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Indicadores RH
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1INDICADORES, MTRICAS E RESULTADOS DE RH, NA
PRTICA
Cleidimar Alvarenga
Como desdobrar o planejamento estratgico em aes
concretas de RH e em Indicadores
Indicadores e Mtricas para RH que contribuem para tomada
de deciso da organizao
Utilizando indicadores para acompanhamento dos resultados
de RH
Dificuldades para medir a contribuio de RH: a questo dos
intangveis
Como medir a capacidade da empresa para reter os talentos
Utilizando indicadores como base para o sistema de
recompensa
Agenda
2Por qu medir HR?
Evoluo das mtricas de RH
1990
Metrics
1995 2000 2010
Benchmarking Analytics Prediction (BI)
Objetivo: Fazer do RH um recurso-chavepara dar suporte s decises do negcio.
Recursos escassos Relevncia do Capital Humano Certificaes
Estratgia
o caminho entre
a situao atual e a situao desejada
3Propsito
A Viso
A Misso
Os Valores
Definem o nosso
Aqui vocs podem ver claramente representada a
nossa estratgia
4Porque que as organizaes falham
na execuo da estratgia?
Menos de 10% das estratgias formuladas so eficazmente executadas Fortune Magazine
Como medir?
O que medir?
Quais indicadores de desempenho so maisimportantes para o sucesso organizacional?
Quais indicadores de desempenho vo levarem direo a realizao do futuro
desejado?
Quais outras informaes so necessriaspara assegurar a implementao bem-
sucedida da Estratgia?
5Fornea um nvel de servio
que possa ser considerado
de valor inestimvel,
enquanto reduz o custo e
aumenta o retorno sobre o
investimento.
O que os CEOs querem do RH?
O que prope o Balanced Scorecard ?
Simplificar a estratgia Comunicar a estratgia a toda a organizao Alinhar a organizao com a estratgia Medir o desempenho da organizao
6Como atramos recursos
e autorizao para a
nossa Misso?
Como temos impacto
social com os nossos
cidados?
Para haver impacto social e atrair recursos e
suporte que processos devemos utilizar?
Como devo alinhar os meus ativos
intangveis de forma a melhorar o meu
processo?
Como devemos gerir e distribuir recursos
para maximizar o impacto social?
Aprendizagem
Financeira
Processo
Sociedade
Balanced Scorecard para o setor pblico
Fonte: Robert S. Kaplan; Conference: Leaders in London Sharing corporate vision (2004)
Mapa Estratgico
Fonte: GEI - BSC - Professor Horcio Soares
7Turnover
Link RH com o Mapa Estratgico
Fin
an
a
s
Clie
nte
s
Reduo dos custos de RH
Programas Efetivos de RH RH de Classe Mundial
Aumentarhabilidades da
equipe no atendimento ao
cliente
Carreirae
Sucesso
HRProcess
Improvement
Criar modelo de melhores \prticas
em RH
Melhorar o conhecimento e as
habilidades do HR das reas estratgicas
Produtividade
Reteno
Melhorar o valor e o retorno dos
investimentosem RH
Desenvolvimentode talentos
Planejamento dafora de trabalho
Aumentarcomprometimentodos empregados
Aumentar o recrutamento e contratao de
pessoasadequadas
Melhorar o programade reconhecimento e
recompensa
Melhorar a diversidade da
equipe
Aumentar satisfaodo Cliente
Aumentar retenode clientes
Misso RH: Como Parceiro Estratgico de Negcios, RH contribui para o sucesso da
Companhia, fornecendo as prticas inovadoras de RH para atrair, reter e engajar talentos
de alta performance. Viso RH: Fornecer servios de alta qualidade para tornar a
empresa em uma boa opo para trabalhar e aprender.
Desenvolvimento de Talentos de Classe Mundial
Aumentar satisfaodos empregados
com os servios de RHP
roc
ess
os
inte
rno
s
Ap
ren
diz
ag
em
e C
resc
ime
nto
% Satisfao
Cliente
Receita por
empregadoCusto /
Contratao
Performance aps 90 dias
Cada KPI deve estar
alinhado com um
especfico objetivo
estratgico
KPI deve ser usado para o
gerenciamento do negcio,
no apenas para o
monitoramento
O alinhamento deve
responder por qu este indicador necessrio?
No faz sentido copiar KPIs
de outras empresas, afinal a
estratgia outra.
O Plano de Ao deve estar
alinhado com o Objetivo
estratgico e com o KPI
PLANO DE AO
O KPI precisa ser
devidamente traduzido para
a equipe. A equipe deve
comprar o uso do KPI .
EQUIPE
KPI
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Por qu muitos Indicadores no funcionam?
8Desdobrando Estratgia e Indicadores
Facilitadores
Processos
Produtos
Tecnologia
Finanas
Outros
Receitas
Rentabilidade
Market Share
Reduo de Custos
Outros
Resultados do negcioViabilizadores
Viso e misso
9Indicadores, Liderana e Tomada
de Deciso
KPIs (Key Performance Indicators) so as chaves para analisar a
eficincia, eficcia e efetividadedos processos. KPIs afetam o
comportamento organizacional.
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ESpecficoMensurvel
AtingvelRelevante
Temporal
Seja preciso sobre o que voc espera como resultado
Use mtricas precisas. No possvel gerenciar o que no se pode medir
Deve ser possvel de realizar, ainda que represente um desafio
Deve ser importante, alinhado com os valores, misso e viso; motivador
Deve ter um prazo definido para ser atingido
e.
Specific/Measurable/Attainable/Relevant/Timely
Construo de Indicador SMART
Eficcia
Tipos de Indicadores
Fazer certo a coisa. Foco no processo. Ligada aos recursos aplicados. Reduzir os custos.
Eficincia
Fazer a coisa certa Foco no resultado Obter resultados Aumentar o lucro
Fazer certo as coisas certas. Para a organizao ser EFETIVA, precisa ser,
tambm, EFICIENTE e EFICAZ. Apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo e permanentemente
Efetividade
Exemplo: Construir a ponte com os melhores recursos: eficiente. Terminar deconstruir a ponte: eficaz. Se a ponte levou o nada a lugar nenhum, no foi efetiva!
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Construo de Indicadores
Passo 1: Defina a Estratgia do Negcio
Passo 2: Determine Como Executar a Estratgia
Passo 3: Link RH com o Mapa Estratgico
Passo 4: Crie Indicadores e Mtricas
Passo 5: Link com a Estratgia do Negcio
Passo 6: Estabelea Metas (SMART)
Passo 7: Comunique a todos, acompanhe e aja
Alinhamento Estratgico
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Nomeie o Indicador;
Defina seu Objetivo;
Estabelea sua Periodicidade de clculo;
Indique o Responsvel pelos dados;
Defina a frmula de clculo;
Indique seu Intervalo de validade;
Liste as variveis que permitem o clculo;
Aponte onde e como as variveis sero
capturadas.
Construo de Indicador
Indicadores: Ciladas a evitar
Coletar muitos dados e estabelecer muitosindicadores: Isto pode tirar o foco dos indicadores
realmente relevantes. Alm disto, o indicador
deve estar relacionado com a estratgia
Basear-se em dados duvidosos: Tenha certeza deque a fonte dos dados confivel
Focar apenas em indicadores de curto prazo: Useo Balanced Scorecard para ter uma viso
holstica e de longo prazo.
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_ Eu no tinha os nmeros exatos, ento eu acabei de inventar este.
_ Estudos tm mostrado que os nmeros exatos no so mais teis
do que os que voc inventa.
_ Quantos estudos mostraram isto?
_ Oitenta e sete.
O Big Data, que agora encontra o RH, traz esse paradoxo da era da informao: os dados esto a, mas como us-los?
Fonte: Revista Exame 01.02.2014, ed. 189
O futuro do RH est no Big Data
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Tangibilidade e Intangibilidade
Preo Total
das Aes
Negociadas
Avaliaode AtivosLquidosTangveis
Valor de Ativos
Intangvies
=+
ValorContbil
Valor definido pelomercado
Adaptado de Patrick Sullivan ( professor da Universidade de Stanford, EUA).
Como Medir Intangveis
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Tangibilizar (ex. Tecnologia de Competncias)
Clarificar e concretizar expectativas
Medir antes e depois
Projetos: Alinhar com o cliente
Usar grupos de controle
Estratgia: Balanced Scorecard (BSC)
Clarificar e concretizar expectativas e objetivos
Medir antes e depois
Tecnologia de Gesto de Projetos
Indicadores de Performance (benchmarks
internos)
Medir antes e depois
Como Medir Intangveis
Medir resultados intangveis
Estabelecer relao causal
Monitorar projetos e processos
Exemplo Painel de Indicadores (Gerdau)
INDICADOR UN PERIODIC. DATA META PERSPECTIVA AES
ISU - INDICE DE
SATISFAO DO
USURIO
% MENSALTODO
DIA 0870% Cliente
Mudana no foco operacional
para concentrao no
atendimento ao usurio.
Realizao de medio
atravs de pesquisas de
opinio (e-mail, telefone,
cartas, jornal, etc.)
IVA - NDICE DE
VIRTUALIZAO DO
ATENDIMENTO
UN MENSALTODO
DIA 08
Atingir a meta de 2,5 acessos a servios de
forma virtual (internet + quiosques),
considerando o total de atendimentos
presenciais no Detran.
Cliente /
Processo
Criao de um setor de
atendimento pela internet.
Emisso de guias de
licenciamento pela internet
IDA - NDICE DE
DESCENTRALIZAO
DO ATENDIMENTO
UN MENSALTODO
DIA 08
Descentralizar e incrementar o nmero de
servios realizados nos postos avanados do
Detran, de modo a produzir uma relao de
4 (quatro) servios para cada um servio
prestado na sede do Detran.
Cliente /
Processo
Criao e divulgao de novos
postos avanados do Detran.
ITR - NDICE DE
TRATAMENTO DE
RECLAMAES
UN MENSALTODO
DIA 0870%
Cliente /
Processo
Implantao de rotinas
especficas para realizao das
demandas.
Aumentar a velocidade de
resposta.
IEF - NDICE DE
EQUILBRIO
FINANCEIRO
UNMENSAL TODO
DIA 24
Garantir no mnimo 2% (1,02 un) na relao
entre a receita oramentria em funo do
total da despesa oramentria. (Supervit
Financeiro)
Financeiro
IEP - NDICE DE
EFICCIA DE
PLANEJAMENTO
%MENSAL
TODO 80% Processo
ICA - NDICE DE
CAPACITAO DE
ATENDIMENTO
% MENSALTODO
DIA 30
100% dos funcionrios treinados em um
perodo de 1(Ano)
Crescimento e
Aprendizado
16
80%
15
10
15
15
Key Result reas Key Performance IndicatorsPeso do
KPIMeta Atual Resultado
Resultado
Final
Recrutamento
Tempo mdio de recrutamento
Performance dos novos empregados
nos primeiros 6 meses
T&D
Horas de treinamento por
empregado/ano
Diferena da produtividade antes e
depois do treinamento (%)
Gerenciamento
de carreira e
performance
% dos empregados que cumpriram
integralmente seu plano individual de
desenvolvimento
% de empregados que participaram do
programa de coaching de carreira
Reteno de
empregado e
produtividade
% de empregados que pediram
demisso em um determinado perodo
Lucro por empregado
100
15
10
10
10
60d
90%
50%
50h
90%
2%
R$2 mi
70d
82%
74%
67%
37h
80%
2,3%
R$1,9 mi
80%
86
103
93
134
89
82
87
85
13
15
09
13
9
12
13
10
95
Resultado Final usado
para determinar bnus,
incremento salarial,
promoo etc.
Tabela de KPI para Gesto de RH
Utilizando indicadores como base para o sistema de recompensa
% de empregados cujo pagamento do mrito atrelado performance
Percentil-alvo para remunerao total (taxa do mercado = 50%)
Percentual de empregados elegveis para pagamento de incentivos
Diferena percentual entre os salrios dos empregados de alta e baixa
performance
A remunerao estratgica um modelo de compensao atrelado
ao desempenho do negcio, onde o trabalhadores recebem uma
remunerao extra por sua contribuio para o sucesso do negcio.
Esta remunerao pode ser por habilidades ou competncias e/ou
desempenho, as mais subjetivas. As formas mais comuns de
remunerao so: programas de sugestes, distribuio de lucros,
distribuio de resultados e premiaes por projetos relevantes.
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Sua empresa capaz de reter Talentos?
Quais os principais indicadores da sade geral da organizao?
Que unidades, departamentos ou indivduos pedem ateno?
Que aes tm maior impacto no negcio?
Como saber quando contratar e demitir?
Porqu algum decide permanecer na empresa ou deixa-la?
Como ajustar a fora de trabalho necessria mudana no mercado?
Empresas de ponta esto, cada vez mais, adotando mtodossofisticados de anlise de dados do pessoal para aumentar sua
vantagem competitiva. Google, Best Buy, Sysco e outras comeam a
entender exatamente como garantir a mxima produtividade,
participao e reteno dos melhores talentos. Se quiser um melhor
desempenho de seus principais funcionrios que podem muito bemser seu maior ativo e sua maior despesa , melhor seria se fiar naanlise, no no instinto.
Fonte: http://www.hbrbr.com.br/materia/analisar-talentos-para-competir
Futuro / Estratgico
Cotidiano / Operacional
ParceiroEstratgico
Agente de Mudana
EspecialistaAdministrativo
Defensor dos Funcionrios
Pe
sso
as
Pro
ce
sso
s
Os 4 Papis de RH - Ulrich
Arquitetura OrganizacinalAvaliao de Performance Treinamento e Desenvolvimento
Planejamento Estratgico de RH RH como Parceiro do Negcio Cultura e Imagem
Salrios e Benefcios Sistemas de informaes de RH Compliance
Relaes trabalhistas Relaes sindicais Sade e segurana
Apenas 10% das contribuies do atual RH atual adicionam valor. Os outros 90% so transaes absurdas. Jac Fitz-Enz : Director of Saratoga Institute
18
Os indicadores no so um fim em simesmos. Antes, preciso definir o que eporque voc quer medir algo e como istoajudar no atingimento da sua estratgia.
INDICADORES E MTRICAS
EXEMPLOS
(LINK)
PESQUISAS SOBRE
INDICADORES E MTRICAS
DE CAPITAL HUMANO
(LINK)
19
OBRIGADA!
Cleidimar Alvarenga