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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ANARA JORDANA MIRANDA DA SILVA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA O

DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO

FORTALEZA -CE

2014

1

ANARA JORDANA MIRANDA DA SILVA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA O

DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO

Monografia submetida à

aprovação do Curso de

Administração de Empresas do

Centro de Ensino Superior do

Ceará, como requisito parcial

para obtenção do grau de

Bacharelado em Administração.

Orientadora: Mônica Helena

Gurgel Barroso

FORTALEZA - CE

2014

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ANARA JORDANA MIRANDA DA SILVA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA O

DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO

Trabalho de Conclusão de Curso como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense (FAC), tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores.

Data da aprovação: ___/___/____

Conceito:

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________________ Mônica Helena Gurgel Barroso, Esp.

Orientador

___________________________________________________________ Maria Meirice Pereira Barbosa, Dr.

Professora

___________________________________________________________ Michael Viana Peixoto, Ms.

Professor

3

Dedico essa monografia primeiramente a Deus,

posteriormente aos meus pais, esposo, irmãos,

enfim todos os familiares e amigos que me

incentivaram e contribuíram de maneira

significativa para a concretização desta

pesquisa.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus primeiramente, que sempre esteve comigo nesta

caminhada me ajudando e concedendo forças mediante as diversas provações que

surgiram diante desta jornada, sendo elas financeiras, familiar e saúde. Obrigada

Deus porque até aqui o Senhor tens me ajudado.

Ao meu pai Hélio e mãe Elizabeth, Aline, Adna, Roberto, Glauber, Júnior,

enfim todos que fazem parte da minha família que sempre estiveram me

estimulando e dando forças para prosseguir, obrigada por me ajudar na consecução

de mais um objetivo.

Ao meu esposo e eterno namorado Cristiano, que também me incentivou

mesmo quando, às vezes, a tristeza e o desanimo estavam querendo me dominar, e

concedendo-me forças para seguir adiante em prol de um dos meus objetivos.

Obrigada por sempre está ao meu lado, pelas noites de companhia para a

Faculdade mesmo cansado da rotina de trabalho, você estava sempre ali ao meu

lado.

A minha professora e orientadora Mônica Gurgel, que me orientou e de

fato contribuiu de forma grandiosa e significante na minha vida, que Deus a abençoe

em tudo no que vier a fazer.

Ao corpo docente da turma de administração, muito obrigada pela

receptividade, disponibilidade, conhecimentos compartilhados de fato todos

possuem participação significativa.

Aos meus colegas de sala em especial Ana Régia, Dayana Braga,

Karinne Raquel, Flávia Aguiar e outros que me ajudaram nos trabalhos de equipe e

também me incentivaram nesta empreitada.

Aos meus colegas de trabalho que também contribuíram de forma

relevante na conclusão desta pesquisa. Obrigada pelos conhecimentos partilhados,

incentivos que contribuíram para o meu desenvolvimento profissional, obrigada por

acreditar no meu trabalho, dedicação e competência.

5

“Quanto mais às pessoas acreditam em uma coisa,

quanto mais se dedicam a ela, mais podem influenciar

no seu acontecimento”.

(Dov Éden)

6

RESUMO

O Trabalho de conclusão de curso em questão foi realizado com o desígnio de

discorrer sobre a gestão por competência bem como a sua importância para o

desenvolvimento da organização, para isto foi realizada uma pesquisa com os

colaboradores de uma empresa que presta serviço de iluminação no Município

de Maracanaú/CE. A presente pesquisa teve como problemática: “Qual a

importância da Gestão por competência para o desenvolvimento da organização?”.

O objetivo geral da pesquisa foi verificar a importância da Gestão por competência

para o desenvolvimento da organização. A escolha do tema se deu pelo interesse de

analisar se a empresa, objeto de estudo, tem adotado este novo modelo de gestão.

O presente estudo consistiu em uma pesquisa aplicada de caráter exploratório, de

abordagem quali-quantitativa, fundamentada em uma pesquisa bibliográfica e de um

estudo de caso e, como instrumento de dados foi utilizado o questionário. Na

conclusão da pesquisa pode-se observar que a gestão por competências consiste

em um modelo de gestão distinto que possui visão holística da organização, pois

visa desenvolver estratégias, ações que resultem em desenvolvimento para a

organização como para o individuo.

Palavras – Chave: Competência. Competências humana. Competência

organizacionais. Gestão por competência. Organização. Desenvolvimento.

7

ABSTRACT

The completion of course work in question was conducted to discuss the plan of

management by competence and its importance for the development of the

organization , so that a search was conducted with employees of a company that

provides lighting service in the City Maracanaú / EC . This research was problematic:

“What is the importance of management for developmental competence of the

organization? “. And the overall objective of the research was to assess the

importance of management by competence for the development of the organization.

The theme was given by the interest to analyze whether the company object of study

has adopted this new management model. This study consisted of a survey applied

exploratory study of qualitative and quantitative approach, based on a literature

review and case study as an instrument of the questionnaire data was used. At the

conclusion of the survey it was observed that competency management model

consists of a separate management that has holistic view of the organization as it

seeks to develop strategies, actions that result in development for the organization

and for the individual.

Keywords: competence, human skills, organizational competence management by

competence, organization development.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - As três dimensões da competência ....................................................... 17

FIGURA 2 - Competências profissionais ................................................................... 18

FIGURA 3 - Alinhamento da Estratégia Organizacional à Gestão de Pessoas ......... 24

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Conceito de competência e sua ênfase ............................................... 14

QUADRO 2 - Ganhos provenientes da Gestão por competências ............................ 22

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Gênero dos entrevistados ................................................................... 36

GRÁFICO 2 - Faixa etária dos entrevistados ............................................................ 36

GRÁFICO 3 - Tempo de empresa dos entrevistados ................................................ 37

GRÁFICO 4 - Grau de escolaridade dos entrevistados ............................................. 37

GRÁFICO 5 - A competência como uma ferramenta de grande valor para

organização ............................................................................................................... 38

GRÁFICO 6 - As pessoas com suas competências agregam valor à organização ... 39

GRÁFICO 7 - As competências diferenciam pessoas e organizações ...................... 40

GRÁFICO 8 - A importância da seleção por competência ........................................ 41

GRÁFICO 9 - O desenvolvimento e treinamento de pessoas com base nas suas

competências a fim de tornarem aptas a executarem sua função ............................ 42

GRÁFICO 10 - Grau de importância da avaliação de competência .......................... 43

GRÁFICO 11 - A remuneração por competência como uma forma de resguardar o

conhecimento do colaborador ................................................................................... 44

.

.

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10

2 COMPETÊNCIAS ................................................................................................... 13

2.1 Origem e Conceitos de Competências ................................................................ 13

2.2 Competências Humanas ..................................................................................... 16

2.3 Competências Organizacionais ........................................................................... 19

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 21

3.1 Conceito de Gestão por Competências ............................................................... 21

3.2 Gestão por Competências e sua relação com a estratégia organizacional ........ 23

3.3 Seleção por competência .................................................................................... 25

3.4 Desenvolvimento e Treinamento por competência ............................................. 26

3.5 Avaliação por competência ................................................................................. 27

3.6 Remuneração por competência .......................................................................... 28

4 METODOLOGIA DE ESTUDO ............................................................................... 30

4.1 Tipologia da pesquisa ......................................................................................... 31

4.2 População e Amostra .......................................................................................... 32

4.3 Instrumento de coletas de dados ........................................................................ 33

5. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 34

5.1 O objeto de estudo .............................................................................................. 34

5.2 Apresentação dos resultados .............................................................................. 35

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 46

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 49

APÊNDICE ................................................................................................................ 53

10

1 INTRODUÇÃO

As organizações continuamente passam por mutações. Tais organizações

sofrem influência do fenômeno da globalização que trouxe consigo diversas

mudanças, as quais poderão conduzir essas organizações para o desenvolvimento

ou comprometê-la caso não esteja integrada a esse fenômeno. Diante dessas

transformações, pode-se observar o quanto às empresas têm investindo em

recursos para melhor garantir o seu desenvolvimento e crescimento mediante a um

mercado altamente competitivo.

Os recursos são elementos fundamentais que as organizações possuem

com o intuito de executar suas tarefas e alcançar seus objetivos. Os objetivos são

concretizados através da eficiente utilização dos recursos organizacionais, dentre os

quais pode-se destacar: os recursos físicos ou materiais, recursos humanos,

recursos mercadológicos, recursos administrativos, recursos financeiros, recursos

tecnológico e outros, sendo que cada recurso possui sua diversidade e

complexidade. Todavia, entre os destacados existe um recurso que se sobrepõe

sobre os demais, o recurso humano considerado o único recurso vivo e dinâmico

que manipula os demais recursos que são inertes.

No mundo contemporâneo, o recurso humano, representado pelas

pessoas, possui um papel relevante, pois elas, as pessoas, estão à frente dos

processos organizacionais por contribuírem na consumação das estratégias

corporativas, proporcionando diferencial competitivo e sucesso no mercado,

desprezando, assim, a visão do século passado em que o homem era visto como

uma máquina, um simples objeto de produção.

Os resultados alcançados por uma empresa no mercado são oriundos do

tratamento que as pessoas recebem na organização. Chiavenato (2008, p. 85),

relata que “as pessoas constituem o capital humano das organizações. Esse capital

pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e competências

capaz de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva”.

Mediante desse cenário, os gestores da gestão de pessoas adquirem

uma grande responsabilidade - o desafio de traçar ações a fim de atender as

expectativas dos colaboradores conciliando-os com o da organização.

A Gestão de Pessoas, no século XX, foi apreciada com um novo modelo

de gestão que propicia ao gestor e a organização o alcance dos objetivos

11

organizacionais, tendo como alicerce as competências. A Gestão por competência é

uma ferramenta imprescindível para a Gestão de pessoas, pois promove benfeitorias

para a organização fornecendo suporte às estratégias da corporação, como

também, desperta nos gestores a importância de valorizar os colaboradores que

detêm o conhecimento, habilidade e atitudes que com seu potencial tem sempre

algo para agregar ao desempenho organizacional.

Este modelo de gestão possibilita o delineamento do perfil do colaborador

na organização para melhor alocá-lo na área correta de atuação, proporcionando

assim satisfação para ambas às partes envolvidas. Como também, fornece subsídio

aos diversos subsistemas na gestão de pessoas com o propósito de adequar estes

subsistemas as ações estratégicas da organização.

A escolha do tema se deu pelo interesse de analisar se a empresa

estudada tem utilizado este novo modelo de gestão, pois não basta apenas falar em

gestão por competências, aplicar avaliação de desempenho e realizar mapeamento

de competências, é preciso de fato trabalhar esta ferramenta de forma holística e

detalhada em todos os setores organizacionais, procurando extrair informações que

possam ser somadas com os objetivos organizacionais. Ademais, o apreço de

conhecer e adquirir conhecimento pertinente sobre gestão por competência com

suas aplicabilidades e benfeitorias para organização como ao colaborador.

Diante do exposto, surge o questionamento que norteia a presente

pesquisa: Qual a importância da Gestão por competência para o

desenvolvimento da organização?

Com base na pergunta de partida, o objetivo geral deste estudo foi

verificar a importância da Gestão por competência para o desenvolvimento da

organização.

Para dar base ao objetivo geral, foram formulados os seguintes objetivos

específicos:

� Analisar à luz da literatura os tipos de competências básicas que visam

à consecução dos objetivos organizacionais e pessoais;

� Verificar as aplicabilidades e contribuições da gestão por competência

para a organização.

Com base no aludido, a presente pesquisa encontra-se estruturada em

cinco capítulos. O Capitulo 1, trata-se desta Introdução que expôs a

12

contextualização, a justificativa do tema, os objetivos geral e específicos assim como

a estrutura da então pesquisa.

O Capítulo 2, denominado como Competências, será abordado a origem

e conceitos de competência, os tipos de competências: humanas e organizacionais.

O Capítulo 3, intitulado como Gestão por competências consiste em

definir o conceito de gestão por competências, será abordado à gestão por

competências e sua relação com a estratégia organizacional, as suas aplicabilidades

nos subsistemas da gestão de pessoas: seleção, desenvolvimento e treinamento,

avaliação e remuneração por competência.

No Capítulo 4, designado como Metodologia de Estudo será abordado o

tipo de pesquisa, os procedimentos adotados para realização dessa pesquisa e a

definição da coleta dos dados e amostra.

O Capítulo 5, tem-se o Estudo de caso aplicado e a apresentação dos

resultados que foram coletados. Nas considerações finais, deseja-se responder ao

problema da pesquisa, por meio dos resultados obtidos com a presente pesquisa.

Logo após sobrevêm as referências e apêndice.

13

2 COMPETÊNCIAS

O presente capítulo consiste em expor à luz da literatura assuntos sobre a

etimologia do vocábulo em questão e seu significado para a ciência da

administração, exibindo a visão de diferentes teóricos que basearam seus estudos

sobre o referido tema. Objetiva-se também abordar alguns tipos de competências

que podem ser lapidadas tendo em vista o desenvolvimento profissional de cada

integrante do ambiente corporativo como o da organização.

2.1 Origem e Conceitos de Competências

Estudos sobre a competência podem ser encontrados já na Idade Média,

quando o mesmo estava relacionado mais a área jurídica, como relata Bitencourt

(2010):

[...] os juristas declaravam que determinada corte ou individuo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. (BITENCOURT, 2010, p. 176).

No século passado, esta terminologia de maneira ainda insipiente começa

a migrar para outras áreas do conhecimento. Mas, somente nas últimas décadas

deste, o debate sobre o tema passa a ter uma conotação mais específica na área

organizacional.

Ao se direcionar para a gestão de pessoas, a competência vem sido

analisada por vários estudos com intuito de conceitualizá-la, mas poderão ser

encontradas divergências no foco de suas abordagens.

Segundo Brito (2005), no Brasil a partir do ano 2000, foram realizados

debates sobre competência, de princípio nas faculdades de Administração e

Consultorias empresariais com a participação de autores como Ênio Resende, Joel

Souza Dutra, Maria Tereza Leme Fleury e Maria Rita Gramigna, todos eles

receberam influências das escolas: americana e francesa.

No que diz respeito à percepção das escolas, Carbone et al. (2009)

menciona a americana representada por autores norte-amercianos (BOYATZIS,

14

1982; MCCLELLAND, 1973), que conceitua a competência como um conjunto de

qualificações e características implícitas que habilita uma pessoa a desempenhar

um determinado trabalho. Posteriormente, a escola francesa, com a participação dos

autores franceses (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 1999), que definem como

competência as realizações do indivíduo compreendidas em determinados

contextos, ou seja, àquilo que o individuo produz ou o que ele realiza no trabalho.

O conceito de competência de início estava restrito ao desempenho do

indivíduo, contudo ao longo do tempo este termo foi adquirindo diferentes atributos,

considerando assim o seu meio de atuação e a organização.

Segundo Dutra (2008), competência é na realidade colocar em prática o

que se sabe em um contexto específico, contexto esse evidenciado geralmente

pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e

recursos etc.

Chiavenato (2004) define que a competência consiste em um:

repertório de comportamentos, práticas, conhecimento, habilidade, atitudes, interesses e tipos de raciocínio que pessoas ou a organização dominam melhor que outras frente a uma determinada situação, que resulta em eficácia, diferencial e vantagem competitiva sendo que tudo isto é fruto da aprendizagem e vivência. (CHIAVENATO, 2004, p.88).

O Quadro 1 expõe algumas definições de competências na ótica de

autores conceituados, em que alguns conceitos estão voltados para o indivíduo que

por intermédio de suas ações contribuem para o desenvolvimento da organização.

Quadro 1 - Conceito de Competência e sua ênfase.

Autor Conceito Ênfase

1. Boyatizis (1982, p. 23)

"Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam em

grande parte, o retorno da organização".

Formação, comportamento, resultado.

2. Boog (1991, p. 16)

"Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa

capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade". Aptidão, valores e formação.

3. Durand (1998, p. 3)

"Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado

propósito". Formação e resultado. 4. Spencer

Junior e Spencer (1993, p.9)

"A competência refere-se a características intrísecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no

ambiente de trabalho”.

15

4. Fleury e Fleury (2000,

p.21)

"Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo".

Ação e resultado.

5. Ruas (1999, p. 100

" Competência é a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de

competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área."

Fonte: Adaptado Bitencourt, 2010, p. 180 - 181

Baseado nas definições citadas, o Quadro 1 propõe diversos conceitos os

quais visam dar ênfase à formação, ao comportamento, ao resultado, à aptidão, a

valores, a estratégias, à ação, à interação, à aprendizagem e ao desenvolvimento

que podem estar presentes nas pessoas como organizações.

Para Carbone et al.(2009), as competências podem ser delineadas como:

humanas, também classificadas como individuais ou profissionais relacionando às

pessoas no seu nível individual; e as organizacionais que se referem aos atributos

da organização em sua totalidade; compete ressaltar que ambos os níveis influencia

o outro e vice-versa, de tal forma que as competências humanas afetam as

competências organizacionais e ao mesmo tempo são influenciadas por elas.

O autor também descreve que existem outras tipologias e possíveis

classificações das competências, porém estas classificações irão depender da

abordagem teórica ou da finalidade que se destina. Se levarmos em consideração

as razões de existência da competência pode-se destacar:

➢ A razão da natureza do papel ocupacional desempenhados pelas

pessoas, as competências humanas podem ser classificadas como técnicas e

gerenciais.

➢ A razão de sua singularidade, temos as competências organizacionais

que podem ser qualificadas como básica (aquelas que denotam atributos

necessários ao funcionamento da organização, mas não possuem caráter

distintivo em relação aos concorrentes) e as essenciais (aquelas que possuem

atributos distintivos que distinguem a organização das demais).

➢ Quanto a sua relevância ao longo do tempo, pode-se classificá-las

como: emergentes (cujo grau de relevância tende a crescer no futuro), declinantes

(aquelas cujo grau de relevância tem tendência a diminuir no futuro), estáveis

(aquelas que permanecem com seu grau de importância ao longo do tempo) e por

16

fim as transitórias (aquelas que são importantes, apenas, em situações críticas,

transitórias e em crise). Nessa pesquisa, objetiva-se abordar as competências

humanas e organizacionais da qual fazem parte do objetivo do estudo.

2.2 Competências Humanas, Individuais ou Profissionais

A competência humana está relacionada à subjetividade do indivíduo que

advém da combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes,

reveladas ante as ocasiões profissionais. Estas podem ser exercitadas no ambiente

organizacional por meio de circunstâncias imprevistas, inusitadas que possibilitam o

aperfeiçoamento das existentes como consente na aquisição de novas

competências.

Resende (2000) ressalta que as pessoas são dotadas de competências

essenciais que podem ser desenvolvidas segundo a habilidade de aplicar e

transformar conhecimentos específicos com a aptidão de associar ideias e encontrar

soluções para os problemas. O referido autor também destaca que existem outras

competências humanas, nas quais, pode-se mencionar: autocontrole emocional,

empatia, comunicação, flexibilidade mental e atitudinal, salientando a acuidade do

indivíduo em saber controlar suas emoções e ações específicas no âmbito

organizacional.

Os objetivos pessoais são oriundos da qualificação do indivíduo, que

utilizam dos três recursos: dimensões, pilares da competência ou o mais conhecido

e propagado “CHA”. Carbone et al. (2009) descreve as três dimensões da

competência:

a) o conhecimento: corresponde à informação que ao ser reconhecida e

integrada pelo indivíduo, causa impacto em seu comportamento. Refere-se ao saber

que a pessoa acumulou no percurso curso de sua vida por meio de educação

formal, experiência profissional ou treinamento e desenvolvimento obtidos no

trabalho.

b) a habilidade: refere-se à capacidade do indivíduo de instaurar

conhecimentos armazenados em sua memória e empregá-los em uma ação.

c) a atitude: diz respeito à disposição de uma pessoa em fazer as coisas

acontecerem, que por meio de sua conduta influencia os outros com relação ao

trabalho ou a situações.

17

Com base no que foi citado, abaixo segue a Figura 1 que ilustra cada uma

das dimensões que compõe a competência com o objetivo de proporcionar melhor

compreensão:

Figura 1- As três dimensões da competência.

Fonte: Adaptado de Durand, 2006, p. 26.

A Figura 1 expõe o conceito de competência, que desemboca em uma

ação integrada de conhecimento, habilidade e atitude, os quais formam um conjunto

de qualificações do indivíduo contribuindo na sua formação profissional, tornando-o

competente.

Fleury e Fleury (2001) destacam que o caráter do indivíduo e as suas

competências estão interligados, ao fazer uso de seu conhecimento, habilidades e

atitude acrescidos do saber agir de forma responsável e ser reconhecido por outros,

como também implica no mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e

habilidades de modo que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo.

Na Figura 2, Fleury e Fleury (2001) descrevem os significados dos verbos

citados, porém relacionam-nos, atribuindo qualificações às competências

profissionais do indivíduo.

18

Figura 2 - Competências profissionais.

Fonte: Fleury e Fleury, 2001, p.188.

A Figura 2 expõe as características recomendáveis que cada colaborador

precisa possuir, a fim de fornecer subsídios à organização no que diz respeito ao

cumprimento dos objetivos organizacionais, pois essas características funcionam

como uma base para as competências organizacionais. Elas, também, tornam-se

frutos de sua experiência profissional, ou seja, contextualizam o perfil biográfico do

indivíduo e da sua formação educacional.

Com relação ao que foi exposto, torna-se relevante ressaltar o

pensamento de Le Boterf (2003), no qual descreve que a competência humana não

pode ser mensurada somente levando em consideração um conhecimento

específico como pessoa, formação educacional, experiência profissional, mas a

capacidade de saber agir de maneira responsável, tomar iniciativas perante

situações requeridas e ser reconhecido por outros, enfim, o profissional competente

vai além do prescrito.

19

2.3 Competências Organizacionais

As empresas em seu cotidiano buscam adquirir um diferencial

competitivo, isto é, um lugar relevante no mercado, mas, para tanto é imprescindível

examinar e desenvolver suas competências organizacionais.

A organização “[...] possui um conjunto de competências que lhe são

próprias, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo”. (DUTRA, 2008, p.

126). O autor também destaca que essas características são fundamentais, pois

atribuem um diferencial competitivo diante do contexto organizacional.

A competência organizacional está integrada aos componentes de gestão

estratégica da empresa que engloba visão, missão, objetivos organizacionais, ações

que visam a total satisfação do cliente interno como externo.

No que se tem estudado sobre essas concepções, as competências

organizacionais podem ser classificadas como competências básicas, compostas

por características necessárias para sua existência, porém não constituem de

diferencial competitivo para com seus concorrentes; e as competências

organizacionais denominadas essenciais, são compostas de atributos que resultam

em vantagem competitiva, proporcionando para os clientes um valor distintivo e

perceptível, a empresa utiliza de elementos de difícil imitação pelos concorrentes

garantindo assim o componente essencial para a sua sobrevivência no mercado.

Para Prahalad e Hamel (1990 apud CARBONE et al, 2009, p. 48)

“competências organizacionais essenciais são atributos da organização que

conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo e são difíceis de ser

imitadas pela concorrência.”

Segundo Fleury e Júnior (2012), as competências essenciais possuem

características principais, abaixo citadas:

✓ Abrangência corporativa - as competências essenciais assemelham-

se a um alicerce, pois ela fornece o sustento a vários produtos ou serviços dentro de

uma corporação, ou seja, ela age de forma holística, considerando as áreas e os

indivíduos, que constituem a organização, mas as competências essenciais não

agem de forma isolada realizando acepções, ao contrário, atuando dessa forma,

tornam-se mais fáceis à concretização dos objetivos organizacionais.

20

✓ Estabilidade no tempo - Os produtos são momentâneos na

corporação, as competências são estáveis e evoluem mais pausadamente que os

produtos.

✓ Aprendizagem ao fazer - Competências são adquiridas e apuradas

diariamente por meio do trabalho operacional e esforço gerencial. Porém, quanto

mais se investe e desenvolve uma competência, mais aumenta a sua vantagem

competitiva.

✓ Locus1 competitivo - A competição atual ocorre em torno das

competências e não de produtos ou serviços.

Mediante as diversas mudanças no ambiente organizacional, a direção da

empresa tem a missão de prospectar e investir no desenvolvimento de novas

competências organizacionais, enquanto que as antigas ainda estão proporcionando

frutos almejados, pois a competência de hoje, que propicia vantagem competitiva,

pode constituir de dificuldade para empresa no futuro.

Enfim, as pessoas constituem o alicerce da organização, pois elas

concretizam as competências organizacionais e lhes propiciam condições para

enfrentar futuros desafios.

1 Locus - significa lugar, em latim, e pode ser usado em diversos sentidos e para várias áreas, como na psicologia, na genética, na matemática, na fonética e etc.

21

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O presente capítulo objetiva mostrar o modelo de gestão por

competências, modelo este adotado nas organizações em virtude das

transformações que decorrem do mundo moderno. O modo de coordenar pessoas

tem sido utilizado tendo em vista a sua praticidade e objetividade e, que possibilita

ao gestor a trabalhar a gestão de pessoas, relacionando-a com os objetivos

estratégicos.

3.1 Conceito de Gestão por Competências

O referido tema é uma questão que vem sendo discutida nos meios

acadêmicos como no ambiente empresarial. O modo de gerenciar pessoas por meio

das competências tem sido estudado em virtude da sua amplitude e aplicabilidade,

permitindo ao gestor trabalhar a competência em diversos enfoques.

Ao longo dos últimos vinte anos a forma de administrar pessoas passou

por grandes alterações, dentre as diversas razões Dutra et al.(2001) destaca:

✓ A mudança no padrão de exigência do perfil pessoal, no passado o

perfil estabelecido era de uma pessoa obediente e disciplinada, porém, em virtude

da necessidade, o perfil exigido passou a ser de um indivíduo autônomo e

empreendedor que estimule a iniciativa e a criatividade em prol dos resultados da

organização.

✓ O foco da gestão de pessoas antes consistia no controle da produção

das pessoas, hoje, porém tem sido trabalhado o desenvolvimento mútuo. Tem-se a

organização que ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e da mesma forma

acontece com as pessoas, que, ao se desenvolver, também aprovisionam

desenvolvimento para a organização.

✓ As pessoas com seu capital intelectual contribuem de maneira

significativa para o sucesso da organização, desenvolvendo ações e visualizando

oportunidades cruciais originadas pelos fatores externos e internos.

Em virtude aos diversos desafios oriundos da globalização tornou-se

comum à procura de modelo de gestão que melhor proporcione desempenho,

vantagem competitiva, enfim meios com o propósito de garantir o desenvolvimento

organizacional.

22

A gestão por competência consiste em um modelo de gestão alternativo

aos que são utilizados tradicionalmente, pois segundo Carbone et al.(2009)

propende:

[...] a orientar esforços para planejar, deter, desenvolver e avaliar as competências fundamentais conciliando-as aos distintos níveis da organização (individual, grupal e organizacional), visando à consecução de seus objetivos. (CARBONE et al., 2009, p.50)

Para Leme (2012), a gestão por competência consiste em uma

ferramenta que surgiu com o propósito de auxiliar as empresas a perceber o que

elas necessitam buscar e treinar seus colaboradores.

Vicente (2002) ressalta que:

é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização. (VICENTE, 2002, p.218)

Essa forma de gerenciar pessoas fornece base às estratégias da

organização, estimula o desenvolvimento de ações para apreender profissionais em

virtude de seu potencial, como também mune todos os setores da empresa em rumo

ao desempenho.

Dutra et al.(2001) menciona que a competência consentiu um

surgimento de uma gestão de pessoas mais integrada com as expectativas e

necessidade do indivíduo como da organização, resultando em uma série de ganhos

conforme ilustra o Quadro 02.

Quadro 02 - Ganhos provenientes da Gestão por competências

Para a Organização

Simplicidade, flexibilidade e transparência.

Otimização de recursos e da massa salarial.

Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento do

profissional.

Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos.

Flexibilidade do modelo para adapta-se às mudanças de estrutura, organização do

trabalho e tecnologia.

23

Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as Pessoas

Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definido.

Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado.

Estímulo ao autodesenvolvimento.

Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas

pelo modelo.

Ampliação do espaço de atuação.

Fonte: Dutra et al., 2001, p. 42.

Diante do exposto, resume-se que a Gestão por competência propicia

ganhos para as pessoas e para a organização. Ela identifica a capacidade e o

potencial que a organização em conjunto com seus colaboradores possuem, como

também possibilita agir com maior precisão com a estratégia organizacional e seus

subsistemas de Gestão de Pessoas, nos quais se pode mencionar: seleção,

desenvolvimento, treinamento, avaliação e remuneração por competência que juntos

resultam no alcance nos objetivos organizacionais.

3.2 Gestão por Competências e sua relação com a Estratégia Organizacional

A obtenção dos objetivos e o sucesso da organização tornam-se possível

por meio da integração da estratégia organizacional com as competências, essa é a

razão, pela qual diversas empresas têm adotado a gestão por competência como

modelo de gestão. Este tipo de gestão é bastante decisivo para se alcançar

mudanças em face as constantes mutações aferidas neste século.

Segundo Carbone et al. (2009), a Gestão por competência relaciona-se

com a estratégia organizacional por meio de um ciclo contínuo que tem como etapa

inicial a formulação de estratégias da organização, na qual são definidos: a missão,

que consiste na razão de existência da empresa; a visão que diz respeito a um

futuro desejado para a empresa, tendo em vista onde ela quer chegar; e os objetivos

24

estratégicos que representam os alvos a serem atingidos em um determinado

período de tempo.

O alcance dos objetivos organizacionais resulta-se de uma ação pontual

que consiste na detecção dos gaps2 de competências, que eventualmente existem

nas organizações, após a detecção dos gaps torna-se necessário minimizar ou em

determinados casos eliminar tais lacunas.

Minimizar lacunas de competências nas organizações significa que temos

que nortear e estimular os profissionais a extinguir as desconexões entre a sua

capacidade de saber fazer (competências atuais), com o que a organização espera

que eles façam (competências desejadas), conforme relata Carbone et al. (2009).

A estratégia organizacional possui suma importância, pois identifica ações

consistentes e distintivas da concorrência, ela estimula alvos com o foco de trabalhar

o ambiente externo, contudo, o ambiente interno é onde se enquadra a gestão de

pessoas, que conduz suas políticas, planos e ações integrando todos os seus

subsistemas com vista à aquisição de competências fundamentais, à consecução

dos objetivos organizacionais.

A figura 3 ilustra o alinhamento da Estratégia Organizacional com a

Gestão de Pessoas, tendo como alicerce o elemento essencial às competências.

Figura 3 - Alinhamento da Estratégia Organizacional à Gestão de Pessoas

Fonte: Carbone et al. (2009, p. 71).

Na figura 3, explana-se um ciclo contínuo em que os diversos

subsistemas de gestão de pessoas relacionam-se de forma alinhada com a

2 Gaps – palavra de origem inglesa que significa abertura, fenda, espaço, vazio, lacuna.

25

estratégia organizacional, com o objetivo de desenvolver as competências humanas

e organizacionais para o sucesso da mesma.

É importante destacar que, quando as competências são desenvolvidas

de forma eficiente, elas passam a ser influente para designar novas estratégias

organizacionais, realimentam o processo de planejamento por meio de um enfoque

sistêmico.

3.3 Seleção por Competências

Existem momentos proeminentes na carreira de um gestor, onde “[...]

errar nesses momentos relevantes traz sérios problemas. Um desses momentos é o

da seleção de um colaborador”. (XAVIER, 2006, p.29).

A técnica de seleção por competências é um instrumento muito utilizado

pelos profissionais de gestão de pessoas que requer grande responsabilidade. Esse

processo está fundamentado nas competências, pois são elas que irão suprir as

reais necessidades da organização, sejam elas presentes ou futuras. No entanto, é

importante salientar que esse processo de captação de pessoas detidas de

competências não se restringe somente a seleção externa, mas se engloba à

interna.

A escolha de pessoas para integrar a organização “[...] passa a ter como

principal critério a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e as

competências exigidas pelo papel ocupacional que exercerão” (CARBONE et al.,

2009, p.73).

O artifício de alocar pessoas com vista em sua competência não deve ser

aplicado sem planejamento, esse estilo propicia a organização do planejamento

estratégico de pessoal, que tem o objetivo de definir o quadro de pessoal de maneira

quantitativa (que consiste em determinar o número necessário de colaboradores

para a organização) e a qualitativa, (que vislumbra a captação de pessoas

requeridas de proficiência necessárias à organização).

O mapeamento das mesmas consiste em um instrumento primordial para

consolidar o processo de seleção, pois identifica as qualificações essenciais para

que uma pessoa possa ocupar um determinado cargo específico. Conforme Leme

(2012), esse mapeamento possui como base os indicadores de desempenho que

26

são desmembrados em metas e objetivos estabelecidos pela organização em prol

do seu desenvolvimento.

3.4 Desenvolvimento e Treinamento por Competências

Em virtude das complexidades oriundas dos ambientes externos e

internos, as organizações estão sendo pressionadas cada vez mais a investir no

desenvolvimento humano de modo que esse investimento venha agregar valor para

as pessoas e para a empresa.

A ação de prever a necessidade de desenvolver pessoas que compõem a

organização é primordial, pois conforme surgem as mudanças no mercado

competitivo, ocorre, assim, a necessidade de focar nas ações de capacitação e na

habilitação para que as pessoas se tornem aptas a executarem uma atividade

específica.

Os planos de desenvolvimento e treinamento pessoal no ambiente

organizacional podem ser explorados de forma mais sucinta, a gestão por

competência consiste num modelo de gestão que propicia esse feito devido a sua

ênfase nas competências.

A concretização desse plano torna-se possível por meio da avaliação de

competência que realiza o levantamento das reais necessidades que carecem ser

moldadas em prol do desenvolvimento pessoal como da organização.

Com base no aludido, pode-se apreciar o seguinte conceito aferido por

Chiavenato (2008, p. 402), o qual relata que o desenvolvimento “é a educação

profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o

crescimento profissional”.

Dutra (2008) profere que o desenvolvimento profissional pode ser

compreendido como o aumento da capacidade da pessoa lidar com atribuições e

responsabilidade de alto teor de complexidade e ao final agregar valor para

organização.

No que se tem estudado sobre treinamento, ressaltar que consiste em

uma atividade que “(...) envolve conhecimentos específicos relativos ao trabalho,

atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e

desenvolvimento de habilidades e competências”. (Chiavenato 2008, p. 402)

27

Segundo Vicente (2002), as ações de capacitação na gestão por

competências são concretizadas conforme um planejamento estratégico pessoal,

que visa difundir entre os profissionais as competências determinadas pela

organização. Essas ações de capacitação constituem em meio de aquisição de

proficiência das competências, tendo a mesma equivalência das ações de

capacitação, das quais se pode destacar: experiências práticas, treinamentos

conceituais e práticos, cursos, estágios e disseminação do conhecimento.

Enfim, os subsistemas de treinamento e desenvolvimento possuem um

papel relevante, pois eles estimulam as pessoas e a organização a investir nas

estratégias em prol de seu desenvolvimento. Para a organização esses subsistemas

propiciam a melhor execução do processo, devido ao conhecimento adquirido,

resultando, assim, em desenvolvimento econômico para a organização. Para as

pessoas, deve-se estimular a busca contínua por conhecimentos a serem aplicados

no ambiente organizacional, como também deve instigar o crescimento profissional.

3.5 Avaliação por Competências

O cenário de mudança e complexidade influem diretamente no

desenvolvimento da organização, tais fatores têm instigado aos gestores a adotarem

métodos avaliativos que visam à absorção de informações, que são somadas e

trabalhadas com o propósito de agregar valor aos processos organizacionais.

Diversos são os tipos de avaliações que podem ser utilizados no

ambiente empresarial, porém, quando se trata de gestão por competências, o

procedimento passa a ter um foco mais objetivo, pois as atuações estão

centralizadas na avaliação de desempenho com foco nas competências, como uma

forma de mensurar as competências do indivíduo, suas ações, e seu desempenho

em uma determinada função.

Carbone et al. (2009) define que:

A avaliação de desempenho no trabalho, portanto serve ao propósito de identificar, de um lado, os picos de competências (superações do desempenho esperado) e, de outro, eventuais gaps (ou lacunas) de competências dos profissionais da organização, gerando informações para os diversos subsistemas de gestão de pessoas. (CARBONE et al, 2009, p. 71).

28

Para Leme (2012), avaliação constitui-se em uma ferramenta valiosa,

devido aos distintos propósitos que beneficiam tanto a organização como ao

indivíduo. Dentre dos propósitos, podem-se elencar alguns dos benefícios:

➢ A oportunidade de conhecer suas competências como também a

ausência de outras que precisam ser afeiçoadas;

➢ Viabiliza ao colaborador e seu superior realizar regularmente feedback

com vista ao aperfeiçoamento de seu desempenho;

➢ Ao supervisor a oportunidade de identificar os pontos fracos e fortes do

desempenho de um funcionário;

➢ Permite detectar o momento oportuno de treinamento como também de

alterações de salários e outros.

A avaliação com foco nas competências deve ser realizada de forma

precisa, para isto se torna necessário a preparação dos gestores e subordinados

para aplicação da mesma.

Conforme ao que foi mencionado, Leme (2012) ressalta que a avaliação

deve ser realizada do modo mais uniforme possível, com mais de uma fonte de

observação para eliminar a subjetividade do gestor que resulta em possíveis

distorções ou discriminações oriundas de uma única fonte.

Uma das premissas básicas, citada por Vicente (2002), é que a total

integração da avaliação por competências com o modelo de gestão deve envolver o

acompanhamento de cada profissional com o propósito de examinar sua evolução,

no que diz respeito às competências adquiridas e às conquistas de novas, como

também, analisar o desempenho individual no alcance de metas estabelecidas.

3.6 Remuneração por Competências

No decorrer dos tempos e com as mudanças no ambiente organizacional,

a gestão de remuneração nas empresas tem sido desafiada a investir em novos

modelos de remuneração, isto se deve ao capital intelectual e a atuação do

profissional que se adapta, realiza a entrega e agrega valor para a organização em

circunstâncias complexas.

No contexto moderno, existem dois modelos de remuneração, a citar: o

modelo de remuneração tradicional, este modelo possui como referência o cargo

para concretizar os planos de cargos e salários, no entanto, possui limitações não

29

sendo mais satisfatório; e o modelo de remuneração por estratégia, que visa

remunerar as pessoas com base no seu valor agregado transferido para a

organização.

A forma de remunerar por competência surgiu da necessidade das

empresas se adaptarem às novas tendências de mercado, onde a estrutura

organizacional passa a ser enxuta e horizontal, com isto o quadro de funcionário

passa a ser reduzido. As organizações devem desenvolver programas de

remuneração que motivem os funcionários a continuarem a contribuir de forma

significativa, enquanto assumem responsabilidades pelos cargos que ocupam.

Segundo Chiavenato (2008) remuneração por competência:

(...) também é chamada de pagamento de habilidades ou pagamento por conhecimentos, remunera os funcionários por diferentes habilidades ou pelo aumento nos conhecimentos, mais do que pelos cargos que ocupam. (CHIAVENATO, 2008, p. 361).

Esse tipo de remuneração é uma forma prática de resguardar parte do

conhecimento dos colaboradores e mantê-los na organização, como também uma

técnica de desenvolver novas formas de remuneração, utilizando o conceito de

remuneração estratégica, que geralmente engloba: a participação nos resultados,

remuneração variável, remuneração com base nas competências desenvolvidas

diante das complexidades, e outras alternativas que possam valorizar o trabalho

realizado pelos colaboradores mediante a tão grande responsabilidades.

Os benefícios proporcionados por este sistema consistem em:

[...] maior produtividade, maior aprendizado do funcionário e seu maior compromisso com o trabalho, melhor flexibilidade no preenchimento de cargos para atender as demandas de produção ou serviços e redução dos efeitos do absenteísmo e da rotatividade para os funcionários, visto que os gerentes podem dar incumbências aos funcionários onde e quando necessário. (CHIAVENTO, 2008, p.361).

É importante salientar que esse tipo de sistema para ser implantado

requer muito estudo, pois torna necessário a definição das competências relevantes

para a organização, o mapeamento de competências deve estar alinhado à

estratégia e aos objetivos organizacionais, as faixas salariais devem ser comparadas

ao que é adotado no mercado, o método comunicativo deve ser claro para que os

colaboradores possam se sentir motivados a agregarem valor e sucesso para a

organização.

30

4 METODOLOGIA DE ESTUDO

O presente capítulo visa mostrar o tipo de metodologia seguida para o

delineamento e a concretização desta pesquisa, especificando os recursos utilizados

para a obtenção e análise dos dados.

A pesquisa possui um valor imensurável, ela é uma ferramenta que

propicia ao investigador a resposta para indagações, viabiliza a aquisição de

conhecimentos, coopera para o desenvolvimento do lado crítico do pesquisador.

Dessa forma, pode-se afirmar que a pesquisa proporciona diversos benefícios ao

indivíduo, como também, contribui significativamente para a sociedade, organização,

ciência e etc.

Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 157), pesquisa pode ser

considerada como “um procedimento formal com método de pensamento reflexivo

que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a

realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Na concepção de Gil (2008), pesquisa sucede de um processo formal e

sistemático que visa descobrir respostas para problemas mediante a aplicação de

procedimentos científicos.

Para Barros; Lehfeld (2000), ao desenvolver uma pesquisa o pensamento

e ação passam a ser exercitados por meio de questionamentos obscuros que para

elucidá-los necessitam de explicações admissíveis. Nessa empreitada, o

investigador pode desvendar um conhecimento novo ou totalmente novo, ou seja,

ele pode aprender algo que ignorava anteriormente, porém já manifesto por outro,

ou pode chegar a dados incógnitos por todos.

Para nortear a então pesquisa utilizou-se do método que consiste no

conjunto de processo sistêmico empregados para o alcance dos objetivos

estabelecidos.

Lakatos e Marconi (2003) afirmam que:

[...] o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (LAKATOS; MARCONI, 2003, p.83)

Torna relevante ressaltar que o método depende do objeto de pesquisa,

ou seja, do ponto de partida para buscar o resultado almejado.

31

4.1 Tipologia da Pesquisa

A pesquisa é um artifício que permanece em constante construção, que

ocorre de forma sistêmica e intensiva que tem como objetivo principal o de descobrir

e interpretar indagações por intermédio de procedimentos científicos, conforme

relata Gerhardt e Silveira (2009).

As pesquisas possuem distinta classificação e para dar embasamento a

presente pesquisa utilizou-se do critério de Gil (2010), que esquematiza a pesquisa

quanto à natureza, aos fins, aos procedimentos e à abordagem da pesquisa.

A natureza da pesquisa pode ser denominada como pesquisa básica ou

aplicada. Para o presente estudo a natureza utilizada será a pesquisa aplicada, que

segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.35), “objetiva gerar conhecimentos para

aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e

interesses locais”.

No que se refere aos fins, à pesquisa terá caráter exploratório, que

conforme Gil (2010) visa proporcionar maior familiaridade do investigador com o

problema de estudo, com vistas a torná-lo mais explícito ou viabilizar a formulação

de hipóteses.

Quanto aos procedimentos, ou seja, ao modo pelo qual se obtêm os

dados para elaboração da pesquisa, foram utilizados: as pesquisas bibliográficas e o

estudo de caso para melhor fundamentar as argumentações.

A pesquisa bibliográfica, segundo Fonseca (2002), abrange todo o

material já publicado, como: livros, artigos, monografias, jornais etc., ou seja, as

informações são coletadas em fontes secundárias. Para Lakatos e Marconi (2003,

p.183) a “pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito

sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou

abordagem, chegando a conclusões inovadoras”.

Conforme Gil (2010), o estudo de caso oferece um estudo profundo e

fatigante de um ou mais objetos, pois resulta na ampliação e detalhamento do

conhecimento.

No que se refere ao tipo de abordagem empregada, foi a quali-

quantitativa. Gerhardt e Silveira (2009, p. 31) definem que a pesquisa qualitativa

“não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o

aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.”.

32

Soares (2003) comenta que esse tipo de abordagem proporciona ao

pesquisador a interpretação dos fatos, com o desígnio de adquirir solução para o

problema proposto.

Para esse tipo de pesquisa, utiliza-se de perguntas subjetivas, em que o

pesquisado expõe melhor sua opinião e ao pesquisador proporciona uma melhor

compreensão acerca da ideia do pesquisado.

De acordo com Soares (2003, p. 17) “como o próprio nome indica, a

abordagem quantitativa está relacionada à quantificação de dados obtidos mediante

pesquisa”.

Para Kauark; Manhães e Medeiros (2010), pesquisa quantitativa significa

traduzir em números as opiniões do pesquisado, que para classificá-la e analisá-la

requer o uso de recursos e técnicas estatísticas.

4.2 População e Amostra

Segundo Vergara (2009), população como popularmente é conhecido o

termo não consiste no número de habitantes de um local, mas no conjunto de

elementos como, por exemplo: empresa, produto e pessoas que possuem

características de objeto de estudo.

Dessa forma, a população é constituída por elementos, indivíduos de

características similares, para que seja possível extrair dessa população uma parte

significativa denominada amostra.

Para Oliveira (2002, p. 160), amostra “é uma porção ou parcela do

universo, que realmente será submetida à verificação, é obtida ou determinada por

uma técnica especifica de amostragem”.

Conforme Gil (2010), a importância em optar por amostra deve-se ao fato

da grande dificuldade em estudar um universo em sua totalidade que se torna

grande e complexo demais para se realizar determinado levantamento.

Dessa forma, a pesquisa tem como população os funcionários da

empresa prestadora de serviço de iluminação situada no Município de

Maracanaú/CE, atualmente o seu quadro funcional é composto por 22 colaboradores

distribuídos em diversos cargos.

Para esta população, foi retirada uma amostra considerada não-

probalística, que, segundo Vergara (2009), destaca-se por ser selecionada por

33

tipicidade e acessibilidade. Na classificação da amostra não-probalística, tem-se a

amostra intencional que visa à seleção de pessoas com características relevantes.

(GIL, 2010).

A amostra escolhida intencionalmente é composta por 3 (três)

entrevistados, isto se deve ao fato dessas pessoas ocuparem cargos de

coordenação e participarem de forma ativa na tomada de decisão da organização

juntamente com a Gerência. Segundo Gerhardt e Silveira (2009), a amostra tem o

objetivo de produzir informações profundas e esclarecedoras, quer seja pequena ou

grande, o que importa é a capacidade da mesma produzir novas informações.

4.3 Instrumento de Coletas de Dados

Para a realização dessa pesquisa, o instrumento escolhido para a coleta

de dados foi um questionário. Na abordagem dos funcionários foi explicado que o

questionário era um instrumento de pesquisa acadêmica e que a identidade e

informações seriam mantidas em sigilo para não prejudicá-los em suas atividades

laborais.

O questionário foi aplicado no dia 05/05/2014 às 08h30min. O

questionário entregue foi respondido e devolvido ao pesquisador.

Por questionário, pode-se destacar o seguinte conceito “é um instrumento

de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser

respondidas por escrito”. (GERHARDT e SILVEIRA , 2009, p. 69).

As questões contidas no questionário correspondem à junção das

perguntas abertas, na qual o entrevistado responde livremente e, as perguntas

fechadas apresentam alternativas fixas, das quais entrevistado deve escolher

apenas uma das alternativas apresentadas conforme Prodanov (2013).

A escolha das alternativas teve como base a obra de Andrade (2007), que

apresenta uma escala de quatro alternativas, a citar: Sim, Não, Às vezes e Não sei.

Como também, observam-se questões com as seguintes alternativas: Discordo

totalmente, Discordo parcialmente, Concordo parcialmente, Concordo totalmente e

Não tenho opinião formada. Segundo Santos (2009), esse tipo de escala apresenta

as opiniões dos entrevistados, estas são mensuradas tendo como base uma escala

chamada de escala de atitudes ou escala de Lickert.

34

5 ESTUDO DE CASO

5.1 O Objeto de Estudo

Pelo fato da empresa não consentir na divulgação do seu nome, será

apresentado uma breve descrição da mesma.

A empresa, objeto desse estudo, trabalha com serviços de iluminação

urbana, atua no mercado há 14 anos, sua sede fica em Salvador. Visa atender

melhor seus clientes e, para isso conta com mais de 1800 colaboradores distribuídos

por suas agências instaladas em 10 estados brasileiros. No estado do Ceará, a

organização possui quatro filiais localizadas nos Municípios de Maracanaú, Caucaia,

Messejana e Juazeiro do Norte. (DADOS DA EMPRESA, 2014).

A filial, que constitui objeto de pesquisa, localiza-se no Município de

Maracanaú, essa filial surgiu no ano de 2010, com 14 colaboradores e com um

contrato de serviço. Até abril de 2014, a empresa trabalhava com 22 colaboradores

e no que diz aos contratos de prestação de serviços, atualmente ela possui quatro

com objetivo de ainda neste ano obter mais dois contratos de serviços. (DADOS DA

EMPRESA, 2014).

A empresa, nos seus processos, tem continuamente trabalhado em suas

filiais à gestão da qualidade, à gestão ambiental e à gestão da segurança e saúde

ocupacional, independente de algumas filiais já serem certificadas e outras ainda

não possuírem a certificação. Todos os seus processos são centralizados no

Sistema de Gestão denominado de SIG – Sistema de Gestão Integrado que visa à

realização dos processos operacionais de forma integrada em prol da consecução

dos objetivos organizacionais.

A empresa dispõe de uma boa estrutura física, aparato tecnológico e

outros recursos que dão suporte e permitem a execução de suas atividades, a fim de

realizar a entrega de seu serviço de forma eficiente e eficaz.

Com relação à Gestão de Pessoas, a empresa tem adotado o Modelo de

Gestão por Competências, desde 2012, tendo em vista o aumento do nível de

competências dos colaboradores. Ela define a gestão por competência como um

modelo de gestão de pessoas que tem as competências como sua base. Assim, o

processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores, o desenvolvimento, a

movimentação de pessoas, a gestão do conhecimento (garantia dos conhecimentos

35

necessários à empresa) e outras ações importantes relacionadas entre si têm como

ponto de partida as competências, construindo um sistema integrado de gestão de

pessoas. (DADOS DA EMPRESA, 2012).

Os subsistemas que a empresa tem utilizado, tendo como alicerce as

competências são: a seleção por competência, a organização possui um site onde

neles estão descritos todos os cargos e mapeados as competências necessárias

para captação de uma pessoa apta para ocupar um cargo; com relação ao

desenvolvimento e treinamento por competências, anualmente são realizados

planejamentos e execução de treinamentos, para que o indivíduo com suas

competências possa agregar valor à organização, após cada treinamento aplicam-se

avaliações nas quais se destacam a avaliação de reação, avaliação de

aprendizagem e eficácia para que o líder do processo possa avaliar se o colaborador

que participou de treinamento está se desenvolvendo; a avaliação de competência,

é realizada anualmente, a matriz contrata uma empresa de consultoria para aplicar,

aferir os dados obtidos posteriormente, em seguida, a empresa de consultoria passa

todas as informações à matriz, que repassa para as filiais e cada gerente da filial

junto com o recursos humanos e líderes de processo findam com o feedback para

os funcionários.

Com relação a remuneração por competência, a organização tem

procurado adotar, porém tem apresentado dificuldades, algumas medidas já foram

iniciadas, por exemplo: foi realizado levantamento de salários para comparar os

salários adotados pela concorrência, para posteriormente remunerar o colaborador

melhor que a concorrência com base nas suas competências.

A empresa afirma que está utilizando este modelo de gestão, porque

sempre procura adotar as melhoras práticas do mercado, de forma a consolidar as

políticas de gestão de pessoas, promover e direcionar oportunidades de crescimento

profissional e fortalecer a cultura organizacional que valoriza a carreira. (DADOS DA

EMPRESA, 2014).

5.2 Apresentação dos Resultados

Os dados e informações que serão expostos resultam de uma pesquisa

de fonte primária, que foi realizada com a população de colaboradores que laboram

em uma prestadora de serviço de iluminação urbana no Município de Maracanaú.

36

O gráfico 1, apresenta o perfil dos entrevistados com relação ao sexo.

Gráfico 1 – Gênero dos entrevistados.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

De acordo com a pesquisa 33% dos colaboradores são do sexo feminino

e 67% do sexo masculino. Observa-se que o público que predomina nos cargos de

gestão é o sexo masculino.

O gráfico 2 apresenta a distribuição da faixa etária dos entrevistados.

Gráfico 2 – Faixa etária dos entrevistados.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Verificou-se que os colaboradores entrevistados estão na faixa etária de

20 anos e acima de 50 anos, 34% classificam-se na faixa etária de 20 a 30 anos, e

33% na faixa etária de 31 a 40 anos e por fim 33% estão na faixa etária que

37

compreende pessoas acima de 50 anos, evidenciando que a população dessa

empresa é mista.

No gráfico 3, apresenta-se o tempo de empresa dos colaboradores

pesquisados.

Gráfico 3 – Tempo de empresa dos entrevistados.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

No que se refere ao tempo atuação na empresa, 34% possuem entre 3 e

5 anos de empresa, 33% entre 7 e 9 anos e 33% acima de 9 anos que trabalham

na organização.

O gráfico 4, visa mostrar o grau de escolaridade dos entrevistados.

Gráfico 4 – Grau de escolaridade dos entrevistados.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

38

Observa-se que dos entrevistados 33% possuem ensino superior

completo e 67% estão cursando o Ensino Superior. Nesse caso, percebe-se que os

entrevistados estão preocupados com o seu aperfeiçoamento profissional.

No gráfico 5, observa-se as respostas dos entrevistados quando lhes foi

perguntado se como gestor ele considerava a competência como uma ferramenta de

grande valor para a organização.

Gráfico 5 – A competência como uma ferramenta de grande valor para

organização.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Nota-se que 100% dos entrevistados afirmaram que sim, a competência

possui grande valor para a organização. As competências possuem grande valor

devido a sua ampla gama de aplicações no ambiente organizacional.

Carbone et al (2009), destaca algumas características que podem ser

elencadas: o dinamismo, pois viabiliza a constante relação de interação de pessoa,

empresa, fornecedores, clientes; a sistemática de trabalhar com sistema aberto e

integrado em prol do alcance dos objetivos organizacionais, com o auxílio dos ativos

tangível e intangível e possibilitando a construção de novas competências; o

desenvolvimento da cognição, que ajuda na identificação dos distintos padrões de

construção de competências e a visão holística, de mostrar que o desempenho de

uma organização não se restringe somente de indicadores financeiros, mas

39

desenvolvendo uma visão multidimensional de forma tangível e intangível,

quantitativo, qualitativo, humano, social e econômico.

O gráfico 6, apresentam-se as informações no que se refere as pessoas

com as suas competências agregam valor para à organização.

Gráfico 6 – As pessoas com suas competências agregam valor a

organização.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Observa-se que 100% dos entrevistados afirmaram que sim, as pessoas

com suas competências agregam valor para a organização.

Dutra et al. (2001) afirma que uma pessoa detida de competência por

meio de sua capacidade, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa que atua a

ele próprio e até mesmo no meio em vive.

As pessoas possuem competências e estas são exercitadas através da

capacidade de lidar com atribuições e responsabilidades complexas no ambiente

organizacional isto se torna evidente quando ela realiza a entrega de algo e agrega

valor para a corporação.

O gráfico 7, mostra a opinião dos entrevistados quanto as competências

diferenciam pessoas e organizações.

40

Gráfico 7 – As competências diferenciam pessoas e organizações.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Nota-se que 67% afirmaram que as competências diferenciam as pessoas

e organizações e 33% relataram que às vezes as competências diferenciam as

pessoas e organizações.

As pessoas possuem suas particularidades, carater subjacente,

personalidade, competências que ao serem exercitadas distinguem uma pessoa de

outra, isto se deve ao fato das competências no individuo ocorrerem de forma

contextualizadas.

A competência de uma pessoa conforme Fleury e Júnior (2012), constitui

da biografia, formação educacional, experiência profissional que fornecem subsidios,

base para o saber agir, movimentar recursos, intergrar saberes múltiplos e

complexos, saber aprender, engajar, assumir responsabilidade, ter visão estrategica,

etc.

As organizações são distinta uma das outras devido aos “recursos e as

competências desenvolvidos e controlados pelas organizaçoes, elementos

escassos, valiosos, de difiicil e custosa imitação e substituição. (CARBONE et al,

2009, p. 33). Enfim os recursos e as competências são complexos de serem

transferiveis entre empresas e são estas características especificas que lhe

possibilitam vantagem e diferencial competitivo.

O gráfico 8, ilustra a seguinte pergunta: Você concorda que a seleção de

pessoas por competências é importante, pois visa escolher pessoas detidas de

competências que se assemelham com as estabelecidas na organização?

41

Gráfico 8 – A importância da seleção por competência.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Com relação a essa pergunta, 67% responderam que concordam

totalmente, e 33% concordam parcialmente.

Com base nos dados coletados a seleção de pessoas por meio das

competências possui suma relevância, Carbone et al. (2009) afirma que as pessoas

passam por um processo seletivo, considerando as competências que elas possuem

e, que devem ser semelhantes às competências que são exigidas pela organização,

para ocupar o cargo o qual exercerão. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), a

seleção de pessoas consiste em um processo de escolha de indivíduos prendidos

de qualificações que atendam aos requisitos do cargo e às necessidades da

organização.

O gráfico 9 apresenta a percepção dos entrevistados quanto à

organização sempre mobilizar, investir recursos em prol do desenvolvimento e

treinamento de pessoas com base nas suas competências, a fim de tornarem aptas

a executarem sua função.

42

Gráfico 9 – O desenvolvimento e treinamento de pessoas com base nas

suas competências a fim de tornarem aptas a executarem sua função.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Nesse questionamento, 100% dos entrevistados afirmaram que a

organização tem sempre que mobilizar recursos em prol do desenvolvimento e

treinamentos de pessoas, tendo em vista suas competências para melhor

desempenharem sua função.

Com base nos dados obtidos em questão, evidenciam a importância de a

empresa ter o propósito de sempre mobilizar recursos tendo em vista o

desenvolvimento e treinamentos das pessoas que com suas competências sendo

exercitadas, habilitam as pessoas para melhor desempenharem sua função e

estarem aptas para desafios futuros da organização.

Conforme Chiavenato (2006), o treinamento das pessoas na organização

deve ocorrer de forma contínua, constante e ininterrupta, mesmo que as pessoas

tenham um bom desempenho, melhoria de habilidades e competências devem ser

sempre introduzidas e incentivadas.

O gráfico 10, apresenta o grau de importância que os entrevistados

classificam a avaliação de competência.

43

Gráfico 10 – Grau de importância da avaliação de competência.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

No que se refere ao grau de importância da avaliação de competência,

67% afirmaram que é muito importante e 33% opinaram na opção é importante.

Carbone et al.(2009) afirma que este método avaliativo tem o desígnio de identificar

as competências dos profissionais na organização, para fornecer informações

relevantes para os diversos sistemas de gestão de pessoas.

Enfim, avaliação por competência possui suma importância para a

organização, pois possibilita o acompanhamento de cada profissional quanto ao seu

desempenho individual, tendo como premissa as competências adquiridas e as que

poderão ser conquistadas contribuindo diretamente no desenvolvimento da

organização.

O gráfico 11, corresponde ao seguinte questionamento: Você concorda

que a Remuneração por Competência é uma forma de resguardar o conhecimento

do colaborador e mantê-los na organização devido ao seu nível de proficiência?

44

Gráfico 11- A remuneração por competência como uma forma de

resguardar o conhecimento do colaborador.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

Quanto ao questionado, 67% concordam totalmente e 33% concordam

parcialmente. Conforme Santos (2007), a remuneração por competência pode ser

compreendida como uma forma de remuneração estratégica que visa remunerar de

maneira personalizada cada profissional, tendo como base as suas entregas, seu

nível de competência e sua contribuição.

Essa forma de remuneração possui suma importância para organização,

pois viabiliza o desenvolvimento de estratégia de remuneração como uma forma de

reconhecer o conhecimento, habilidades, atitudes do colaborador que ao

desempenhar uma função utiliza das dimensões das competências, exercitando-as

e, ao mesmo tempo, estimulando, desenvolvendo, assim, o seu nível de proficiência.

Nesse sentido, se a empresa não souber reconhecer o valor de entrega

do colaborador que agrega a organização por meio das competências, isso resultará

na perda do profissional para a concorrência colocando em risco o patrimônio de

estratégias e conhecimento da organização anterior.

Para finalizar a pesquisa, foi realizada a seguinte pergunta: Na sua

percepção, o modelo de Gestão por competência adotada pela organização tem

contribuído para o desenvolvimento da mesma? De que forma?

Coordenador 1- “Sim. De acordo com a competência e responsabilidades

naturalmente proporcionam desenvolvimento a empresa”.

45

Coordenador 2- “Sim. De acordo com o reconhecimento da empresa, o

colaborador passa a ter liberdade na participação na tomada de decisão, dentro de

sua gestão e consequentemente com melhores rendimentos e maiores

responsabilidades e assim cresce a empresa, cresce o funcionário”.

Coordenador 3 – “Acredito que a Gestão por competência adotada pela

organização contribui grandiosamente para o desenvolvimento dos colaboradores do

que da própria organização”.

Observa-se que as opiniões dos entrevistados são importantes e agregam

valor a esta pesquisa. Com relação à opinião dos colaboradores, observa-se que

alguns acreditam que esse modelo de gestão tem contribuído no desenvolvimento

da empresa, mediante à competência do colaborador que ao expor seu nível de

proficiência adquire novas responsabilidades, proporcionando, assim, o

desenvolvimento da organização. No entanto, dos entrevistados, em sua visão, esse

modelo de gestão proporciona desenvolvimento somente para o colaborador.

Segundo Brito (2005), esse modelo de gestão não tem o objetivo de impor

uma competência específica à organização por intermédio de mudanças estruturais,

mas de desenvolver a expectativa de cada gerente e funcionário para que estes

passem a compreender os grandes feitos que esse gerenciamento pode

proporcionar.

Para que isto venha ocorrer, existe a necessidade de estabelecer um

método de identificação das competências essenciais, as unidades estratégicas de

negócios devem estar envolvidas para o estabelecimento de metas de aquisição de

competências, a definição de prioridades com vista ao crescimento e ao

desenvolvimento da corporação que deve ser clara, o benchmarking deve ser

exercitado tendo como foco o desenvolvimento de competências distintivas da

concorrência, uma análise das competências essenciais deve ser realizada

regularmente para posteriormente ser criada uma comunidade de pessoas dentro da

empresa que se considerem “retentoras” das competências essências da

organização. Se uma empresa optar por este modelo de gestão, os benefícios irão

beneficiar o colaborador no seu desenvolvimento profissional como na oportunidade

de adquirir novas competências e para a organização os benefícios serão evidentes

ao explorar de suas competências essenciais os objetivos organizacionais serão

alcançados, o desenvolvimento da organização será notório, sua vantagem

competitiva será evidente para com seus concorrentes.

46

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mundo contemporâneo é composto por mudanças, estas implicam nas

organizações que para se manterem ativas e distintas desenvolvem estratégias

competitivas. Algumas organizações utilizam-se dessas mudanças como algo

positivo, ou seja, uma oportunidade e outras, porém como entrave que lhes

impedem de prosseguir no mercado competitivo, muitas das vezes, isto ocorre pelo

fato da organização não ter pessoas competentes capazes de desenvolver

estratégias relevantes.

As pessoas constituem o capital intelectual das corporações, pois as

pessoas detêm algo de imenso valor que são as competências. As competências

são valiosas, pois proporcionam benefícios aos indivíduos que com sua atuação

beneficiam as organizações.

As competências possuem suma importância devido a sua ampla forma

de aplicação. Na contemporaneidade, ela tem adquirido espaço no ambiente

corporativo, isto se torna evidente devido à forma como a gestão de pessoas tem

optado por um modelo de gestão que melhor proporcione resultados para

organização como para as pessoas.

A presente pesquisa procurou demonstrar a importância do modelo de

gestão por competência para o desenvolvimento da organização, conforme descrito

no objetivo geral. Este objetivo foi alcançado tendo como base os resultados nas

questões cinco, seis e sete, no qual se evidencia que a competência constitui-se em

uma ferramenta de grande valor, que as pessoas ao fazerem parte de uma

organização agregam valor a empresa e as competências formam fatores que

distinguem as pessoas e a organização, conferindo, assim, um diferencial

competitivo sobre a concorrência e, em paralelo, conquistando o desenvolvimento

da organização, por isto a importância de adotar um modelo de gestão que possui

uma visão holística.

Na questão doze: “Na sua percepção, o modelo de Gestão por

competência adotada pela organização tem contribuído para o desenvolvimento da

mesma? De que forma?”, observa-se que os entrevistados estão cientes que esse

modelo de gestão proporciona desenvolvimento da empresa, e isto se deve ao fato

dos colaboradores da organização possuir competências fundamentais que ao

serem exercitadas geram reconhecimentos e adquirem novas responsabilidades.

47

O primeiro objetivo especifico desta pesquisa, foi analisar a luz da

literatura os tipos de competências básicas que visam à consecução dos objetivos

organizacionais e pessoais, este objetivo foi atingido no capítulo dois, onde foi

exposto as competências humanas e organizacionais. O segundo objetivo, tratou-se

de verificar as aplicabilidades e contribuições da gestão por competência para a

organização, o mesmo também foi atendido conforme explana o capítulo três, que

relata o modelo de gestão, suas aplicabilidades com a estratégia organizacional e os

subsistemas de gestão de pessoas e suas contribuições.

Tendo como base o assunto abordado, os dados coletados e

posteriormente as análises dos resultados da pesquisa, observa-se que os

entrevistados conhecem bem a importância da competência e que esta beneficia

tanto organização como colaborador, portanto os resultados foram satisfatórios.

Quanto às perguntas relacionadas aos subsistemas de gestão de

competência também foram satisfatórios apesar de alguns terem concordado

totalmente e outros parcialmente. E no que se refere à contribuição que este modelo

de gestão pode contribuir para o desenvolvimento da organização, observa-se que

alguns concordam, no entanto, demonstram dificuldades em especificar de que

forma isto torna a ser evidente na organização.

Foi possível verificar com base nos dados coletados em entrevista e no

estudo de caso, que a empresa tem adotado esse modelo de gestão e que precisa

ser trabalhado com mais intensidade para que as pessoas possam está ciente dos

grandes benefícios que poderão ser proporcionados. Torna evidente que os

colaboradores da organização possuem competências relevantes e isto se deve ao

fato destes serem responsáveis e tomadores de decisão que realizam entregas

fundamentais para organização. Observa-se que a empresa possui um quadro

reduzido de colaboradores e com estes profissionais participativos e competentes a

empresa atua com quatro contratos de serviços e está trabalhando para adquirir

outros dois contratos de serviço meta estabelecida para ser alcançada até o final do

ano de 2014.

Portanto a pesquisa revelou que a gestão por competência é importante

que com sua ampla aplicação e uma visão holística do negócio, ela pode ser

aplicada considerando todos os processos da organização que não se restringe

somente a gestão de pessoas, mas que pode ser aplicada também com as

estratégias da organização, logo os frutos serão observáveis no desenvolvimento da

48

organização como nos colaboradores. Para isto torna necessário que a empresa

pense nas demandas e invista tempo mais os seus colaboradores, pois este modelo

requer uma observação mais apurada de comportamento, compromisso e

competência profissional.

Às limitações desta pesquisa, foram com relação ao tempo e espaço

especifico para responder aos questionários, isto se deve ao fato da grande

responsabilidade impostas aos coordenadores que com isto ficou difícil de reter a

atenção e concentração de todos para melhor compreender e responder o

questionário.

Por fim espera-se ter contribuído para a reflexão da temática tendo em

vista a importância da gestão por competência para o desenvolvimento da

organização.

49

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53

APÊNDICE

54

FACULDADES CEARENSES

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Este questionário é um instrumento de pesquisa acadêmica, com a finalidade de

coletar dados e informações para auxiliar na condução e no levantamento de

informações acerca do assunto abordado na elaboração de uma monografia.

Tema: A importância da gestão por competência para o desenvolvimento da

organização: estudo de caso.

Desde já, agradeço pela disponibilidade em contribuir para a pesquisa em questão e

pela grande colaboração.

Observação: Para cada questão a seguir, marque com um X entre os parênteses à

esquerda os questionamentos.

Questão 1 - Sexo

( ) Feminino

( ) Masculino

Questão 2 - Faixa Etária

( ) 20 a 30 anos

( ) 31 a 40 anos

( ) 41 a 50 anos

( ) acima de 50 anos

Questão 3 – Tempo De Empresa

( ) Entre 1 e 3 anos

( ) Entre 3 e 5 anos

( ) Entre 5 e 7 anos

( ) Entre 7 e 9 anos

( ) Acima de 9 anos

55

Questão 4 – Grau de Escolaridade

( ) Ensino Fundamental completo

( ) Ensino Médio Completo

( ) Ensino Superior Completo

( ) Pós Graduação,Especialização, Mestrado ou doutorado

( ) Outros. Especificar

Questão 5 – Como gestor, você considera que a competência é uma ferramenta de

grande valor para a organização?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei

Questão 6 – Você concorda que as pessoas com as suas competências agregam

valor para a organização?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei

Questão 7 – Você concorda que as competências diferenciam as pessoas e as

organizações?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei

Questão 8 – Você concorda que a seleção de pessoas por competências é

importante, pois visa escolher pessoas detidas de competências que se

assemelham com as estabelecidas na organização?

( ) Discordo completamente ( ) Discorda parcialmente ( ) Não tenho opinião formada

( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

56

Questão 9 – Na sua percepção a organização deve sempre mobilizar recursos em

prol do desenvolvimento e treinamento de pessoas com base nas suas

competências a fim de tornarem aptas a executarem sua função?

( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei

Questão 10 – Qual o grau de importância que você classifica a Avaliação de

Competência aplicada pela a empresa?

( ) É importante ( ) É muito importante ( ) É pouco importante ( ) Não tem importância

Questão 11 – Você concorda que a Remuneração por Competência é uma forma de

resguardar o conhecimento do colaborador e mantê-los na organização devido ao

seu nível de proficiência?

( ) Discordo completamente ( ) Discorda parcialmente ( ) Não tenho opinião formada

( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

Questão 12 – Na sua percepção o modelo de Gestão por competência adotada pela

organização tem contribuído para o desenvolvimento da mesma? De que forma?