.W. (1912) “Scientific management”. In: Shafritz, J.M. & Hyde, A.C. eds.

Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California), Books/Cole

Publishing Company, pp. 29-32.

Torfing, J., & Triantafillou, P. (2013). “What’s in a name? Grasping new public

governance as a political-administrative system”. International Review of Public

Administration, 18(2), pp. 9-25.

Trottier, T., Van Wart, M. & Wang, X., (2008). “Examining the Nature and

Significance of Leadership in Government Organizations.” Public Administration

Review, 68, pp. 319–333.

Tullock, G. (1965). Entry barriers in politics. The American Economic Review, 55 (1/2),

pp. 458-466.

Uhr, J. (1990). Ethics and the Australian public service: making managerialism

work.Current Affairs Bulletin, 66 (11), pp 22-27.

Vandenabeele, W., (2014). “Explaining Public Service Motivation The Role of

Leadership and Basic Needs Satisfaction.” Review of Public Personnel Administration,

vol. 34, nº 2, pp. 153-173.

Verhoest, K., Peters, G., Bouckaert, G., & Verschuere, B., (2004). "The Study of

Organisational Autonomy: A Conceptual Review". Public Administration and

Development , (24), pp. 101-118.

Verhoest, K., Verschuere, B., Peters, B. G., & Bouckaert, G. (2004).Controlling

autonomous public agencies as an indicator of New Public Management. Management

International. Pp 9(1), 25.

Vogel, R., & Masal, D., (2014). “Public Leadership: A review of the literature and

framework for future research.” Public Management Review. Pp. 1-25.

26

Waldo, D. (1948) “The administrative state: conclusion”. In: Shafritz, J.M. & Hyde,

A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California),

Books/Cole Publishing Company, pp. 166-170.

Waldo, D. (2006).The administrative state: A study of the political theory of American

public administration. Transaction Publishers.

Wang, X. (2001). "Assessing Public Participation in U.S. Cities". Public Performance

& Management Review, 24(4), pp. 322-336.

Wart, Montgonny. (2003). “Public Sector leadership Theory: an Assessment”. Public

Administration Review. vol. 63, nº 2, pp. 214-228.

Weber, M. (1922) “Bureaucracy”. In: Shafritz, J.M. & Hyde, A.C. eds. Classics of

Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California), Books/Cole Publishing

Company, pp. 51-56.

White, L.D. (1926) “Introduction to the study of public administration”. In: Shafritz,

J.M. & Hyde, A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove

(California), Books/Cole Publishing Company, pp. 57-65.

Willoughby, W.F. (1918) The movement for budgetary reform in the states. In: Shafritz,

J.M. & Hyde, A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove

(California), Books/Cole Publishing Company, pp. 33-37.

Wilson, W. (1887) The discipline of public administration. In: Shafritz, J.M. & Hyde,

A.C. eds. Classics of Public Administration (3rs ed). Pacific Grove (California),

Books/Cole Publishing Company, pp. 11-24.