Palestra - Indicadores da Gestão de RH como Ferramentas Estratégicas

INDICADORES DA GESTÃO DA EDUCAÇÃO EMPRESARIAL

Fundamento

O que não pode ser descrito não pode ser especificado. O que não

pode ser especificado não pode ser medido. O que não pode ser medido

não pode ser avaliado. O que não pode ser avaliado não pode ser

acreditado.

E sem indicadores nada disso é possível!

ENCONTRE O BEBÊ

SITUANDO OS INDICADORES NA GESTÃO DE PESSOAS

SEUS POTENCIAIS, TALENTOS, RESULTADOS

Uma breve navegada por esse cenário de oportunidadespara os estrategistas da Educação Empresarial.

AS VERDADES FALAM, OS NÚMEROS GRITAM

E AS OPINIÕES SE CALAM!

(BM, este locutor que vos fala!)

INDICADORES DEPERFORMANCE FINANCEIRA INDICADORES MAIS UTILIZADOS

Satisfação do Cliente Retenção dos Empregados

Crescimento de Vendas Margem de Lucro

Margem Operacional Líquida

Investimento em Tecnologia

Valor da Marca e Market-share Imagem da empresa p/ acionistas

Retorno do Ativo Retorno do P. L.

0 20 40 60 80 100

INDICADORES DEPERFORMANCE FINANCEIRA

PROVA DOS FATOS

134%

25%

S&P 500 100 melhorespara trabalhar (2)

... E NOSESTADOS UNIDOS

(2) Carteira atualizada anualmente, conformea lista publicada na revista Fortune

Quanto ganharia uminvestidor que tivessecolocado se dinheiro nas100 melhores empresasamericanas para trabalhar e nas 500 companhias cotadaspelo índice Standard & Poorsno período de janeiro de 1998a janeiro de 2004

Fonte: Frank Russell Company


57,5%

- 19,8%

FTSE AllShare

Melhoresempresas para trabalhar

... NAINGLATERRA

Comparação entre o desempenhodas ações das 50 melhoresempresas para trabalhar e o dacarteira FTSE All Share, que reúneas empresas de capital aberto daInglaterra, no período de marçoDe 1999 a março de 2004 Fonte: Great Place to Work Institute


Rentabilidade das 500 maioresempresas do país

12,4%

Rentabilidade das 150 melhores empresas para trabalhar 17,2%

Rentabilidade das 10 melhoresempresas para trabalhar

20,7%

LUCROS MAIORES NO BRASIL...

A comparação entre a rentabilidade médiasobre o patrimônio alcançado em 2003pelas 500 maiores empresas do país e a do grupo das 150 e das melhoresempresas para trabalhar no Brasil mostraque as companhias que se relacionam bemcom seus funcionários levam vantagem (1)

(1) Nas listas das 150 e das 10 melhores empresaspara trabalhar foram consideradas apenas asCompanhias que também estão entre as 500Maiores de Melhores e Maiores do EXAME

Fonte: Melhores e Maiores FipecatiE The Great Place to Work Institute

Medidas Não-Financeiras

De Desempenho

Indicadores

•Capital Humano•Capital Estrutural•Capital em Clientes

VALOR DEMERCADO

VALORCONTÁBIL

CAPITALINTELECTUAL

Capital Físico

CapitalMonetário

Capital Humano

CapitalEstrutural

Capital de Inovação

Capital deProcessos

Capital deRelações

Retorno dos Ativos

•Financeiro – 4,5%•Físico – 7%• Intelectual – 10,5%

O FIM DOS MITOS NOS INDICADORES DA

EDUCAÇÃO EMPRESARIAL

A necessária base conceitual para a atitude correta

Quantos Quadrados Você Vê?

16 Você está junto de muitos amigos.

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

4321

17 Você está num grupo mais seleto.

1717

1818

1919 2020

2121 2222

2323

2626

2424 2525

2828

2727

3030

2929

(B)(A) (C)

Dois Conceitos Importantes

• Uma olhada mais profunda revela muito mais que um exame superficial. Tanto para os quadrados, como para você,

para seu potencial e seu futuro.

• Muitos de nós ocasionalmente necessitamos que alguém nos sinalize o óbvio e com mais freqüência, o que não o é.

PRECISAMOS DE INDICADORES!!!

Resultado final

Resultado aproximado

Resultado mínimo

Resultado suportável

Quatro níveis de indicadores

BLOCO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

DE RH

Exercício

Traga da sua experiência ou crie pelo menos 3 indicadores diferentes dos listados no slide anterior, anote-os na folha de bloco.

BLOCO ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE

PESSOAL

Exercício

Traga da sua experiência ou crie pelo menos 3 indicadores diferentes dos listados no slide anterior, anote-os na folha de bloco.

A Dinâmica Humana e a Educação

EmpresarialMitos, mentiras, bobagens, abobrinhas, coisicas, fantasias,

tolices, charlatanices e etc sobre indicadores....

Os equívocos de sempre...

Não se medem comportamentosSer humano não é mensurávelSaber não tem medidasConhecimento é intangívelNão se contabiliza valor de neurôniosNão há como medir o preparoEducação não é mercadoriaEsse negócio de números não é para RH

...equívocos que têm custado demais para a área de RH!

BLOCO DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

• Índices de absenteísmo por categoria e desempenho no cargo

• Custo de acidentes• Prazo médio para a solução de reclamações

trabalhistas• Custo dos benefícios como porcentagem da folha

de pagamento ou da recita• Índice custo dos benefícios/custo dos benefícios

dos concorrentes• Custo das ações trabalhistas• Custo dos acidentes de trabalho com afastamento• Custo por reclamações trabalhistas• Tempo de resposta aos pedidos de informação• Total das despesas de indenização por empregado• Custo da rotatividade de pessoal• Índice de rotatividade por categoria de cargo e por

desempenho no cargo• Custo das indenizações por acidente de trabalho

BLOCO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

Orçamento do departamento de RH como porcentagem das vendas

Despesas de RH por empregado

Despesas com RH/despesas totais

Porcentagem de dados incorretos no sistema de informações de RH

Investimentos totais em RH/lucros

Investimentos totais em RH/receitas

BLOCO ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAL

• Custo por contratação• Custo por hora de estágio• Número de candidatos por fonte de

recrutamento (estratificado)• Número de contratações por fonte de

recrutamento (estratificado)• Prazo para o preenchimento de vagas

BLOCO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

• Número de cursos por assunto• Número de dias e programas de formação por ano• Quantidade e porcentagem de empregados

participando de formações• Porcentagem de planos de desenvolvimento de

empregados concluídos• Porcentagem do pessoal com acesso a

oportunidades adequadas de formação e desenvolvimento

• Porcentagem de inovações anuais nos programas de formação e desenvolvimento

• Despesas com formação como porcentagem da folha de pagamento

• Porcentagem de avaliações do desempenho concluídas no prazo

BLOCO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

COMO CONSTRUIR INDICADORES1) Faça o mapeamento de seus processos.

2) Escolha os pontos críticos do processo, nos quais devem ser feitas medições que garantam que seu serviço esteja sendo executando sem prejuízo para a qualidade.

3) Defina o indicador com os seus clientes (índices, preferencialmente numéricos), que quantificam o empreendimento na situação atual, nos resultados parciais, ao longo do desenvolvimento e no final do processo.

BLOCO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO COMO CONSTRUIR INDICADORES

4) Observe os pré-requisitos para estabelecer os indicadores:

• devem ser entendidos (bem definidos) e aceitos por todos;

• devem servir para a tomada de decisões;• devem ser definidos de forma direcionada aos

processos críticos, porém alinhada aos objetivos da empresa.

5) Tenha sempre em mente (leia o processo que descreveu pelas “lentes”:

objetivo, justificativa, padrão e medida

• Um rumo ou uma tendência dele

• A oportunidade de ler e entender o real

• Uma referência para servir de patamar

• Um aguçamento da visão estratégica

• Visão do mundo real

• Base para decidir

Balanced ScorecardA construção de indicadores

O que é Balanced Scorecard?

É um sistema de mensuração para a implementação da estratégia.


Objetivo de um sistema de medidas

Motivar todos os gestores e colaboradores para implementar com

sucesso a estratégia da sua unidade de negócios.


O Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia, por via de uma

relação de causa e efeito.


São três os princípios que integram o Balanced Scorecard à estratégia:

•Relações de causa e efeito

•Vetores de desempenho

•Relação com fatores financeiros


Tipos de IndicadoresIndicadores de Ocorrência: medidas genéricas

que são comuns a muitas estratégias.

Exemplos:

- Lucratividade

- Participação no mercado

- Satisfação de clientes

- Redução de custos, etc.


Tipos de Indicadores:Indicadores de Tendência ou Vetores de Desempenho: são específicos para uma unidade de negócios e informam como a estratégia será alcançada.

Exemplo:

Mapeamento da exploração em bacias paleozóicas

Parametrização de ações de T&D para metas de produção


O Balanced Scorecard traduz a missão e aestratégia em objetivos e medidas, organizados em 4 (quatro) critérios ou

perspectivas:

* Perspectiva Financeira

* Perspectiva do Cliente

* Perspectiva dos Processos Internos

* Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento


Perspectiva Financeira

focaliza o retorno sobre o capital empregado (ROCE):

lucratividade, redução de custos, produtividade e outras de conteúdo

financeiro.


Perspectiva do Cliente:

focaliza a satisfação, retenção, a lucratividade obtida no negócio, e a participação no

mercado, e outras.


Perspectiva dos Processos Internos

focaliza o funcionamento da organização para a implementação da estratégia em

termos de qualidade, ciclo de processamento, tempo de resposta, custo,

racionalidade, e outros.


Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

focaliza a gestão do conhecimento, a formação de talentos, a motivação, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho, a disponibilidade de recursos tecnológicos, e outras para dar o suporte necessário à execução da estratégia.

Balanced ScorecardConstrução de seus

indicadoresO desenvolvimento do Balanced Scorecard prevê

um trabalho para o desenvolvimento de 4 etapas principais:

Etapa 1: definição da arquitetura dos indicadores.

Etapa 2: consenso sobre os objetivos estratégicos.

Etapa 3: seleção e definição dos indicadores.

Etapa 4: elaboração do plano de implementação.


VAMOS EXERCITAR!Focar na mente um dos seus projetos de Educação

Empresarial e, sobre ele, descrever as quatro perspectivas:

Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Conhecimento (fixe esse termo na cabeça!)

Descreva o espera que aconteça e pelo menos dois indicadores para medir esse “vir a acontecer”


JUNTANDO TUDO ISSO!!!

As metas de Formação e Desenvolvimento devem estar afinadas com as estratégias do negócio

Os indicadores da área virão dos indicadores do negócio

Os resultados da área serão parte dos resultados da operação do negócio

Revisão geral da temática e aderência com

o processo de Benchmarking

Indicadores

• São relações numéricas que visam estabelecer medidas de determinação de ocorrências ou de uma situação

• São parâmetros representativos de um processo que permitem quantificá-lo

• Representação quantificável da qualidade de um produto ou serviço

Benchmarking: definições

• Um padrão em relação ao qual alguma coisa pode ser mensurada

• O benchmarking se fundamenta no estudo e na comparação dos processos

• O benchmarking é uma abordagem racional e disciplinada para a melhoria contínua, que ajuda a identificar, comparar e reproduzir a melhor prática, onde quer que ela ocorra

Benchmarking: fundamentos

• Ponto de referência para mensuração

• Estudo dos processos chaves internos

• Melhoria contínua

• Evolução para ser referência ( melhor)

Tipos de benchmarking

• Benchmarking interno– Processo interno mais eficiente

• Benchmarking competitivo– Instituições de referência no seu ramo de

atividade

• Benchmarking funcional (não competitivo)– Processos similares aos seus em empresas de

outro ramo

• Benchmarking genérico– Instituições especializadas em algum processo da

sua empresa

Principais razões para se empregar benchmarking

• Estabelecer seu diferencial

• Definir os padrões mais elevados

• Desenvolver consciência crítica

• Aprender com o melhor

• Criar sinergia de idéias

• Ênfase na performance e não no

“erro” (indicadores de resultados)

Passos para o benchmarking

• Mapeamento dos processos• Identificando processos críticos para o

desempenho da empresa• Plano de coleta de informações• Identificando diferenças e semelhanças

– Cultura organizacional– Processos– Resultados

• Implantando mudanças no processo• Os indicadores de resultados podem ajudar

na seleção de processos críticos da instituição

Cenário AtualCenário AtualAlgumas ConsideraçõesAlgumas Considerações

COMPETIÇÃO

VELOCIDADE

NOVOS CONHECIMENTOS

NOVAS QUESTÕES LEGAIS

NOVAS TECNOLOGIAS

FLEXIBILIDADE

MUDANÇAS CONSTANTES

GLOBALIZAÇÃOFELICIDADE

FUSÕES

PARCERIAS

RENTABILIDADE

CUSTOS BAIXOS

MARKET SHAREINOVAÇÃO

QUALIDADE DE VIDACLIENTES SATISFEITOS

Compatibilidade da estratégia com os processos de negócios;Visão estratégica;Aderência das atividades como os processo de negócios;Qualidade dos processos de negócios;Integração dos processos de negócios;Enfoque comercial dos produtos e serviços;Capacidade de inovação da empresa;Aproveitamento das oportunidades;Compatibilidade da infra-estrutura tecnológica como os avanços científicos e tecnológicos;Adaptabilidade da infra-estrutura tecnológica as inovações do mercadoTaxa de uso do correio eletrônico como veiculo de comunicação oficial da empresa;Grau de integração em rede das áreas de negócios;Fornecimento da infra-estrutura tecnológica básica aos colaboradores;Investimento em ativos intangíveis;Investimento em infra-estrutura tecnológica;Investimento em ativos intangíveis face o faturamento;

Idade da organização.

INDICADORES DO CAPITAL ESTRUTURAL DA EMPRESA

(Segundo HAYES, KAPLAN, ROOS, SPANYL, STERN e SVEIBY)

Nível de satisfação dos clientes,Número de novos produtos e serviços;Número de clientes atendidos;Número de atendimentos sem geração de novos produtos e serviços;Número de solicitações resolvidas pela central de atendimento ao cliente;Taxa de atendimento ao cliente;Índice de fidelidade do cliente;Crescimento orgânico da empresa;Quantidade de clientes formadores de opinião;Quantidade de clientes criadores de conhecimento organizacional;Nível de satisfação dos clientes e da sociedade com o site da empresa na Internet;Número de convênios de cooperação tecnológica;Número de trabalhos publicados em fóruns nacionais;Número de trabalhos publicados em fóruns internacionais;Número de participações em fóruns nacionais;Número de participações em fóruns internacionais;Número de divulgações das iniciativas e ações;Número de participações na coordenação de ações governamentaisÍndice de novos investidores;Taxa de variação das ações no mercado financeiro;Investimento em ações sociais;Número de projetos sociais implementados;Número de campanhas sociais realizadas.

INDICADORES DO CAPITAL DE RELACIONAMENTO DA EMPRESA

(Fonte: idem anterior)

Aperfeiçoamento das competências;Número de treinamentos realizados por colaborador;Número de contribuições excepcionais;Número de publicações por colaborador;Experiência profissional;Perfil dos cursos de especialização;Perfil dos cursos de extensão;Formação acadêmica;Valor agregado por colaborador;Atratividade;Perfil profissional;Rotatividade;Faixa etária;Taxa de renovação de quadro;Taxa de evasão de colaboradores;Faixa salarial por categoria profissional;Clima organizacional;Satisfação dos colaboradores;Capacidade de mobilização social.

INDICADORES DO CAPITAL INTELECTUAL DA EMPRESA (Fonte: idem, idem)

O aperfeiçoamento das competências indica o índice médio de aumento da competência dos

colaboradores calculado com base no mapeamento periódico realizado por meio da Metodologia

definida no subitem servindo para inferir o grau de comprometimento dos indivíduos com a melhoria das suas competências, de modo a mantê-las o

mais próximo possível dos requisitos dos

processos de negócios.

O número de formações realizadas por colaborador indica o investimento médio da

empresa na melhoria da capacitação profissional dos seus colaboradores com alvos específicos e

baseados na carência de competências identificada no mapeamento periódico realizado.

O número de contribuições excepcionais indica a quantidade de sugestões c de propostas de soluções que contribuem para a melhoria da produtividade e da qualidade dos produtos e

serviços a custos competitivos ou que agregam

valor à empresa.

O número de publicações por colaborador indica a quantidade de trabalhos divulgados por colaborador em algum veiculo de comunicação escrita ou oral, sob a forma de livros, artigos, relatórios técnicos, periódicos, dissertações,

apresentações em conferência, em entrevistas oficiais, servindo para analisar sua capacidade e

sua habilidade para expressar para divulgar idéias, conceitos, pensamentos ou outras inovações

técnicas.

A experiência profissional indica a quantidade media de anos por área de negócios que os

colaboradores da empresa exercem sua profissão interna ou externamente a ela, servindo de base

para medir suas competências.

O perfil dos cursos de especialização e o perfil dos cursos de extensão indicam o número

médio de anos, respectivamente, de estudo aprofundado através de pós-graduação e de

aperfeiçoamento dos colaboradores em uma área especifica do conhecimento.

A formação acadêmica indica o tempo médio de estudo aprofundado em uma área especifica do

conhecimento, de acordo com os perfis de desenvolvimento das carreiras profissionais e com

o grau de enquadramento dos cursos 1º grau, 2º grau, graduação, mestrado, doutorado e pós-

doutorado.

O valor agregado por colaborador indica a capacidade media dos indivíduos de transformar suas competências em produtos ou em serviços

que agreguem valor á empresa.

A atratividade indica o grau relativo de influência ou de poder dos indivíduos para encantar os atuais ou atrair novos clientes, contribuindo para melhorar

a imagem e a reputação da empresa no mercado.

O perfil profissional indica o percentual de colaboradores lotados na organização por categoria

profissional, devendo esse perfil ser comparado com os requisitos dos processos de negócios para

identificar distorções e carências.

A rotatividade indica o índice médio de rodízios ou de revezamentos de colaboradores entre áreas

dos negócios, podendo ser vista como positiva para disseminar os conhecimentos pela empresa e para

integrar seus colaboradores e como negativa para a especialização das competências por área de

negócios.

A faixa etária indica o nível de envelhecimento dos colaboradores da organização, que deve se

manter estável para mesclar continuamente a experiência e a sabedoria dos antigos com as idéias inovadoras e entusiasmadas dos mais jovens, além

de evitar uma aposentadoria coletiva que deixe a empresa com uma alta carência de competências.

A taxa de renovação de quadro indica o percentual de colaboradores admitidos na empresa no período, podendo sex vista como positiva para disseminar idéias inovadoras e como negativa se

estiver atrelada a taxa de evasão de colaboradores.

A taxa de evasão de colaboradores indica o percentual de colaboradores egressos da empresa no período por motivos diversos, excetuando-se

aposentadoria e doença, implicando a necessidade de aumentar o poder da organização de reter,

motivar e encantar seus colaboradores.

A faixa salarial por categoria profissional indica o custo médio com salários dento de cada categoria profissional, servindo de parâmetro de comparação

com a concorrência para evitar a fuga de

especialistas por motivo de defasagem salarial.

O clima organizacional é um indicativo das forcas emocionais e da atmosfera psicológica que estão

predominantes na empresa naquele período, sendo função das competências emocionais presentes nos

colaboradores e identificadas através da

Metodologia definida no subitem.

A satisfação dos colaboradores indica o nível médio de contentamento do pessoal com relação à

organização, podendo ser expresso através do número de reclamações feitas aos gerentes ou a

área de recursos humanos da empresa.

A capacidade de mobilização social indica o percentual médio de colaboradores engajados em

projetos ou campanhas sociais realizados no período para suprir as necessidades básicas da

população menos favorecida.

MUITO OBRIGADO!Que todos os seus

indicadores sejam de excelência,

principalmente o de Amor dado e

recebido!

[email protected]

www.milioni.com.br

55 11 3338-0460 3337-2557

mailto:[email protected]

http://www.milioni.com.br/

Documents

Palestra - Indicadores da Gestão de RH como Ferramentas Estratégicas