00 Indicadores Desempenho e Ferramentas de Cenário

Gesto Pblica e Organizacional p/ ANAC

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 45

AULA 0: Planejamento Estratgico

Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Gesto Pblica e Organizacional para o prximo concurso da ANAC.

O edital acabou de ser lanado e a nossa matria foi est inserida nos conhecimentos do cargo de Analista Administrativo rea 1. As provas esto previstas para o dia 02 de dezembro. Portanto, a hora de se preparar agora!

A banca que far esse concurso o CESPE. Vamos comentar dezenas destas questes e mostrar como resolv-las!

Professor, e como ser o curso?

O curso que iniciaremos hoje ser focado em questes e provas anteriores do CESPE! Eventualmente, comentarei tambm questes de outras bancas quando o tema tiver sido pouco trabalhado anteriormente pelo CESPE.

Irei trabalhar a teoria necessria e comentar dezenas de questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier no dia da prova!

Estarei no s resolvendo as questes desta banca famosa, mas dando dicas das famosas pegadinhas deles!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa. Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, sendo aprovado, entre outros, nos concursos abaixo:

7 no concurso de Analista de Finanas e Controle do DF - Administrao Financeira e Contbil - 2009 (cargo atual, que mudou de nome neste ano);

1 no concurso de Furnas - Administrador 2 2009;

1 no concurso de Professor Seplag/DF - Administrao 2010;

2 no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador 2009;

7 no concurso da Hemobras / Administrador 2008;

Atualmente, sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno na Subsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j participei de cursos escritos para





concursos, como os da Receita Federal, do MPU, do TCU, do ICMS-RJ, de EPPGG, do TCEs e tribunais diversos.

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria.

Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao. Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tpicos cobrados pela banca esto abaixo:

Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

disponibilizadas de acordo o cronograma:

Aula 0: Planejamento Estratgico: Indicadores de desempenho. Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo. (30/09).

Aula 1: Planejamento Estratgico: definies de estratgia, condies necessrias para se desenvolver a estratgia, questes-chave em estratgia. Processos associados: formao de estratgia, anlise, formulao, formalizao, deciso e implementao. Metas estratgicas e resultados pretendidos. Modelagem organizacional: conceitos bsicos. (07/10).

Aula 2: Identificao e delimitao de processos de negcio. Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e modelagem de processos.





Construo e mensurao de indicadores de processos. Notaes de processos (MPN, IDEF, etc). (14/10).

Aula 3: Gesto de projetos: planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento. Nove reas de conhecimento de gesto de projetos. Gesto de risco. (21/10).

Aula 4: A organizao e o processo decisrio. O processo racional de soluo de problemas. Fatores que afetam a deciso. Tipos de decises. Processo de mudana: mudana organizacional, foras internas e externas. O papel do agente e mtodos de mudana. (28/10).

Aula 5: Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. Agncias Reguladoras. Excelncia nos servios pblicos. Excelncia na gesto dos servios pblicos. (04/11).

Aula 6: Recursos humanos na Administrao Pblica. (11/11).

Aula 7: A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado. (18/11).

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos o tpico: Planejamento Estratgico: Indicadores de desempenho. Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo.





Sumrio

Planejamento. ...................................................................................... 5 Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7 Misso e Viso. ............................................................................... 12

Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo - Anlise SWOT. .................... 15 Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 16

Indicadores de desempenho ..................................................................... 21 Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. ............................................. 21 Uso de controles e indicadores de produtividade. ........................................... 23 Indicadores de Desempenho .................................................................. 24 Qualidade dos Indicadores ................................................................... 28 Balanced Scorecard ........................................................................... 29

Mapa Estratgico ........................................................................... 33

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 39 Gabarito .......................................................................................... 44 Bibliografia ...................................................................................... 44





Planejamento.

Todos ns conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, no mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual ser a distncia, qual ser a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo levar a viagem, quanto custar, etc.

Desta forma, aumentamos a chance de que no acontea algo de ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, no mesmo? Nas organizaes, tambm utilizamos o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso.

Portanto, o planejamento o processo administrativo que influencia todos os outros (direo, organizao, controle). Ele o passo inicial - quando definiremos o que a organizao quer fazer, quando e como ela o far.

O futuro sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando estamos administrando uma organizao.

Desta forma, o planejamento o processo que utilizamos para reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organizao ter sucesso1.

Os principais autores definem o planejamento como um processo de definio dos principais objetivos e da forma como estes objetivos sero alcanados. Vejam abaixo algumas destas definies:

Segundo Chiavenato2 Planejamento um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los.

Segundo Djalma de Oliveira3 Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto prazo, mas tambm no futuro da organizao4.

O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5, composto por cinco passos:

1 (Oliveira 2007) 2 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008) 3 (Oliveira 2007) 4 (Sobral e Peci 2008)





1. Definio dos objetivos: neste momento devemos identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;

2. Determinar sua situao atual: neste ponto devemos situar a organizao o quo longe estamos dos nossos objetivos? Desta forma, teremos uma ideia do caminho que ter de ser percorrido;

3. Desenvolver premissas sobre o futuro: a etapa em que buscaremos antecipar os eventos que podero acontecer, ou seja, quais so os cenrios ou situaes mais provveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaas aos nossos objetivos;

4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas possveis de ao. Aps isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos;

5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e avaliar quais so os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e revisar os planos, se necessrio.

Veja abaixo um grfico com estes cinco passos do processo de planejamento:

Figura 1 - Passos do Planejamento

Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforo, a dar um sentido de direo aos membros da organizao, a

5 (Schemerhorn Jr. 2008)

Definir os Objetivos

Determinar atual

situao

Desenvolver os "cenrios"

futuros

Analisar e escolher

alternativas

Executar e avaliar





reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a eficincia, a definir os parmetros de controle e no prprio autoconhecimento da empresa e das foras que a cercam.

As principais vantagens do planejamento esto no grfico abaixo:

Figura 2 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Nveis do Planejamento.

O planejamento no ocorre da mesma forma em todos os nveis da organizao. Dependendo do nvel hierrquico, o planejamento ter caractersticas diferentes, com relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.

No nvel estratgico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nvel a organizao define seus objetivos gerais e genricos. Depois estes objetivos sero detalhados nos nveis abaixo (ttico e operacional).

Imagine que voc o principal executivo de uma indstria de alimentos. Neste caso, voc, como ocupante do nvel estratgico, ter de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratgicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.

Quais sero os produtos que os consumidores desejaro nos prximos cinco anos? Que mercados crescero mais? Ser melhor investir em doces para crianas ou produtos dietticos? Estas sero algumas das questes que voc dever analisar neste nvel.

6 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)

D um norte para a empresa

Ajuda a focar os esforos

Define os parmetros de

controle

Ajuda na motivao no

comprometimento

Ajuda no autoconhecimento

da empresa





Desta forma, imagine que sua deciso foi investir em uma nova linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a esttica. Para atingir este objetivo, a empresa ter de montar uma fbrica nova e investir R$200 milhes.

Como veremos abaixo, esta deciso estratgica (de investir R$200 milhes em uma nova fbrica e entrar em um novo mercado) ir orientar o trabalho dos nveis inferiores.

Assim sendo, o nvel abaixo o ttico ter de tomar decises e planejar seu prprio trabalho baseado nas decises que o nvel estratgico definiu.

Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, ter agora que iniciar seu plano ttico, de forma a capacitar a empresa a abrir esta fbrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o trabalho, no mesmo?

Portanto, este gerente vai se basear nas decises estratgicas para, na sua rea, tomar as decises que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um todo.

O mesmo acontecer com um ocupante do nvel operacional. Um supervisor de recrutamento e seleo ter o trabalho de mapear as reas que necessitaro de funcionrios e os perfis ideais de cada cargo, dever buscar e selecionar estas pessoas na prpria empresa ou no mercado de trabalho.

Portanto, ele ir planejar a execuo daquela tarefa especfica, daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decises tomadas no nvel estratgico e no nvel ttico.

Desta forma, o planejamento estratgico se refere organizao de modo global e focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento tem uma viso forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organizao para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nvel devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.

7 (Sobral e Peci 2008)





Figura 3 - Nveis do Planejamento

O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a definio do negcio, misso, viso e valores da organizao, o diagnstico estratgico (composto da anlise interna e externa da organizao), a formulao da estratgia, a implantao dela e o controle de todo o processo.

Ou seja, a organizao deve primeiro analisar qual sua razo de existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (misso, viso, negcio). Aps isto, a organizao deve decidir aonde quer chegar, ou seja, qual o destino desejado (viso) e qual a situao atual (diagnstico estratgico).

A estratgia ento o caminho escolhido para que a organizao possa chegar neste destino desejado pela viso estratgica8.

De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratgico consiste de cinco caractersticas principais:

O planejamento estratgico est relacionado com a

adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado;

8 (Kaplan e Norton 2000) 9 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

Estratgico

Ttico

Operacional

Foco em toda a empresa, longo prazo e objetivos globais e

genricos

Foco em um departamento, no mdio prazo com objetivos mais

detalhados

Foco nas tarefas e atividades, curto prazo e objetivos

detalhados





O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro;

O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso;

O planejamento estratgico um processo de construo de

consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado;

O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem

organizacional como a prtica do planejamento, tanto a organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios.

No grfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratgico:

Figura 4 - Fases do Planejamento

O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento estratgico e determinar os objetivos especficos de cada unidade ou departamento.

Definio do Negcio

Misso, Viso e Valores

Anlise Externa

Anlise Interna

Formulao da Estratgia

Implantao e Controle





Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerncia de Finanas, por exemplo) para que os objetivos estratgicos da empresa se realizem. Um planejamento ttico costuma ser focado no mdio prazo.

J o planejamento operacional ir determinar as aes especficas necessrias para cada atividade ou tarefa importante da organizao. Seus objetivos so bem detalhados e especficos.

Este planejamento tambm um desdobramento do planejamento ttico, pois ir estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos tticos (e os estratgicos) sejam atingidos. Neste nvel, o planejamento focado no curto prazo e constantemente revisto.

Vamos ver algumas questes agora?

1 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.

No existe este consenso. Como j mencionamos anteriormente, Chiavenato10 acredita que o planejamento se inicia com a definio dos objetivos. J Oliveira11 acredita que este se inicia com o diagnstico estratgico.

Desta forma, no existe um consenso sobre a ordem destas fases. O gabarito questo errada.

2 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

O planejamento estratgico feito tendo em vista o longo prazo! Mesmo quando ele revisto, seja semestralmente ou por causa de um evento crtico (o ataque de 11 de Setembro foi um deles, por exemplo) no muda seu carter de longo prazo.

Lembre-se que o Planejamento um processo dinmico, ou seja, pode e deve ser ajustado quando as condies do ambiente se alteram. Assim, o gabarito questo errada.

10 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 11 (Oliveira, 2007)





3 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

O gerente normalmente o responsvel pelo planejamento ttico de sua diviso ou gerncia. Estes planejamentos tticos devem definir como sua gerncia apoiar a organizao em seu planejamento estratgico ou institucional. Gabarito: Certo.

4 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

Esta afirmativa est toda equivocada! De acordo com Chiavenato12, o planejamento se inicia com a definio dos objetivos, j Oliveira13 acredita que este se inicia com o diagnstico estratgico.

De qualquer forma, a definio do plano no seria nunca o primeiro passo. Tampouco as informaes seriam coletadas depois do plano j estabelecido, pois necessitamos das informaes exatamente para definir o que dever ser feito, no mesmo? O gabarito questo incorreta.

Misso e Viso.

A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em um processo de planejamento estratgico, pois do um norte para todos os atores envolvidos neste processo.

A misso de uma organizao a razo de existir desta. o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade.

12 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 13 (Oliveira, 2007)





Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar conhecimento, no mesmo? Portanto, uma misso de uma universidade poderia ser algo assim:

Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus colaboradores.

Desta forma, a misso serve para deixar claro qual a funo maior daquela organizao, para definir quais sero as necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores.

Figura 5 - Misso Organizacional

J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber aonde quer chegar, quais so seus objetivos maiores. Vamos ver um caso prtico? Imagine uma empresa de cosmticos brasileira, que tenha operaes somente no Brasil. Uma viso de futuro desta empresa poderia ser algo assim:

Ser reconhecida como a lder de mercado no Brasil em 2020 e iniciar nossas operaes no mercado americano e europeu.

Assim sendo, esta viso servir para que todos os funcionrios entendam qual o grande plano, ou seja, onde a empresa est querendo chegar. Isto facilitar o trabalho de todos, pois ficar mais fcil entender quais sero as prioridades e como cada um deve se preparar para que estes objetivos sejam alcanados.

Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:

Razo de ser da organizaoMostra qual deve ser o papel da

organizao na sociedade

Ajuda a buscar o comprometimento dos membros e serve para motiv-los

Define quais so as necessidades a serem atendidas

Misso





Figura 6 - Viso de uma organizao

Vamos ver mais algumas questes?

5 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso.

Uma viso um ponto imaginrio no futuro relativo posio que a organizao deseja se encontrar. Assim, refere-se a um objetivo desafiador e que dever mostrar o caminho aos seus membros.

Portanto, esta frase acima um exemplo aceitvel de viso. O gabarito questo correta.

6 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.

A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir. Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como: crescimento anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos) na misso. Assim, o gabarito questo errada.

Viso

Como a empresa se v

no futuro

Destino desejado e desafiador

No estabelece valores, mas uma direo

geral





Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo - Anlise SWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a fase do diagnstico estratgico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situao em que se encontra a organizao e possa definir quais tipos de estratgia so mais adequados no momento.

Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT (Abreviao dos termos em Ingls: Strengths = foras; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas).

Portanto, uma anlise das foras e fraquezas da organizao (ambiente interno) e das ameaas e oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).

A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no primeiro caso (ambiente interno) as variveis so controlveis, e no segundo caso (ambiente externo), no!

Pontos fracos so fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em relao aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa, etc.

J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados, uma logstica eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.

Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis controlveis, porque estes fatores podem ser trabalhados mais facilmente pelos gestores.

Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a financiem.

J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a princpio, no-controlveis! Se existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislao que possa prejudicar sua empresa (ameaa), muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos, no verdade?

Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades





so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econmico do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).

Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos : afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?

Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.

Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!

Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante.

Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o nosso objetivo.

Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.

Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida.

Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.

Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos14. Desta maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Vamos analisar mais algumas questes agora?

14 (Schemerhorn Jr. 2008)





7 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.

Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento sozinho. Assim, a questo est correta.

8 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo semestral.

Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo: aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta.

9 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.

Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos com recrutamento e seleo e treinamento.

Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o gabarito questo errada.

10 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.

A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das





informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo correta.

11 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

Essa frase no est errada, est erradssima! A organizao no um sistema frouxamente unido. O planejamento tem uma premissa bsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta incerteza!

Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecer, muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o sucesso (quem dera, no mesmo?). Assim, o gabarito questo incorreta.

12 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo.

Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto, o gabarito questo certa.

13 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.





A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizaes.

A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa, como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. Dessa maneira, o gabarito questo errada.

14 - (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos.

O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente.

O processo de planejamento estratgico pode sim ser considerado um sistema dentro da organizao. Alm disso, uma das suas caractersticas a anlise ambiental.

Esta anlise possibilita aos gestores escolher a melhor estratgia para a organizao, de modo que ela venha a atingir seus resultados. O gabarito questo correta.

15 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento ocorre usualmente nos nveis estratgico, ttico e racional.

Os trs nveis hierrquicos que definem os tipos de planejamento so: estratgico, ttico e operacional (e no racional!). Questo bem tranqila, no mesmo? O gabarito questo incorreta.

16 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento estratgico deve guiar os passos de uma organizao, sendo este o responsvel por apresentar uma viso de futuro em relao ao ambiente, aos produtos, mercados e desafios de determinada empresa ou organizao.





Perfeito! O planejamento estratgico deve apontar ou guiar toda a organizao para esta viso de futuro, ou seja, um destino futuro desafiador. Dentro desta anlise, fatores como a economia, os concorrentes, os hbitos de consumo, entre outros, devem ser levados em considerao. O gabarito questo correta.

17 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico.

Exato, O planejamento estratgico foca suas atenes no longo prazo. Questo tranquila. O gabarito questo certa.

18 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.

O planejamento operacional o planejamento das tarefas, das atividades, da execuo dos trabalhos. Com isso ele geralmente focado em um prazo mais curto (Como ser feita a manuteno de uma mquina, como organizarei um evento na empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas, etc.). O gabarito questo correta.

19 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma mudana no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento um trabalho contnuo e que sem o feedback (retroalimentao) ele ficar obsoleto e no funcionar. Assim, o gabarito questo certa.

20 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos melhores resultados para a organizao se as metodologias de planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.





Esta questo tem um problema claro. Obviamente, qualquer teoria deve ser genrica, ou seja, montada de forma a se adequar a um nmero grande de organizaes e situaes. Entretanto, muitas vezes ser necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especfica. Assim, esta questo est incorreta.

21 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Ao estabelecer um processo de planejamento estratgico em uma organizao, seu horizonte de prazo dever ser mais curto do que o horizonte do planejamento ttico.

exatamente o contrrio! O horizonte de tempo no planejamento estratgico deve ser de longo prazo. J o planejamento ttico deve ter um foco no mdio prazo, enquanto o planejamento operacional deve ser feito visando o curto prazo. Assim, a questo est incorreta.

22 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Na anlise do ambiente externo, as oportunidades identificadas j representam vantagem competitiva para a organizao, independentemente do fato de haver condies ou interesse para aproveit-las.

Esta questo est incorreta, pois uma eventual oportunidade deve ser aproveitada para que, se for o caso, se transforme em uma vantagem competitiva.

Uma vantagem competitiva existe quando a organizao domina recursos, habilidades e conhecimentos que a possibilita oferecer mais valor aos seus clientes de forma sustentvel. Assim, a questo est errada.

Indicadores de desempenho

Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.

Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so temas dos mais batidos em provas de concursos.

Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que





algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma adequada15.

Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc.

Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que traamos.

Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente (levou muito mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio).

Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo).

A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo de um programa pode ou no alterar uma realidade16.

Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do municpio no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade.

Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram vacinadas como planejado).

Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro problema, etc.

Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar.

Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater os problemas da sociedade.

15 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008) 16 (Robbins & Coulter, 1998)





Vamos ver algumas questes agora?

23 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz.

Questo interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo de alunos em sua rede.

Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade.

Assim sendo, a questo inverteu os conceitos. O sistema de ensino eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta.

24 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficcia relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se atingimos o que tnhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito questo correta.

Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos tipos de indicadores de gesto.





Para Graas Rua17, os indicadores so:

Indicadores no so simplesmente dados, mas uma balana que nos permite pesar os dados ou uma rgua, que nos permite aferir os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores so medidas, ou seja, so uma atribuio de nmeros a objetos, acontecimentos ou situaes, de acordo com certas regras.

Desta maneira, os indicadores so medidas que nos facilitam entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um produto ou servios da organizao. De acordo com a mesma autora18:

De uma maneira simplificada, os indicadores so medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo.

Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no controle das organizaes19. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos rgos pblicos.

Alm disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade das decises de um gestor. Ele poder analisar se suas aes esto surtindo efeito, se os processos esto ou no melhorando, identificar reas e processos problemticos e determinar onde os recursos devem ser empregados.

Indicadores de Desempenho

Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um somatrio de esforos e resultados20. Portanto, so necessrios esforos na busca do atingimento de certos resultados desejados.

17 (Rua) 18 (Rua) 19 (Tribunal de Contas da Unio, 2009) 20 (Palvarini, 2010)





Figura 7 - Desempenho

Segundo Rummler e Brache21, um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de desempenho, no conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos gerenciar22.

Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no mbito dos esforos e dos resultados que devem ser considerados para que possamos definir um modelo de controle do desempenho.

De acordo com Palvarini23, o Governo Federal escolheu um metamodelo com uma concepo de uma cadeia de valor que identifica seis dimenses do desempenho.

Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey24, :

A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. uma representao organizacional que permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.

Vamos ver uma representao grfica de todo o processo?

21 (Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) 22 (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) 23 (Palvarini, 2010) 24 (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)

Esforos

Resultados

Desempenho





Figura 8 - Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministrio do Planejamento, 2009)

No grfico acima, vemos que o processo tem em seu incio diversos insumos (inputs), que so gerenciados dentro das organizaes de modo a gerar uma srie de produtos (investigaes policiais, atendimentos mdicos, iluminao pblica, servios de telefonia, etc.), que por sua vez devero gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria do ensino, diminuio da criminalidade, etc.).

Portanto, segundo o GESPBLICA, as seis categorias bsicas de indicadores de desempenho so25:

Indicadores ligados dimenso resultado

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado e transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a

25 (Ministrio do Planejamento, 2009)





meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;

Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados

(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:

Figura 9 - Eficincia, eficcia e efetividade

Indicadores ligados dimenso esforo

Execuo se refere realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA;

Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia

Fazer bem alguma tarefa

Utilizar da melhor forma os recursos

Relacionado ao modo, ao meio de se fazerEficincia

Fazer a coisa certa

Atingir os resultados e metas

Relacionado aos finsEficcia

Impacto das aes

Mudar a realidadeEfetividade





podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e

Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso

de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Qualidade dos Indicadores

De acordo com o TCU26, os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser:

Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confivel, fidedigna;

Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;

Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao de forma a representar a situao mais atual possvel;

Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede;

Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas;

Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir da anlise do indicador;

Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso s informaes primrias para sua medio;

Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais

26 (Tribunal de Contas da Unio, 2009)





procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta;

Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo de um determinado perodo, permitindo a formao de uma srie histrica;

Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno;

Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica e permitir a tomada de decises gerenciais.

Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?

Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.

At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam um lado da estria.

De acordo com Kaplan e Norton27, para que as organizaes modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado.

Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.

Um dos principais problemas que os dados contbeis e financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis

27 (Kaplan & Norton, 1996)





valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so contabilizados.

O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna mais difcil28. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.

Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso no futuro29.

Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.

Figura 10 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996

Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade30, como receita lquida, margem lquida, retorno

28 (Paludo, 2010) 29 (Kaplan & Norton, 1996) 30 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

Viso e Estratgia

Financeira

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes





sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da empresa est se traduzindo em resultados financeiros;

Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados superiores no futuro;

Perspectiva de processos internos identifica os processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da organizao31. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que sero importantes no futuro;

Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos.

Vamos ver como este tema pode ser cobrado?

25 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada

Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.






Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados32.

Vamos imaginar um caso prtico?

Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da perspectiva financeira.

Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem, no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente.

Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais gostosa ela fica!

Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto, o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador de aprendizado e crescimento.

Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:

Figura 11 - Relao causa e efeito dos indicadores


Horas/pessoa de treinamento

Aprendizado e Crescimento

Tempo entre a produo e entrega

Processos Internos ndice de

satisfao dos clientes

Clientes

Retorno s/ investimento

Financeira





Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar a estratgia da empresa ou do departamento envolvido33. Cada indicador no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton,

Empresas inovadoras esto usando o balanced scorecard como um sistema de gesto estratgica, para gerenciar sua estratgia no longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para realizar estes processos crticos:

1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos

s medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as

iniciativas estratgicas; 4- Aumentar o feedback estratgico e o

aprendizado.

Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced Scorecard34. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os indicadores envolvidos.

Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero35,

o mapa estratgico a representao visual da histria da estratgia de uma organizao.

A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.

Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta

33 (Kaplan & Norton, 1996) 34 (Herrero, 2005) 35 (Herrero, 2005)





tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC).

Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e aspectos financeiros por regulados e sociedade.

Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de um mapa estratgico bem feito!

De acordo com Kaplan e Norton36, o sucesso da execuo da estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.

Para os autores37, os diferentes sentidos do mapa estratgico so: mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do conhecimento.

Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:

36 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) 37 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)





Figura 12 - Mapa Estratgico da ANAC. Disponvel em:

http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf





Vamos ver mais algumas questes?

(CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.

26 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de Desempenho) uma ferramenta que possibilita ao gestor uma viso global de como a empresa est portando, no sendo apenas baseada em ndices financeiros.

Leva em considerao variveis como: Participao de mercado, Inovao, qualidade em seus processo, ndice de satisfao de clientes, entre outros. O gabarito questo certa.

27 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

O BSC realmente utilizado para auxiliar o processo de tomada de decises estratgicas dos gestores. O gabarito questo certa.

28 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.

Prestem ateno nisso: o Balanced Scorecard no se baseia apenas em aspectos financeiros e contbeis (apesar de tambm utiliz-los!). Esta uma pegadinha recorrente em provas de concursos. Sua importncia atual exatamente derivada do fato de que este sistema abrange outros aspectos. O gabarito questo errada.

29 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.





A questo est incorreta porque o Balanced Scorecard sim considerado um sistema de gesto estratgica. uma ferramenta que auxilia o gestor no controle estratgico de uma organizao, atravs do monitoramento de diversos aspectos relacionados com sua misso, viso e objetivos estratgicos. O gabarito questo errada.

30 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.

A questo est incorreta porque o Balanced Scorecard no apenas um conjunto de indicadores financeiros e contbeis. um sistema de controle estratgico balanceado, pois insere em suas perspectivas aspectos que indicaro como a organizao est se preparando para o futuro e qual a percepo de seus clientes. O gabarito , assim, questo incorreta.

31 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.

A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim, questo errada.





Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.

2 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

3 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

4 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

5 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso.

6 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.

7 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.





8 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo semestral.

9 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.

10 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.

11 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

12 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo.

13 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.

A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizaes.

14 - (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos,





entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos.

O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente.

15 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento ocorre usualmente nos nveis estratgico, ttico e racional.

16 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento estratgico deve guiar os passos de uma organizao, sendo este o responsvel por apresentar uma viso de futuro em relao ao ambiente, aos produtos, mercados e desafios de determinada empresa ou organizao.

17 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico.

18 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.

19 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

20 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos melhores resultados para a organizao se as metodologias de planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

21 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Ao estabelecer um processo de planejamento estratgico em uma organizao, seu horizonte de prazo dever ser mais curto do que o horizonte do planejamento ttico.





22 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Na anlise do ambiente externo, as oportunidades identificadas j representam vantagem competitiva para a organizao, independentemente do fato de haver condies ou interesse para aproveit-las.

23 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz.

24 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

25 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

(CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.

26 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

27 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

28 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.





29 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.

30 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.

31 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.





Gabarito

1. E

2. E

3. C

4. E

5. C

6. E

7. C

8. C

9. E

10. C

11. E

12. C

13. E

14. C

15. E

16. C

17. C

18. C

19. C

20. E

21. E

22. E

23. E

24. C

25. E

26. C

27. C

28. E

29. E

30. E

31. E

Bibliografia Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:

Elsevier.

Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action (1 ed.). Boston: Harvard Business School Press.

Ministrio do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medio de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia.

Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.

Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.





Palvarini, B. (2010). Guia Referencial de Mensurao do Desempenho na Administrao Pblica . III Congresso Consad de Gesto Pblica. Brasilia.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall.

Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rpida introduo ao estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponvel em http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-MariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf

Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R. (2009). Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da Unio. Braslia.

Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho. Braslia: TCU.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida.

Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn

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