0 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ NILVANE …siaibib01.univali.br/pdf/Nilvane Boehm Manthey.pdfespera-se conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuam para suprir as exigências

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

NILVANE BOEHM MANTHEY

COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR NA PERSPECTIVA DO EGR ESSO E DO

CONCLUINTE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Balneário Camboriú

2009

1




Balneário Camboriú

2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof.ª MSc. Lorena Schröder

2




Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Recursos Humanos

Balneário Camboriú, 02 de dezembro de 2009.

_________________________________

Prof. MSc. Lorena Schröder

Orientadora

___________________________________

Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Aloisio Salomon

Avaliador

3

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário (a): Nilvane Boehm Manthey

Área de Estágio: Recursos Humanos

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Pamonharia Mineira

Professor (a) orientador (a): Lorena Schröder

4

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Pamonharia Mineira

Endereço: Rua 10, nº 441, Sala 2, centro, Balneário Camboriú-SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Genésio da Silva - Proprietário

Carimbo do CNPJ da Empresa:

5

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, de de 2009.

A Empresa Pamonharia Mineira pelo presente instrumento, autoriza a Universidade

do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de

Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Nilvane

Boehm Manthey.

___________________________________

Responsável pela Empresa

6

Dedico este trabalho

A minha filha Luara.

7

AGRADECIMENTOS

Quero aqui deixar registrado o agradecimento a todos que contribuíram de

uma forma ou de outra para meu êxito durante este percurso.

Agradeço a minha orientadora a professora Lorena Schröder, que mais que

orientação, ofereceu apoio de amiga e compreensão de mãe, nos momentos mais

difíceis pessoais e de realização desta pesquisa.

A minha família que me ofereceu apoio incondicional durante a realização do

curso. A minha mãe que me motivou a prosseguir mesmo em meio a situações

novas e desafiadoras para conclusão da graduação. Ao meu companheiro Bruno,

que mesmo em meio a dificuldades financeiras me motivou a concluir a graduação,

e agüentou minhas “rabugices” depois de horas de estudo sem dormir, sempre sem

reclamar.

A minha filha amada Luara, que ilumina minha vida e me motiva a enfrentar

cada obstáculo.

Aos professores do curso de Administração com quem tive contato durante

minha formação, e que contribuíram para meu aprendizado e crescimento. A

Coordenação do curso, em especial a Noelma e ao professor Marcio, que estiveram

dispostos a ajudar nos momentos em que precisei sempre atenciosos e amigos.

Aos colegas com quem convivi durante este tempo, pela amizade e

companheirismo.

8

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal o diagnóstico das competências dos acadêmicos formandos em Administração da UNIVALI. Fundamentado na literatura sobre competências profissionais, buscou-se conhecer as competências desenvolvidas no curso de Administração em relação às requeridas no ambiente profissional, na percepção do formando e egresso. A pesquisa de caráter exploratória e descritiva teve etapas qualitativas e quantitativas. Para tanto, realizou-se censo com acadêmicos formandos de Administração (7º e 8º períodos), através da aplicação de questionário e escolha intencional e por acesso a egressos do curso através de entrevista. A pesquisa tomou como base as competências estipuladas como importantes ao perfil do egresso do curso de Administração segundo as Diretrizes Curriculares Nacionais do MEC. Realizou-se a análise das competências requeridas no ambiente profissional do acadêmico e egresso e do desenvolvimento das mesmas na Graduação através da tabulação em grupos por nível de atuação, por empresa, por setor e porte da empresa em que trabalham os acadêmicos, permitindo visualizar o requerido e desenvolvido das competências quanto ao ambiente de trabalho em que estão inseridos, ampliando a possibilidade de análise. Para análise considerou-se o grau elevado de requisição e desenvolvimento de competências, onde os dados coletados demonstraram que as competências desenvolvidas no curso de administração estão em consonância com as requeridas no ambiente de trabalho, sob a percepção do acadêmico e egresso, embora hajam competências desenvolvidas em menor escala que o requerido. Palavras-chave: Competências Administrador, Desenvolvimento Profissional, Recursos Humanos.

9

ABSTRACT

This study mainly aims at the diagnosis of academic skills of trainees in administration of UNIVALI. Based on the literature on professional skills, we seek to know the skills developed in the course of Directors in relation to those required in the professional environment, the perception of form and egress. Search for character was exploratory and descriptive qualitative and quantitative steps. Therefore, census took place with students of academic administration (7 and 8 periods), by questionnaire and intentional choice and access to graduates of the course through the interview. The research took as basis the powers set out as important to the profile of those who travel the Administration that the National Curriculum Guidelines of the MEC. Was carried out to assess the competencies required in the working environment of academic and egress and their development through the Undergraduate tab into groups according to level of performance, by company, by industry and size of the company they work for the students, allowing you to see the required and developed the skills and work environment where they live, increasing the possibility of analysis. For analysis we considered the high degree of requisition and skills development, where the data collected showed that skills developed in the course of the administration are in line with those required in the workplace, in the sense of academic and egress, although there are powers developed on a smaller scale that required. Keywords: Competence Manager, Professional Development, Human Resources.

10

LISTA DE FIGURAS Figura 01 Configurações organizacionais da noção de Competências.............. 35

Figura 02 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas

pelos Formandos................................................................................ 72


pelo Administrativo.............................................................................. 73


pelos Proprietários.............................................................................. 74


pela Gestão........................................................................................ 76


pelos Técnicos.................................................................................. 78


empresa Pública................................................................................. 81


na empresa Privada............................................................................ 82


empresa Multinacional........................................................................ 83


empresa Familiar................................................................................ 84


setor Serviços..................................................................................... 87


da Indústria......................................................................................... 89


do Comércio....................................................................................... 90


nas Micro/Pequenas empresas.......................................................... 92


nas Médias empresas......................................................................... 93


nas Grandes empresas................................................................... 94

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Percentual de Acadêmicos por Grupos.............................................. 65

Tabela 02 Percentual total de Acadêmicos por ênfase de formação.................. 66

Tabela 03 Relação ênfase do curso e atuação dos acadêmicos, empresa

setor, e porte...................................................................................... 66

Tabela 04 Relação entre faixa etária dos acadêmicos formandos e

atuação, empresa, setor e porte......................................................... 67

Tabela 05 Relação entre gênero dos acadêmicos formandos

nível de atuação, empresa, setor e porte........................................... 68

Tabela 06 Relação níveis de Competências Requeridas e Desenvolvidas

pelos Acadêmicos.............................................................................. 69

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Configurações organizacionais da noção de Competências.............. 31

Quadro 02 Fatores críticos para formação de competências organizacionais..... 37

Quadro 03 Competências Gerenciais................................................................... 40

Quadro 04 Sete formas de inteligência e sua influência na atuação do

Profissional......................................................................................... 42

Quadro 05 Cinco emoções básicas do ser humanos, sua fisiologia e

conseqüências para os resultados organizacionais......................... 45

Quadro 06 As dezesseis competências referenciais............................................ 46

Quadro 07 Inteligência emocional e competências de liderança.......................... 48

Quadro 08 Conceitos/Importância das competências desejáveis ao

egresso do curso de Administração................................................... 59

Quadro 09 Competências que se destacam em nível Requerido e

Desenvolvido por Atuação.................................................................. 79


Desenvolvido por Empresa................................................................ 85


Desenvolvido por Setor....................................................................... 91


Desenvolvido por Pote........................................................................ 94


Desenvolvido por Atuação, Empresa, Setor e Porte.......................... 95

Quadro 14 Relação das competências Requeridas X Desenvolvidas

segundo acadêmicos formandos ...................................................... 97

Quadro 15 Modelo de Competências OPEN Competencies................................ 98

13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 15

1.1 Tema de estágio..................................................................................... 16

1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 17

1.3 Objetivo Geral......................................................................................... 17

1.3.1 Objetivo Específico................................................................................. 17

1.4 Justificativa da pesquisa......................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ................................. 19

2.1 Gestão de Pessoas................................................................................ 19

2.1.1 Evolução da Gestão de Pessoas............................................................ 21

2.1.2 Gestão de Pessoas na atualidade.......................................................... 23

2.1.3 Papel do RH e do Gestor de Pessoas.................................................... 26

2.2 Gestão de Competências....................................................................... 30

2.2.1 Competências Organizacionais.............................................................. 33

2.2.2 Competências de Gestão de Pessoas................................................... 39

2.2.3 Competências Emocionais..................................................................... 44

2.2.4 Inteligência Emocional............................................................................ 48

2.3 Aprendizagem e Desenvolvimento de Competências............................ 49

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................... .................................... 53

3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................. 53

3.2 Sujeito do estudo.................................................................................... 55

3.3 Instrumentos de pesquisa...................................................................... 55

3.4 Análise e apresentação dos dados........................................................ 56

3.5 Limitações da pesquisa.......................................................................... 57

4 RESULTADOS....................................... ............................................... 58

4.1 Competências do Curso de Graduação em Administração................. 58

4.2 Metodologias de Desenvolvimento de Competências no curso de

Administração.........................................................................................

61

4.3 Competências Requeridas e Desenvolvidas pelos Acadêmicos

formandos...............................................................................................

64

14

4.3.1 Perfil dos Acadêmicos formandos de Administração............................. 64

4.3.2 Competências Requeridas e Desenvolvidas pelos Acadêmicos

formandos..............................................................................................

69

4.3.2.1 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Atuação.................... 72

4.3.2.2 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Empresa................... 80

4.3.2.3 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Setor da

empresa..................................................................................................

87

4.3.2.4 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Porte da

empresa..................................................................................................

.

92

4.4 Competências Requeridas e Desenvolvidas dos Egressos................... 98

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ...................................... 103

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 106

ANEXOS ................................................................................................ 109

APÊNDICES .......................................................................................... 113

15

1 INTRODUÇÃO

A vida organizacional requer maior velocidade nas soluções e menor custo,

aspectos racionais de gestão, e principalmente requer vínculos expressivos de

interação, cooperação e aprendizagem entre talentos humanos, ativos intangíveis

que facilitam o desenvolvimento de criatividade, inventividade e eficiência,

diferenciais essenciais à eficácia organizacional.

Neste contexto, as pessoas e organizações cada vez mais precisam ter e

principalmente mostrar competência, tornando-se um requisito fundamental para o

bom desempenho de suas atividades. Essa realidade deriva do surgimento de novas

necessidades para as sociedades, para as organizações e para as pessoas, onde a

valorização da competência constitui uma importante mudança de paradigma, com

relação a conceitos e valores. (RESENDE, 2003).

O diferencial de competitividade não depende mais apenas da boa gestão do

capital financeiro ou tecnológico da empresa, assim como a capacidade de inovação

não reside mais prioritariamente no potencial industrial ou nas despesas, mas no

investimento em competências. Confrontados com a complexidade e com a

incerteza, organizadas em estruturas heterogêneas e flexíveis, as empresas e as

organizações devem dispor de homens e mulheres capazes de enfrentar o inédito e

a mudança permanente (LE BOTERF, 2003).

O Administrador representa importante papel neste contexto, pois dele

espera-se conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuam para suprir as

exigências do mercado, sendo fundamental a ele buscar constantemente o

autodesenvolvimento.

O desenvolvimento de competências se relaciona a capacidade interna que a

pessoa tem de construir conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo na graduação

um importante recurso (LE BOTERF, 2003). Desta forma, seriam desejáveis que, em

todos os ambientes especialmente nas instituições de ensino, fossem criadas

condições favoráveis ao estímulo do desenvolvimento e aplicação das aptidões e

competências (RESENDE, 2003).

Em razão disso, enfoca-se neste trabalho o levantamento das competências

consideradas importantes ao egresso do curso de Administração com o intuito de

enriquecer o conhecimento acerca das competências profissionais.

16

A administração de pessoas passa por grandes mudanças desde sua

concepção, em busca de aperfeiçoar o relacionamento entre a organização e as

pessoas, o que torna válido todo conhecimento adquirido a respeito para a

compreensão e aperfeiçoamento das atividades ligadas aos Recursos Humanos.

1.1 Tema da Pesquisa

O Administrador possui importante papel nas organizações, dentre eles ser

capaz de gerir sua equipe de trabalho de forma a atingir as metas organizacionais.

Na prática, gerenciar relacionamentos no interior da organização sempre foi

importante, mesmo que por muito tempo isto não tenha sido enfatizado como um

elemento de eficácia gerencial. Conseguir que as pessoas, os grupos e as

organizações se concentrem em um objetivo comum e com total compromisso no

sentido de atingi-lo é o caminho para a vantagem competitiva que as organizações

tanto almejam.

Nota-se que as competências nas organizações tendem a ser caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da empresa de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas. O uso de competências também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos. (DUTRA, 2001, p. 42).

Os profissionais necessitam desenvolver condições e recursos para saber

identificar e ajustar suas competências às das atividades que desenvolvem

(RESENDE, 2003). As instituições de ensino possibilitam o acesso ao

desenvolvimento de diversas competências relevantes ao bom desempenho

profissional.

Sendo as competências do gestor capazes de influenciar o desempenho

organizacional, torna-se viável identificar se as competências consideradas

importantes ao Administrador foram desenvolvidas durante o curso de Administração

nos acadêmicos formandos de Administração da Univali, que são futuros gestores

17

de pessoas junto ás organizações atuais. Para tanto, definiu-se a questão de

pesquisa.

1.2 Problema de Pesquisa

Para o formando e egresso do curso em administração as competências

desenvolvidas na formação estão alinhadas com as requeridas no ambiente

profissional?

1.3 Objetivo Geral

Conhecer as competências desenvolvidas no curso de Administração da

Univali em relação às requeridas no ambiente profissional, na percepção do

formando e egresso.

1.3.1 Objetivos Específicos

Identificar as competências consideradas importantes ao egresso do curso de

Administração e relacionar com os conceitos das competências profissionais;

Caracterizar o perfil profissional do acadêmico concluinte;

Identificar metodologias de desenvolvimento de competências no curso;

Conhecer o nível de desenvolvimento das competências no curso de

graduação em Administração da Univali e o nível requerido das competências no

ambiente profissional dos acadêmicos formandos de Administração da Univali;

Verificar junto a egressos do curso de Administração da Univali a utilização

das competências desenvolvidas durante o curso em sua atuação profissional.

18

1.4 Justificativa

As mudanças que ocorreram e continuam ocorrendo no contexto

organizacional, principalmente na hierarquia, que foi horizontalizada, reestruturada,

tem menos níveis decisórios, foi descentralizada, globalizada, reduzida e preenchida

por uma nova geração de pessoas diferenciadas, com conhecimento e que não

gostam de ser controladas. (CHIAVENATO, 2004).

De um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências. Estas originam-se da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, por sua ver, estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto em que está inserido. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que podem ou não estar sendo aproveitadas pela empresa (DUTRA, 2001, p.27).

Os profissionais na organização são essenciais, pois são eles que concretizam as

competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto, utilizando o

patrimônio de conhecimentos da organização e atribuindo-lhe validade ou

aprimorando-a. O que permite a organização manter sua vantagem competitiva é a

agregação de valor que os indivíduos conferem a ela, tornando-se uma contribuição

efetiva ao patrimônio de conhecimentos (DUTRA, 2001).

Por isso, o ideal de organização é o constituído por profissionais capacitados

não apenas com habilidades técnicas, mas também com competências diversas,

permitindo uma boa interação com seu grupo de trabalho e desenvolvimento

eficiente de suas atividades.

Percebendo-se a importância das competências do Administrador e o impacto

no desempenho organizacional, especificamente em um mundo em constantes

mudanças, pode-se dizer que o estudo realizado é de grande valia.

19

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para compreender os fatos contemporâneos, é preciso conhecer suas

origens, e por meio do resgate dos referenciais da teoria organizacional adquire-se

os fundamentos para a compreensão dos fatos atuais.

2.1 Evolução da Gestão de pessoas

A forma como as organizações realizam a gestão de pessoas passa por

transformações em todo o mundo. Essas mudanças estão sendo motivadas pela

inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento ás

necessidades e ás expectativas das empresas e das pessoas (RIBEIRO, 2006).

O modelo de gestão de pessoas relaciona-se intimamente a vários fatores, internos e externos á organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional, as relações de trabalho e ao contexto competitivo. O comportamento esperado das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são, portanto, tanto pelas características das organizações, quanto pelo ambiente no qual ela opera. A interação desses fatores determina o modelo de gestão de pessoas na organização e exerce um papel fundamental como ela se posiciona no mercado, sua imagem e sua competitividade (FISCHER,2001, apud MASCARENHAS, 2004, p.2).

A administração de pessoal foi o primeiro modelo de gestão de pessoas e

surgiu no início do século XX em um contexto em que as organizações passavam

por uma fase de crescimento significativo, como reflexo do desenvolvimento da

administração científica (MASCARENHAS, 2004). “O objetivo fundamental desse

movimento era proporcionar fundamentação científica ás atividades administrativas,

substituindo a improvisação e o empirismo” (GIL, 2001, p.18).

O início da atuação do departamento de pessoal caracterizou-se pela administração da mão de obra como custo decorrente da então recente percepção por parte das empresas de que os funcionários se tornaram fatores de produção [...]. Dessa maneira, os departamentos de administração de pessoal na época estavam voltados para eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados ás tarefas cientificamente ordenadas. (MASCARENHAS, 2004, p.4).

20

O segundo modelo de gestão de pessoas foi a Escola das Relações

Humanas, e tornou-se influente á partir dos anos 60 (MASCARENHAS, 2004). “O

grande mérito da Escola das Relações Humanas foi desvendar ao mundo que o

homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas

organizações” (CARAVANTES, 1999, p. 56).

A Teoria das Relações Humanas atenuou o mecanicismo presente na Teoria

Clássica, e revelou a complexidade do comportamento humano no ambiente de

trabalho, que não depende apenas de estímulos econômicos, mas que são

influenciados também por outros fatores de ordem social e afetiva (CARAVANTES,

1999, p.56).

Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas. (GIL, 2001, p.19).

Ao valorizarem-se as necessidades psicossociais do trabalhador como fatores

de aumento de produção iniciam-se estudos envolvendo questões de motivação e

liderança. (MASCARENHAS, 2004, p.5).

Trabalha-se com o conceito de identidade social, propondo-se a criação de condições propícias á motivação. [...] Nesse modelo, a empresa responsabilizava-se pela manutenção da motivação dos funcionários, enquanto as pessoas deveriam envolver-se permanentemente com o trabalho, em um contrato de submissão de longo prazo. (MASCARENHAS, 2004, p. 5).

Partindo da Teoria das Relações Humanas, estudiosos, como Herbert Simon,

Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas McGregor propunham um conceito

considerando a análise de variáveis específicas vinculadas ao comportamento do

indivíduo, como decisão, motivação e conflito, resultando em nova fase para gestão

de pessoas, a Abordagem Comportamentalista (CARAVANTES, 1999, p.64).

A conseqüência de tal atitude é que esses autores conseguiram ir mais a fundo no estudo de determinadas variáveis relativas ao comportamento humano, realizando pesquisas e estudos que poderíamos classificar como mais científicos, e uma contribuição mais concreta á formulação de uma teoria administrativa. (CARAVANTES, 1999, p.64).

Mascarenhas (2004) cita um quarto modelo de gestão de pessoas, adotado

pelas organizações á partir da década de 80, a gestão estratégica. Segundo o autor,

esse modelo de gestão seria uma crítica ao modelo anterior, e caracterizava-se pela

21

percepção de se vincular a gestão de pessoas ás estratégias da organização em

busca de garantir padrões de comportamento organizacional adequados ao negócio.

No entanto, não havia participação ativa da área de RH na definição das estratégias

centrais da empresa.

O papel da área resumia-se ao suporte, á adaptação e á implementação, isto é, a área definia sua estratégia e a implementava de acordo com as decisões da alta administração. O advento da orientação estratégica, entretanto, foi importante por revelar o caráter diferenciador da gestão de pessoas: a gestão do comportamento tornou-se um problema da organização em particular, já que as idéias e as práticas que compõem o modelo de gestão de pessoas deveriam se adaptar á realidade das diferentes organizações. (MASCARENHAS, 2004, p.7).

Nas últimas décadas a área de Recursos Humanos vem sendo influenciada

pelo Desenvolvimento Organizacional, a Qualidade Total e a Reengenharia,

importantes movimentos brasileiros norteadores das práticas de gestão, segundo

Gramigna (2002).

A área de gestão de pessoas passa então a assumir um novo patamar de

importância, e vem ganhando novo significado, onde o papel das pessoas na

formulação e implementação das estratégias da organização é importante para

conseguir vantagens competitivas e sustentáveis no cenário de negócios. Desta

forma, percebem-se as pessoas como recursos estratégicos, onde a gestão de

pessoas deixa de se resumir apenas em ações planejadas e alinhadas á estratégias

da organização. (MASCARENHAS, 2004, p.13).

2.1.1 Gestão de pessoas

As pessoas passam parte de suas vidas trabalhando em organizações, o que

proporciona uma troca entre elas: as pessoas dependem das organizações nas

quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais; as organizações dependem

das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes,

competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. As

organizações e as pessoas constituem o contexto em que se situa a gestão de

pessoas (MASCARENHAS, 2004).

22

As organizações funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte e decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações a tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização (CHIAVENATO, 2004, p.5).

Pouco tempo atrás o relacionamento entre pessoas e organização era

considerado antagônico e conflitante: de um lado as organizações buscando o lucro

máximo, e de outro as pessoas esperando recompensas para conquistar seus

objetivos individuais. Tornou-se senso comum dizer que os interesses

organizacionais e individuais não poderiam ser compatíveis (DUTRA, 2004).

A gestão de pessoas vem assumindo novos patamares de importância nas

organizações, fato que se relaciona diretamente á percepção de novas

necessidades organizacionais em ambientes de competição complexa (DUTRA,

2004).

A forma de ver as pessoas recursos produtivos da organização (recursos

humanos), implica na necessidade de administrá-los, envolvendo as premissas

básicas da administração: o planejamento, a organização, a direção e o controle, por

serem considerados sujeitos passivos as ações organizacionais. Essa premissa

transforma as pessoas em parte do patrimônio físico na contabilidade

organizacional, e por isso está perdendo espaço na gestão das pessoas.

(CHIAVENATO, 2004).

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências, e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. (CHIAVENATO, 2004, p. 8).

Nas organizações em que o processo produtivo realiza-se com participação

conjunta de parcerias com fornecedores, acionistas e clientes, o empregado tende

também a ser visto como parceiro. “Como cada parceiros dispõe-se a investir seus

recursos numa organização, á medida que obtém retorno satisfatório, torna-se

23

necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da

organização” (GIL, 2001, p.23).

As pessoas da organização é que formam o corpo funcional e que contribuem

para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados,

incluindo resultados nos negócios ou qualquer outro fim na organização, e esse é o

capital humano que serve de combustível e faz a organização andar e chegar ao

destino.

Assim, pode-se considerar a importância da gestão de pessoas já destacada,

mais uma vez salientada por Gil (2001, p.17) “Gestão de Pessoas é a função

gerencial que visa á cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o

alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

A maneira como uma organização se estrutura para gerenciar e orientar o

comportamento humano no ambiente de trabalho, dá-se o nome de modelo de

gestão de pessoas. Esses princípios norteadores das relações entre as pessoas e

as organizações são diferenciados através da característica de seus elementos

constitutivos (ambiente, pessoas, processos...) e da capacidade de esses elementos

interferirem na vida organizacional de maneira a dar identidade. (MASCARENHAS,

2004).

2.1.2 Gestão de Pessoas na atualidade

A gestão de pessoas é uma das áreas da administração que mais tem sofrido

mudanças e transformações nos últimos anos. Segundo Ribeiro (2006) a

globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da

mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, proporcionou a

percepção as organizações de que a grande vantagem competitiva das empresas

decorre das pessoas.

A ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento (GIL, 2004, p.31).

24

As pessoas tornam-se cada vez mais importantes as organizações que

buscam flexibilidade e velocidade decisória, o que torna as organizações mais

dispostas a atender as expectativas e necessidades que elas manifestam (DUTRA,

2004).

O próprio nome “gestão de pessoas” procura enfocar essa nova realidade,

onde o seu uso, hoje comum nas organizações, procura ressaltar o caráter da ação:

“a gestão” e o seu foco de atenção: “as pessoas”. “ Quando empregam uma nova

nomenclatura, os especialistas da área querem estabelecer um marco de definição

sobre o seu espaço de atuação profissional” (DUTRA, 2001, p.12).

Essa nova forma de ver as pessoas no ambiente de trabalho faz surgir um

conceito novo para gestão de pessoas que Ribeiro (2006) chama de administração

com as pessoas.

Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma organização, mas como um objetivo. (RIBEIRO, 2006, p. 4).

As pessoas passaram a ser a principal base da nova organização, onde a

Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a Gestão de Pessoas, pois as

pessoas deixaram de ser recursos organizacionais, e são abordadas como parceiros

da organização (CHIAVENATO, 2004).

As equipes de gestão com pessoas substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais passaram a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. (CHIAVENATO, 2004, p. 42).

Dutra (2004) cita três principais mudanças que influenciaram a forma de gerir

as pessoas: alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas, partindo do

perfil obediente e disciplinado para o autônomo e empreendedor; o deslocamento do

foco de gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento, que visualiza a

pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu desenvolvimento e

carreira; maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, que

visualiza as pessoas como as depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da

25

capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estímulos do ambiente e da

capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio.

Diante deste contexto, Mascarenhas (2004 p.36) observa um novo modelo de

gestão de pessoas que tem como objetivo “mobilizar a energia humana na

organização de forma a permitir o desenvolvimento de recursos estratégicos e a

manutenção de sua competitividade por meio de aprendizagem constante, da

mudança e da dinamização”. A esse modelo o autor denomina gestão de pessoas

como vantagem competitiva.

A gestão de pessoas deve ser avaliada não somente por seu papel na implementação de certo cenário competitivo, como também pela sua capacidade de gerar recursos estratégicos, de criar organizações mais flexíveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo, empresas que apresentam níveis mais altos de cooperação, coordenação e inovação. Dessa maneira, a gestão de pessoas deve ser a base para a vantagem competitiva sustentável (MASCARENHAS, 2004, p. 15).

Vergara (2000) atribui a nova visão da gestão de pessoas também ao

surgimento de um novo paradigma com ênfase no holismo que propõem que as

partes de um fenômeno seja tratada segundo os seus mútuos relacionamentos e o

relacionamento com o todo. Essa visão holística proporciona ver o homem segundo

uma perspectiva integrada, “que não aceita dicotomias, separações do tipo mente

separada do corpo ou espírito separado da matéria. O ser humano passa a ser

considerado como um todo de natureza física, intelectual, emocional e espiritual.”

(VERGARA, 2000, p.24). Essa forma de ver o homem, segundo a autora, gera a

valorização do ser humano que visto sob uma perspectiva integrada não pode ser

considerado como recurso, e sim um gerador de recurso.

O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto realizado em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.(CHIAVENATO, 2004, p.16).

Todas essas transformações na visão da gestão de pessoas, contribuíram

para o surgimento de conceito mais complexos no âmbito organizacional, como

competência, complexidade e espaço ocupacional, que quando aplicados permitem

que o gestor avalie os riscos e acompanhe o resultado de suas decisões. Estes

conceitos estão trazendo bons resultados na organização que os utilizam, mas

necessitam que o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas possua

26

propriedades como: integração mútua (permite ao gestor avaliar os desdobramentos

de uma decisão relativa á remuneração de uma pessoa no conjunto das

remunerações da organização, e em todos os aspectos da gestão de pessoas

dentro da organização); integração com a estratégia organizacional (onde o conjunto

de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os objetivos da

organização, seus valores e missão); integração com as expectativas das pessoas

(é fundamental que as políticas e práticas da organização estejam alinhadas com as

expectativas das pessoas para sua legítima efetividade) (DUTRA, 2004).

A ausência de qualquer dessas propriedades torna as políticas e as práticas de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a controlar o gestor e suas ações, ao invés de orientá-lo em suas decisões (DUTRA, 2004, p.18).

Essa nova forma de ver as pessoas na organização traz novas

responsabilidades à área de RH e do papel do Gestor de pessoas frente a um

contexto cada vez mais competitivo.

2.1.3 Papel do RH e do Gestor de pessoas

O atual cenário da área de RH, onde as pressões competitivas condicionam a

gestão de pessoas a relevante importância nas organizações, requer do profissional

de RH a utilização de modelos mais modernos de gestão de pessoas, e não

somente a atuação predominantemente operacional. Diante deste contexto, o

profissional de recursos humanos sente a necessidade de se organizar e atuar de

forma a assumir sua importância na organização (MASCARENHAS, 2004).

Como no passado, os administradores eficientes serão muito valorizados. No entanto, nesse novo contexto, o prazo que disporão para provar suas competências tende a ser cada vez menor. A gestão de pessoas tende a tornar-se o mais importante setor da administração. Seus agentes, por sua vez, passarão a ser selecionados não apenas pelas capacidades técnicas inerentes a esse setor, mas também pela competência nas outras áreas da administração (GIL, 2001, p.32).

Chiavenato (2004) define quatro papéis principais da área de Recursos

Humanos: administração estratégica de recursos humanos (como o RH pode ajudar

27

a impulsionar a estratégia organizacional); administração da infra-estrutura da

empresa (oferecer uma base de serviços á organização para ajudá-la a ser eficiente

e eficaz); administração da contribuição dos funcionários (ajudar no envolvimento e

comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores,

parceiros e fornecedores para a organização); administração da transformação e da

mudança (ajudar na criação de uma nova organização criativa, renovadora e

inovadora).

Ribeiro (2006) descreve as ações do novo papel de Recursos Humanos;

(a)Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com

os princípios empresariais e de acordo com a Legislação Trabalhista; (b)Criar e

operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento

de carreira estejam disponíveis a todos; (c) Dar suporte ás demais unidades da

empresa prestadora de serviços ou funcionar como facilitador nos processos de

administração de pessoas; (d) Dar suporte ás demais unidades da empresa no

recrutamento e desenvolvimento de pessoas; (e) Criar, propor e administrar

instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva a todos os funcionários;

(f)Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital

intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da empresa;

(g) Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajuda-las a dar o

próximo passo em seu processo de desenvolvimento.; (h)Ter no treinamento a

principal ferramenta para retenção do capital humano, e desenvolver novas

competências para a atual era empresarial; (i) Dignificar o trabalho e o ser humano.

O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial do caráter delas (RIBEIRO, 2006, p.1).

Ribeiro (2006, p.2) cita ainda, que o profissional de Recursos Humanos tenha,

além de formação humanista, “uma empatia profunda para estabelecer relações

proveitosas, seja com executivos da empresa, seja com os trabalhadores de “chão-

de-fábrica””.

Seria função da área de RH o apoio ás equipes e formas de organização horizontal, ao envolvimento empregatício, ás mudanças e ao aprendizado organizacional, além de fomento á gestão de pessoas. Para desempenhar essas funções, a ares de RH deveria organizar-se segundo princípios de atuação, como: 1) a descentralização da gestão de pessoas, para que

28

possa ser efetivamente desempenhada pelos gestores de pessoas; 2) o fornecimento de suporte estratégico e know-how, de maneira a aumentar a qualidade dos processos de administração de pessoas, além da orientação para prestação de serviços (MASCARENHAS, 2004, p.20).

Dentre os princípios de atuação da área de Recursos Humanos descritos por

Mascarenhas (2004), a questão da descentralização da administração de recursos

humanos para o gestor de pessoas é a mais importante. O autor ressalta que os

profissionais de recursos humanos não devem ter o monopólio sobre o

comportamento organizacional, mas compartilhar o conhecimento relevante com

outras instâncias na organização, principalmente com o gestor de pessoas, que está

em contato direto com as equipes.

Lacombe (2006) ressalta a importância da área de recursos humanos quanto

a orientação e apoio aos gestores, e ressalta que a cada gestor cabe a

administração de recursos humanos da empresa.

Não se deve, porém, monosprezar a importância do departamento de Recursos Humanos. A ele cabe não só o apoio, a orientação e a prestação de serviços centralizados, como também a sensibilização dos gerentes para a importância da equipe nos resultados. Cabe-lhe “educar” os gerentes para que eles atuem como educadores de sua equipe; sugerir novas formas de administrar o pessoal, além de se manter informado sobre o “estado da arte” nos assuntos de recursos humanos, trazendo esses conhecimentos para a organização (LACOMBE, 2006, p.20).

Conforme Gil (2001) “a Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de

liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para

enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas

tecnologias e a gestão do capital intelectual”.

Dentro deste contexto estrutural e cultural, o gestor de pessoas passa a

assumir novas responsabilidades, e para por em prática, deve possuir habilidades

conceituais e técnicas, e também habilidades humanas para lidar com suas equipes

de trabalho. “Não se trata de mudar apenas o órgão de ARH, mas principalmente o

papel do gestor de pessoas para que o processo de descentralização e delegação

possa ser bem sucedido” (CHIAVENATO, 2004, p.50).

O gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de Recursos Humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas. No entanto, para que possa atuar efetivamente, necessita desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa considerar os empregados como pessoas [...].

29

Precisa tratá-los como elementos que impulsionam a organização e não como agentes passivos. Precisa tratá-los como parceiros, como pessoas que investem na organização com o capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento (GIL, 2001, p.51).

Chiavenato (2004) também ressalta a importância do gestor de pessoas em

administrar variáveis novas e importantes de recursos humanos: talento humano,

capital humano e o capital intelectual.

Um talento é um tipo especial de pessoa que possuem três diferenciais que a

valorizam: o conhecimento (o saber), a habilidade (o saber fazer) e a competência (o

saber fazer acontecer). O conceito de talento humano conduz ao conceito de capital

humano, que é o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir, e

compõe-se de dois aspectos principais: talentos e contexto. O contexto é o ambiente

interno adequado para que os talentos apareçam esse desenvolvam, e é

determinada pelo desenho organizacional flexível, uma cultura organizacional

democrática e participativa e pelo estilo de gestão baseado na liderança inovadora

(CHIAVENATO, 2004).

Partindo do conceito de capital humano, entra em cena outro ativo importante

da organização: o capital intelectual. Chiavenato (2004) discorre sobre a importância

do capital intelectual, “ao contrário do capital financeiro, o capital intelectual é

invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo de forma adequada. O capital

intelectual é composto por capital interno, capital externo e capital humano“

(CHIAVENATO, 2004, p.54). Lacombe (2006) reforça a importância do capital

intelectual para as organizações, ao observar que, embora seja um ativo intangível,

podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva. “Capital intelectual

é o material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir

um ativo de maior valor” (LACOMBE, 2006, p.490).

A importância do papel dos Recursos Humanos e do Gestor de pessoas

demonstra evidência na organização ao percebermos que as pessoas são

importantes as organizações, e que os administradores podem diagnosticar os

aspectos críticos dos recursos humanos, as técnicas essenciais usadas para

construir e aperfeiçoar o capital humano da empresa, e principalmente pela

evidência de que o investimento nas pessoas tem um impacto sobre a equidade e a

eficiência organizacional (MILKOVICH, 2000).

Diante deste contexto, torna-se necessário identificar aos fatores que atraem

o profissional em seu ambiente de trabalho, pois percebe-se que a lealdade do

30

colaborador nos dias atuais está atrelada a um conjunto de fatores diferentes das

que eram valor anteriormente. “Faz-se necessário repensar as práticas na gestão de

pessoas, inovar, entrar na nova era de Recursos Humanos, transformar a área em

centro de resultados e administrar competências e talentos” (GRAMIGNA, 2002,

p.5).

Essa fase introduz novos e importantes conceitos e metodologias de gestão,

que são discutidos a seguir.

2.2 Gestão de Competências

O vertiginoso processo de transformações, características de nossos tempos,

exige das organizações prontidão para se antecipar e se adaptar aos novos

desafios. A gestão de competências torna-se uma importante ferramenta de auxílio

às praticas de Gestão de pessoas. “O domínio de determinadas competências faz

com que profissionais e organizações façam diferença no mercado” (GRAMIGNA,

2002, p.15).

David McClelland foi o primeiro a propor o conceito de competência de forma

estruturada em 1973, em busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de

inteligência na busca de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente

ampliado para dar suporte a processos de avaliação e ações de desenvolvimento

profissional, e conta com ajuda de Boyatzis (1982) para estruturação de um conceito

que procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados á partir das

demandas de determinado cargo na organização (DUTRA, 2004).

Dutra (2004) ressalta que a discussão de aspectos importantes da gestão de

pessoas ocorreu a partir do momento em que os conceitos de competência foram

transformados em instrumentos de gestão, através da pesquisa-ação, com a

aplicação em uma empresa do setor de telecomunicação através da participação

dos gestores da organização entre os anos de 1996 e 1997.

Essas discussões foram importantes para validação do conceito de competência e sua transformação em instrumento de gestão. Foi também importante para consolidar a agregação de outros conceitos ao de competência, visando a obtenção dos resultados necessários. Outro aspecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a

31

concepção e implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base em competências (DUTRA, 2004, p.23).

Gramigna (2002) salienta que a gestão por competências, desde os primeiros

estudos acerca de 25 anos, vem comprovando sua eficiência e torna-se um

processo de enorme impacto nos resultados organizacionais. “Embora de forma

tímida, as empresas descobriram que estamos no tempo de competências”

(GRAMIGNA, 2002, p.13).

Para definir o termo competência, utiliza-se o conceito dos autores citados no

Quadro 1.

Autor Conceito Rhinesmith

Competência é a capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado.

Fleury

Competência é o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico á organização e valor social ao indivíduo.

Mirabile

Competência é um conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou características associadas com alta performance no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança.

Levy-Leboyer

Competência é o repertório de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que as outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação.

Quadro 1: Conceito de competência Fonte: VERGARA, 2000; DUTRA, 2004; HANASCHIRO,TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007; GRAMIGNA, 2002.

Para Leme (2006) embora as definições de competência sejam diferentes, a

essência permanece a mesma: conhecimento, habilidade e atitude. O autor divide as

competências em dois grupos: competências técnicas e competências

comportamentais. “[...] A competência técnica é tudo o que o profissional precisa

saber para desempenhar sua função. [...] A competência comportamental é tudo que

o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em

seus resultados” (LEME, 2005, p.14).

Leme (2005) faz a integração entre o conhecimento, habilidades e atitude e

as competências técnicas e comportamentais, onde o conhecimento (saber) e as

32

habilidades (saber fazer) referem-se às competências técnicas, e a atitude (querer

fazer) refere-se à competência comportamental.

O desenvolvimento de competências do ser humano pode ser comparado ao

processo de crescimento de uma árvore, onde Gramigna (2002) utiliza-se da

metáfora “árvore de competências” para implantar a metodologia de desdobramento

de competências. Para a autora os cada um dos três componentes da árvore

(raízes, tronco e copa) representa as atitudes, os conhecimentos e as habilidades.

A raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos e projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira como os valores e as crenças são manejadas no contexto do trabalho (GRAMIGNA, 2002, p. 18).

Gramigna (2002) ressalta que a atitude é o principal componente da

competência e está relacionado com o “querer ser e o querer agir”. A autora

relaciona o tronco ao conhecimento, e quanto mais forte este conhecimento, mais a

competência se fortalece e permite que o profissional enfrente com flexibilidade e

sabedoria os seus desafios. A copa da árvore esta relacionada às habilidades, que

Gramigna (2002, p.20) denomina de agir com talento, capacidade e técnica, obtendo

resultados positivos, e ressalta que uma competência só é reconhecida quando é

disponibilizada.

O modelo de desdobramento de competências entende algumas premissas

básicas, “que devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e sejam

internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos” (GRAMIGNA, 2002, p.21).

Essas premissas são descritas por Gramigna (2002) como: conscientização

de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos; crença de

que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e

deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de

competências; reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são

responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a

aquisição de novas competências; percepção de que sempre haverá a demanda

para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é essencial para a boa

execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.

Zarifian (2001) discorre sobre a ligação entre trabalho e competência ao

afirmar que “o trabalho torna-se o prolongamento direto da competência pessoal que

33

um indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional”, salientando que esse

retorno do trabalho á competência do indivíduo que a exerce depende também do

entendimento prático que o trabalhador tem de sua atividade, remetendo a questões

como aprendizagem e comunicação.

O grande benefício da Gestão por competências é essencialmente poder

identificar os talentos para novos projetos ou tarefas, analisar equipes, motivar os

colaboradores utilizando os que possuírem mais competências para participar da

evolução dos colaboradores que estão se desenvolvendo, reaproveitar os talentos

de sua empresa em novos desafios ou funções, novos cargos e até mesmo em

remuneração, benefícios ou plano de carreira (LEME, 2005, p.26).

2.2.1 Competências Organizacionais

O assunto competência no âmbito organizacional, aparece associado à

competitividade e vantagem competitiva: “algo que confere competitividade a uma

organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os

componentes de uma fonte de vantagem competitiva” (HANASCHIRO,TEIXEIRA,

ZACCARELLI, 2007, p.216).

Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI,2007, p.217).

A sustentabilidade citada pelo autor (HANASCHIRO, TEIXEIRA,

ZACCARELLI, 2007) se explica pelo fato de as competências organizacionais não

ocorrerem de forma aleatória, e nem ser intermitentes. “Adquirem perfil sistemático e

comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos

processos e rotinas organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela

durabilidade e perfil de longo prazo” (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI,

2007, p.217).

34

Aos conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências

Ruas, Antoneli, Boff (2005) denomina de recursos de competências, pois, segundo o

autor, são essenciais para o desenvolvimento das mesmas. Ruas, Antoneli, Boff

(2005) cita o desdobramento desses recursos de competências como:

conhecimentos (gerais e teóricos, operacionais e sobre o ambiente), saber-fazer

(operacional, experimental e relacional cognitivo), atitudes (atributos pessoais e

relacionais) e recursos do ambiente (sistemas de informação e bancos de dados),

ressaltando que esses recursos mobilizados geram o desempenho organizacional.

Dutra (2004) propõe categorias distintas de competências organizacionais:

- Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização

e centrais em sua estratégia;

- Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em

relação aos competidores, conferem a organização vantagens competitivas;

- Competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave

(entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;

- Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras

atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em

equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades

dentro da organização;

- Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas

competências as exigências do ambiente.

Ao tratarem-se as capacidades organizacionais e sua relação com as

estratégias de negócios, percebe-se que competência é o resultado da interação e

da complementação das habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da

organização (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007).

A competência organizacional é mais que um simples somatório das

competências de indivíduos ou equipes, pois, no processo de interação entre

pessoas e grupos, ocorre sinergia e potencialização de recursos, capacidades e

qualificações, resultando então na competência coletiva, a qual conduz uma

organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASCHIRO, TEIXEIRA,

ZACCARELLI, 2007, p.218).

Hanaschiro, Teixeira, Zaccarelli (2007) salientam que as competências

organizacionais adquirem significado para os funcionários justamente por serem

compostas por conjuntos de competências individuais, e por isso promovem o

35

compromisso, permanecendo estáveis ao longo do tempo, estabelecendo elo entre

estratégia e ação e dificilmente serão copiadas pelos concorrentes.

Podemos entender que as competências organizacionais são fontes de vantagem competitiva sustentável e que dentro delas encontramos as competências individuais que são difíceis de imitar. Estudam-se as competências individuais para garantir a vantagem competitiva organizacional por meio das pessoas (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI,2007, p.218).

Ruas, Antoneli, Boff (2005) discorrem que na instância corporativa e sob

forma de competência coletiva, a competência organizacional é associada aos

elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e interação

estratégica, como está sucinto na Figura 1.

Figura 1: Configuração organizacional da noção de competência Fonte: RUAS (2005, p.42)

Figura 1: Configurações organizacionais da noção de competência Fonte: Ruas, Antoneli, Boff (2005, p.42).

O elemento base para a sobrevivência das empresas no mundo atual

segundo Gramigna (2002) são as competências essenciais, pois tornam possível um

diferencial no mercado.

O investimento prévio em uma competência essencial não é um salto no escuro, nem uma grande aposta no desconhecido. O que impulsiona o processo de desenvolvimento é o desejo de liderança mundial na provisão de um benefício fundamental para o cliente. As competências mais valiosas são as que abrem as portas para uma grande variedade de possíveis mercados (GRAMIGNA, 2002, p.54).

Competências Funcionais

(grupos/áreas)

Competências Individuais/ gerenciais

Competências Organizacionais

Visão

Intenção Estratégica

Missão

36

Partindo do pressuposto do entendimento de que as empresas são

comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu conhecimento de forma

mais eficiente que os seus competidores, Zarifian (2001) afirma que o conhecimento

é à base das competências essenciais da empresa, onde competências essenciais

“são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a

proporcionar um benefício particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou

tecnologia isoladamente” (ZARIFIAN, 2001, p.126).

Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa deve ter perfeito entendimento das competências essenciais do negócio e das competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência e o aprimoramento dessas competências possibilitam a permanente avaliação e renovação das escolhas estratégicas feitas pela empresa, num ciclo virtuoso (ZARIFIAN, 2001, p.192).

Relacionando o conceito de conhecimento ao de competência, Zarifian (2001)

diferencia as competências em uma organização em: competências sobre processos

(conhecimento sobre processos de trabalho), competências técnicas

(conhecimentos específicos), competências sobre a organização (saber organizar os

fluxos de trabalho), competências de serviços (aliar competência técnica a

preocupação do impacto que o produto trará ao consumidor final), e competências

sociais (saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos das

pessoas). Essa classificação proposta por Zarifian (2001) ilumina a formação de

competências mais diretamente relacionadas ao processo de trabalho em operações

produtivas.

Gramigna (2002) elenca 15 competências essenciais como sugestão a

organização: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão,

comunicação, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo (iniciativa), flexibilidade,

liderança, motivação (energia para o trabalho), negociação, organização,

planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão sistêmica.

Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) salientam que uma organização geralmente

percorre um longo caminho para formar e desenvolver uma competência, onde o

início desse processo ocorre com a aprendizagem individual, passando a

aprendizagem em grupo e finalmente a aprendizagem da organização, formando um

processo contínuo e vinculado a gestão do conhecimento.

37

As organizações que aprendem, dedicadas á constante melhoria do processo, sistemas, produtos e da qualidade dos recursos humanos, estimulam o surgimento de novas habilidades que são incorporadas nas competências coletivas. Sem o processo de aprendizado, qualquer combinação de competências eventualmente pode se tornar antiquada, possibilitando que as vantagens competitivas da empresa sejam rapidamente copiadas pelos rivais (HANASCHIRO, 2007, p.230).

Diante deste contexto fica evidente a importância da aprendizagem

organizacional na construção de novas competências, Fleury, Oliveira e Miranda

(2001) ressaltam que a aprendizagem não é estática, e sim um ciclo contínuo que se

auto reproduz, onde a aquisição do conhecimento é orientada para o futuro.

O Quadro 2 demonstra os principais fatores que influenciam no processo de

formação e desenvolvimento de competências organizacionais:

Autores Principais fatores críticos – Essência do raciocínio dos autores

PRAHALAD e HAMEL Integração de competências na cadeia de valor (verticalização de atividades associadas ás competências). Criação de uma “arquitetura estratégica”, que enfatize a preservação e o desenvolvimento de novas competências, estimulando o intercâmbio e a fluidez de conhecimentos e recursos entre todas as unidades de negócios. Acesso a novos recursos e tecnologias, com foco na qualidade de pessoas.

STALK, EVANS

e SHULMAN

Direcionadores estratégicos, do tipo top-down, pois as competências não se formam somente por inércia.

DOZ As organizações devem estimular a preservar um relativo ambiente para a aprendizagem espontânea, porque as competências mais valiosas são as intangíveis, que geralmente são mais facilmente identificáveis no âmbito do indivíduo que propriamente no âmbito coletivo.

WERTHER e KERR Criação de estruturas e esquemas organizacionais propícios ao processo de aprendizagem. Desenvolvimento do learning organizations.

MEYER e KIM Ênfase nas interações entre habilidades individuais, sistemas, processos, recursos tangíveis e intangíveis. Integração e compartilhamento dos processos organizacionais, entre as unidades de negócios.

BARNEY Conhecimento não explícito ou ambíguo sobre quais são as competências a serem criadas ou desenvolvidas, ou quais são os recursos e habilidades necessários para construí-las. Influência da cultura organizacional.

GRANT e CRAIG Cultura organizacional afetando a maneira como são integrados os recursos corporativos, notadamente os intangíveis.

CHRISTENSEN e

DONAVAN

Cultura organizacional afetando o processo de mudança.

FLEURY Processo de aprendizagem. Gestão do conhecimento.

Quadro 2: Fatores críticos para a formação e desenv olvimento de competências organizacionais. Fonte: Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 243).

38

Através destes conceitos pode-se perceber que há vários elementos

interligados e que constituem um importante processo que direciona a organização a

obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. As habilidades e capacidades

individuais e o ambiente organizacional favorável são fatores de alavancagem de

competências organizacionais, pois “por meio de condições necessárias para a

apropriação e internalização de conhecimentos e habilidades, amplia-se o repertório

de respostas e de maneiras de ser e agir (competências) associando-se a novos

princípios e práticas de gestão” (FLEURY,OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p. 253).

A nova realidade organizacional, onde o desenvolvimento das pessoas, antes

financiado pela empresa, passa a ser compartilhado entre profissionais e

organização, implica nova postura pessoal diante do contexto profissional, “exigindo

o investimento próprio na ampliação e no domínio de novas competências”

(GRAMIGNA, 2002, p. 119).

Zarifian (2001) salienta que a competência profissional deve ser vista de

forma individual, e não como a qualificação de um emprego, bem como a avaliação

quando de sua utilização em situação profissional. O autor enfatiza que com a

inserção da competência na organização do trabalho ocorre a abertura de espaço

para autonomia e a automobilização do indivíduo.

A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de validação. Compete então á empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir (MADEF,1997 apud ZARIFIAN, 2001, p.66).

A ênfase nas competências profissionais, predominantes em muitas

organizações, ocorre através da percepção que separar a função da pessoa reforça

a estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento do profissional, refletindo

no desempenho da organização (MILKOVICH, 2000, p.91). Milkovich (2000)

ressalta, no entanto, que um indivíduo não necessariamente necessita alcançar o

último nível em todas as competências.

Á medida em que as competências são adquiridas, com o passar do tempo, elas podem estar vinculadas ao desenvolvimento da carreira. [...] Uma organização que dela se utiliza contrata uma pessoa em função da habilitação que ela já possui e do potencial de desenvolvimento de suas habilidades em diversas outras competências (MILKOVICH, 2000, p.91).

39

Verifica-se um processo contínuo de troca de competências entre as

organizações e as pessoas, onde as organizações transferem seu patrimônio para

as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as a enfrentar novas situações

profissionais e pessoais e as pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual

transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-as a enfrentar novos

desafios (DUTRA, 2004, p.24).

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimento da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo (DUTRA, 2004, p.24).

No atual contexto de mercado o maior indicador de desempenho empresarial

seja, talvez, a capacidade da organização em atrair, desenvolver e reter pessoas e

talentos. No entanto organizações que julgavam ter profissionais talentosos

deparam-se a um novo cenário “[...] apresentam dificuldades para identificar, em

seus próprios quadros, profissionais que atendam á demanda de competências

exigida pelo mundo globalizado” (GRAMIGNA, 2002, p.12). Isso ocorre

principalmente devido o alto número de competências exigidas ao profissional para

ser contratado na organização, difíceis de serem encontrados em uma só pessoa, e

decorrentes principalmente do contexto de negócio em que a empresa se insere.

(GRAMIGNA, 2002).

2.2.2 Competências de Gestão de Pessoas

Nas diversas áreas de atividade humana, são valorizados os profissionais que

se destacam por possuir um domínio de competências superior ao da maioria.

Para Ruas, Antonelli e Boff (2005) a noção de competência gerencial deve

ser vista como uma ação através da qual se mobilizam os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com certa tarefa

ou responsabilidade, em uma determinada situação, ou seja, somente se torna

efetiva através de ações que mobilizam capacidades.

40

Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006) destaca os resultados de uma

pesquisa realizada em organizações norte-americanas ao fim da década de 1990,

que revelou competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão

global: a)Aprender constantemente: desenvolvimento da habilidade de analisar

situações ligadas ao negócio da empresa, questioná-las, pensar criativamente em

oportunidades e menos em problemas; b)Comunicação e colaboração: compreender

o desenvolvimento de competência de trabalhar em equipe; c)Raciocínio criativo e

resolução de problemas: provavelmente a competência que mais tenha sido

enfatizada com o advento da empresa atual, pois exige maior autonomia dos

funcionários; d)Conhecimento tecnológico: competência para utilizar os meios e

recursos oferecidos pela Internet, de maneira a aumentar a eficácia da

comunicação, tanto no âmbito local como global; e)Conhecimento de negócios

globais: compreender o chamado “tino comercial” e as habilidades técnicas do

estrategista de negócios; f)Desenvolvimento de liderança: Competência de

desenvolver novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais

pessoas para a sua realização, de maneira compartilhada com visões maiores da

empresa; g)Autogerenciamento de carreira: compreender a iniciativa e pró-ação do

funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional.

Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006) salienta que as competências

somente se tornam úteis a organização quando colocadas em prática, ou seja, “as

competências gerenciais nada mais são do que as competências individuais

colocadas em prática nas atividades gerenciais” (HANASCHIRO, TEIXEIRA E

ZACCARELLI, 2006, p. 224). O autor cita quatro grupos de competências gerenciais,

descritas no Quadro abaixo:

Competências gerenciais

Motivação e valores Implica o lado motivacional do trabalho gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e responsabilidades gerenciais.

Habilidades Analíticas Habilidade para identificar, analisar e resolver problemas em situações nas quais as informações podem estar incompletas ou incertas.

Habilidades Interpessoais e de Grupo

Habilidade para influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar as pessoas em todos os níveis da organização para alcançar objetivos organizacionais mais eficientes.

41

Habilidades Emocionais Capacidade de ser estimulado por crises emocionais e interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade de agüentar altos níveis de responsabilidade sem paralisar-se e aptidão de exercer o poder sem culpa ou vergonha.

Quadro 3: Competências gerenciais Fonte: Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006, p.222).

As competências de gestão, além de constituir uma instância fundamental

nos processos de mudança tendo em vista o papel da liderança, também exercem

importante função na mobilização de outras dimensões das competências

organizacionais: essenciais (âmbito da organização como um todo), funcionais

(áreas da empresa e grupos) e individuais (FLEURY, OLIVEIRA, MIRANDA, 2001,

p.247).

Segundo Ruas, Antonelli e Boff (2005) o gerente como sendo gestor de

pessoas, realiza o potencial de resultados, de pessoas e de inovação da

organização fazendo a ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham,

sendo responsável pela composição de forças e interesses. O autor ressalta que a

literatura designa uma série de funções gerenciais, onde geralmente inclui a

capacidade de liderança como premissa para o exercício do cargo, no entanto

aponta que nem sempre o gestor possui o perfil de liderança.

Neste contexto, Ruas, Antonelli e Boff (2005) avaliam a importância do

emprego da noção de competências ás práticas do gestor de pessoas, onde o perfil

do gestor compreende várias competências gerenciais, e que os gestores/líderes

tem o papel de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e

alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis

organizacional.

As competências que se espera encontrar no gestor de pessoas, segundo

Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006) são: a) Orientação para realização:

habilidade para desenvolver o trabalho com padrão de excelência; b)Expertises:

habilidade em desenvolver e expandir conhecimentos e tecnologias; c)Orientação

para o mercado: adaptação contínua ás mudanças de mercado; d)Desenvolvimento

de equipes: habilidade para encorajar o aprendizado e o crescimento das pessoas;

e)Liderança: habilidade para comprometer e engajar pessoas na direção de um

objetivo comum, de modo positivo e sustentado; f)Orientação para resultados:

habilidade para identificar oportunidades que alavanquem resultados efetivos;

42

g)Comprometimento com a organização e comunicação: habilidade para gerir

informações com confiabilidade e voltada aos objetivos da organização;

h)Orientação e compromisso com o cliente: por meio da relação de confiança e

fidelidade, identificar e atender ás necessidades dos nossos clientes internos e

externos; i)Orientação estratégica: habilidade para vincular visões de longo prazo a

conceitos que fundamentem e otimizem o dia-a-dia de trabalho, entendendo e

analisando o ambiente externo ao negócio da empresa.

Ruas, Antonelli e Boff (2005) cita quatro categorias de competências, as quais

chama de inter-relacionais, e são construídas umas sobre as outras como uma

complexa teia: 1) competências inter-relacionais englobam as capacidades

interpessoais e de liderança, quando o gestor trabalha produtivamente com os

outros; 2) competências de solução de problemas incluem a capacidade de

percepção, de planejamento e organização, e a capacidade de decisão, onde o

gestor com essa competência é capaz de identificar, formular e executar soluções

criativas de problemas; 3) competências de capacitação são demonstradas quando

o gestor reconhece a necessidade de mudar e empreende a mudança, necessitando

também a capacidade de ação, flexibilidade e adaptatibilidade; 4)competências de

comunicação representam a capacidade do gestor comunicar-se de forma eficiente

e eficaz, de forma escrita, oral e nas interações intelectuais.

O campo das competências é vasto e agrega sete tipos de inteligências

humanas, segundo Gramigna (2002), e estão distribuídas entre diversas atividades e

profissões, se intercalando e se complementando, fortalecendo aqueles que as

possuem quando reunidas.

O contexto em que se está situado nosso mercado, reforça a idéia do profissional de vanguarda como um ser inteligente, que saiba lidar com paradoxos e se adaptar ás diversas mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados. As expressões “competência” e “inteligência” caminham lado a lado (GRAMIGNA, 2002, p. 40).

O Quadro a seguir demonstra cada uma das sete formas de inteligência e sua

influência na atuação do profissional:

As sete Inteligências Influência na Atuação do Profissional

1. Inteligência lingüística: dom de poetas, escritores e oradores, que fazem uso corrente e fluido da linguagem.

* No dia-a-dia, qualquer profissional necessita comunicar-se de todas as formas possíveis. Dominando a inteligência lingüística, agirá com maior desenvoltura nos seus diversos papéis.

43

2. Inteligência lógico-matemática: presente nos cientistas, matemáticos e pesquisadores, que usam o racional como elemento norteador de suas ações. 3. Inteligência musical: habilidade daqueles que são atraídos pelos sons. Com a música, obtêm ritmos, sons e melodias que fazem a história da arte. 4. Inteligência espacial: observada nos profissionais que apreciam o visual – geralmente pintores, escultores, pilotos de aeronaves, asa-delta, etc. 5. Inteligência Sinestésica: domínio corporal e do movimento, presente em atores, dançarinos e desportistas. 6. Inteligência Interpessoal: habilidade de entender e tratar outras pessoas com sensibilidade. Capacidade de influir no comportamento do outro. Está presente nos profissionais de vendas, mestres e terapeutas. 7. Inteligência Intrapessoal: capacidade de autoconhecimento. Consciência do próprio potencial, debilidades, temores e sonhos. Tal inteligência exige autodisciplina e perseverança.

*Aquele que possui este tipo de inteligência apresenta habilidade no desenvolvimento de estratégias, na avaliação de planos, na análise imparcial de dados e fatos significativos para o negócio, o que influencia sobremaneira na qualidade de sua tomada de decisões. *Respeitar ritmos (dos outros e próprios), perceber os diversos tons das pessoas, tornar o ambiente harmoniosos e motivador são elementos essenciais na atuação profissional. Qualidade de vida no trabalho é uma bandeira hasteada nos novos tempos. *”Ocupar espaços de forma assertiva” e “deixar espaços para o crescimento da equipe de colaboradores”: eis um alerta àqueles que querem se engajar no perfil das empresas de vanguarda. Pilotar um time, apreciar os resultados que estão na ordem do dia. *Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos empresariais, conhecer as diversas realidades, disponibilizar competências e colaborar para o “gol”. Atitudes que ajudam a “tocar” na sensibilidade e motivação das pessoas. *Uma das competências mais exigidas na atualidade. Hoje é considerado um bom profissional aquele que consegue formar ou participar de times, fortalecer equipes e desenvolver talentos. *O auto conhecimento conduz ao desenvolvimento pessoal. Todas as outras inteligências são influenciadas pela interpessoal. Conhecer-se, olhar para si, descobrir-se faz parte da caminhada de todas as pessoas de sucesso.

Quadro 4: Sete formas de inteligência e sua influên cia na atuação do profissional Fonte: Gramigna (2002, p.42).

Em nossa educação prevalece o privilégio de inteligência lógico-matemática e

a lingüística sobre as demais. “Em uma sociedade essencialmente cartesiana, a

predominância do racional sobre o emocional e intuitivo é evidente” (GRAMIGNA,

2002, p.43). No entanto, as oportunidades estão sendo oferecidas as pessoas que

possuem as inteligências menos estimuladas.

A lógica competência exige revisão das práticas de gestão dos recursos

humanos, passando a ocupar papel principal desempenhado até então pela função

do trabalhador em seu posto de trabalho. Assim a gestão de recursos humanos deve

44

dar coerência global ao conjunto de ações, partindo de uma modalidade de

identificação e reconhecimento das competências, no que concerne ao

recrutamento, á condução das mudanças da organização do trabalho, á política de

formação, á identificação de potenciais, ás entrevistas de avaliação e á construção

dos projetos individuais (ZARIFIAN, 2001).

2.2.3 Competências emocionais

As organizações têm sido desenhadas especificamente com o objetivo de

controlar as emoções desde o fim do século XIX e com o aparecimento da

administração científica, quando uma organização bem administrada seria aquela

que conseguisse eliminar frustrações, medos, raiva, amores, ódios, e outros

sentimentos similares. Mesmo sabendo que as emoções são uma parte inseparável

da nossa vida cotidiana, pesquisadores e executivos tentavam criar organizações

isentas de sentimento, pois as emoções raramente eram vistas como algo

construtivo ou capaz de estimular comportamentos de melhoria do desempenho

(ROBBINS, 2005, p.88).

Este paradigma cartesiano está sendo substituído ao pós modernizado,

realizando trajeto pendular entre a razão e a emoção, onde “cada vez mais é exigida

a competência emocional, principalmente daquele que está em posição de gerência

[...] somos chamados a repensar atitudes e comportamentos com vistas à melhoria

na qualidade dos relacionamentos” (GRAMIGNA, 2002, p. 123).

É claro que algumas emoções, particularmente se exibidas na hora errada, podem comprometer o desempenho dos funcionários. Mas isso não muda o fato de que elas carregam um componente emocional todos os dias quando vão trabalhar [...] (ROBBINS, 2005, p.88).

Por mais triviais que as emoções e os humores possam parecer do ponto de

vista profissional, exercem uma influência real sobre a realização do trabalho

(GOLEMANN, BOYATZIS, MCKEE 2002). Os humores, tanto bons quanto maus,

tendem a se autoperpetuar, em parte porque distorcem percepções e lembranças

“quando as pessoas sentem-se animadas, enxergam os aspectos positivos de uma

situação e lembra-se das coisas boas nelas envolvidas; quando sentem-se mal,

concentram-se em suas desvantagens” (GOLEMANN, BOYATZIS, MCKEE, 2002,

p.12).

45

Para Sertek quando as emoções são estimuladas de forma não equilibrada,

ocorre o predomínio dos comportamentos irrefletidos, de estímulo-resposta,

resultado no comportamento de reação e não o de ação. O autor ressalta que a falta

de controle da emotividade gera problemas de qualidade de decisão, de

relacionamento e também defeitos na execução do projeto das ações.

Segundo Gramigna (2002) o ser humano em sua existência manifesta cinco

emoções básicas, e que presentes no ambiente de trabalho, cada uma delas tem

sua fisiologia e conseqüência para os resultados organizacionais, conforme

demonstrado no Quadro 5.

Fisiologia Conseqüências

1. Medo : sua presença altera os batimentos cardíacos, acelera a respiração, dilata as pupilas e reduz o fluxo de sangue nos órgãos periféricos, preparando o corpo para a fuga.

2. Raiva : quando presente gera tensão nos músculos, pupilas diminuídas, maior circulação de sangue nos órgãos periféricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque.

3. Tristeza: a postura de quem está triste é

fechada e voltada para o próprio umbigo. O abatimento, os ombros caídos, a ausência de vitalidade e a ausência de brilho no olhar indicam tal emoção. Geralmente acontece quando alguém sente uma ou diversas perdas.

1. Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, evitam desafios e apresentam baixos resultados. O medo está relacionado com ameaças á sobrevivência. Simbolicamente, podemos citar algumas situações que causam tal emoção: *Demissões em massa, que trazem como conseqüência a ameaça constante para aqueles que ficam. *Estilos gerenciais autoritários. *Mudanças bruscas no modelo de gestão, sem a devida sensibilização e preparo dos colaboradores. 2. Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos agressivos e de revide. Um ambiente em que elas imperam é pouco produtivo. O reboque vem a desconfiança, o ciúme, a inveja e outros sentimentos que interferem sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe. Precisamos de times combativos e competitivos, porém unidos pela solidariedade. Os principais fatores que geram a raiva são: *Injustiças. *Posturas gerenciais agressivas e desqualificantes. 3. Como pode alguém que está preocupado consigo gerar resultados? A tristeza induz a apatia, á falta de energia e á paralisação da ação. Ambientes muito introspectivos, geralmente, carregam essa emoção. As causas podem ser variadas: *Perda de status. *Redução do espaço de poder. *Perdas pessoais.

46

4. Alegria : quem está alegre apresenta um

tônus vital elevado, energia, olhos brilhantes, movimento, riso fácil e disponibilidade para agir.

5. Amor : alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoções energizam o ser humano. Porém o amor acalma, faz com que nosso organismo se harmonize, promovendo o bem estar físico.

4. Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algo diferente: o clima da paixão pelo que está produzindo. Logicamente, um time alegre, em que a camaradagem se faz presente tem maiores chances de gerar resultados e contagiar o ambiente com sua ação. O que faz as pessoas felizes: *Reconhecimento. *Atitudes éticas e coerentes. *Possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional. *Desafios. *Modelos de gestão abertos. *Gerentes e líderes que são exemplo. 5. Onde o amor se faz presente percebe-se um “quê” de sagrado. As pessoas se respeitam, se ajudam, preocupam-se com o semelhante, abrem seus corações e suas mentes para um saber compartilhado. A retenção de talentos é facilitada, a gestão do conhecimento corre de forma natural e, conseqüentemente, os resultados se maximizam. O que leva um time a amar o que faz: *Lealdade. *Respeito. *Trabalho significativo. *Sistema de gestão aberto. *Gerentes e líderes que amam o que fazem e são matrizes de identidade.

Quadro 5: Cinco emoções básicas do ser humano, sua fisiologia e conseqüências para os resultado organizacionais . Fonte:Gramigna (2002, p. 124).

Gramigna (2002) apresenta dezesseis competências emocionais referenciais

ao gestor de pessoas.

As Dezesseis Competências Referenciais

1. Ser uma pessoa de muitos recursos : saber adaptar-se as mudanças e situações ambíguas;ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas complexos de trabalho, adotar condutas flexíveis de resolução de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.

2. Fazer o que sabe : perseverar e se concentrar diante de obstáculos: assumir; saber o que é necessário seguindo adiante; ser capaz de trabalhar aprendendo com os demais.

3. Aprender depressa : dominar rapidamente novas técnicas. 4. Ter espírito de decisão : atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão. 5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e

demonstrar justiça ante seus efeitos. 6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades

para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. 7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam pro blemas : agir com decisão e

equidade quando tratar colaboradores com problemas. 8. Estar orientado para o trabalho em equipe. 9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoas com potencial.

47

10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperação.

11. Ter sensibilidade : demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade ante suas necessidades.

12. Enfrentar desafios com tranqüilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações constrangedoras.

13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.

14. Conhecer-se: ter a idéia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo.

15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de bom humor. 16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princípio, podem

parecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos demais.

Quadro 6: As dezesseis competências referenciais Fonte: Gramigna (2002, p. 17)

Dentre as competências emocionais, uma que merece destaque é a

competência interpessoal, que se desenvolve em decorrência do processo de

interação humana, em que cada pessoa na presença de outra pessoa não fica

indiferente a esta situação, caracteriza-se por presença estimuladora (MOSCOVICI,

2007, p.34).

A pessoa ao ingressar em um grupo, encontra uma base de diferenças que

englobam aspectos como conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos,

atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilos comportamentais. Tais

aspectos produzem diferentes percepções, opiniões e sentimentos em relação ao

grupo, e a forma como essas diferenças são encaradas e tratadas é que determina a

modalidade de relacionamento entre os integrantes do grupo (MOSCOVICI, 2007,

p.34).

Competência interpessoal é o resultado da percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autentico satisfatório para as pessoas envolvidas (MOSCOVICI, 2007, p. 38).

Moscovici (2007, p. 35) observa que profissionais competentes

individualmente podem render abaixo de sua capacidade por influência do grupo e

da situação de trabalho, ressaltando a importância da competência interpessoal do

líder e dos membros do grupo para a criação de um ambiente agradável e

estimulante, desagradável e averso, ou neutro e monótono de trabalho.

48

2.2.3.1 Inteligência Emocional

Segundo Robbins (2005) quanto mais alto o desempenho de um indivíduo,

mais as capacidades de inteligência emocional parecem ser a razão de sua eficácia.

Para o autor, é a incorporação dos cinco componentes da inteligência emocional

(autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais)

que permitem um indivíduo se tornar um “astro do desempenho”.

A Inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada ao

desempenho no trabalho em todos os níveis, mas parece ser mais relevante nas

funções que determinam um alto grau de interação social. (ROBBINS, 2005).

Pesquisas afirmam que um executivo ou profissional tecnicamente capaz com um alto QE é quem capta – de forma mais total, hábil e rápida que os outros – os crescentes conflitos que exigem solução, os pontos fracos da equipe e da empresa que precisam ser corrigidos, as lacunas a serem identificadas ou preenchidas, as conexões ocultas que dão acesso a oportunidades e as obscuras e misteriosas interações que parecem mais indicadas – e mais lucrativas (COOPER, 1997, p. 1).

Robbins (2005) descreve os cinco elementos chave da Inteligência

emocional:

Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação

realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.

Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da

capacidade de lidar bem com a ambigüidade e da abertura para mudanças.

Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do

otimismo e de um alto comprometimento organizacional.

Empatia: demonstrada através da habilidade de gerar e reter talentos, da

sensibilidade multicultural e de serviços voltados aos clientes e consumidores.

Habilidades sociais: demonstradas através d capacidade de liderar esforços

para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e

liderança de equipes.

Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) descrevem as competências de liderança

conforme o quadro abaixo:

Competências de liderança Autoconsciência

*Autoconsciência emocional *Auto-avaliação precisa *Autoconfiança

49

Autogestão

*Autocontrole *Transparência *Adaptabilidade *Superação *Iniciativa *Otimismo

Consciência Social

*Empatia *Consciência organizacional *Serviço

Administração de Relacionamentos

*Inspiração *Influência *Desenvolvimento dos demais *Catalisação de mudanças *Gerenciamento de conflitos *Trabalho em equipe e colaboração

Quadro 7: Inteligência emocional e as competências de liderança Fonte: adaptado Goleman, Boyatzis e Mckee (2002, p.251)

2.3 Aprendizagem e Desenvolvimento de Competências Profissionais

Para Mussak (2003, p.86) “nos dias de hoje as organizações querem reter

pessoas com qualidades profissionais e humanas desenvolvidas, que conservam

alto tanto o desempenho quanto a vontade de aprender”. Esse novo cenário no

contexto organizacional exigirá que as pessoas se conscientizem suficientemente da

necessidade e importância de desenvolver, reciclar e ampliar as competências

(RESENDE, 2003, p.103).

Resende (2003, p. 115) ressalta que indivíduos, profissionais e empresas

precisam desenvolver condições e recursos para saberem identificar e ajustar suas

competências as atividades que desenvolvem, assegurando o alcance de seus

objetivos de vida e de negócio.

Le Boterf (2003) ressalta a importância da organização em dispor de pessoas

capazes de enfrentar a mudança permanente, pois diante da complexidade e

incerteza do mercado, o desempenho da organização depende do conjunto das

ações tomadas pelos seus profissionais. “É preciso saber enfrentar situações

profissionais evolutivas e pouco definidas. Isso leva a interrogar a distinção clássica

50

operada entre as noções de qualificação, de profissão, de emprego e de

profissionalismo” (LE BOTERF, 2003, p.21).

A noção de qualificação, segundo Le Boterf (2003) refere-se às capacidades

requeridas do indivíduo para exercer uma profissão, um emprego ou uma função. O

autor observa que não se pode opor qualificação e competências, assim como não

se pode substituir a qualificação pelas competências. “A qualificação é uma

construção social e resulta de negociações que levam a convenções coletivas e a

sistemas de classificação” (LE BOTERF, 2003, p. 21).

A noção de profissão origina-se nas ordens profissionais, em que o

profissional respeita um conjunto de regras e presta juramento. Na profissão há uma

relação importante entre ética e saberes, e onde o exercício de uma profissão supõe

uma relação de serviço (LE BOTERF, 2003, p. 21).

O emprego é resultado da organização e da divisão do trabalho, onde

saberes e competências requeridas ao profissional são específicos a uma

organização particular (LE BOTERF, 2003, p. 22). Já o profissional se caracteriza

por uma forte “empregabilidade”, onde é solicitado para contribuir, não se limitando a

um posto de trabalho, mas intervir em processos e ser eficiente em suas ações (LE

BOTERF, 2003, p.23).

O profissional possui a dupla característica de dominar bem suas competências e de ter suficiente recuo em relação a elas para poder adaptar-se a mudanças de empregos ou de setores de atividade. Ele sabe manter-se preparado para estar pronto para mudar. (LE BOTERF, 2003, p.25).

A aprendizagem é fator essencial ao desenvolvimento das competências

pertinentes ao exercício das atividades profissionais, sendo importante ressaltar que

a natureza da motivação para a aprendizagem está vinculada não a aspectos

externos, mas internos, como necessidade de satisfação pessoal, necessidade de

resolver problemas e melhoria de desempenho profissional (RUAS,ANTONELLI,

BOFF, 2005, p.207).

É por meio do processo de aprendizagem e de gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a realização de sua estratégia competitiva (FLEURY, OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p.94).

Ao nos reportarmos ao conceito de aprendizagem, vemos que esta pode ser

pensada como um processo de mudança, mediado por emoções e provocada por

51

estímulos diversos, podendo se manifestar ou não na mudança de comportamento

de uma pessoa (FLEURY,OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p.94).

Mussak (2003) ressalta que uma qualidade relevante dos profissionais da

atualidade é a inquietude relativa ao aprendizado e apresenta quatro princípios

pertinentes à aprendizagem: 1º) Toda pessoa é capaz de aprender; 2º) Todas as

potencialidades podem ser ampliadas; 3º)Todos os limites são preconcebidos; 4º) É

grande o componente emocional na aprendizagem.

Diferentes níveis de aprendizagem são observados quando se trata de

mudanças pessoais. Esses níveis são: cognitivo (informações, conhecimentos,

compreensão intelectual); nível emocional (emoções e sentimentos, gostos,

preferências); nível atitudinal (percepções, conhecimentos, emoções e predisposição

para ações integradas); nível comportamental (atuação e competência). O processo

de ensino-aprendizagem compreende também, duas importantes variáveis: a

complexidade do conteúdo da aprendizagem e o nível de capacidade de

aprendizagem do indivíduo (MOSCVICI, 2007).

Moscovici (2007) observa que a utilização de certos métodos e técnicas

didáticas deve ocorrer conforme os objetivos e condições de ensino-aprendizagem.

Mussak (2003) observa que a forma de desenvolver o profissional é através da

educação: a utilização de informações para produzir conhecimento e aprendizagem.

Ruas, Antonelli e Boff (2005) apresenta uma abordagem de aprendizagem

que visa o desenvolvimento de competências: aprendizagem na ação. Este método

compreende alguns pressupostos básicos: a motivação para aprendizagem decorre

de problemas enfrentados pelo individuo em suas atividades profissionais; uma

barreira a aprendizagem pode ser conceitos ou idéias distorcidas, decorrência de

experiências passadas; a aprendizagem se torna mais eficaz quando se aprende

com outras pessoas; a aprendizagem decorre do contato do indivíduo com a

realidade e com as conseqüências de suas ações.

O elemento que mais influencia o processo de aprendizagem é o

conhecimento. A importância do conhecimento na sociedade começou a mudar com

a crescente estruturação do conhecimento especializado em profissões e

ocupações, ocorrido no início do século, e recentemente com a disponibilidade de

novas tecnologias e do crescente papel da inovação no desenvolvimento econômico

(PERKIN, 1996 apud FLEURY, OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p.90).

52

Conhecimento não é sinônimo de competências, mas é sem dúvida, o componente inicial e o que mais exige reposição em função de sua volatilidade atual. Há um novo tipo de trabalhador surgindo, o trabalhador do conhecimento. Esse trabalhador não é apenas aquele cuja atividade tem o conhecimento como produto, mas todos os profissionais que vêem sua atividade ser assaltada diariamente por novidades, especialmente as tecnológicas (RESENDE, 2003, p.60).

Cabe ressaltar que cada pessoa constrói o próprio conhecimento. Quando

conhecemos o significado de uma informação, podemos transformá-la em

conhecimento, e que o conhecimento é produto perecível: quando não usado,

deteriora-se e quando não é reciclado desvaloriza-se (MUSSAK, 2003).

Resende (2003) acredita que o desenvolvimento de competências, além de

proporcionar ganhos profissionais, pode aumentar as possibilidades de felicidade,

pois através do desenvolvimento de competências emocionais essenciais

(intelectual, emocional, espiritual e física) criarão melhores condições de diminuir

sensações físicas desagradáveis, controlar melhor as emoções, favorecendo as

relações de convívio. Ainda, através do desenvolvimento de competências dos

conhecimentos das competências técnico-profissionais específicas, aumentam-se as

possibilidades de realização pessoal e profissional.

53

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA

O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia que orientou a

investigação. Segundo Collis e Hussey (2005, p.60) “metodologia refere-se a

maneira global de tratar o processo de pesquisa, da base teórica até a coleta e

análise dos dados”.

3.1Tipologia de pesquisa

Para Souza, Fialho e Otani (2007) a pesquisa acadêmica é uma atividade de

caráter pedagógica que visa despertar o espírito de busca intelectual autônoma. “O

resultado mais importante não é o oferecimento de respostas salvadoras para a

humanidade, mas sim a aquisição do espírito e método para a indagação

intencional” (SOUZA,FIALHO, OTANI, 2007, p.36).

Quanto à natureza, a pesquisa caracteriza-se como aplicada. Souza, Fialho e

Otani (2007) ressaltam que a pesquisa aplicada tem como objetivo gerar

conhecimentos para a aplicação prática e dirigida à problemas específicos,

envolvendo verdades e interesses locais.

Quanto aos objetivos, a pesquisa é descritiva e exploratória. Segundo Roesch

(1999) a pesquisa descritiva se utiliza da exposição de dados para descrever um

fenômeno. Vieira e Zouain (2006, p.128) observa que a pesquisa descritiva é

utilizada quando o objetivo é descrever uma situação com profundidade, buscando

ilustrar e dar realismo a ela, pela maior quantidade de dados e informações

coletadas. Cooper (2003) ressalta que o estudo descritivo procura descobrir

respostas para as perguntas quem, o que, quando, e onde, e é popular na pesquisa

em administração em razão de sua versatilidade entre as várias disciplinas.

A pesquisa exploratória busca familiarizar-se com o fato ou fenômeno através

da exploração do tema, geralmente utilizando-se do levantamento bibliográfico

(SOUZA, FIALHO, OTANI 2007).

54

A forma utilizada para abordagem do problema de pesquisa é quantitativa e

qualitativa. Cooper e Schindler (2003) cita uma forma diferenciação entre pesquisa

qualitativa e pesquisa quantitativa.

Qualidade é o caráter ou a natureza essencial de alguma coisa; quantidade é a quantia. Qualidade é “o que”; quantidade é “quanto”. Qualitativo se refere ao significado, é definição, á analogia, ao modelo ou metáfora caracterizada por alguma coisa, enquanto quantitativo assume o significado e refere-se a uma medida dele... (MAANEN, 1997, apud COOPER, SCHINDLER, 2003, p. 132).

O método quantitativo é objetivo por natureza e focado na mensuração de

fenômenos. Um método qualitativo envolve coletar e analisar dados numéricos e

aplicar testes estatísticos (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Vieira e Zouain (2006) apontam a dificuldade de classificar um método como

qualitativo ou quantitativo, já que informações qualitativas podem ser contadas e

informações quantitativas podem ser interpretadas.

A versão qualitativa garante a riqueza dos dados, permite ver um fenômeno na sua totalidade, bem como facilitar a exploração de contradições e paradoxos; a versão quantitativa garante a objetividade, a possibilidade de relações causais e a possibilidade de generalização. (VIEIRA; ZOUAIN, 2006, p. 15).

Quanto aos meios de investigação a pesquisa é documental e de campo. A

fonte documental é normalmente utilizada para complementar entrevistas e outros

métodos de coletas de dados, importantes tanto em pesquisas de natureza

quantitativa como qualitativa, e caracteriza-se por consultas a dados já prontos,

como documentos, materiais, declarações etc. (ROESCH, 1999).

O processo de coleta de dados de uma pesquisa documental utiliza-se de

fontes primárias. “Fonte primária é um documento ou qualquer fonte cuja origem

remonta, de forma geral, á época que se está pesquisando, freqüentemente

produzida pelas próprias pessoas estudadas” (SOUZA; FIALHO; OTANI 2007, p.36).

Souza, Fialho, Otani (2007) define o estudo de campo como a técnica de

coleta de dados junto ao objeto de estudo, onde a pesquisa é desenvolvida

basicamente por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de

entrevistas com possíveis informantes para levantar suas explicações e

interpretações do que ocorre no grupo.

55

Pode ser empregada em estudos que visam avaliar ações ou interferências realizadas no âmbito social. É o caso, por exemplo, dos estudos que procuram avaliar a eficácia dos programas ou das técnicas adotadas para auxiliar indivíduos ou instituições (SOUZA,FIALHO; OTANI 2007, p.42).

A análise documental foi realizada a partir da identificação e descrição, das

Diretrizes Curriculares para os cursos de Graduação em Administração, instituídas

pelo MEC, e etapa quantitativa, mediante aplicação de questionário.

3.2 Sujeito do estudo

A população da pesquisa são os acadêmicos do 7º e 8º períodos de

Administração da Univali, ênfase em Marketing, Gestão e Recursos Humanos, do

campus de Balneário Camboriú,

Realizou-se um censo sendo que os respondentes do questionário

correspondem a 82 acadêmicos. “Utiliza-se o censo quando a população é pequena

e a viabilidade dentro da população é alta” (COOPER, SCHINDLER, 2003, p.151).

A abordagem da pesquisa foi realizada em dias alternados 15 e 16 do mês

de outubro nas salas do 7º e 8º período, na busca de atingir todos os matriculados.

Para a entrevista com os egressos do curso de Administração realizou-se a

escolha intencional por acesso através de entrevista com dois egressos. Martins

(1994) observa que a escolha intencional acontece através da seleção de um

determinado critério pré estabelecido a um grupo de elementos que irão compor a

amostra, possibilitando ao investigador se dirigir intencionalmente a grupos dos

quais deseja saber a opinião.

3.3. Instrumento de pesquisa

Segundo Vieira e Zouain (2006, p.189) “a tarefa do pesquisados é eleger a

forma mais adequada de ler o fato social e dele extrair sentido”.

A coleta dos dados junto aos acadêmicos de Administração foi realizada

através da aplicação de questionário (apêndice A). Para Zouani (2006) o

56

questionário é um dos instrumentos mais importantes de coleta de dados em

pesquisas quantitativas nas áreas de ciências sociais.

O objetivo do questionário é descobrir o que um grupo selecionado de

participantes faz, pensa ou sente. (COLLIS; HUSSEY, 2005, p.166).

Os dados dos egressos do curso de Administração foram colhidos através de

entrevistas, conforme apêndice B.

Uma entrevista pessoal consiste na conversação bidirecional iniciada por um

entrevistador para obter informações de um respondente. (COOPER; SCHINDLER

2003).

Há vantagens reais e limitações evidentes na entrevista pessoal. O principal valor está na profundidade das informações e nos detalhes que podemos obter. O entrevistador também tem mais recursos para melhorar a qualidade das informações recebidas do que com outro método. A falta de assistência na interpretação das questões no estudo pode ser um ponto fraco (COOPER; SCHINDLER 2003, p.249).

As entrevistas permitem que o pesquisador faça perguntas mais complexas e

perguntas de seguimento, o que não é possível em um questionário. Uma entrevista

pode levar em conta comunicações não verbais do entrevistado, como sua atitude e

comportamento (COLLIS; HUSSEY, 2005).

3.4 Análise e apresentação dos dados

A análise definiu-se como estatística descritiva, pois permitiram identificar a

percepção dos Acadêmicos com relação ao nível de competência requerido para a

realização de suas tarefas profissionais junto à organização em que trabalham, e

quanto ao nível de desenvolvimento dessas competências durante o curso de

Graduação. Dados do perfil dos Acadêmicos, e também perfil do curso e da

empresa em que atuam, foram essenciais a análise de dados, que foram tabulados

em quatro grupos profissionais: empresa, nível de atuação, setor e porte da empresa

em que trabalham.

Apresentação é realizada em gráficos e tabelas, com o perfil profissional por

grupo e a comparação entre categorias de competências requeridas e desenvolvidas

por grupo profissional.

57

A estratificação, nestes grupos, propiciou visualização da percepção das

competências requeridas dos Acadêmicos e desenvolvidas durante a Graduação

quanto ao ambiente de trabalho em que estão inseridos, ampliando a possibilidade

de análise.

A entrevista com egressos, atuais profissionais na área de formação, permite

visualizar a utilização e importâncias das competências desenvolvidas durante o

curso e das necessárias as atividades do Administrador.

Os resultados foram analisados através de análise de conteúdo e

interpretados á partir de comparações com a fundamentação teórica, buscando

atingir os objetivos propostos no trabalho. A análise de conteúdo usa uma série de

procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto, buscando

classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo,

utilizando-se de técnicas simples ou complexas. (ROESCH, 2007).

A análise de conteúdo é uma forma de converter sistematicamente o texto em

variáveis numéricas para a análise quantitativa de dados e oferece muitas vantagens

como um método de analisar dados qualitativos: é relativamente barato, constitui um

registro que pode ser reexaminado e reavaliado, e um método altamente aceitável

quanto à confiabilidade e validade (COLLIS; HUSSEY, 2005).

3.5 Limitações da pesquisa

As limitações desta pesquisa decorrem do próprio tema de estudo,

competências humanas, que é complexo e subjetivo, e na análise pode-se ter

desvirtuado alguns aspectos. Há ainda limitações decorrentes da falta de utilização

de um método mais eficiente de tratamento estatístico, que considerasse todas as

variáveis, inclusive os desvios, possibilitando uma resposta mais realista.

58

4. RESULTADOS E ANÁLISE

Apresentam-se neste capítulo os resultados, iniciando pelo perfil dos

acadêmicos respondentes da pesquisa. Em seguida mapearam-se as competências

requeridas e desenvolvidas dos acadêmicos formandos de Administração, ênfase

em Marketing, Gestão e Recursos Humanos. Posteriormente apresenta-se a

percepção dos egressos do curso de Administração quanto às competências

importantes ao desenvolvimento das atividades do Administrador.

4.1 Competências dos cursos de graduação em Adminis tração

A primeira etapa de pesquisa realizada foi a documental, que consistiu na

verificação das competências consideradas importantes na formação dos

Administradores segundo as Diretrizes Curriculares para os cursos de Graduação

em Administração instituídas pelo MEC. Segundo as Diretrizes Curriculares, os

cursos de Graduação em Administração devem possibilitar a formação profissional

que desenvolva no acadêmico as seguintes competências e habilidades:

I - reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar

estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar

preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes

graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;

II - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício

profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações

interpessoais ou intergrupais;

III - refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo

sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;

IV - desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e

formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre

fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de

modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;

59

V - ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa,

vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das

implicações éticas do seu exercício profissional;

VI - desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da

experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação

profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional

adaptável;

VII - desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos

em organizações; e

VIII - desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e

administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais,

estratégicos e operacionais.

As competências desejáveis ao egresso do curso de Graduação em

Administração foram relacionadas às constantes na revisão bibliográfica, originando

a versão preliminar do questionário que foi submetido a um grupo constituído de

alunos e gestores da Univali. Após a revisão e adequação do questionário

preliminar, realizou-se a validação do questionário final, constante no Apendice A e

que contemplou vinte competências que estão apresentadas no Quadro 8.

Competência Conceito Autores

Liderança

Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas

para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.

Resende (2003, p.59)

Ética Costume ou comportamento do homem.

Conduta escolhida de acordo com uma razão equilibrada

Sertek (2006, p.206)

Energia/ Mobilidade

Flexibilizar idéias, conceitos, hábitos, posturas para adaptarem as mudanças.


Comprometimento

Envolvimento com a organização gerando disposição para ações e esforços em prol objetivos organizacionais, buscando-os de

forma pessoal.

Hipólito; Dutra (2001, p.74)

Determinação Trabalho árduo e dedicação, objetividade nas ações orientando-se para os resultados

Resende (2003, p99)

Abertura ás mudanças

Capacidade de adaptação ao perceber as mudanças existentes ou que irão acontecer

Mussak (2003, p.50)

Comunicação Traduzir com clareza suas idéias, se fazer

60

compreensível, se mostrar capaz de aceitar, interpretar e entender as mensagens vindas

de seu interlocutor.

Mussak (2003, p.152)

Persuasão Habilidade de desenvolver uma negociação

eficaz, considerando objetivos, crenças e valore.

Ruas, Antonelli e Boff

(2005, p.105)

Decisão Capacidade de decidir em diversas

situações, de forma coerente e hábil, com base em fatos e dados.


(2005, p.100)

Raciocínio lógico

Extrair do que se sabe fazer tacitamente, o conceito ou a teoria, os porquês, que podem ser aplicados em outros casos para solução

de problemas.

Sertek (2006, p.146)

Pensamento estratégico

Agir no presente pensando no futuro. Antever situações para problemas antes que estes

aconteçam.


Análise crítica

Analisar informações de maneira variada, subdividindo-as e casando-as de diferentes formas, e organizando os recursos para sua utilização de informações, conhecimentos e

dados de forma eficaz.


(2005, p.80)

Concentração Atenção e esforço mental consciente. Ruas, Antonelli

e Boff (2005, p. 74)

Disciplina Quando se define o que fazer e faz-se sem adiamentos.

Sertek (2005, p.187)

Persistência

Perseverança na prática de ações voltadas pra o alcance de objetivos, respeitando

padrões de comportamento e relacionamento.


(2005, p.100)

Autocontrole

Administrar relacionamentos na busca de evitar conflitos, saber controlar excessos e saber dosar as emoções em determinadas

situações.


Sociabilidade Capacidade de compreender, respeitar e conectar-se com diferenças culturais e

percepções dos fatos da vida em sociedade.

Mussak (2003, p.51)

Organização

Pôr cada ferramenta, cada papel no seu lugar, cada atividade no momento certo.

Disponibilizar o local mais apropriado para cada coisa. “Fazer a coisa certa, do modo certo, no lugar certo e no momento certo”.

Sertek (2006, p.188)

Criatividade

Capacidade de associar, selecionar, reestruturar, organizar e transformar as

experiências passadas e os conhecimentos e percepções presentes, produzindo

combinações únicas.

Sertek (2006,

p.215)

61

Inovação

Capacidade de fazer diferente, usando a inteligência para encontrar novas

alternativas.

Mussak (2003,p.122)

Capacidade de gestão

Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento,

de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão.


Quadro 8: Conceitos das competências desejáveis ao egresso curso de Administração

4.2 Metodologias de desenvolvimento de competências no curso de

Administração

A pesquisa ao projeto pedagógico do curso de Administração permitiu

visualizar as práticas pedagógicas que estimulam o desenvolvimento das

competências dos acadêmicos.

Além das disciplinas do currículo formal do curso, observado nos anexos A e

B, é proporcionado ao acadêmico, durante o ano letivo, várias atividades

complementares, permitindo aos acadêmicos participar conforme o seu interesse.

Estágios Curriculares são atividades programadas, orientadas e avaliadas

que possibilitam ao acadêmico a aprendizagem profissional, social e cultural,

mediante a atuação em sua área profissional e de formação acadêmica.

Os Estágios compreendem o Curricular Obrigatório, que é ligado à disciplina

do currículo do curso de graduação, cuja carga horária é requisito para obtenção do

diploma, e Estágios Não-Obrigatórios, que é desenvolvido pelo acadêmico como

atividade opcional, acrescido a carga horária regular e obrigatória.

O Estágio pretende oportunizar aos acadêmicos o desenvolvimento de suas

competências através do contato e vivência da realidade organizacional. Espera-se

do acadêmico a integração com as práticas organizacionais, a fim de complementar

seus conhecimentos e proporcionar a troca de experiências entre acadêmicos e

organizações.

Atividades complementares são os componentes curriculares que

possibilitam o reconhecimento, por avaliação das habilidades, conhecimentos e

competências dos alunos, e incluem a prática de estudos e atividades

independentes, transversais, opcionais, de interdisciplinaridade nas relações com o

62

mundo do trabalho e interações com a comunidade. Encontram-se agrupadas em

três categorias:

Atividades de Ensino: disciplinas concluídas pelo acadêmico no curso de

graduação; cursos de capacitação profissional concluídos na área de Administração;

atividades de monitoria; cursos de informática e língua estrangeira; cursos de pós-

graduação em área afim; bancas de defesa de estágio; grupos de estudos

reconhecidos pela coordenação e orientados por professor.

Atividades de Pesquisa: participação em Programa de Bolsas de Iniciação

Científica (ProBIC); participação em Programa Institucional de Bolsas de Iniciação

Cientifica (PIBIC); participação em projetos de pesquisa do artigo 170; participação

em Programa Integrado de Pós-Graduação e Graduação (PIPG); trabalhos

científicos publicados na área (periódicos nacionais e internacionais); publicação em

capítulo de livro; publicação de trabalhos em Anais de congresso na integra ou em

síntese; publicação de artigos em jornais e revistas; participação como ouvinte na

defesa de teses de doutorado; em defesa públicas de dissertações de mestrado e de

monografias.

Atividades de extensão e cultura: participação em Projetos de Extensão e

Cultura dos Programas Institucionais de extensão e cultura da UNIVALI; participação

em eventos da área (semanas acadêmicas, seminários, palestras e conferências,

congressos e fóruns, gincanas); visitas/viagens técnicas extracurriculares; cursos de

atualização; participação como voluntário em ações sociais e comunitárias;

apresentação de trabalho, papers e congêneres em eventos técnico-científicos da

área.

A inserção das Atividades Complementares no currículo do Curso de

Administração visa complementar a formação acadêmica e profissional e sua prática

busca ampliar o conhecimento teórico-prático, fomentar a pratica de trabalhos entre

grupos, estimular as atividades de caráter solidário, incentivar a tomada de iniciativa

e espírito empreendedor, enriquecer a formação profissional e pessoal, enriquecer a

formação do aluno, além de ajudar na conquista de diferenciação profissional.

Convênios e Intercâmbios através do Programa de Intercâmbio de Alunos

(PIA), que permite o intercâmbio de estudantes da graduação. Esse programa, além

de possibilitar a vivência de outras realidades e culturas possibilita a convalidação

de disciplinas realizadas no exterior no currículo do acadêmico na UNIVALI.

63

Eventos acadêmicos são iniciativa tanto do corpo docente quanto discente

do curso, e na Universidade as mais utilizadas são: Ciclo de Palestras – Semana da

Administração; Feira, Seminário, Palestra e PUCA (Prêmio Universitário de Ciências

da Administração).

Pesquisa e Extensão receberam impulso na Instituição com a implantação

da ProPPEC – Pró-Reitoria de Pós Graduação, pesquisa e cultura, cujo o objetivo

inserir a UNIVALI nas comunidades acadêmica e regional, dentro da concepção

pluralista, interdisciplinar, interativa e dialiticamente entrelaçada.

Além dessas atividades é proporcionado ao aluno Projetos Integrados e

Práticas Pedagógicas diferenciadas .

Os Projetos Integrados buscam proporcionar além da discussão conceitual

proposta pela disciplina, um espaço de confronto entre a idealização e a realização,

entre o conhecimento produzido e o já existente, e entre as concepções

contraditórios presentes nos sujeitos. Um exemplo são as visitas técnicas.

As Práticas didático-pedagógicas diferenciadas são aplicadas individualmente

em cada período e permite que o grupo e cada acadêmico se coloquem na situação

de sujeito do processo e no processo educacional.

Todas essas atividades complementam o currículo obrigatório do curso, e são

importantes aos acadêmicos em sua formação profissional.

Cabe salientar que a Administração é uma área que trabalha com problemas

concretos, no entanto as soluções propostas são intangíveis, pois envolvem a

relação entre pessoas, coisas e tempo. Assim, “as soluções da administração são

derivadas da teoria e também do contato com a experiência na administração de

empresas e qualquer organização” (FLEURY e OLIVEIRA, 2001, p.105).

A atividade acadêmica convencional refere-se à codificação do conhecimento cuja a natureza é abstrata e complexa, de tal maneira que seus princípios tornam-se mais acessíveis, podendo ser transferidos universalmente em diferentes modalidades (FLEURY; OLIVEIRA; MIRANDA, 2001, p.89).

Dutra (2001) comenta que em razão de sua natureza, as ações de

desenvolvimento de competências podem ser formais e não formais.

Situando as ações que o curso de Graduação em Administração realiza para

desenvolver as competências dos acadêmicos à teoria proposta por Dutra (2001)

pode-se inferir que as ações formais relacionam-se as aulas ministradas do

Currículo obrigatório, os Ciclos de palestras, Seminários, Orientações, os Estágios,

64

Projetos de pesquisa, Projetos integrados e Práticas pedagógicas diferenciadas,

visto que estas ações são estruturadas em conteúdo programático específicos,

envolvem metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfico e

uma agenda de trabalhos ou aulas.

As ações de desenvolvimento não-formais são apresentadas no curso sob

forma de Atividades complementares de ensino, extensão e cultura, Convênios e

Intercâmbios, pois são estruturadas em atuações no próprio trabalho ou em

situações ligadas à atuação do profissional, sempre envolvendo a pessoa a ser

desenvolvida.

4.3 Competências requeridas e desenvolvidas pelos A cadêmicos

A partir da percepção dos acadêmicos formandos de Administração da Univali

acerca das competências elencadas na pesquisa documental através da escolha de

quatro categorias de uma escala de likert, a saber: elevado, médio, baixo e não

existente.

A pesquisa visou identificar a percepção do aluno quanto ás competências

relacionadas e apresentadas sob duas variáveis: o requerido junto à organização e o

desenvolvido na Universidade durante o curso de Graduação. Ainda, contemplou-se

a coleta de dados do perfil do acadêmico: quanto à ênfase do curso (Marketing ou

Gestão e RH), período, gênero, faixa etária; e perfil profissional: empresa, nível de

atuação, setor e porte da empresa em que trabalha, o que subsidiou avaliar em

categorias profissionais conforme o nível de atuação, empresa, setor e porte.

4.3.1 Perfil dos Acadêmicos de Administração 7º e 8 º períodos

O perfil dos acadêmicos de Administração é apresentado inicialmente pelo

total dos dados, seguido pelos grupos: nível de atuação, empresa, setor e porte.

65

Tabela 1: Percentual de Acadêmicos por grupos

Grupos %

Nível de atuação Administrativo 58% Proprietário 18% Gestão 16% Técnico 8% Empresa Privada 63% Familiar 20% Publica 11% Multinacional 6% Setor Serviços 54% Comércio 31% Indústria 15% Tamanho Micro/pequena 41% Grande 31% Média 28% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009

Os dados coletados demonstram o perfil dos acadêmicos por grupos em que

se percebe que relacionado à atuação, 58% estão no nível administrativo, enquanto

os proprietários representam 18%, gestão 16% e os técnicos 8%. No grupo um

número considerável de acadêmicos, 63% trabalham em empresa privada; 20% em

empresa familiar, 11% em empresa pública e 6% em multinacional. O setor de

serviços abrange 54% dos pesquisados, seguido pelo comércio 31% e a indústria

15%. Relacionado ao porte das empresas, 41% micro/pequena, 31% grande e 28%

média.

Uma das prováveis causas da maioria dos acadêmicos encontrar-se no

administrativo é a baixa faixa etária, verificado nos dados da Tabela 4, e também por

ser, geralmente, a primeira função que se exerce ao ingressar em uma organização.

O percentual elevado de acadêmicos trabalhando em empresa privada se

justifica com a grande quantidade de empresas nesta região do Vale do Itajaí, o que

corrobora também, com a freqüência do porte médio e grande das empresas em que

trabalham os acadêmicos, que representar 59%.

66

Tabela 2: Percentual total de Acadêmicos por ênfas e de formação

Marketing

Gestão/RH

37%

63%

Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Os dados coletados com relação à ênfase da Graduação demonstram que

63% dos acadêmicos de Administração optaram por Gestão Empreendedora ou

Recursos Humanos, e 37% pela área de Marketing (Tabela 3 ).

Tabela 3: Relação entre ênfase do curso e atuação dos acadêmicos, empresa, setor e porte em que trabalham

Ênfase Grupos Marketing Gestão/RH

Atuação: Administrativo 20% 36% Proprietário 7% 10% Gestão 8% 10% Técnico 2% 7% Empresa: Publica 5% 5% Privada 20% 42% Multinacio nal 4% 2% Familiar 8% 14% Setor: Serviços 17% 35% Industria 11% 5% Comércio 9% 23% Porte: Micro/pequena 12% 31% Media 8% 19% Grande 17% 13% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Os dados da Tabela 3 demonstram a opção por ênfase de graduação

distribuída por grupos (atuação, empresa em que trabalha, setor e porte) onde se

pode perceber que o nível de atuação os acadêmicos que cursam Marketing estão

em sua maioria, 20%, no administrativo, bem como os que cursam Gestão/RH 36%

também em nível administrativo. Com relação à empresa, as privadas representam

20% dos acadêmicos de Marketing, e 42% dos acadêmicos que optaram por

67

Gestão/RH. O setor de serviços possui 17% dos acadêmicos de Marketing, e 35%

dos acadêmicos de Gestão/RH. 17% dos acadêmicos de Marketing trabalham em

empresas de grande porte, já 31% dos acadêmicos de Gestão/RH trabalham em

micro/pequenas empresas.

Tabela 4: Relação entre faixa etária dos acadêmicos formandos de Administração e atuação dos acadêmicos, empresa, s etor e porte em que trabalham Faixa etária Grupos

18 a 25 anos

26 a 30 anos

31 a 35 anos

36 a 40 anos

Acima de 41 anos

Atuação: Administrativo 44% 15% 1% 0% 1% Proprietário 10% 6% 0% 0% 0% Gestão 6% 6% 1% 2% 0% Técnico 6% 1% 0% 0% 1% Empresa: Publica 10% 1% 0% 0% 0% Privada 41% 20% 0% 1% 2% Multinacional 4% 1% 0% 1% 0% Familiar 11% 6% 2% 0% 0% Setor: Serviços 36% 16% 0% 0% 0% Industria 10% 1% 1% 1% 1% Comércio 20% 11% 1% 1% 1% Porte: Micr o/pequena 25% 16% 1% 0% 0% Media 25% 2% 1% 0% 0% Grande 17% 10% 0% 2% 2% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

A relação entre faixa etária e nível de atuação, empresa, setor e porte pode

ser visualizada na Tabela 4 e demonstram uma distribuição desproporcional entre as

faixas etárias dentro da amostra, em que apenas 6% dos pesquisados possui acima

de 31 anos. Percebe-se também que a faixa etária 18 a 25 anos em que encontram

66% dos pesquisados, destes 44% encontram-se no administrativo, o que pode ser

justificado por geralmente ser a primeira função que o profissional ocupa ao iniciar

na empresa. Já na empresa privada esta faixa etária representa 41% dos

pesquisados e 36% no setor de serviços. Ainda na empresa privada, a faixa etária

que vai de 18 a 30 anos representa 61% dos pesquisados. A idade dos proprietários

de empresas é em maioria de 18 a 25 anos (10%), seguido de 26 a 30 anos (6%).

68

Tabela 5: Relação entre gênero e atuação dos acadê micos, empresa, setor e porte em que trabalham Gênero Grupos Feminino Masculino

Atuação: Administrativo 35% 24% Proprietário 5% 11% Gestão 4% 12% Técnico 4% 5% Empresa: Publica 4% 7% Privada 35% 28% Multinacional 3% 4% Familiar 6% 13% Setor: Serviços 32% 22% Industria 5% 10% Comércio 11% 20% Porte: Micro/pequena 19% 22% Media 19% 7% Grande 10% 23% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Observa-se na Tabela 5 os dados com relação ao gênero dos acadêmicos

permite visualizar uma distribuição equilibrada entre homens e mulheres, o que é

importante, pois uma amostra muito disforme poderia interferir na percepção das

competências requeridas no trabalho e desenvolvidas na graduação. Resende

(2003) observa o aumento gradativo do número de mulheres em busca de formação

superior e conseqüentemente no mercado de trabalho, disputando vagas que até

recentemente eram privilégio dos homens.

A parcela maior do gênero feminino trabalha no setor administrativo (39%)

em empresa privada (36%) do setor de serviços (32%). Com relação ao porte da

empresa em que trabalhar as mulheres, 42% estão em micro/pequena e médias

empresas. Os homens, no entanto estão em sua maioria (22%) em empresas de

grande porte. O setor administrativo também é o que ocupa a maioria do gênero

masculino, 20%, seguido por parcela significativa na área de Gestão, 12%. Em

empresas privadas o gênero masculino é representado por 27% dos acadêmicos

pesquisados, e 22% do setor de serviços.

69

4.3.2 Competências requeridas e desenvolvidas dos A cadêmicos Formandos

A seguir apresentam-se as competências requeridas no ambiente de trabalho e

desenvolvidas na Graduação pelos acadêmicos de administração.

Tabela 6: Relação níveis das competências requerida s e desenvolvidas pelos Acadêmicos NÍVEIS COMPETÊNCIAS

REQUERIDO DESENVOLVIDO

Elevado/ Médio

Baixo/Não existente

Elevado/ Médio

Baixo/ Não existente

Liderança 84% 16% 77% 23% Ética 96% 4% 86% 14% Energia/Mobilidade 85% 15% 77% 23% Comprometimento 90% 9% 71% 29% Determinação 88% 12% 74% 26% Abertura ás mudanças 83% 17% 69% 30%

Comunicação 80% 20% 73% 26% Persuasão 82% 17% 71% 28% Decisão 75% 25% 76% 23% Raciocínio lógico 80% 20% 81% 19% Pensamento estratégico 88% 11% 77% 23%

Análise crítica 86% 14% 76% 24% Concentração 82% 18% 66% 34% Disciplina 90% 10% 79% 21% Persistência 81% 19% 72% 28% Autocontrole 89% 11% 72% 28% Sociabilidade 86% 14% 75% 25% Organização 91% 9% 82% 18% Criatividade/Inovação 75% 25% 79% 21% Capacidade de gestão 85% 15% 79% 21%

PERCENTUAL MÉDIO 85% 15% 76% 24% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

O percentual médio de requisição das competências pesquisadas em grau

elevado/médio é de 85% e permite perceber quão importante são as mesmas para o

desenvolvimento dos trabalhos dos acadêmicos, em que dentre elas destacam-se:

ética, organização, comprometimento, disciplina, autocontrole, pensamento

estratégico, determinação, sociabilidade e análise crítica.

70

A ética é vista por Mussak (2003, p. 193) como a principal qualidade das

pessoas em todos os ambientes em que atuam, sendo indispensável para a

construção do ambiente profissional. Esta questão se confirma com o elevado

percentual de requisição dos acadêmicos em seu ambiente de trabalho (96%), e

demonstra ser preocupação também no curso de administração por apresentar o

maior nível de desenvolvimento na graduação dentre as demais competências

(86%).

A organização é classificada por Ruas, Antonelli e Boff (2005, p.93) entre as

competências fundamentais e de solução de problemas, e demonstra nível elevado

de requisição nas organizações segundo a pesquisa, com 91%, e desenvolvido na

Graduação em 82%.

O comprometimento está em posição de destaque junto aos acadêmicos

devido ao nível de requisição nas organizações em que trabalham 90%. Observa-se,

no entanto que no meio acadêmico o desenvolvido fica abaixo da média das demais

competências, 71%.

A disciplina segundo Mussak (2003, p.109) é uma das principais qualidades

necessárias ao bom desempenho no trabalho, e sua importância demonstrou ser

reconhecida também entre os acadêmicos, com 90% de requisição no ambiente de

trabalho e desenvolvimento de 79% na graduação.

O autocontrole demonstrou, através da pesquisa, ser importante nas

atividades dos acadêmicos em seu ambiente de trabalho, com 89% de nível

requerido. Resende (2003, p. 92) destaca que a emoção não controlada costuma ser

o grande vilão dos relacionamentos que envolvem trocas, entendimentos,

negociações, parcerias na busca de algo, razão pelo qual eles devem ser amistosos

e harmoniosos.

O pensamento estratégico e a análise crítica são relacionados às

competências intelectuais, segundo Resende (2003, p.72), e tornam-se efetivamente

competências quando as pessoas as usam na prática e obtêm êxito em suas ações.

O autor ressalta que seria desejável que em todos os ambientes fossem criadas

condições ao estímulo do desenvolvimento e aplicação dessas competências.

Observa-se através dos dados que tanto no ambiente de trabalho estas

competências são requeridas acima da média, quanto no meio acadêmico as

mesmas são desenvolvidas acima da média das demais competências.

71

A determinação é uma das competências citadas por Resende (2003, p.125)

como importante para o autodesenvolvimento. Observa-se através dos dados

pesquisados que esta competência é desenvolvida na Graduação em 74% e

requerida dos acadêmicos em seu ambiente de trabalho segundo 88% dos

pesquisados.

A sociabilidade é requerida dos acadêmicos em seu espaço de trabalho em

nível considerável (86%), e a oportunidade de desenvolvimento no meio acadêmico

é de 75%. Mussak (2003, p.92) ressalta que pessoas com essa característica

possuem melhores condições de serem aceitas e respeitadas.

As competências de liderança, energia/mobilidade, abertura às mudanças,

comunicação, persuasão, decisão, raciocínio lógico, concentração, persistência,

criatividade e capacidade de gestão apresentam seu nível de requisição abaixo da

média, que é de 85%. No entanto cabe salientar que as competências

criatividade/inovação, capacidade de gestão e raciocínio lógico possuem nível de

desenvolvimento na Graduação superior a média que é de 76%. Resende (2003,

p.108) ressalta que o desenvolvimento de competências segue uma via de duas

mãos: de um lado o indivíduo, que deve procurar o seu crescimento e

autodesenvolvimento, e de outro as empresas, entidades de ensino e treinamento,

que devem adotar e assimilar medidas necessárias para desenvolver suas

competências, de seus empregados e alunos.

Para fins de comparação entre os grupos dos acadêmicos pesquisados, será

utilizado somente o percentual elevado das competências requeridas e

desenvolvidas, onde as respostas de todos os acadêmicos pesquisados podem ser

observadas na Figura 2 .

72

Figura 2: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pelos acadêmicos formandos. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

De forma geral todas as competência são mais requeridas do que

desenvolvidas, excluem-se apenas a criatividade/inovação e a persistência.

Ao visualizar as competências consideradas mais requeridas tem-se: ética,

disciplina, comprometimento e pensamento estratégico.

4.3.2.1 Competências requeridas e desenvolvidas por Atuação

A seguir destaca-se a apresentação e análise dos dados tabulados por nível

de atuação dos acadêmicos: administrativo, proprietário, gestão e técnico.

73

A Figura 3 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível

elevado das competências pertinentes ao administrativo .

Figura 3: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pelo administrativo Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Através dos dados percebe-se que duas das competências mais requeridas

no ambiente de trabalho dos acadêmicos da área administrativa estão também entre

as citadas importantes pelo total de pesquisados: a ética e a disciplina. A elas

acrescenta-se a energia/mobilidade, o pensamento estratégico e a organização em

elevado grau de importância. Salienta-se que este grupo é o de maior

representatividade.

Lenzi (2009) aponta que os empreendedores para chegar onde desejam

necessitam de alta energia. “A energia, portanto, é toda a dedicação de que você

deverá dispor para a visão e o foco se tornarem realidade” (LENZI, 2009, p.10).

74

Le Boterf (2003) observa que as competências comportamentais assumem

cada vez mais importância no exercício profissional, em que de fato a disciplina e a

organização são importantes para o desenvolvimento das funções da área

administrativa, sendo um requisito do mercado de trabalho nessa área.

Os dados demonstram que em nível desenvolvido além do requerido

encontram-se a criatividade/inovação e a persistência. Essas competências não são

muito requeridas à área administrativa, possivelmente em função desta utilizar-se de

conhecimentos específicos e realiza atividades rotineiras.


elevado das competências pertinentes a proprietários .

Figura 4: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pelos proprietários Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

A ética, o comprometimento, abertura às mudanças e a disciplina são as

competências de destaque como requeridas entre os proprietários, e as que mais

75

são desenvolvidas no curso, segundo eles, é a ética, a disciplina e o

comprometimento.

A abertura as mudanças é essencial para enfrentar as transformações que

ocorrem diariamente no mundo. Lenzi (2009) relaciona dados da Wold Future

Society, que apontam as mudanças em todas as esferas do conhecimento em um

período de 30 anos, tendo como base o ano de 2000, “fatos ocorridos de 1990 a

2000 correspondiam apenas 10% do total de mudanças que ocorrerão até 2020”

(LENZI, 2009, p.7).

As aceleradas mudanças do mundo empresarial são “caracterizadas por uma

dinâmica hiperativa, por incerteza e caos. As organizações têm que enfrentar um

desafio constante: intensificação da competição, aumento do poder do cliente,

redução ciclo de vida do produto”(RUAS; ANTONELLI; BOFF 2005, p.25). Sertek

(2006) observa que a exigência de mudanças em todos os âmbitos da empresa,

exige de seus membros maior capacidade de adaptação e iniciativa.

Sertek (2006) observa as mudanças como oportunidades de crescimento,

pois possibilitam desenvolvimento da capacidade de resolver problemas, antecipar-

se às necessidades ou ainda de abrir novos campos de atividades.


elevado das competências pertinentes ao de gestores .

76

Figura 5: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pela Gestão Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Profissional é aquele que “sabe administrar uma situação profissional

complexa” (LE BOTERF, 2007, p.38). O autor ressalta que o saber administrar

refere-se a conhecimentos, habilidades e atitudes. Ruas, Antonelli e Boff (2005, p.

94) observa as competências essenciais ao perfil dos gestores atuais: visão

sistêmica, domínio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, habilidades

humanas e interculturais, criatividade, flexibilidade, capacidade de inovação,

comportamento ético, capacidade de aprender, liderar e educar.

Relacionando-se as competências requeridas em maior grau dos gestores

com a teoria apresentada por Ruas, Antonelli e Boff (2005) observa-se que o

pensamento estratégico e a ética encontram-se nas descritas como as atitudes mais

propagadas no perfil do gestor atual. Acrescenta-se a elas o comprometimento,

citada pelos pesquisados.

Com relação às competências mais desenvolvidas na Graduação, os gestores

observam que a maioria é desenvolvida além do requerido, em que pode-se

77

destacar: ética, sociabilidade, pensamento estratégico e disciplina. Este é um ponto

muito importante, pois apesar do nível requerido das competências na gestão serem

inferior aos observados no administrativo e proprietários, são os gestores que

“fazem a ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, sendo

responsáveis pela composição de forças e interesses” (RUAS; ANTONELLI; BOFF

2005, p.91), e as competências desenvolvidas de forma plena possibilitam a

qualificação do gestor.

E provável que um motivo pelo qual dos gestores é requerido em menor nível

às competências citadas em seu ambiente de trabalho se comparados os

profissionais do administrativo e proprietários é que “o papel gerencial é

caracterizado pelo exercício de habilidades técnicas, que representam o

conhecimento específico de um cargo gerencial, normalmente associado a área

funcional do gerente” (RUAS; ANTONELLI; BOFF 2005, p.91). Neste caso, espera-

se dos gestores competências relacionadas a área de atuação do profissional, ou

competências de conhecimento específico.

A observação por um dos acadêmicos formando e atual gestor de empresa

que respondeu a pesquisa também é relevante para explicar essa diferença, pois,

segundo o acadêmico, em seu ambiente de trabalho muitas decisões já vêm

“prontas de cima”, ou seja, os procedimentos, métodos, ações e decisões chegam

ao gestor já estabelecidas, cabendo a ele apenas aplicá-las, e que para isso não há

necessidade de desenvolvimento de tantas competências.

O nível de competência requerida dos técnicos é observado na Figura 6.

78

Figura 6: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pelos Técnicos Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Os dados demonstram que a ética é citada como fundamental para os

técnicos, pois seu nível requerido é pleno (100%), a ela acrescentam-se o

pensamento estratégico, a organização, a disciplina e o autocontrole.

Os técnicos por sua vez, ou foram mais críticos ao observar o nível de

desenvolvimento das competências, ou em razão das requeridas possuir um nível

elevado de necessidade em seus trabalho, apontaram as desenvolvidas na

Graduação a níveis muito inferiores a média geral de desenvolvimento.

O Quadro 9 demonstra as competências que se destacam entre as requeridas

e desenvolvidas nas quatro áreas de atuação.

79

ATUAÇÃO

COMPETÊNCIAS DE DESTAQUE

REQUERIDAS DESENVOLVIDAS

Administrativo Ética, Disciplina,

Energia/Mobilidade

Ética, Pensamento estratégico

Proprietários

Ética,

Comprometimento, Abertura as mudanças

Ética, Disciplina,

Comprometimento

Gestão

Comprometimento, Pensamento estratégico,

Ética

Ética, Sociabilidade, Pensamento Estratégico

Técnico

Ética, Pensamento

Estratégico, Organização

Ética, Decisão

Quadro 9: Competências que se destacam em nível re querido e desenvolvido por atuação Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.

Cada profissão ou cargo “requer que as pessoas tenham desenvolvidas, mais

do que outras, algumas das aptidões ou capacidades intelectuais, e que saibam

transformá-las em competências” (RESENDE, 2003, p.72).

Leme (2005) classifica as competências em dois grupos: competências

técnicas e competências comportamentais.

As competências técnicas relacionam-se a tudo o que o profissional precisa

saber para desempenhar sua função (idiomas, sistemas de informática,

ferramentas...), e que podem ser observadas através do currículo do profissional. As

competências comportamentais são as que o profissional deve apresentar como

resultado competitivo e que tem impacto em seu resultado (criatividade, flexibilidade,

foco no cliente...) e somente podem ser observadas durante o desenvolvimento dos

trabalhos do profissional (LEME, 2005).

Para Sertek (2006) é necessário desenvolver competência técnica em todos

os níveis (profissionalismo) para estabelecer a cultura do trabalho bem feito.

Observando as competências requeridas e desenvolvidas nas categorias de

atuação profissional sob a ótica da teoria proposta por Leme (2005) classificam-se

as competências dos acadêmicos formandos consideradas mais importantes em

80

competências comportamentais: ética, disciplina, energia/mobilidade,

comprometimento, abertura ás mudanças, pensamento estratégico, organização,

sociabilidade e decisão. Esta classificação é decorrente do fato de não ter-se

incluído competências técnicas no rol de estudo.

Podem-se classificar ainda seguindo a proposta de Resende (2003):

Competências sociais e políticas: envolvem relações e participações na

atuação em sociedade – ética .

Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e

interações – energia/mobilidade, abertura ás mudanças; sociabili dade.

Competência intelectual: relacionadas com aplicações de aptidões mentais –

pensamento estratégico, decisão .

Competências cognitivas: misto de capacidade intelectual com domínio do

conhecimento – disciplina, comprometimento .

Competências metodológicas: aplicação de técnicas e meios de organização

de atividades e trabalhos – organização.

É interessante observar como a ética manteve-se em destaque, em que

apenas no nível de atuação de gestão ela não foi citada como essencialmente

requerida. Acerca disso, Ruas (2005, p.93) observa que “um importante desafio a

ser enfrentado é a epidemia de má conduta no mundo empresarial, o que torna

valioso o espírito ético e a integridade, em especial de pessoas que ocupam altos

cargos”.

4.3.2.2 Competências requeridas e desenvolvidas por Empresas

Segue-se a apresentação e análise dos dados tabulados por empresa em que

trabalham os acadêmicos: publica privada, multinacional e familiar.


elevado das competências pertinentes as empresas públicas.

81

Figura 7: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pela empresa Pública Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

De forma geral todas as competências encontram-se mais desenvolvidas do

que requeridas, com exceção a ética, o comprometimento, a persuasão e o

pensamento estratégico.

Resende (2003) faz uma reflexão a respeito de competências relacionadas ao

atendimento em órgãos públicos.

Grande parte das empresas tem feito um grande esforço, nos últimos tempos, após o advento da competitividade nos negócios, para treinar seus empregados visando capacitá-los para atender bem seus clientes. Mas no restante da sociedade, especialmente nos órgão públicos, existe ainda um grande despreparo para se atender bem. A maioria dos funcionários públicos trata as pessoas com desinteresse, desprezo, ás vezes com desrespeito, esquecendo-se de que são sustentados por elas (RESENDE, 2003, p.189).

As características apresentadas no que tange o atendimento em empresas

públicas podem ser explicadas com as respostas verificadas acerca das

82

competências requeridas dos acadêmicos formandos, profissionais de empresas

públicas em seu ambiente de trabalho, onde a requisição de certas competências

não ocorre de forma suficiente para que haja garantia de bom atendimento.

Resende (2003) atribui esse fato a descontinuidade administrativa (freqüentes

mudanças de governos e de dirigentes); a interferência política nas admissões,

nomeações e promoções; e as leis e normas que impedem a existência de políticas

modernas e eficientes de recursos humanos.

Com o desenvolvimento em maior nível das competências em ambiente

acadêmico possibilita ampliar a visão dos profissionais de empresas públicas acerca

da importância da utilização das mesmas em seu ambiente de trabalho, mesmo que

estas não sejam requeridas.


elevado das competências pertinentes as empresas privadas.

Figura 8: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pela empresa Privada Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

83

Os dados das competências requeridas e desenvolvidas em empresas

privadas demonstram que, para os acadêmicos de modo geral, as competências são

mais requeridas em sua atuação profissional que desenvolvidas em ambiente

acadêmico, exceto persistência e criatividade/inovação.

Essa característica decorre da série de exigências já observadas durante

esse estudo (adequação ás mudanças de inovações tecnológicas, informação e

conhecimento, competitividade, exigência de qualidade...) impostas às

organizações. Essas exigências transferem-se aos profissionais que nelas atuam,

onde espera-se cada vez mais das pessoas uma postura voltada para o

autodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua (EBOLI; DUTRA, 2001).


elevado das competências pertinentes as empresas multinacionais.

Figura 9: Nível elevado das competências o requerid as e desenvolvidas pela empresa Multinacional Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

84

De forma geral, as respostas com relação ao requerido em atuação

profissional e desenvolvido em ambiente universitário aos acadêmicos se assemelha

as respostas dadas pelos acadêmicos que atuam em empresa privada, em que as

competências requeridas destacam-se sobre as desenvolvidas, com ressalva à

capacidade de gestão que apresenta-se ser desenvolvida em grau

significativamente maior ao requerido.

Ética, comprometimento, abertura às mudanças, pensamento estratégico e

organização são as mais requeridas no ambiente profissional dos acadêmicos

atuantes em multinacionais.


elevado das competências pertinentes as empresas familiares.

Figura 10: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pela empresa Familiar Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

A competência de destaque em empresas familiares é a ética, seguida por

energia/mobilidade, organização, sociabilidade, disciplina e raciocínio lógico.

85

Observa-se que em empresas familiares, segundo percepção dos acadêmicos que

atuam nessas empresas, o nível de requerimento geral das competências não é tão

elevado, se assemelhando as respostas dos atuantes em empresas públicas. No

entanto os acadêmicos que trabalham em empresas públicas não foram tão críticos

ao avaliar o nível de desenvolvimento na universidade, como é o caso da empresa

familiar, em que os acadêmicos percebem um nível desenvolvimento das

competências inferior a média dos demais (pública privada e multinacional).

Observa-se que competências como persistência e decisão, citadas como

importantes nos demais grupos analisados, são as que menos tiveram destaque

dentre os acadêmicos trabalhadores de empresas familiares, o que é surpreendente,

por que uma empresa quando se forma e até que alcance “equilíbrio” no mercado

entre clientes e concorrentes requer persistência e tomadas de decisões importantes

por parte de seus gestores acerca de suas atividades.

O Quadro 10 demonstra as competências requeridas e desenvolvidas em

maior importância nas empresas pública, privada, multinacional e familiar.

ATUAÇÃO



Pública Ética, Disciplina Disciplina, Ética,

Determinação

Privada Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico

Comprometimento, Ética

Multinacional Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico

Ética, Comprometimento

Familiar Ética, Energia/Mobilidade,

Organização

Ética

Quadro 10: Competências que se destacam em nível re querido e desenvolvido por empresa Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.

Verifica-se um desnível considerável entre as competências requeridas dos

acadêmicos nas empresas públicas com relação às privadas, multinacionais e

familiares. Acerca desta situação Resende (2003) observa que as organizações

privadas estão sendo obrigadas a melhorar seus padrões de desempenho, por força

86

da competitividade, e as organizações públicas não estão sendo suficientemente

pressionadas a melhorarem os seus.

Vivemos numa era em que a cobrança por resultados é generalizada. Apesar de muitas dessas cobranças não serem objetivas e não surtirem efeitos desejados. Cobram-se resultados mais conscientemente, mais decididamente, mais persistentemente, mais enfaticamente, de profissionais, de governos, de instituições públicas, de políticos, de times de futebol, de profissionais liberais. Em parte, por força das necessidades determinadas pela competitividade; em parte por força de uma tomada de consciência geral quanto ao dever de exigir direitos, o que deve ser entendido como uma evolução da cidadania (RESENDE, 2003, p. 11).

De forma curiosa, as empresas em que o nível de competências requeridas e

desenvolvidas mais se assemelham são as privadas e as multinacionais, e

apresentam as mesmas competências em escala de importância, como se pode

observar no Quadro 10 permitindo supor-se que a visão que as empresas

multinacionais e privada têm do mercado e de padrões de competitividade são

semelhantes.

Ruas (2005) reforça a idéia de que o desempenho eficaz depende de

capacidades/competências consistentes e presentes no âmbito da organização.

Resgatando o conceito de competências organizacionais, que são as que, além de

transitarem por toda a esfera da organização, contribuem significativamente para a

sobrevivência e diferenciação dessas empresas, o autor classifica as competências

em: competências organizacionais básicas (contribuem para sobrevivência da

organização no médio prazo); competências organizacionais seletivas (diferenciam a

organização no espaço de competição onde ela atua); competências organizacionais

essenciais (diferenciam a organização no espaço de competição internacional).

Trazendo esses conceitos para o estudo presente, podemos inferir que as

empresas privadas e multinacionais procuram desenvolver competências

organizacionais seletivas e essenciais, respectivamente, por isso o nível de

exigência de competências de seus profissionais é elevado. Já as empresas

públicas e familiares desenvolvem apenas competências organizacionais básicas,

provavelmente devido o nível requerido dessas competências em ambiente de

trabalho ser inferior a das requeridas por multinacionais e empresas públicas.

87

4.3.2.3 Competências requeridas e desenvolvidas por Setor empresas

Segue-se a apresentação e análise dos dados tabulados por setor das

empresas em que trabalham os acadêmicos: serviços, indústria e comércio.


elevado das competências pertinentes ao setor de serviços.

Figura 11: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pelo setor de Serviços Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Dentre as competências citadas pode-se observar que com exceção de

criatividade/inovação e persistência, todas as demais são mais requeridas em

ambiente empresarial do setor de prestação de serviços do que desenvolvidas em

meio acadêmico.

88

Zarifian (2001) discorre sobre a prestação de serviços, onde este é entendido

como a produção de um uso e geração de uma mudança nas condições de estado

ou nas condições de atividade na situação de um cliente ou usuário de um serviço,

mudança que será avaliada positivamente e pela qual o cliente está disposto a pagar

certo preço. “É no serviço prestado e avaliado pelo cliente-usuário, expressão

subjetiva de suas próprias formas de atividade, que o valor ganha importância em

relação aos recursos que a empresa precisou mobilizar para prestá-lo” (ZARIFIAN,

2001, p. 96).

Zarifian (2001) observa ainda que não existe mais automatismo na produção

de valor, ou seja, toda pessoa que participa da produção de um serviço pode

contribuir através da disponibilização de suas competências afim de atribuir

qualidade ao serviço prestado. O autor fala, ainda, da importância da autonomia de

ação do profissional que presta o serviço, ao se engajar subjetiva e voluntariamente,

através de suas iniciativas, na melhoria do valor produzido. “Esse engajamento

pode-se manifestar em termos de reatividade as demandas dos clientes, em termos

de sensibilidade a emergência de novas necessidades, em termos de melhoria do

serviço prestado etc” (ZARIFIAN, 2001, p.97).


elevado das competências pertinentes ao setor da indústria.

89

Figura 12: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pela Indústria Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Dentre as competências desenvolvidas no setor da indústria, a única que se

destaca sobre as requeridas é a concentração, como o observado na Figura 12. As

demais possuem um considerável nível de requisição no ambiente de trabalho em

comparação com o desenvolvido na Graduação.

Fleury e Fleury ( 2004) realizaram uma análise dos perfis de estratégias e

competências em setores diversos da indústria brasileira, apresentando um

diagnóstico que subsidia a avaliação de sua competitividade potencial a médio e

longo prazo, “visto que é a formação local de competências que cria as condições

para o desenvolvimento sustentado” (FLEURY; FLEURY, 2004, p.123). Acerca das

competências no setor industrial brasileiro, Fleury e Fleury (2004, p.131) observam

“no processo de reestruturação em curso na indústria brasileira, o perfil de

competências não está se distanciando daquele encontrado em outros países

90

desenvolvidos”, fato este que pode justificar o nível de requisição das competências

em ambiente no ambiente de trabalho dos acadêmicos.

A necessidade de abertura às mudanças tem importante destaque na

indústria, pois é um dos setores que mais sofre influência dos avanços do

conhecimento, seja em tecnologia ou informações. Zarifian (2001) ressalta a

importância dos conhecimentos profundos em áreas técnicas e específicas, que

exigem sólidas capacidades de aprendizagem e generalizações, com

comportamento aberto à inovação. Fleury e Oliveira (2001) observam a inovação

como um dos fatores mais importantes da competitividade industrial e decisiva na

competitividade entre nações.


elevado das competências pertinentes ao setor comércio.

Figura 13: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pelo Comércio Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

91

Os acadêmicos que atuam em empresas do setor comercial observaram as

competências de sociabilidade e persistência como mais desenvolvidas na

Universidade, se comparadas ao nível requerido em ambiente organizacional.

As demais competências no setor do comercio apresentam equilíbrio

considerável entre o requerido e o desenvolvido.

O Quadro 11 apresenta a relação das competências mais requeridas no

ambiente de trabalho dos acadêmicos formandos e as mais desenvolvidas no curso

de Administração para os setores de serviços, indústria e comércio.

SETOR



Serviços Ética, Disciplina Ética

Indústria Ética, Abertura as Mudanças, Disciplina

Ética, Concentração

Comércio Ética, Comprometimento

Ética, Sociabilidade

Quadro 11: Competências que se destacam nível requ erido e desenvolvido por setor Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.

As respostas com relação à requisição das competências apresentaram

coerência com a realidade, pois se observa que na área de serviços a disciplina é

importante, na indústria a abertura às mudanças (com novas tecnologias,

conhecimentos, informações) e no setor do comércio, o comprometimento. Nas

competências desenvolvidas em meio acadêmico, a ética ganha destaque,

seguindo-se concentração e sociabilidade.

No que diz respeito às competências requeridas nos setores, observa-se que,

de um modo geral há um equilíbrio na comparação média entre os três. É provável

que essa semelhança ocorra devido o fato desses setores requerer mais

competências específicas, como as técnicas e especializadas.

Zarifian (2001) destaca que as empresas defrontam-se com implicações

estratégicas produtivas de acordo com seu ramo de atividade, segundo as

categorias de produtos que fabricam e dos mercados em que estão, fato decisivo na

requisição de certas competências em maior ou menor grau.

92

4.3.2.4 Competências requeridas e desenvolvidas por Porte das empresas

Demonstra-se a seguir a apresentação e análise dos dados tabulados por

porte das empresas em que trabalham os acadêmicos: micro/pequena, média e

grande.


elevado das competências pertinentes as micro/pequenas empresas.

Figura 14: Nível elevado das competências o requeri das e desenvolvidas nas Micro/Pequenas empresas. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Com exceção de ética, disciplina, comprometimento e energia/mobilidade,

observa-se que nas pequenas empresas em que trabalham os acadêmicos o nível

requerido das demais competências apresentam-se abaixo da média. O

desenvolvido encontra-se também abaixo da média.

93


elevado das competências pertinente as empresas de médio porte.

Figura 15: Nível elevado das competências o requeri das e desenvolvidas nas Médias empresas. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

Nas empresas de médio porte, a relação requerido x desenvolvido não se

apresenta tão “gritante” quanto nas micro/pequenas empresas. Neste caso

destacam-se raciocínio lógico, persistência e criatividade/inovação como

desenvolvidas em maior nível relacionada ao requerido.


elevado das competências pertinentes as empresas de grande porte.

94

Figura 16: Nível elevado das competências o requeri das e desenvolvidas nas Grandes empresas. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.

As empresas de grande porte apresentam níveis de

requisição/desenvolvimento muito semelhantes, com destaque as desenvolvidas em

maior nível as competências de concentração, ética, persistência,

criatividade/inovação e capacidade de gestão. As principais competências

requeridas e desenvolvidas segundo os acadêmicos por porte da empresa em que

atuam são apresentadas no quadro 12.

ATUAÇÃO



Micro/Pequeno Ética, Disciplina Ética

Médio Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico

Raciocínio Lógico

Grande

Ética,Pensamento Estratégico, Disciplina

Ética, Persistência, Gestão

Quadro 12 : Competências que se destacam nível requ erido e desenvolvido por Porte Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.

95

De modo geral, o requerido dos profissionais de empresas de micro, médio e

grande porte são semelhantes, já o desenvolvido difere muito, como pode-se

observar no Quadro 12.

O Quadro 13 demonstra as competências citadas como mais requeridas no

ambiente de trabalho dos acadêmicos e mais desenvolvidas na Universidade por

nível de atuação, empresa, setor e porte.

Nível Grupos Requerido Desenvolvido

Atuação: Administrativo Ética, Disciplina, Energia/Mobilidade

Ética, Pensamento estratégico

Proprietário Ética, Comprometimento Abertura às mudanças

Ética, Disciplina, Comprometimento

Gestão Comprometimento, Pensamento estratégico, Ética

Ética, Sociabilidade, Pensamento Estratégico

Técnico Ética, Pensamento Estratégico, Organização

Ética, Decisão

Empresa:

Publica Ética, Disciplina

Disciplina, Ética, Determinação

Privada Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico

Comprometimento, Ética

Multinacional Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico

Ética, Comprometimento

Familiar Ética, Energia/Mobilidade, Organização

Ética

Setor:

Serviços Ética, Disciplina Ética

Indústria Ética, Abertura as Mudanças, Disciplina

Ética, Concentração

Comércio Ética, Comprometimento Ética, Sociabilidade

Porte:

Micro/pequena Ética, Disciplina

Ética

Media Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico

Raciocínio Lógico

Grande Ética,Pensamento Estratégico, Disciplina

Ética, Persistência, Gestão

Quadro 13: Competências que se destacam em nível re querido e desenvolvido por Nível de atuação, Empresa, Setor e Porte. Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.

Em todos os grupos observou-se a relevância da importância da ética

proporcionando reflexão, pois a região caracteriza-se por um espaço geográfico de

atuação profissional restrito, o que facilita a proximidade nas relações, e as raízes

96

familiares são fortes e presentes, trazendo valores representativos e inatingíveis

como a ética.

Cabe salientar, que relacionado às competências desenvolvidas, a ética

também se manteve em destaque, o que é muito importante, pois o Administrador

ao ir para o mercado de trabalho deve estar consciente da importância da

construção de carreira e da contribuição da ética para que isto ocorra, pois o perfil

de relações de trabalho mudou de uma situação em que o profissional permanecia

anos na mesma empresa, podendo até se aposentar, para uma situação de

mobilidade, ou seja, durante sua atuação profissional o Administrador tem a

possibilidade de trabalhar em diversas empresas. “Criou-se, recentemente, o termo

empregabilidade para indicar a nova condição profissional que as pessoas precisam

adquirir para disputarem as oportunidades de trabalho, com novas características e

novos paradigmas do mercado” (RESENDE, 2003, p.104).

Mussak (2003) observa que a construção de carreira deve ser maior que o

desejo de um emprego, por isso alinhar-se com uma ética adequada é fundamental.

“As organizações têm influência sobre o comportamento das pessoas, mas acima de

tudo deve-se preservar a ética individual” (MUSSAK, 2003, p.194).

A disciplina demonstrou ser tanto requerida nas organizações quanto

desenvolvida em meio acadêmico, e é requisito tanto no trabalho quanto na vida

para atingir metas e objetivos. “Disciplinar nossa conduta diária, sem procrastinar

nem negligenciar esforços, pode ser um espetacular diferencial humano entre dois

profissionais” (MUSSAK, 2003, p.114).

No mesmo contexto da disciplina encontra-se o comprometimento, também

requerido em ambiente profissional e desenvolvido no meio acadêmico. A

capacidade de comprometer-se com a organização em que trabalha, chega a ser um

pré-requisito a inserção do profissional no mercado de trabalho.

A capacidade de pensar é que distingue o ser humano dos outros animais,

mas a qualidade do pensamento é que difere os homens uns dos outros (MUSSAK,

2003). O pensamento estratégico é muito requerido nas organizações atuais, ao

contrário do que já foi em outros tempos, em que as pessoas realizavam trabalhos

repetitivos e se desejasse que elas não pensassem, justamente para não

desenvolver a crítica. O pensamento estratégico demonstrou ser desenvolvido na

Graduação, o que é louvável, pois “a qualidade humana mais desejada dos

profissionais é a capacidade de pensar adequadamente” (MUSSAK, 2003, p.30).

97

Energia/Mobilidade, Organização e Abertura ás mudanças foram citadas

como requeridas no ambiente de trabalho, mas não demonstraram elevado

desenvolvimento em meio acadêmico. Essas competências estão relacionadas mais

a habilidades e atitudes individuais, do que a conhecimentos adquiridos, fato que

pode explicar o menor desenvolvimento na Graduação.

Zarifian (2001) salienta que a mobilização das competências de um indivíduo

não impõe-se ou se prescreve, ou seja, não se obriga um indivíduo a ser

competente e nem mesmo a tornar-se competente. O que se pode fazer é criar

condições favoráveis ao desenvolvimento destas. “As competências só são

utilizadas e se desenvolvem como conseqüência de uma automobilização do

indivíduo” (ZARIFIAN, 2001, p.121).

Esta relação Requerido X Desenvolvido pode ser observada no Quadro 14.

Requeridas Desenvolvidas

Ética Ética

Disciplina Disciplina

Comprometimento Comprometimento

Pensamento Estratégico Pensamento Estratégico

Energia/Mobilidade Sociabilidade

Organização Decisão

Abertura às mudanças Determinação

Concentração

Raciocínio lógico

Persistência

Capacidade de Gestão

Quadro 14: Relação Competências Requeridas X Desenv olvidas segundo Acadêmicos formandos de Administração Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.

O Quadro 14 permite observar que, embora de forma geral as competências

sejam mais requeridas no ambiente de trabalho dos acadêmicos do que

desenvolvida na Graduação, o número de competências citadas como

desenvolvidas supera o número de requeridas.

Sociabilidade, Decisão, Determinação, Concentração, Raciocínio lógico,

Persistência e Capacidade de Gestão são as competências desenvolvidas em nível

elevado no meio acadêmico e que não são requeridas em mesmo nível no ambiente

98

de trabalho dos acadêmicos, o que não descarta sua importância, como o observado

no modelo de competências denominado OPEN Competencies, apresentado por

Ruas (2005) no Quadro 15.

Open Thinkins: Flexibilidade intelectual, mente aberta;

Personal Impact: Impacto pessoal, autoconfiança, disposição para a ação;

Empowering: Autonomia, motivação, orientação para realizações

e desenvolvimento;

Networking: Orientação para o estabelecimento de redes de

relacionamento e influências.

Quadro 15: Modelo de competências OPEN Competencies Fonte: SPARROW e BOGNANNO, 1999 apud RUAS; ANTONELI; BOFF 2005, p.92.

Neste modelo de abordagem de competências reconhecido mundialmente,

podemos observar as desenvolvidas na Graduação em Administração: Open

Thinkins - Raciocínio lógico, Capacidade de Gestão; Personal Impact – Decisão,

Persistência; Empowering – Determinação; Networking – Sociabilidade.

A partir da análise percebe-se que para o formando do curso de

Administração boa parte das competências requeridas no ambiente profissional são

desenvolvidas no curso, embora não estejam exatamente alinhadas.

4.4 Competências requeridas e desenvolvidas dos egr essos

A partir da entrevista, constante no Apêndice B com gestores de empresas

ex-acadêmicos do curso de Administração, visou-se verificar a utilização das

competências desenvolvidas durante o curso e demais competências de igual

importância, em sua atuação profissional.

A entrevista foi realizada com dois egressos do curso de Administração, um

de Gestão e outro de Recursos Humanos.

Ambos os entrevistados atuam na área de Gestão da empresa, um na área

comercial, como gestor de empresa e outro em área específica, como administrador

geral.

99

Observando as competências necessárias à atuação do administrador nas

organizações o egresso E1 enfatizou:

Uma coisa muito importante seria no sentido da visão ampla que a gente tem que ter no nosso setor (comércio); olhar o negócio “de cima”, e você tem que estar assim muito ligado em todas as áreas da empresa.

O Entrevistado E1 fala da importância da visão global que se deve ter acerca

dos negócios e da organização. Essa visão diz respeito não somente as áreas da

empresa, mas também ao ambiente em que ela está inserida.

O Egresso entrevistado E2 destaca:

Acredito que a primeira coisa que o administrador deva ter é saber conhecer as pessoas, saber ouvir. Então uma das principais competências é ouvir as pessoas. Por que se você coloca só a sua parte, a pessoa acaba não se expressando, e você não a conhece, seu ponto de vista. Saber das necessidades da empresa também é importante, e em sua formação o administrador deve buscar esse interesse. [...] Conhecer as pessoas não só no ambiente de trabalho, mas o relacionamento interpessoal, que é a primeira coisa, pois um líder se faz por ser ouvido. Acredito que essas são as principais competências [...].

O Egresso fala da necessidade de atuar de forma orientada para o

desenvolvimento do espírito de equipe nas situações e problemas que gerencia,

sempre em busca de cooperação para o alcance dos objetivos organizacionais.

Valorização das pessoas através do estabelecimento de relacionamentos

apropriados, respeitando as diferenças de características pessoais, ouvir e entender

as preocupações das pessoas e ser responsivo a elas, está diretamente ligado ao

relacionamento interpessoal em âmbito gerencial. O relacionamento interpessoal é

uma importante ferramenta na criação do senso de propriedade, ou seja, criar e

incentivar um ambiente no qual todos se sintam responsáveis pela empresa,

incentivando o comprometimento com os princípios, as políticas e as práticas da

empresa (RUAS; ANTONELLI; BOFF 2005).

Relacionado às principais habilidades e atitudes do Administrador, o

Entrevistado E1 observa:

A atitude é estar bastante aberto ao que está acontecendo, seja no mundo; você deve estar bem atualizado [...] tanto para seu cliente interno quanto para o seu cliente externo [...]. Então esta atitude de você estar predisposto a ouvir o cliente interno e externo eu acho que é bem importante. Uma atitude que a gente tem que ter e que vai da personalidade de cada um, por que muitas vezes a gente faz o que gosta, e não é um retorno financeiro tão bom. Mas eu vejo que a paixão pelo que você faz é o que te locomove, a persistência também... mas para você ter persistência você tem que estar

100

apaixonado pelo que faz para você ter um resultado mais para frente. [...]sempre nos mantivemos assim apaixonados e em busca de resolver os problemas que existiam na empresa, e isso acaba criando uma sinergia com o mundo de onde vem alguma solução.

Buscar conhecer de maneira sistemática a opinião dos clientes e ser ágil nas

respostas aos feedbacks e necessidades é uma competência do gestor. O Egresso

também destaca a importância de estar atualizado/atento aos que esta ocorrendo no

mundo, e principalmente estar comprometido e ter persistência em seus ideais.

O Egresso entrevistado E2 destaca:

Habilidade de tomar decisões no momento correto, saber levantar as situações e vivenciar os problemas. Um administrador precisa se aprofundar dentro da empresa em que ele esta [...]. Então ele tem que se cercar de conhecimento, como esta o dia-a-dia, como estão às pessoas, para ele estar dentro de uma empresa, inserido nela ele deve conhecê-la. Outra habilidade que essa pessoa deve ter é o bom relacionamento interpessoal, ter sempre suporte... um argumento para a decisão que ele tenha que tomar, ele não pode ir para uma reunião sem estar munido das informações que ele precisa. [...]. Então o profissional deve estar munido de informações, deve estar cercado de boa acessoria para que ele desempenhe sua função, e ele deve ser uma pessoa aberta, que se interesse pelo que faz.

O Egresso E2 ilustra a necessidade do administrador em conhecer a

organização em que trabalha, aprofundando conhecimentos gerais da empresa e

específicos da área de atuação para tomar decisões eficazes. A informação para o

administrador, segundo o Egresso, é essencial para construção do conhecimento e

para o bom desempenho no trabalho. Resende (2003) também enfatiza a

necessidade de informação para construção do conhecimento, no entanto observa

que se as informações não forem registradas, assimiladas de modo a fazer bom uso

elas perdem efeito.

A importância dos gestores em estar aberta a mudança observada pelo

Entrevistado E2 também é mencionada por Ruas (2005), pois os gestores/líderes

tem o papel de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e

alavanquem a imaginação e a iniciativa que existem em todos os níveis, não

cabendo a eles somente conduzir as mudanças, mas estimulá-las.

Relacionadas às competências que são indispensáveis a atuação do

Administrador, o Entrevistado E1 destacou por ordem de importância: Iniciativa,

Criatividade, Participar ativamente da tomada de decisão, Atuar preventivamente,

Introduzir modificações no processo do trabalho, Abertura ás mudanças e ao

aprendizado, Transferir conhecimentos, Pensar estrategicamente, Ética,

101

Consciência da qualidade e Expressar-se de modo crítico. Salientou que todas as

competências estão interligadas e são importantes, embora umas mereçam mais

atenção.

O Entrevistado E2 apontou:

Pensar estrategicamente é um procedimento que eu considero importante, pois se você não vê o todo, você não tem como decidir. Pensar estrategicamente e atuar preventivamente...o empresário deve atuar de forma preventivamente,[...]. Esta é a estratégia para que problemas não aconteçam prevenir. [...] Mas acredito que o primeiro, pensar estrategicamente, é o mais importante, e o segundo, que é introduzir mudanças no trabalho está no contexto também

Perguntados se o curso de Administração contribuiu para formação

profissional, o Entrevistado E1 respondeu que o curso contribui, pois as mudanças

vão acontecendo gradativamente pela utilização do conhecimento adquirido,

experiências partilhadas, de modo que ao final, houve uma grande mudança no

negócio (na empresa em que o Entrevistado é sócio).

O Entrevistado E2 argumentou:

A contribuição do curso foi me dar subsídios para dizer que a minha intuição e minha análise não estava de um todo errada. Que os autores de administração, que são administradores, nos dão suporte para dizer que a empresa não é feita de equipamentos, ela é feita por pessoas. Então elas são geridas também por pessoas. Assim ela não pode ser dura demais, ela precisa ser um pouco flexível. [...]. Então a teoria me deu esse conhecimento, de que não basta você estar agradando as pessoas, precisa conhecer teu colaborador. Pois quando você chega à faculdade, aprende os termos, as ações que tem que ser tomadas.

Acerca da importância da formação acadêmica na trajetória profissional, o

Entrevistado E1observou:

Sempre me sentia inquieta pela falta da formação acadêmica (que não ocorreu por decisão minha), e nos negócios em que atuava me perguntava o que poderia melhor, e estava em constante busca de conhecimento. Sempre digo, foi um dos períodos da minha vida mais importantes onde conseguia aproveitar todo o conhecimento e com interesse, pois tinha 37 anos quando comecei a faculdade.

A respeito de sugestões de melhorias para a formação do profissional de

Administração, o Entrevistado E1 enumerou:

Ter uma maior vivencia com empresas e situações que não deram certo. Pois sempre sem mostram casos somente de sucesso. Mas atrás do sucesso ocorreram inúmeras tentativas de acerto e erros. E isso também o acadêmico deve saber. Ter missões empresariais. Ter maior contato com

102

pequenas empresas, pois sempre se mostra as grandes e a força do empreendedorismo e dos negócios também fazem parte os pequenos e micro empresários.

O Entrevistado E1 observou, ainda, que o aperfeiçoamento da formação do

profissional depende também do interesse do acadêmico em aprender e aproveitar

as oportunidades que o curso oferece para desenvolver suas competências.

O Entrevistado E2 destacou:

Vou responder com um exemplo: Todo estagiário que contratamos a gente faz questão que sejam profissionais da área. [...] qual a contribuição do estágio? Se for experiência na função é cem por cento, mas a maioria das vezes as empresas querem ter mão-de-obra barata. [...] Por que as empresas pegam hoje um estudante de jornalismo e põem trabalhar em um hotel, o estudante pega qualquer vaga, vai lá faz às quatro horas pega o dinheiro que ajuda a pagar o curso, e para ele foi legal. Para a empresa melhor ainda, não tem hora extra, 13º, férias, não tem encargo.[...] Eu penso que deve haver a cobrança da contribuição do estágio para a formação profissional.

Perguntado a respeito da experiência profissional durante o curso, o

Entrevistado E1 já atuava na área de formação. O Entrevistado E2 respondeu:

[...] Durante o curso eu já estava dentro da empresa, fazendo parte da tomada de decisão, fazendo parte do desenvolvimento dela, estruturando e atuando em todas as partes da administração dela, quer na contratação de pessoal, quer na compra de equipamentos, quer na organização dela como um todo [...].

As respostas dos Entrevistados E1 e E2 retratam a necessidade das

competências citadas no perfil do egresso de ser desenvolvidas, já que estas são

utilizadas em seus trabalhos. Falam também da importância do curso de

administração na sua formação profissional, contribuindo principalmente com

conhecimentos, que foram utilizados durante o curso e ainda são em suas atividades

profissionais.

103

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O crescente interesse pela questão das competências profissionais é visível

através das diversas obras de autores importantes como disseminadores do

conhecimento da administração. Esses autores enfatizam o desenvolvimento efetivo

das competências profissionais como forma de contribuir ao desenvolvimento das

organizações em ambiente mutável e marcado por incertezas.

O objetivo central do estudo foi conhecer as competências desenvolvidas no

curso de Administração da Univali em relação às requeridas no ambiente

profissional, na percepção do formando e egresso, partindo do pressuposto de que a

Universidade representa uma importante disseminadora de conhecimento,

contribuinte essencial a aprendizagem e, portanto, à formação de competências.

Esse pressuposto adquire importância à partir do momento em que se percebe a

preocupação do curso em desenvolver de forma efetiva nos acadêmicos todas as

competências necessárias a sua formação, segundo as Diretrizes Curriculares

instituídas pelo MEC, de onde foram extraídas as competências do Administrador

utilizadas no estudo.

Através da pesquisa realizada junto aos acadêmicos formandos de

administração, demonstrou-se que as competências são de uma forma geral,

desenvolvidas no meio acadêmico em consonância com as requeridas no ambiente

de trabalho profissional, trazendo validade aos esforços que a coordenação do curso

faz em busca de atender, não somente as exigências do MEC, mas principalmente

as cobranças do mercado de trabalho ao profissional de Administração.

Cabe salientar, no entanto, que algumas competências demonstraram ser

desenvolvidas na Universidade consideravelmente aquém de requeridas em

ambiente de trabalho. São elas: Comprometimento, Abertura às mudanças,

Persuasão e Autocontrole. Observa-se que a construção dessas competências

relaciona-se basicamente a habilidades de relações e interações com o meio e

aptidões mentais, atributos pertinentes ao próprio acadêmico, e que embora possam

ser desenvolvidos, irá depender muito mais da força de vontade, autonomia e

autoconhecimento do acadêmico.

No entanto, há competências não citadas como essencialmente requeridas,

mas que são desenvolvidas em nível elevado no curso: Sociabilidade, Decisão,

104

Determinação, Concentração, Raciocínio lógico, Persistência e Capacidade de

Gestão. Através da pesquisa aos autores de Administração, percebe-se a

importância dessas competências no mercado de trabalho atual pra o desempenho

das atividades dos Administradores.

Observações são importantes acerca do curso de Administração para

compreendermos os resultados da relação Requerido X Desenvolvido:

O curso tem a característica de passar a visão global, com técnicas,

metodologias e conceitos genéricos, cada aluno adéqua a sua realidade;

Além do currículo obrigatório, as metodologias observadas nas Práticas

Pedagógicas do curso possibilitam diversas oportunidades de desenvolvimento de

competências aos formandos;

A classificação em grupos permitiu verificar a diversidade requerida das

competências, ou seja, o que é essencial para um grupo (como por exemplo a área

de serviços) pode não ser em outro (como exemplo a indústria) o que ressalta a

importância do interesse do aluno buscar os mecanismos que o curso proporciona

para desenvolver as competências de que necessita.

A entrevista com os egressos do curso foi satisfatória e permitiu visualizar a

importância do curso de Administração no contexto da organização, o que destacou

a importância da visão global que a Graduação desenvolve nos acadêmicos, e saber

que as competências desenvolvidas no curso são amplamente requeridas e

utilizadas pelos egressos.

Assim, os objetivos específicos foram atingidos à medida que se identificou as

competências importantes ao egresso do curso de Administração, e o nível em que

estas são desenvolvidas no curso de graduação de Administração da Univali, bem

como o nível que é requerido no ambiente profissional do acadêmico formando do

curso de Administração.

A sugestão para pesquisas futuras é procurar conhecer o nível de

competências desenvolvidas dos acadêmicos que utilizam, senão todas, boa parte

das metodologias que o curso de Administração proporciona, e ainda conhecer os

motivos que fazem os demais alunos não participar a fim de atrair e despertar para a

importância destas metodologias como parte de sua formação profissional.

Com este estudo almeja-se ter contribuído com o curso de Administração na

coleta e análise de informações pertinentes, que permitam o desenvolvimento de

ações de ordens práticas. Do ponto de vista acadêmico, espera-se ter contribuído

105

com conhecimentos acerca das competências do profissional de Administração,

proporcionando debates e despertando interesse em estudos na área.

Para a acadêmica o trabalho foi gratificante principalmente por ter

proporcionado resultados além das limitações encontradas, por permitir aprofundar

conhecimentos sobre um tema atual e relevante à formação profissional, e por

possibilitar conhecer a importância do curso de Administração no ambiente

organizacional.

106

REFERÊNCIAS

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107

GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; MCKEE, A.. O poder da inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus, 2002. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais . São Paulo: Atlas, 2001. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. HANASCHIRO, D., TEIXEIRA, M., ZACCARELLI, L. Gestão do fator humano: uma visão baseada em Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007. HIPÓLITO, J. A. M. DUTRA, J.S. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio . In: DUTRA, J. S. Gestão por Competências . São Paulo: Gente, 2001. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LACOMBE, F. J. M., HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006. LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competên cias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LENZI, F. C. A Visão do Empreendedor.In: LENZI, F.C.; KIESEL, M. D. O Empreendedor de Visão . São Paulo: Atlas, 2009. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional a o estratégico. 3º Ed. São Paulo: Futura, 2000. MASCARENAHS, André Ofenhejm. Tecnologia na Gestão de Pessoas: estratégias de auto-atendimento para o novo RH. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. MARTINS, G. A. Manual para elaboração de monografias e dissertaçõe s. 2 Ed. São Paulo: Atlas, 1994. MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal . 16º Ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2007. MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Gente, 2003. RESENDE, Enio J. O livro das Competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, org anizações e sociedade. 2º Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

108

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11º Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guias para estágios, trabalhos de co nclusão, dissertações e estudo de casos . São Paulo: Atlas, 1999. RUAS, R. L.; ANTONELLI, C. S.; BOFF, L. H. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências . Porto Alegre: Bookman, 2005. SERTEK, Paulo. Responsabilidade social e competência interpessoal . São Paulo: Ibpex, 2006. SILVER, Mick. Estatística para Administração. São Paulo: Atlas, 2000. SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional – O impacto das emoçõe s. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. SOUZA, A. C.; FIALHO F.; OTANI N. TCC: Métodos e Técnicas . Florianópolis: Visual Books, 2007. TACHIZAWA, T., FERREIRA, V., FORTUNA, A. Gestão com Pessoas – Uma abordagem aplicada ás estratégias de negócios. 2ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000. VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa qualitativa em Administração. Rio de Janeiro: FGV, 2006. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. ZOUANI, Delane Botelho. Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2006.

109

ANEXO A: Disciplinas do Currículo Obrigatório curso de Administração ênfase

Marketing:

1º Período:

Matemática Financeira;

Economia;

Teorias da Administração;

Seminários de Estudo em Administração (Introdução ao Marketing)

Comunicação Organizacional.

2º Período:

Economia;


Contabilidade para Administração;

Avaliação Financeira de Investimentos;

Direito para Administração.

3º Período:

Estatística;

Organização, Sistemas e Métodos;

Gestão de Custos;

Filosofia e ética;

Estudo do Comportamento do Consumidor.

4º Período:

Pesquisa em Administração;

Psicologia Organizacional;

Sociologia Organizacional;

Administração Financeira;

Administração de Materiais;

Database em Marketing.

5º Período:

Administração de Recursos Humanos;

110

Administração Mercadológica;


Administração da Produção e Operações;

Pesquisa Mercadológica.

6º Período:

Mercado de Capitais;



Estágio;

Gerência de Produtos, Serviços e Preços.

7º Período:

Administração de Sistemas da Informação;

Projetos Organizacionais;

Estratégias Organizacionais;

Tópicos Especiais;

Análise e Planejamento Mercadológico;

Estágio.

8º Período:

Seminários Avançados em Administração;

Logística de Marketing;

Empreendedorismo;

Marketing e Serviços;

Publicidade, Propaganda e Estratégias de Comunicação;

Estágio.

111

ANEXO B: Disciplinas do Currículo Obrigatório curso de Administração ênfase

Gestão/RH:

1º Período:

Matemática Financeira;

Economia;


Seminários de Estudos em Administração;

Comunicação Organizacional.

2º Período:

Economia;


Contabilidade para Administração;

Avaliação Financeira de Investimentos;

Direito para Administração.

3º Período:

Estatística;

Organização, Sistemas e Métodos;

Gestão de Custos;

Filosofia e ética;

Eletiva (Criatividade e Inovação).

4º Período:

Pesquisa em Administração;

Psicologia Organizacional;

Sociologia Organizacional;


Administração de Materiais;

Eletiva (Jogos de empresas).

5º Período:


112



Administração da Produção e Operações;

Eletiva (Responsabilidade Social).

6º Período:

Mercado de Capitais;

Administração de Recursos Humanos (Recrutamento, Seleção e Plano de Carreira);


Estágio;

Eletiva GE (Pesquisa Mercadológica)

Eletiva RH (Legislação Social, Trabalhista e Previdenciária).

7º Período:

Administração de Sistemas da Informação;

Projetos Organizacionais;

Estratégias Organizacionais;

Tópicos Especiais GE (Empreendedorismo);

Tópicos Especiais RH (Planejamento Estratégico em Recursos Humanos);

Eletiva GE (Gestão da Qualidade e Produtividade)

Eletiva RH (Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho);

Estágio.

8º Período:

Seminários Avançados em Administração;

Eletiva GE (Política de Preços);

Eletiva RH (Sindicalismo e Negociações Coletivas);

Eletiva GE (Novos Modelos Organizacionais);

Eletiva RH (Organização e Aprendizagem);

Eletiva GE (Novos Planos de Negócios);

Eletiva RH (Gestão da Qualidade e Relações com os Clientes);

Eletiva GE (Direito Tributário e Trabalhista);

Eletiva RH (Comportamento Organizacional);

Estágio.

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APÊNDICE A: Questionário acadêmicos Formandos

A presente pesquisa refere-se ao trabalho de iniciação científica em Administração, ênfase em Recursos Humanos da Univali, que compreende o estudo relacionado a competências do Administrador. Sua contribuição é muito importante. Acadêmica: Nilvane Boehm Manthey Avalie de acordo com a sua experiência, o nível de competência requerido (necessário) para atuação do administrador no ambiente organizacional e o nível de competência desenvolvido no ambiente acadêmico. Assinale posição que melhor descreve a situação na escala: 0 não existente, 1 baixo, 2 médio, 3 elevado

COMPETÊNCIA Requerido Organizacional

Desenvolvido Acadêmico

0 1 2 3 0 1 2 3

Procurar conhecer as idéias dos outros, disposição para receber sugestões e influenciar os demais.

Desenvolver ações que promovam trabalhos conjuntos, encontros de avaliação, troca de experiências, compartilhamento de conhecimentos.

Influenciar os outros, fazer com que aceitem suas idéias e sigam sua orientação. Estimular e encorajar os outros a desenvolver seus próprios recursos para resolver seus problemas.

Atuar de forma ética Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas pessoas, testar novas idéias e atividades com outras pessoas.

Assumir responsabilidade, agir de acordo com suas habilidades e convicções sem dependência demasiada dos outros.

Apresentar postura pró-ativa e realizadora, emitindo opiniões Comprometer-se com a organização, dedicando-se pessoalmente com a consecução de seus objetivos

Enfrentar e superar dificuldades em situações de desafio, aceitando riscos com relativo conhecimento das conseqüências.

Adaptar-se facilmente em ambientes regidos pela competição Dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. Planejar e fazer comunicações orais e escritas, de forma clara em situação de grupo e individualmente.

Desejar vencer e ser o melhor no desempenho, superar obstáculos e conseguir reconhecimento dos outros.

Organizar e de apresentar suas idéias de forma efetiva induzindo os outros a aceitá-las.

Propor idéias inovadoras, de iniciar projetos e influenciar o rumo dos acontecimentos.

Dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente idéias, opiniões e sentimentos na ocasião em que ocorrem.

Assumir riscos e não perder oportunidade. Abordar situações de forma lógica, sistemática e seqüencial. Expressar idéias bem fundamentadas, buscando embasamento conceitual na solução de problemas

Desenvolver estratégias sempre em sintonia com os interesses da empresa e mercado.

Ser lógico e detalhista na análise criteriosa de todos os elementos que compõem uma situação.

Chegar a uma conclusão clara sobre o problema analisado. Apresentar análise dos fatores, avaliando prós e contras das situações. Manter-se atento em uma determinada tarefa, mantendo-se alheio as interferências do meio até a finalização.

Cumprir prazos, sabendo administrar tempo e recursos. Trabalhar em situações não rotineiras mantendo padrões de desempenho eficaz, mesmo enfrentando falta de apoio e cooperação, resistência, oposição, hostilidade.

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(0 não existente; 1 baixo; 2 médio; 3 elevado)

0 1 2 3 0 1 2 3 Reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. Aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-se”).

Modificar seu ponto de vista e comportamento no grupo em função de feedback dos outros e dos objetivos a alcançar.

Criar uma boa primeira impressão e obter atenção, reconhecimento pessoal e respeito.

Perceber e ter consciência de necessidades, sentimentos e reações dos outros. Relacionar-se com facilidade em todos os níveis sociais. Visar sempre à maior praticidade das coisas. Ter sempre em mente o começo, meio e fim das ações. Conseguir sair do fluxo comum do pensamento em busca de inovação. Pensar fora dos padrões estabelecidos. Identificar novas tendências de gestão no ambiente externo, transferindo esses conhecimentos à organização.

Monitorar desempenhos individuais e coletivos baseados em padrões de atuação estabelecidos.

Alocar recursos nos diversos projetos e processos da área supervisionada, considerando prazos e prioridades.

Focar em resultados com vistas a um ambiente de trabalho produtivo. Criar ambiente propicio a disseminação de novos conhecimentos e tecnologias para sua área de atuação.

Possuir conhecimentos específicos sólidos em sua área de atuação. Turma: ( ) 128 ( ) 479 Período: ( ) 7º ( ) 8º

Faixa etária: a) ( ) 18 a 25 b) ( ) 26 a 30 c) ( ) 31 a 35 d) ( ) 36 a 40 e) ( ) acima de 41 anos

Sexo: a)( )Feminino b)( )Masculino

Nível de atuação: a)( ) Assistente administrativo b)( ) Técnico c)( ) Gestão d)( )Proprietário

Empresa em que trabalha: a)( ) Pública b)( ) Privada c)( ) Multinacional d)( ) ONG e)( ) Familiar

Setor: a)( ) Serviços b)( ) Indústria c)( ) Comércio

Porte: a) ( )Micro/ Pequena b) ( ) Média c) ( ) Grande

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APÊNDICE B: Entrevista Egressos

A presente pesquisa refere-se ao trabalho de iniciação científica em Administração, ênfase em Recursos Humanos da Univali, que compreende o estudo relacionado a competências do Administrador.

Sua contribuição é muito importante.

Acadêmica: Nilvane Boehm Manthey Nome: Idade: Ano de Formatura: Pós- Graduação: ( ) Não ( ) Sim Se sim, citar a Instituição: Empresa em que trabalha: Setor: Porte: Cargo/Função que ocupa: Referente ás competências necessárias a atuação do profissional de Administração : 1)Quais os principais conhecimentos necessários para atuação do administrador nas organizações? 2)Quais as principais habilidades e atitudes? 3)Cite exemplos vivenciados: 4)Dê acordo com sua vivência, quais das competências relacionadas abaixo são indispensáveis a atuação do Administrador. Ordene por ordem de importância, onde 1 representa mais importante, 2 a segunda mais importante e assim sucessivamente. ( )Pensar estrategicamente. ( )Introduzir modificações no processo de trabalho. ( )Atuar preventivamente. ( )Transferir conhecimentos. ( ) Participar ativamente da tomada de decisões. ( )Expressar-se de modo crítico. ( )Iniciativa. ( )Criatividade. ( )Abertura às mudanças e ao aprendizado. ( ) Consciência da qualidade. ( )Ética Observa outras? Quais? 5)Você teve experiência profissional na área de formação durante o curso? 6) Você atua na área de administração? 7)O curso de administração facilitou o ingresso no mercado de trabalho? 8)De que forma o curso de Administração contribuiu para a formação profissional? 9)Em que momento de sua trajetória profissional percebeu a importância da formação acadêmica? 10)Cite aspectos que poderiam ser mais desenvolvidos na formação do profissional de Administração. 11) Cite aspectos que foram mais relevantes na sua formação.

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0 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ NILVANE …siaibib01.univali.br/pdf/Nilvane Boehm Manthey.pdfespera-se conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuam para suprir as exigências