ITIL Verso 3

Transio de Servio

O Core ITIL composto por cinco publicaes. Cada uma delas fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC 20000 padro especificao:

Estratgia de Servio

Design de Servios

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria de Servio Continuada.

I N D I C E

12Prefcio

12Prefcio da OGC

15Prefaciar

16Informaes de contato

17Agradecimentos

17Arquiteto-chefe e autores

17ITIL autoria da equipe

17Mentores

17Outras contribuies

18O ITIL Grupo Consultivo

18Revisores

191 Introduo

201.1 Viso Geral

221,2 Contexto

221.2.1 Gesto de Servios

221.2.2 Boas prticas no domnio pblico

241.2.3 ITIL e boas prticas em Gesto de Servios

251.2.3.1 Estratgia de Servio

261.2.3.2 Design de Servios

261.2.3.3 Transio de Servio

271.2.3.4 Operao de Servio

271.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada

281,3 objetivo e escopo de Transio de Servio

281.3.1 Meta

281.3.2 mbito

301,4 Uso

301.4.1 Pblico-alvo

301.4.2 Benefcios desta publicao

31Captulo 2 - Gerenciamento de Servios como uma prtica

31Captulo 3 - Princpios Transio de Servio

31Captulo 4 - processos de transio de servios

31Captulo 5 - Transio de Servio atividades de operao comuns

32Captulo 6 - Organizador Transio de Servio

32Captulo 7 - Consideraes de servios de tecnologia de transio

32Captulo 8 - Transio de Servio Implementao

32Captulo 9 - Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

32Posfcio

32Apndice A: Descrio dos tipos de ativos

332 Gerenciamento de Servio como uma prtica

332.1 O que Gerenciamento de Servios?

352.2 O que so servios?

352.2.1 O valor proposio

362.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida

362.3.1 Funes

362.3.2 Processos

372.3.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida

382,4 Transio fundamentos Servio

382.4.1 Objetivo, metas e objetivos

392.4.2 mbito

402.4.3 Valor para os negcios

412.4.4 Otimizao do desempenho Transio de Servio

412.4.4.1 Medidas para o alinhamento com o negcio e planeja

412.4.4.2 Medidas de Transio de Servio

422.4.5 Interfaces para estgios do ciclo de vida de servios de outros

422.4.5.1 Entradas para a Transio de Servio

432.4.5.2 Sadas de Transio de Servio

442.4.6 Processos dentro de Transio de Servio

442.4.6.1 Processos que suportam o ciclo de vida do servio

442.4.6.2 Processos dentro de Transio de Servio

453 Transio princpios do servio

463.1 Princpios de Transio servio de apoio

463.1.1 Definir um servio

473.1.2 utilitrios de servios e garantias

493.2 Polticas de Transio de Servio

493.2.1 Definir e implementar uma poltica formal de Transio de Servio

493.2.2 Implementar todas as alteraes aos servios atravs de Transio de Servio

503.2.3 Adoptar um quadro comum e normas

513.2.4 Maximizar a reutilizao de processos e sistemas consagrados

523.2.5 Alinhar os planos de transio de servios com as necessidades do negcio

533.2.6 Estabelecer e manter relaes com as partes interessadas

533.2.7 Estabelecer controles eficazes e disciplinas

543.2.8 Oferecer sistemas de transferncia de conhecimento e apoio deciso

553.2.9 Plano de liberao e implantao de pacotes

563.2.10 Antecipar e gerenciar correes de curso

56Correes de curso

573.2.11 proativamente gerenciar recursos atravs Transitions Servio

583.2.12 garantir a participao precoce no ciclo de vida do servio

593.2.13 Garantir a qualidade do servio novo ou alterado

603.2.14 proativamente melhorar a qualidade durante a Transio de Servio

624 de Transio de Servio processos

634.1 Planejamento de Transio e Suporte

634.1.1 Finalidade, objetivos e metas

634.1.2 mbito

644.1.3 Valor para os negcios

644.1.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

644.1.4.1 poltica de Transio de Servio

654.1.4.2 poltica de Lanamento

694.1.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

694.1.5.1 estratgia de transio

70Servio estgios do ciclo de vida de transio

714.1.5.2 Prepare-se para a Transio de Servio

714.1.5.3 Planejamento e coordenao Transio de Servio

71Planejamento de um indivduo Transio de Servio

72Planejamento integrado

72Adotar programas e prticas de projeto de manejo

73Reviso dos planos de

73Antecipando circunstncias de negcios alterados

744.1.6 Fornecer suporte ao processo de transio

744.1.6.1 Orientao

744.1.6.2 Administrao

754.1.6.3 monitoramento e gerao de relatrios de progresso

754.1.7 Triggers interfaces de entrada e sada, e entre processos

764.1.8 Principais indicadores de desempenho e mtricas

774.2 Gesto de Mudana

774.2.1 Finalidade, objetivos e metas

784.2.2 mbito

78Mudana de servio

79Excluses

794.2.3 Valor para os negcios

80Exemplo de servio de TI iniciou a mudana em negcios

824.2.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

824.2.4.1 Polticas

824.2.4.2 Design e consideraes de planejamento

844.2.4.3 Tipos de solicitao de mudana

854.2.4.4 Mudana de modelos de processos e fluxos de trabalho

864.2.4.5 Mudanas padro (pr-autorizado)

874.2.5 planejamento Remediao

884.2.6 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

914.2.6.1 Procedimento de mudana normal

914.2.6.2 Criar e registrar pedidos de mudana

94Alterar registro

944.2.6.3 analisar a solicitao para a Mudana

954.2.6.4 Avaliar e avaliar a mudana

95Os sete Rs de Gesto da Mudana

96Nenhuma mudana sem risco

97Classificao dos riscos

97Alto risco indstria

98Avaliao das mudanas

98Atribuio de prioridades

99Alterar o planejamento e programao

101Avaliando remediao

1014.2.6.5 Autorizar a mudana

1024.2.6.6 implementao da mudana de Coordenao

1034.2.6.7 Anlise e registro de mudana perto

1044.2.6.8 Mudana Conselho Consultivo

105Reunies CAB

1074.2.6.9 mudanas de emergncia

107Autorizao mudana de emergncia

108Emergncia mudana edifcio, teste e implementao

109Documentao mudana de emergncia

1094.2.7 Triggers interfaces de entrada e sada, e entre processos

109Mudanas estratgicas

110Mudar para um ou mais servios

110Mudana operacional

111Mudanas para entregar a melhoria contnua

1114.2.7.1 Entradas

1114.2.7.2 Sadas

1124.2.7.3 Interfaces

112Integrao com os processos de mudana de negcios

112Programa e gerenciamento de projetos

113Terceirizao e parcerias

1134.2.7.4 Interfaces no Gerenciamento de Servios

113Ativos e Gerenciamento da Configurao

114Gerenciamento de Problemas

114Continuidade do Servio de TI

114Gesto de Segurana

114Capacidade e Gesto da Demanda

1154.2.8 Principais indicadores de desempenho e mtricas

1164.2.8.1 Exemplos de tipos de medidas para a mudana

116Medidas de sada

116As cargas de trabalho

116Medidas de processo

1184,3 Ativo de Servio e Gerenciamento de Configurao

118Objetivo 4.3.1, finalidade e objectivo

1184.3.2 mbito

1194.3.3 Valor para os negcios

1194.3.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

1204.3.4.1 Ativo de Servio e polticas de gerenciamento de configurao

120Ativo de Servio e os princpios de gerenciamento de configurao

1214.3.4.2 Conceitos bsicos

121O modelo de configurao

122"Dinamarqus relgio '

122Itens de configurao

1234.3.4.3 Sistema de Gerenciamento da Configurao

124Exemplo de gesto de bases de dados de configurao mltiplas

125Bibliotecas seguras e lojas seguras

125A Biblioteca de Mdia Definitiva

127Peas definitivas

127Configurao de referncia

128Instantneo

1284.3.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

1284.3.5.1 Ativos e atividades de gerenciamento de configurao

1294.3.5.2 Gesto e planejamento

129Exemplo de contedo de ativos e Plano de Gerenciamento de Configurao

1314.3.5.3 identificao da configurao

131Estruturas de configurao e seleo de itens de configurao

134Fatores que influenciam o nvel de gravao de itens de configurao

135Nomeando itens de configurao

136Rotulagem itens de configurao

136Atributos para itens de configurao

137Definindo documentao de configurao

138Relacionamentos

139Tipos de item de configurao

139Identificao de bibliotecas de mdia

140Identificao de linhas de base de configurao

142Identificao da unidade de liberao

1424.3.5.4 Configurao de controle

1434.3.5.5 Estado de contabilidade e relatrios

145Registros

145Ativos de servio e relatrios de configurao

1464.3.5.6 Verificao e auditoria

1474.3.6 Triggers interfaces de entrada e sada, e entre processos

1484.3.6.1 Processo de relacionamentos

1484.3.7 Gesto da informao

1494.3.8 Principais indicadores de desempenho e mtricas

1504.3.9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

1524,4 Gerenciamento de Liberao e Implantao

1524.4.1 Finalidade, finalidade e objectivo

1534.4.2 mbito

1534.4.3 Valor para os negcios

1534.4.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

1534.4.4.1 Unidade de Lanamento e identificao

1544.4.4.2 verso opes de design e consideraes

155Vs 'Big Bang' faseada

157Empurrar e puxar

157Automao vs Manual

158Projetando pacotes de libertao e liberao

160Valiosa de lanamento do Windows

1614.4.4.3 modelos de lanamento e implantao

1634.4.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

1634.4.5.1 Planejamento

163Planos de lanamento e implantao

163Aprovao / reprovao critrios

164Construir e testar antes da produo

168Planejamento pilotos

169Exemplo de necessidade de mltipla pilotagem

170Planejamento embalagem liberao e construir

172Planejamento de implantao

172Logstica e planejamento de entrega

173Financeiro / comercial planejamento

1744.4.5.2 Preparao para construir, testar e implantao

1754.4.5.3 construir e testar

176Solte e documentao de construo

177Adquirir e testar itens de entrada de configurao e componentes

178Lanamento embalagem

179Construir e gerenciar os ambientes de teste

1804.4.5.4 Servio de testes e pilotos

182Ensaios de servios

183Plano - preparar para o dia

184No - entregar o ensaio

184Check - documentar o dia

184Agir - agir seguindo o ensaio

185Pilotos

1874.4.5.5 Planejar e preparar a implantao

188Avaliao

190Desenvolver planos e se preparar para a implantao

1914.4.5.6 transferncia executar a implantao e reforma

191Transferir activos financeiros

191Transferncia / transio e de organizao empresarial

192Implantar processos e materiais

193Implantar capacidade de gerenciamento de servios

193Servio de transferncia

193Implantar servio

194Aposentadoria desmantelamento e servio

194Remover os ativos redundantes

1954.4.5.7 Verifique implantao

1964.4.5.8 apoio Incio da vida

1994.4.5.9 Rever e fechar uma implantao

2004.4.5.10 Anlise e Transio de Servio prximo

2014.4.6 Triggers interfaces de entrada e sada, e entre processos

2024.4.7 Gesto da informao

2034.4.8 Principais indicadores de desempenho e mtricas

2034.4.8.1 clientes ou negcios

2034.4.8.2 Os prestadores de servios

2044.4.9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

2074,5 Servio de validao e teste

2074.5.1 Finalidade meta e os objetivos

2084.5.2 mbito

2084.5.3 Valor para os negcios

2094.5.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

2094.5.4.1 Entradas de Design de Servios

2114.5.4.2 A qualidade do servio e garantia

2124.5.4.3 Polticas

213Poltica de qualidade de servio

213Poltica de risco

213Poltica de Transio de Servio

213Poltica de liberao

213Mudar a poltica de Gesto

2144.5.4.4 estratgia de teste

215Estratgia de contedo de ensaio

2174.5.4.5 Modelos de ensaio

2194.5.4.6 Validao e perspectivas de testes

219Usurios de negcios e perspectiva do cliente

220Aceitao (no) Emocional

220Testes de usurio - sistema de aplicao, servio

220Operaes e perspectivas de melhoria de servio

2214.5.4.7 Nveis de testes e modelos de teste

2224.5.4.8 abordagens de teste e tcnicas

2234.5.4.9 Consideraes sobre o projeto

2264.5.4.10 Tipos de testes

227Necessidades de servio e testes de estrutura - prestador de servios, usurios e clientes

228Teste de nvel de servio - gerentes de nvel de servio, gerentes de operaes e clientes

228Garantia e garantia de testes - ajuste para o teste de uso

229Usabilidade - usurios e mantenedores

230Contrato e testes de regulao

230Testes de conformidade

230Servio de testes de Gesto

233Testes operacionais - sistemas, servios

234Testes de regresso

2354.5.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

2351. Validao e gerenciamento de testes

2362. Plano e projeto de teste

2363. Verifique plano de teste e design de teste

2364. Prepare ambiente de teste

2365. Realizar testes

2376. Avaliar os critrios de sada e relatrio

2387. Teste limpeza e fechamento

2384.5.6 interfaces de acionamento de entrada e sadas, e entre processos

2384.5.6.1 Gatilho

2384.5.6.2 Entradas

2394.5.6.3 Sadas

2394.5.6.4 Interfaces para estgios do ciclo de vida de outros

2404.5.7 Gesto da informao

240Os dados de teste

240Ambientes de teste

2414.5.8 Principais indicadores de desempenho e mtricas

2414.5.8.1 primrio (de valor para o negcio / clientes)

2424.5.8.2 secundrio (interno)

2434.5.9 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

245Avaliao 4,6

2454.6.1 Finalidade, finalidade e objectivo

2454.6.2 mbito

2454.6.3 Valor para os negcios

2464.6.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

246Polticas

246Princpios

246Conceitos bsicos

2464.6.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

2464.6.5.1 Avaliao termos de servio

2484.6.5.2 Processo de avaliao

2494.6.5.3 Plano de avaliao

2494.6.5.4 Compreender o efeito pretendido de uma mudana

2494.6.5.5 Compreender o efeito no intencional de uma mudana

2504.6.5.6 Fatores para considerar o efeito de uma mudana de servio

2504.6.5.7 Avaliao de desempenho previsto

2514.6.5.8 Avaliao de desempenho real

2514.6.5.9 A gesto de risco

252Desvios - previu vs desempenho real

253Plano de teste e resultados

2534.6.6 Relatrio de avaliao

253Perfil de risco

254Desvios denunciar

254Uma declarao de qualificao (se for o caso)

254Uma declarao de validao (se for o caso)

254Uma recomendao

2544.6.7 Triggers, entradas e sadas e as interfaces entre processos

2544.6.8 Gesto da informao

2554.6.9 Principais indicadores de desempenho e mtricas

2554.6.9.1 Desafios

2564,7 Gesto do Conhecimento

2564.7.1 Finalidade, finalidade e objectivo

2564.7.2 mbito

2574.7.2.1 Incluses

2574.7.2.2 Excluses

2574.7.3 Valor para os negcios

2584.7.4 Polticas, princpios e conceitos bsicos

2584.7.4.1 A estrutura de dados-para-Informao-para-Conhecimento-para-Sabedoria

2594.7.4.2 O servio de sistema de gesto do conhecimento

2604.7.5 as atividades de processo, mtodos e tcnicas

2604.7.5.1 estratgia de Gesto do Conhecimento

261Captura de conhecimento identificao e manuteno

2614.7.5.2 A transferncia de conhecimento

262Estilos de aprendizagem

262Visualizao conhecimento

262Comportamento de conduo

263Seminrios, Seminrios e publicidade

263Revistas e boletins

263Voltado para o pblico

2634.7.5.3 Gesto de dados e informaes

264Dados que comprovem e requisitos de informao

265Definir a arquitetura da informao

266O estabelecimento de dados e procedimentos de gesto de informao

267Avaliao e melhoria

2674.7.5.4 Usando o servio de sistema de gesto do conhecimento

268Estudo de caso

2694.7.6 Triggers, entradas e sadas e as interfaces entre processos

270Operaes de Servio

270Equipe de operaes

270Equipe de transio

2704.7.7 Principais indicadores de desempenho e mtricas

2714.7.7.1 Avaliao e melhoria

2714.7.7.2 Indicadores relevantes para os negcios / clientes

271Medindo benefcio de transferncia de conhecimento

2724.7.7.3 As medidas directamente relevantes para o prestador de servios

2745 Servios de Transio comuns atividades de operao

2755,1 comunicaes de gesto e compromisso

2755.1.1 Comunicaes durante Transio de Servio

275Exemplo: sndrome de Emergncia

2765.1.2 Planejamento de Comunicao

2785.1.3 Mtodos de comunicao

279Exemplo: O balco de atendimento

2815.1.4 Motivao e a importncia da comunicao

2825.2 Organizao Gesto e mudana das partes interessadas

2825.2.1 O ciclo emocional da mudana

2835.2.1.1 A gesto eficaz da mudana

2845.2.2 Organizao, funes e responsabilidades

284Papel 5.2.3 Transio de Servio na mudana organizacional

2865.2.3.1 Entendendo a cultura organizacional

2885.2.4 Estratgia e design para a gesto da mudana organizacional

2885.2.5 Planejamento e implementao de mudana organizacional

2895.2.6 Organizacionais produtos de mudana

2925.2.7 Avaliao de prontido para a mudana organizacional

2935.2.8 Monitoramento do progresso de mudana organizacional

2945.2.9 Lidando com a organizao e as pessoas em mudanas de sourcing

294Choque empregado

294Mudanas nos negcios

294Alterao de local

295Vinculao das atividades de terceirizao de toda a organizao

2965.2.10 Mtodos, prticas e tcnicas

2965.2.10.1 Sugestes e dicas de gesto da mudana

2975.2.10.2 JP Kotter "Oito passos para transformar a sua organizao

2985.2.10.3 organizacionais estratgias de mudana

3005.2.10.4 Tcnicas de superar a resistncia dos indivduos para mudar

3025.3 Gesto de Stakeholders

3025.3.1 estratgia de gerenciamento das partes interessadas

3035.3.2 mapa de stakeholders e anlise

3065.3.2.1 mudanas Stakeholder

3065.3.3 Mudanas no compromisso das partes interessadas

3076 Organizador Transio de Servio

3086,1 papis genricos

3086.1.1 Processo de papel de dono

3086.1.2 papel de dono de servio

3106,2 contexto organizacional para a transio de um servio

3126,3 modelos de organizao para apoiar a Transio de Servio

3126.3.1 Gerenciamento de Transio de Servio

3126.3.2 Servio de Transio papis e responsabilidades

3136.3.2.1 O gerente de Transio de Servio

3146.3.2.2 Planejamento e apoio

3146.3.2.3 Ativo de Servio e Gerenciamento de Configurao e Mudana

314As funes de gerenciamento

315O gestor de activos servio

316O gerenciador de configurao

317O analista de configurao

318O administrador de configurao / bibliotecrio

319O administrador do CMS / ferramentas

319O Conselho de Controle de Configurao

320A autoridade de mudana

320O gerente de mudana

321Alterar Conselho Consultivo

3216.3.2.4 Avaliao de desempenho e gesto de risco

321O gerente de avaliao de desempenho e risco

3226.3.2.5 Servio de Gesto do Conhecimento

322O processo de Gesto de Conhecimento proprietrio

3226.3.2.6 gerente de teste do servio

323Suporte de teste

3236.3.2.7 Lanamento e implantao

324O gerente de lanamento e implantao

3256.3.2.8 embalagem Lanamento e construir

325A embalagem de lanamento e construo de gerente

3256.3.2.9 Implantao

3266.3.2.10 apoio Incio da vida

3266.3.2.11 Build e gesto de ambiente de teste

328Transio de Servio 6,4 relacionamento com os estgios do ciclo de vida de outros

3286.4.1 relaes a montante de Transio de Servio

3286.4.1.1 mobilidade do pessoal Lgico

3296.4.1.2 Processo de comunicaes

3296.4.2 processo de Downstream e influncia procedimento

3307 consideraes de tecnologia

3327,1 Ferramentas de Gesto do Conhecimento

3337,2 Colaborao

3337.2.1 Comunidades

3347.2.2 gesto de fluxo de trabalho

3357,3 Sistema de Gerenciamento da Configurao

3378 Transio de Servio Implementao

3398,1 Estgios da Transio de Servio introduzindo

3398.1.1 Transio de Servio Justificando

3398.1.2 Transio de Servio Projetando

3398.1.2.1 normas e polticas

3398.1.2.2 Relacionamentos

339Outros servios internos de apoio

340Programa e gerenciamento de projetos

340Equipes internas de desenvolvimento e fornecedores externos

340Clientes / utilizadores

341Outras partes interessadas

3418.1.2.3 Oramento e recursos

341Abordagem de financiamento

341Recursos

3428.1.3 Transio de Servio Apresentando

3428.1.4 Culturais aspectos de mudana

3438.1.5 Risco e valor

3449 Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

3449,1 Desafios

3469,2 Fatores crticos de sucesso

3489,3 Riscos

3499,4 Transio de Servio em condies difceis

3499.4.1 Quando a velocidade mais importante do que a preciso ou suavidade

3519.4.2 recursos restritos

3519.4.3 servios de segurana crticas e ambientes de alto risco

3529.4.4 Trabalhando com clientes difceis

353Posfcio

354Apndice A: Descrio dos tipos de ativos

354Gesto

354Organizao

354Processo

355Conhecimento

355Pessoas

356Informaes

356Aplicaes

356Infra-estrutura

357O capital financeiro

358Outras informaes

358Referncias

361Glossrio

361Lista de siglas

365Lista de definies

Prefcio

Prefcio da OGC

Desde a sua criao, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente aceito para IT Service Management em todo o mundo. No entanto, juntamente com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientao mantm o ritmo com um ambiente de negcios em constante mudana global. Servio de Gesto de Requisitos so inevitavelmente moldado pelo desenvolvimento de tecnologia, modelos de negcios revistos e as expectativas dos clientes cada vez maior. A nossa mais recente verso do ITIL foi criado em resposta a estes desenvolvimentos.

Esta publicao uma das cinco publicaes centrais descrevendo as prticas de servio de gerenciamento de TI que compem a ITIL. Eles so o resultado de um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientao. O nmero de profissionais de gerenciamento de servios de todo o mundo que ajudaram a desenvolver o contedo dessas publicaes impressionante. Sua experincia e conhecimentos que contriburam para o contedo para trazer-lhe um conjunto consistente de alta qualidade orientao. Isto apoiado pelo desenvolvimento contnuo de um sistema de qualificao abrangente, juntamente com formao acreditada e consultoria.

Se voc faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena empresa, ITIL d acesso a conhecimento de classe mundial Service Management. Essencialmente, ele coloca os servios de TI onde eles pertencem - no centro de operaes de negcios de sucesso.

Peter Fanning

Atuando Executivo

Office of Government Commerce

Prefcio Arquiteto Chefe

Esta publicao, IT Infrastructure Library (ITIL) Transio de Servio, fica no centro da estrutura de ciclo de vida do ITIL. Transio no uma palavra cotidiana - palavras como 'design' e 'operar', Descrevendo a ciclo de vida fases de cada lado da passagem, esto mais familiarizados. Mas esses termos mais familiares que a transio suporte tambm pode servir para ajudar a definir e explicar seus objetivos e propsitos.

A necessidade de conceber um servio, Totalmente novo ou alterado, aceito - sem viso da finalidade do servio esse fim ser sempre no entregue. E ao longo dos ltimos 17 anos (desde o incio da ITIL) a necessidade tem sido firmemente estabelecida para o gerenciamento contnuo dos servios. Isso tem sido reconhecido como o "ncleo" de IT Service Management - fornecer e suportar o 'business as usual' entrega de exigncias da organizao de TI.

E assim, facilmente perceptvel que conseguem se mover a partir do conceito de "como" - desenvolvido pelo projeto - em "o que" - como apoiado por operaes - vai ser o elemento-chave de fornecer o apoio s empresas que so acusados. E para que haja sempre uma necessidade de uma transio de servio.

A importncia de realmente entregar um projeto, adaptando-o conforme necessrio, garantindo e assegurando a sua relevncia, tem sido menos bvio para muitos. Transio de Servio concentra em fornecer a viso de servios de uma forma relevante e rentvel. Transio de Servio como tal, efetivamente definido pelos conceitos de prestao de servios que fornecem suas entradas e as Operao de Servios expectativas que servem como destinatrios de suas sadas - que so servios utilizveis.

A melhor maneira de alcanar Transio de Servio ir variar entre organizaes e tem de reflectir os riscos, recursos e outros parmetros relacionados a essa organizao em geral e do servio a ser transferida, em particular.

Uma analogia til uma corrida de revezamento, onde a equipe de corredores devem levar um basto rodada da pista - passando de mo em mo entre os membros da equipe. A expectativa inicial pode ser que a vitria em uma corrida depende de ter os mais rpidos atletas. No entanto, importante como a velocidade ea aptido dos corredores esto, igualmente importante para no deixar cair o basto. Por outro lado, a concentrao total na passagem cuidadoso e livre de risco de o basto tambm no vai fazer uma equipe vencedora. Para ganhar a corrida requer a combinao certa de velocidade e entrega do basto.

De um modo semelhante, Transition servio deve oferecer servios relevantes com o balano adequado de velocidade, custo e segurana.

As prioridades, preocupaes, limitaes e condies que ditam as decises e foco da Transio de Servio ir variar entre prestadores de servios. Para aqueles em segurana crtica indstrias, tais como suporte tecnolgico mdica e controle de estao de energia nuclear, o foco ser na reduo de rigor e de risco - a principal prioridade aqui no deixar cair o basto: "lev-la cuidadosamente" a abordagem correta. Isto tpico em que a concorrncia baixa, como no setor pblico, ou onde os controles governamentais insistem em cautela, ou a percepo do cliente de sua exigncia de confiabilidade alta.

Alternativamente, em setores altamente competitivos, como a venda de produtos on-line ou instalaes de telefonia mvel, a velocidade pode ser mais importante. Em uma corrida de revezamento com 100 equipes, a concentrao no seguro de entrega vai lhe trazer de forma consistente no primeiros 20%, mas voc provavelmente nunca vai ganhar. Necessidades de negcio do cliente pode ditar que faz mais sentido para largar o basto de 80% do tempo, mas em primeiro lugar para o resto.

Isto pode parecer tangencial, mas importante para definir a cena aqui, e reconhecer que esta publicao das melhores prticas, com base em prticas de sucesso seguido em muitas organizaes, no vai entregar orientao absoluta em todas as reas. Em vez disso, a orientao se baseia em julgar um prestador de servios corretos parmetros de transio e, em seguida, ajudando a construir e implementar a melhor abordagem para as suas circunstncias.

Seguindo esta lgica, a publicao se dirige a toda a gama de circunstncias diferentes e permite interpretao flexvel. Deve ser lido, compreendido e seguido de uma forma flexvel e pragmtica, consciente de que Transio de Servio , com efeito, oferecendo um servio interno; tomar as sadas de projeto e entreg-los a um estado operacional, a fim de melhores requisitos de apoio s empresas. Isso requer compreenso suficiente de sadas de projeto e insumos operacionais, e do requisito de negcio verdadeiro e final. Este conhecimento necessrio na avaliao e garantia (ou rejeio) de requisitos e especificaes de design, restries e parmetros.

O sucesso de Transio de Servio a capacidade de operaes de servios para apoiar os processos de negcio atravs da base de servio instalado. O mecanismo para atingir a meta secundrio e adaptvel - e isso se aplica se uma organizao a transio de servios em projetos de apoio s empresas ou componentes e materiais para motocicletas (veja a publicao Estratgia de Servio). O objetivo desta publicao o de apoiar os gestores e profissionais de servio de transio na sua aplicao de prticas de Transio de Servio.

Sharon Taylor

Arquiteto Chefe, Prticas ITIL Service Management

Prefaciar

"Eles sempre dizem que o tempo muda as coisas, mas voc realmente tem que mud-las" Andy Warhol, A Filosofia de Andy Warhol. EUA artista (1928-1987).

Eficaz Transio de Servio no acontea at uma organizao reconhece a necessidade e os benefcios que ela lhes trar.

Transio de Servio e eficaz necessria porque os ambientes de negcios esto em um constante estado de transio. A busca da vantagem competitiva, o melhor da inovao raa e auto-preservao so catalisadores para a mudana eternos que devem ser entregues.

Transio de Servio o guia do Information Technology Service Management (ITSM) profissional para entregar essas mudanas atravs de transio ciclo de vida passos, que ajud-los a gerir a mudana em um contexto mais amplo. Grande escala mudana muitas vezes conduzido atravs de iniciativas do projeto ou programa. Estes so erroneamente vista como "Gesto da Mudana" de fora, e muitas vezes no considerado um Servio de Gesto de dizem respeito at a hora de implementar. No entanto, a experincia ensina que essa abordagem raramente produz o melhor benefcio possvel para o negcio.

Esta publicao fornece respostas a gesto Transio de Servio a partir de especificaes projetadas,, mudana de configurao, teste de lanamento, e implantao e cada passo no meio.

Transio de Servio eficaz garante que necessidade reunio de negcios, custo e eficincia so alcanados com o mnimo de risco, otimizao mxima eo maior grau de confiana possvel.

Transio de Servio tambm exige uma gesto eficaz do conhecimento organizacional, cultura e transio em circunstncias difceis ou inusitadas. Cada profissional ITSM conhece a maior parte de qualquer mudana - que pode fazer ou quebrar seu sucesso - est relacionado com o fator humano, especialmente averso cultural mudana.

Esta publicao explora as prticas da indstria para todos os tamanhos e tipos de organizaes e ir beneficiar todos os envolvidos no Servio de Gesto de. As prticas contidas nestas pginas culminam de dcadas de experincia, conhecimento e evoluo de pesquisa emergente em matria de IT Service Management.

Informaes de contato

Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itilSe voc gostaria de nos informar de quaisquer alteraes que possam ser necessrias para esta publicao por favor, registr-los em www.best-management-practice.com/changelog

Para mais informaes sobre qualificao e acreditao da formao, visite www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:

APMG Service DeskEspada CasaTotteridge EstradaHigh WycombeBuckinghamshireHP13 6DG

Tel: +44 (0) 1494 452450

E-mail: servicedesk@apmgroup.co.ukAgradecimentos

Arquiteto-chefe e autores

Sharon Taylor (Aspect Group Inc)Arquiteto Chefe

Shirley Lacy (ConnectSphere)Autor

Ivor Macfarlane (Guillemot Rock)Autor

ITIL autoria da equipe

O ITIL equipe de criao contribuiu para este guia atravs de comentrios sobre o contedo e alinhamento em todo o conjunto. Ento, graas tambm so devidos a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), o caso de Gary (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon Universidade), Vernon Lloyd (Fox IT), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens), George Spalding (Pink Elephant) e David Wheeldon (HP).

Mentores

Malcolm Fry e Robert Stroud

Outras contribuies

Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento para esta publicao Transio de Servio. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, grato ao apoio prestado por Jenny Dugmore, Convocador de Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Eves Janine, Hulm Carol, Lawes Aidan e Michiel van der Voort.

Os autores tambm gostariam de agradecer a Jane Clark, Michelle Hales e Carol Chamberlain de ConnectSphere, Dr. Paul Drake, Lyn Jackson, LJ Treinamento, Amanda Robinson, Luciana Abreu, EXIN Brasil, Kate Hinch, KFA e Candace Tarin, a Aspect Group Inc.

Para desenvolver ITIL v3 para refletir as melhores prticas actuais e produzir publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC tambm gostaria de agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por suas contribuies orientao refrescante ITIL a:

O ITIL Grupo Consultivo

Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry-Consultores , Joo Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Pgina Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.

Revisores

Alfonso Abad, HP; Simon Adams, Lloyds TSB; Terry Adams, iCore Ltd; Tina Anderson, IBM, Daniel Andrade, Pink Elephant, Deborah Anthony, HP; Ramirez Arnoldo; Andrew Atencio; Graham Barnett, Fujitsu Services; Piet Beek; Karen Benitez , Tiago Biglin, Lloyds TSB, Robert Blackburn, HP; Roland Boettcher, Fachhochschule Bochum; Maarten Bordewijk, Getronics PinkRoccade NL; Elizabeth Brewster, Itech Consulting, Josu Brusse; Gerban CDAEE; Alison Cartlidge, Xansa; Chia-jen liu Chyan, HP; Jane Cooney, David Clifford, PRO-Attivo; Lynda Cooper, Fox IT; Stewart Crymble, HP; Helen Curran, IBM; Alvin Deen, HP; Thiemo Doleski, iCore Ltd, Paul Donald, Lucidit; James Doss, UD Defesa Agncia de Inteligncia; Jenny Ellwood-Wade, Bowood Ltd; Anneriek Favelle, Lucidit; James Finister, PA Consulting; Vitaly Frolov, Motorola, Frank Gogola, Mayer, Brown, Rowe & Maw LLP; Gunning Ian, Standard Life Assurance plc; Susan Hall, da Universidade de Dundee; Gregory Hines; Andreas Hoffmann, Negcios Valor 4; Liz Holmes, iCore Ltd; Wim Hoving, BHVB; Alison Howitt, o Parlamento escocs, Michael Hughes, Sensis; Robin Hysick, Pink Elephant, Steve Ingall, Fox IT, Samantha Keyse; Daniel Klemm, IBM; Lasse Wilen Kristensen, da Microsoft; Horacio Laprea, HP; Marty Larsen, Microsoft; Volker Leitzgen, Microsoft, Peter Lijnse, Gesto de Servios de Arte; Kerry Litten, INS Ltd; Donald MacLean; Venugopal Maddukuri, UCB Grupo; Ramachandra- Rao Madhukar; Brenda McCabe, McCain Foods, Peter McLoughlin, ConnectSphere; Vinay Nikumbh, Quint Wellington Redwood ndia Consultoria; Tsuyoshi Ohata, NEC; Sekhar Pidathala, UBS; crist Piechullek, Prinovis Ahrensburg GmbH & Co KG, Mikhail Pototskiy, especialista em TI, David Pultorak; Glen Purdy, Fujitsu Consulting; Doug Read, Dreamland Consultants Ltd; Douglas Leia, Proattivo; Neil Reynolds, SNS; Jonathan Ridler, HP; Luis Rodriguez, CA; Gerard Roth, Microsoft; Frances Scarff, OGC; Steffan Scholtze; Moira Shaw , Xansa plc; Dejan Sloker, Deloitte, Marco Smith, iCore Ltd, Joo Sowerby, Servios de Informao da DHL; George Stark, IBM; Randy Steinberg, ITSM Estratgias Inc; Michal Tepczynski, Nokia Finlndia; Kay Thomas, iCore Ltd; Adrian van de Rijken , Plexent; Bruce Weiner, GEICO; Natalie Welch, Severn Trent Sistemas; Kathleen Wilson, da Microsoft; Abbey Wiltse, ITpreneurs; Grover Wright, Computacenter Servios; Robin Yearsley; Graham Young, TCS.

1 Introduo

O Transio de Servio publicao parte do ITIL Prticas de gesto de servios, que diagnstico indstria melhores prticas para o servio ciclo de vida gesto de TI permitiu servios. Embora esta publicao pode ser lido de forma isolada, recomenda-se que seja utilizada em conjunto com o outro ITIL publicaes. Servio de Gesto de um conceito genrico e as orientaes do novo ITIL publicaes se aplica genericamente. A orientao tambm escalvel - aplicvel a pequenos e grandes organizaos. Ela se aplica a distribuda e centralizada sistemas, seja em casa ou fornecidos por terceiros. burocrtica nem pesado, se implementado com sabedoria e no pleno reconhecimento da negcio necessidades de sua organizao.

Adoo de prticas de servio melhor transio permitem melhorar a servios e Servio de Gesto de capacidade assegurando que a introduo, desenvolvimento, Transferncia e encerramento de servios novos ou alterados consistentemente bem gerida

1.1 Viso Geral

Provedor de servioss esto cada vez mais focados em servios qualidade adoptando uma abordagem mais empresarial e orientada para o cliente para oferecer servios e custar otimizao.

Muitas organizaes entregar significativo mudar atravs formais projetos, eo fracasso em garantir que projetos o endereo completo Servio de Gesto de e operacional bem como os requisitos do funcional exigncias pode ser caro, ou mesmo fatal erro, a uma organizao. Transio garante que o servio transio processoes so simplificados, eficaz e eficiente, de modo que a risco atraso minimizado. Ela estabelece garantia do servio real e esperado entregas, e elementos integrados que cada servio depende de entregar e operar o servio com sucesso. Esses elementos incluem aplicaos, infra-estrutura, conhecimento, documentao, instalaes, finanas, pessoas, processos, habilidades e assim por diante.

Onde h grande mudana haver complexidade e risco. Normalmente existem muitas interdependncias para administrar e prioridades conflitantes para resolver, em particular como servios novos e modificados transio e ir viver. Transio de Servio leva em considerao aspectos como a mudana organizacional e adaptao do ambiente mais amplo em que se inserem que influenciam o uso de uma organizao dos servios e os riscos associados. necessrio mais do que meramente a receber um projeto detalhado contendo Aceitao Critrios, a implementao de acordo com esse projeto e medio de acordo com os critrios. Este seria o caso, se a estabilidade pode ser assegurada, mas no mundo real, os critrios de projeto e aceitao pode ser afetado por mudanas de TI, outros servios, a negcios ou outros fatores externos. Observao, interpretao e manipulao do ambiente de servios mais amplo so muitas vezes necessrias para oferecer os benefcios dos servios requeridos pelo cliente e prevista pelo projeto.

Em todas as fases a probabilidade de sucesso equilibrado contra as consequncias da falha e os custos (financeiros e outros). O avaliao e previso de atuao eo risco , portanto, um elemento essencial e do dia-a-dia da Transio de Servio processo.

Transio de Servio sucesso repousa na compreenso e aplicao da Gesto da Mudana,garantia de qualidade, E gesto de risco e eficaz programa e gerenciamento de projetos. Isso torna possvel, em cada etapa atravs do processo de Transio de Servio, para planejar, acompanhar e confirmar o progresso em relao s necessidades atuais, no apenas para um servio, mas em todos os servios em transio.

Transio de Servio no termina abruptamente quando um servio novo ou alterado vai viver, mas sim que trabalha com Operao de Servios para proporcionar apoio incio da vida1,2 Contexto

1.2.1 Gesto de Servios

Tecnologia da informao (TI) um termo comumente usado que muda de significado com o contexto. A partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaes e infra-estrutura so componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou so incorporados em processoes e servios. A partir da segunda perspectiva, uma organizao com seu prprio conjunto de capacidades e recursos. Organizaes de TI podem ser de vrios tipos, tais como negcio funos, compartilhados unidades de servios e unidades de nvel empresarial do ncleo.

A partir da terceira perspectiva, uma categoria de servios utilizadas pelas empresas. Eles so tipicamente aplicaes de TI e infra-estrutura que so empacotados e oferecidos como servios de TI internos ou organizaes prestador de servios externos. Os custos de TI so tratados como despesas comerciais. A partir da quarta perspectiva, uma categoria de negcio ativoss que fornecem um fluxo de benefcios para seus proprietrios, incluindo, mas no limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI so tratados como investimentos.

1.2.2 Boas prticas no domnio pblico

Organizaes operar na dinmica ambientes com a necessidade de aprender e se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuao enquanto gestora trade-offs. Sob presso semelhante, os clientes procuram vantagem de prestadores de servios. Eles perseguem estratgias de sourcing que melhor servem o seu interesse prprio negcio. Em muitos pases, agncias governamentais e organizaes sem fins lucrativos tm uma propenso similar ao terceirizar para o bem da operacional eficcia. Isso coloca uma presso adicional sobre os prestadores de servios para manter uma vantagem competitiva em relao s alternativas que os clientes possam ter. O aumento em terceirizao tem particularmente expostos provedores de servios internos concorrncia incomum.

Para lidar com a presso de referncia das organizaes, se contra colegas e buscam fechar brechas em capacidades. Uma forma de fechar essas lacunas a adoo de boas prticas em uso de toda a indstria. Existem vrias fontes de boas prticas, incluindo quadros pblicos, padros e do conhecimento de propriedade de organizaes e indivduos (Figura 1.1).

Figura 1.1 Fornecimento de prtica Gesto de ServiosEstruturas pblicas e as normas so atraentes em comparao com conhecimento proprietrio.

Conhecimento proprietrio, est profundamente enraizado nas organizaes e, portanto, difcil de adotar, replicar ou transferir mesmo com a cooperao dos proprietrios. Tal conhecimento muitas vezes na forma de conhecimento tcito, que indissolvel e mal documentadas.

Conhecimento proprietrio personalizado para o contexto local e as necessidades especficas do negcio, a ponto de ser idiossincrtico. A no ser que os destinatrios de tais conhecimentos tm correspondncia circunstncias, o conhecimento no pode ser to eficaz em uso.

Proprietrios de conhecimento proprietrio esperam ser recompensados por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal conhecimento disponvel apenas em termos comerciais, atravs de compras e de licenciamento acordos.

Estruturas disponveis publicamente e padres como ITIL,Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia relacionada (COBIT), Capability Maturity Model Integration (CMMI), eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de servios (ESCM-SP), PRINCE2,ISO 9000, ISO 20000 e ISO 27001 so validados atravs de um conjunto diversificado de ambientes e situaes, em vez de limitada experincia de um nico organizao. Eles esto sujeitos a ampla rever atravs de vrias organizaes e disciplinas. Eles so controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors e concorrentes.

O conhecimento das estruturas pblicas mais provvel a ser amplamente distribudo entre uma grande comunidade de profissionais por meio de treinamento disponveis publicamente e certificado. mais fcil para as organizaes a adquirir tais conhecimentos por meio do mercado de trabalho.

Ignorando estruturas pblicas e padros pode desnecessariamente colocar uma organizao em desvantagem. As organizaes devem cultivar seu prprio conhecimento proprietria em cima de um corpo de conhecimento baseado em quadros pblicos e padres. Colaborao e coordenao entre as organizaes so mais fceis a partir de prticas e normas comuns.

1.2.3 ITIL e boas prticas em Gesto de Servios

O contexto desta publicao o ITIL Quadro como uma fonte de boa prtica em Servio de Gesto de. ITIL usado por organizaes em todo o mundo para estabelecer e melhorar as capacidades em Servio de Gesto de. ISO / IEC 20000 fornece um padro formal e universal para organizaes que buscam ter seu Servio de Gesto de recursos auditados e certificados. Enquanto a norma ISO / IEC 20000 um padro a ser alcanado e mantido, ITIL oferece um corpo de conhecimento til para alcanar o padro.

A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes:

O Core ITIL: melhores prticas orientaes aplicveis a todos os tipos de organizaes que fornecem servios a um negcio

Orientao ITIL complementar: um conjunto complementar de publicaes com orientaes especficas para os setores da indstria, tipos de organizao, operando modelos e tecnologia arquiteturas.

O Core ITIL composto por cinco publicaes (Figura 1.2). Cada uma delas fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:

Estratgia de Servio

Design de Servios

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria de Servio Continuada.

Figura 1.2 ITIL NcleoCada publicao aborda capacidades que tm um impacto direto sobre a provedor de servios'S atuao. A estrutura do ncleo na forma de um ciclo de vida. Ele interativo e multidimensional. Ele garante organizaes so criadas para alavancar as capacidades em uma rea de aprendizagem e melhorias em outras. O ncleo deve proporcionar estabilidade, estrutura e fora para Servio de Gesto de capacidades com durveis princpios, mtodos e ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessria para a aprendizagem, medio e melhoria.

A orientao na ITIL pode ser adaptado para uso em vrias negcio ambientes e estratgias organizacionais. Orientao Complementar fornece flexibilidade para implementar o ncleo em uma variedade de ambientes. Os mdicos podem seleccionar Orientao Complementar conforme necessrio, para proporcionar traco para o ncleo num contexto comercial determinada, bem como os pneus so seleccionados com base no tipo de finalidade do automvel, e as condies da estrada. Isto para aumentar a durabilidade e a portabilidade de conhecimento ativoss e para proteger investimentos em Servio de Gesto de capacidades.

1.2.3.1 Estratgia de Servio

A publicao Estratgia de Servio fornece orientaes sobre como projeto, Desenvolver e implementar Servio de Gesto de no s como uma organizao capacidade mas como um ativo estratgico. So fornecidas orientaes sobre os princpios subjacentes prtica de Servio de Gesto de os quais so teis para o desenvolvimento Servio de Gesto de polticas, diretrizs e processoes entre o ITIL servio ciclo de vida. Estratgia de Servio orientao til no contexto de Design de Servios,Transio de Servio,Operao de Servio e Melhoria de Servio Continuada. Os tpicos abordados na Estratgia de Servio incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, servio ativos, catlogo de serviosE implementao de estratgia por meio do servio ciclo de vida.Gesto financeira,O gerenciamento de portflio de servios, Desenvolvimento organizacional e estratgico riscos esto entre outros grandes temas.

Organizaes usam a orientao para definir objetivos e as expectativas de atuao para servir os clientes e espao de mercados, e de identificar, selecionar e priorizar oportunidades. Estratgia de Servio consiste em garantir que as organizaes esto em posio de lidar com os custos e riscos associados sua Portflio de Servioss, e so criados no s para operacional eficcia, mas para um desempenho diferenciado. Decises tomadas sobre Estratgia de Servio tem conseqncias de longo alcance, incluindo aqueles com efeito retardado.

Organizaes j praticando ITIL usar esta publicao para orientar uma estratgica rever de suas capacidades baseadas em ITIL Service Management e melhorar o alinhamento entre esses recursos e suas estratgias de negcios. Esta publicao ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por que algo est a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o primeiro tipo de questes esto mais prximas de negcio do cliente. Estratgia de Servio expande o escopo do framework ITIL alm do pblico tradicional de IT Service Management profissionais.

1.2.3.2 Design de Servios

O Design de Servios publicao fornece orientao para a concepo e desenvolvimento de servios e Servio de Gesto de processos. Ele abrange os princpios de design e mtodos para converter objetivos estratgicos em portflios de servios e bens de servio. O mbito do Design de Servios no se limita a novos servios. Ele inclui as mudanas e melhorias necessrias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos servios, a continuidade dos servios, a realizao de nvel de servios, conformidade e para padros e regulamentos. Ele orienta as organizaes sobre como desenvolver capacidades de design para Servio de Gesto de.

1.2.3.3 Transio de Servio

A publicao Transio de Servio fornece orientaes para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transio de servios novos e modificados para operaes. Esta publicao fornece orientao sobre como o exigncias de Estratgia de Servio codificado em Design de Servios so efetivamente realizados em Operaes de Servio ao controlar os riscos de falha e ruptura. A publicao combina prticas em gerenciamento de liberao,programa gesto e gesto de risco e coloca-os no contexto da prtica de Gerenciamento de Servio. Ele fornece orientaes sobre o gerenciamento da complexidade relacionada a alteraes nos servios e processos de gerenciamento de servios, evitando consequncias indesejveis, permitindo a inovao. Orientao fornecida sobre a transferncia do controlar de servios entre clientes e provedor de servioss.

1.2.3.4 Operao de Servio

Esta publicao incorpora prticas na gesto de Operao de Servios. Inclui orientao sobre a realizao eficcia e eficincia na entrega e suporte de servios, de modo a garantir um valor para o cliente e a provedor de servios.Estratgico objetivos so, em ltima anlise realizada atravs de operaes de servios, portanto, tornando-se uma capacidade crtica. So fornecidas orientaes sobre como manter a estabilidade em operaes de servios, o que permite mudanas em projeto, Escala, escopo e nvel de servios. Organizaes so fornecidos com informaes detalhadas processo diretrizs, mtodos e ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e pr-ativa. Gestores e profissionais so fornecidos com o conhecimento que lhes permite tomar melhores decises em reas como a gesto do disponibilidade de servios, a demanda controle, otimizao capacidade agendamento, utilizao de operaes, e fixando problemas. So fornecidas orientaes sobre operaes de apoio atravs de novos modelos e arquiteturas, tais como servios compartilhados, utilidade computao, servios web e comrcio mvel.

1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada

O Melhoria de Servio Continuada publicao oferece orientao instrumental na criao e manuteno de valor para os clientes atravs de uma melhor concepo, introduo e operao de servios. Ele combina os princpios, prticas e mtodos de qualidade gesto, Gesto da Mudana e capacidade melhoria. Organizaes aprender a perceber melhorias incrementais e de larga escala em servio qualidade, operacional eficincia e continuidade dos negcios. Orientao fornecida para ligar os esforos de melhoria e resultados com Estratgia de Servio, Design e transio. A realimentao de circuito fechado sistema, Com base no Plan-Do-Check-Act (PDCA) modelo especificado na norma ISO / IEC 20000, estabelecido e capaz de receber insumos para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva.

1,3 objetivo e escopo de Transio de Servio

1.3.1 Meta

O objetivo desta publicao auxiliar empresas que desejam planejar e gerenciar servio mudanas e servios de implantao liberars para o ambiente de produo com sucesso.

1.3.2 mbito

Esta publicao fornece orientao para a desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transio de servios novos e modificados para a produo ambiente, Incluindo a libertao de testes de planejamento, construo, avaliao e desenvolvimento. A orientao se concentra em como garantir a exignciaEstratgias s de servio, estabelecidas em Design de Servio, so efetivamente realizados em Operaes de Servio ao controlar a riscos de falha e ruptura.

Considerao dada para:

Gerir a complexidade associada com alteraes nos servios e gesto de servios processoes

Permitindo a inovao, minimizando as consequncias no intencionais de mudana

A introduo de novos servios

Mudanas nos servios existentes, por exemplo, reduo da expanso, a mudana de fornecedor, Aquisio ou alienao de sees de usurio base ou fornecedores, mudana de requisitos ou a disponibilidade de competncias

De-comissionamento e supresso de servios, aplicaos ou outro servio componentes

Transferncia de servios.

Orientao sobre a transferncia do controlar de servios inclui a transferncia, nas seguintes circunstncias:

Para um novo fornecedor, E.g. terceirizao, Off-shore

De um fornecedor para outro

Voltar a partir de um fornecedor, por exemplo, insourcing

Ou a partir de um prestador de servios externo

Passando para um compartilhada servio proviso (por exemplo, terceirizar parcial de alguns processoes)

Vrios fornecedores, por exemplo, inteligente-sourcing

Joint venture / destacamento

Parceria

Down-sizing, up-dimensionamento (direita-dimensionamento)

Fuso e aquisio.

Na realidade, as circunstncias gerar uma combinao de vrias das opes acima, em qualquer altura e em qualquer situao.

O escopo inclui tambm a transio de mudanas fundamentais na provedor de servios"Gesto de Servios s capacidade que vai mudar as formas de trabalho, o organizao, Pessoas, projetos e terceiros envolvidos em Servio de Gesto de.

1,4 Uso

1.4.1 Pblico-alvo

Esta publicao relevante para as organizaes envolvidas no desenvolvimento, Entrega ou suporte de servios, incluindo:

Prestadores de servios, tanto internos e externos

Organizaes que visam melhorar os servios atravs da aplicao efectiva do Servio de Gesto de e servio ciclo de vida processos para melhorar seu servio qualidade

Organizaes que requerem uma abordagem consistente conseguiu em todos os prestadores de servios em um cadeia de suprimentos

Organizaes que vo a concurso para os seus servios.

A publicao relevante para Gerente de TI servios e para todos aqueles que trabalham em Transio de Servio ou zonas de suporte do objetivos da Transio de Servio, incluindo:

O pessoal que trabalha em programas e projetos que so responsveis pela prestao de servios novos ou alterados e os servios ambiente

Gerentes e funcionrios de transio

Testando gestores e profissionais de teste, incluindo ambiente de teste e teste gerentes de dados e bibliotecrios

Garantia de qualidade gerentes

Ativos e Gerenciamento da Configurao pessoal

Gesto da Mudana pessoal

Solte e desenvolvimento pessoal

Equipe de aquisio

Relao gerentes e fornecedor gerentes

Fornecedores entrega de servios, suporte, treinamento etc

1.4.2 Benefcios desta publicaoSelecionar e adotar o melhores prticass nesta publicao vai ajudar as organizaes a entregar benefcios significativos. Adopo e implementao de abordagens padronizadas e consistentes para a Transio de Servio ir:

Viabilizar projetos para estimar o custar, Tempo, recurso exigncia e riscos associados com o Transio de Servio encenar mais preciso

Resultar em volumes mais elevados de sucesso mudar

Ser mais fcil para as pessoas a adotar e seguir

Ativar Transio de Servio ativoss para ser compartilhado e reutilizado em projetos e servios

Reduzir os atrasos de confrontos inesperados e dependncias, por exemplo, em ambientes de teste

Reduzir o esforo gasto no gerenciamento da Transio de Servio teste e piloto ambientes

Melhorar o estabelecimento de expectativa para todos das partes interessadass envolvido em Transio de Servio incluindo clientes, usurios, fornecedores, parceiros e projetos

Aumentar a confiana de que o novo servio ou alterados podem ser entregues aos especificao inesperadamente, sem afetar outros servios ou partes interessadas

Assegurar que os servios novos ou alterados ser sustentvel e rentvel.

A publicao vai ajudar os seus leitores a criao de Transio de Servio e do processoes que apoi-lo, e de fazer uso efetivo desses processos para facilitar a transio eficaz de novo, alterado ou desativado servios.

Estabelece orientaes sobre a criao e operao de Transio de Servio e aborda especificamente os processos que esto substancialmente focados no apoio Transio de Servio. Especificamente, alm de introduo deste captulo de alto nvel para o assunto, captulos subseqentes no endereo publicao os seguintes tpicos.

Captulo 2 - Gerenciamento de Servios como uma prtica

Este captulo introduz o conceito de Servio de Gesto de como prtica. Aqui Service Management est posicionada como uma estratgica e profissional componente de qualquer organizao. Ela ilustra os elementos do Transio de Servio ciclo de vida fases. A meta e escopo do tema so apresentados juntamente com as medidas-chave de sucesso. Interfaces com outros ITIL Tpicos principais so descritas e os processos que suportam transio so listados, colocada no contexto e descrito em termos da sua gama de aplicabilidade em todo o ciclo de vida e a sua relevncia para a interface e de transio.

Captulo 3 - Princpios Transio de Servio

Este captulo estabelece os princpios e conceitos-chave dentro de Transio de Servio, terminologia especfica e uso.

Captulo 4 - processos de transio de servios

Uma seco separada dedicada a cada uma das processoes que Transio de Servio apoio.

Alguns destes processos so quase inteiramente contido dentro da rea de transio, por exemplo, desenvolvimento. Outros so os processos do ciclo de vida de forma eficaz toda que suportam o pleno servio ciclo de vida: Gesto da Mudana, por exemplo (ver pargrafo 2.4.6).

Captulo 5 - Transio de Servio atividades de operao comuns

Atividades, informaes e outros assuntos relevantes para a Transio de Servio, incluindo a gesto de mudana organizacional durante a transio.

Captulo 6 - Organizador Transio de Servio

Papis e responsabilidades, juntamente com outras opes apropriadas organizacionais so considerados com referncia s adaptaes relevantes para o tamanho do setor da indstria, etc,

Captulo 7 - Consideraes de servios de tecnologia de transio

Todos os aspectos da IT Service Management dependem, em maior ou menor grau, no apoio tecnolgico adequado. Este captulo estabelece os requisitos tecnolgicos tpicos de Transio de Servio eficaz e como a tecnologia pode oferecer apoio construtivo.

Captulo 8 - Transio de Servio Implementao

Este captulo considera os elementos necessrios e adequados abordagens de uma organizao de implementao Transio de Servio.

Captulo 9 - Desafios, fatores crticos de sucesso e riscos

A fim de assegurar Transitions Servio de sucesso, eficaz e eficiente, essencial ser capaz de estabelecer o atuao contra alvos e custos contra oramentos de transio de servios e de todo o processo.

Posfcio

Apndice A: Descrio dos tipos de ativos

Outras informaes

Este apndice referncias externas (a ITIL) Conceitos e abordagens que so relevantes para a Transio de Servio. Incluem-se:

Formal padros, como a ISO / IEC 20000 e ISO / IEC 27000

Melhores prticas orientaes como COBIT

Processoes e mtodos tais como a projeto e programa gesto.

2 Gerenciamento de Servio como uma prtica

2.1 O que Gerenciamento de Servios?

Servio de Gesto de um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de servios. As capacidades de assumir a forma de funos e processos para gesto de servios ao longo de um ciclo de vida, Com especializaes em estratgia,projeto, Transio, operao e melhoria contnua. Os recursos representam um servio organizao capacidade, Competncia e confiana para a ao. O ato de transformar recursos em servios de valor est no centro de Gerenciamento de Servio. Sem esses recursos, a servio organizao apenas um conjunto de recursos que por si s tem relativamente baixo valor intrnseco para os clientes.

Servio de Gesto de"Um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de servios."

Capacidades organizacionais so moldadas pelos desafios que eles tero de superar. Um exemplo desta situao como em 1950 Toyota desenvolvidas capacidades nicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro em relao aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas capacidades de engenharia de produo, gesto de operaes e gesto fornecedors para compensar sua incapacidade de pagar grandes estoques, fazer componentes, produzir matrias-primas ou possuir as empresas que os produzem (Magretta 2002). Os recursos de gerenciamento de servios so igualmente influenciado pelos seguintes desafios que o distinguem de outros servios sistemas de criao de valor, tais como minerao, manufatura e agricultura: A natureza intangvel da produo e produtos intermedirios de processos de servios, o que difcil de medir, controlar e validar (ou provar). A demanda est intimamente ligado com cliente ativoss; usurios e ativos dos clientes, tais como processos, aplicaos, documentos e transaos chega com a demanda e estimular a servio produo. Alto nvel de contato para os produtores e consumidores de servios, h pouco ou nenhum amortecedor entre o cliente, o front-office e back-office. ele perecibilidade da produo de servios e de servio capacidade, No h valor para o cliente de garantia da continuidade do fornecimento de consistente qualidade. Provedores precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes.

Gesto de Servios, no entanto, mais do que apenas um conjunto de capacidades. tambm um profissional prtica suportado por um extenso corpo de conhecimento, experincia e habilidades. Uma comunidade global de indivduos e organizaes dos setores pblico e privado promove seu crescimento e maturidade. Esquemas formais existem para a educao, formao e certificado de praticar organizaes e indivduos influenciam a sua qualidade. Indstria melhores prticass, a pesquisa acadmica e os padres formais contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele.

As origens da Servio de Gesto de esto em servio tradicional negcioes tais como companhias areas, bancos, hotis e empresas de telefonia. Sua prtica tem crescido com a adoo pelas organizaes de TI de uma abordagem orientada a servios para gerenciamento de aplicaes de TI, infra-estrutura e processoes. Solues para os negcios problemas e suporte para negcios modelos, estratgias e operaes so cada vez mais na forma de servios. A popularidade de servios partilhados e terceirizao contribuiu para o aumento do nmero de organizaes que so provedor de servioss, incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforou a prtica de Gerenciamento de Servios e, ao mesmo tempo imps desafios maiores sobre ele.

2.2 O que so servios?

2.2.1 O valor proposio

Servio"Um meio de entregar valor aos clientes, facilitando resultados clientes querem alcanar, sem a posse de custos e riscos especficos. "

Os servios so um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcanar, sem a posse de custos especficos e riscos. Servios de facilitar os resultados atravs do aumento da atuao associado de tarefas e a reduo do efeito de restries. O resultado um aumento na probabilidade de resultados desejados (Figura 2.1).

Figura 2.1 Uma conversa sobre a definio e significado de servios2.3 Funes e processos em todo o ciclo de vida

2.3.1 Funes

Funos so unidades de organizaes especializadas para executar certos tipos de trabalho e responsvel pela especfico resultados. Eles so auto-suficientes, com capacidades e recursos para assegurar a sua atuao e os resultados. Os recursos incluem mtodos de trabalho interno para as funes. Funes tm seu prprio corpo de conhecimentos, que se acumula com a experincia. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizaes.

Funes so meios de estruturar as organizaes para implementar o princpio da especializao. Funes tipicamente definir papis e autoridade associadas e responsabilidade para um desempenho especfico e os resultados. Coordenao entre funes atravs compartilhada processoes um padro comum em organizao projeto. Funes tendem a otimizar seus mtodos de trabalho localmente para se concentrarem nos resultados atribudos. M coordenao entre as funes combinadas com um foco interno leva a silos funcionais que impedem o alinhamento e feedback crtico para o sucesso da organizao como um todo. Processo modelos ajudar a evitar esse problema com hierarquias funcionais, melhorando a coordenao inter-funcional e controlar. Processos bem definidos pode melhorar a produtividade dentro e atravs de funes.

2.3.2 Processos

Processos so exemplos de circuito fechado sistemas, pois fornecem mudar e transformao em direo a um objetivo, e usar o feedback para a auto-reforo e auto-corretiva ao (Figura 2.2). importante levar em considerao todo o processo, ou como um processo encaixa outra.

Figura 2.2 Um processo bsicoProcesso definies descrevem aes, dependncias e seqncia. Processos de ter as seguintes caractersticas:

Eles so mensurveis. Ns somos capazes de medir o processo de uma maneira relevante. o desempenho conduzido. Os gerentes querem medir custar,qualidade e as outras variveis enquanto praticantes esto preocupados com a durao e a produtividade.

Eles tm resultados especficos. A razo de um processo existe entregar um resultado especfico. Este resultado deve ser individualmente identificveis e contveis. Enquanto podemos contar mudanas, impossvel contar quantas balco de atendimentos foram concludas.

Eles entregam aos clientes. Todo processo de entrega de seus resultados primrios para um cliente ou das partes interessadas. Elas podem ser internas ou externas organizao, mas o processo tem de satisfazer as suas expectativas.

Eles respondem a um determinado evento. Enquanto um processo pode ser contnuo ou iterativo, deve ser feita com um gatilho especfico.

As funes so muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo, existem conceitos errados sobre gerenciamento de capacidade ser um Servio de Gesto de processo. Primeiro, gesto da capacidade organizacional um capacidade com processos especializados e mtodos de trabalho. Se ou no uma funo ou de um processo depende inteiramente o projeto de organizao. um erro supor que a gesto de capacidade s pode ser um processo. possvel medir e controlar capacidade e para determinar se ele adequado para um determinado fim. Assumindo que sempre um processo discreto com contveis resultados pode ser um erro.

2.3.3 Especializao e coordenao em todo o ciclo de vida

Especializao e coordenao so necessrios no ciclo de vida abordagem. Feedback e controle entre o funos e processos dentro e entre os elementos do ciclo de vida de tornar isso possvel. O padro dominante no ciclo de vida o progresso sequencial a partir de Estratgia de Servio (SS) atravs de Prestao de Servios (SD) -Transio de Servio (ST) - Operao de Servio (SO) e de volta a SS por meio de Melhoria de Servio Continuada (CSI). Que, no entanto, no o nico padro de aco. Cada elemento do ciclo de vida fornece pontos de feedback e controlar.

A combinao de mltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e controle em ambientes e situaes. A abordagem do ciclo de vida imita a realidade da maioria das organizaes onde a gesto eficaz requer a utilizao de mltiplas controle de perspectivas. Os responsveis pela projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para gerenciamento de servios pode adotar uma perspectiva de controle baseada em processos. Para os responsveis pela gesto acordos, contratos e servios pode ser melhor servido por uma perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases distintas. Ambos controle benefcio perspectivas de sistemas pensando. Cada perspectiva de controle pode revelar padres que podem no ser evidentes a partir do outro.

2,4 Transio fundamentos Servio

2.4.1 Objetivo, metas e objetivos

O objetivo da Transio de Servio :

Planejar e gerenciar a capacidade e recursos exigido para embalagem, construir, Testar e implantar uma liberar em produo e estabelecer o servio especificado no cliente e das partes interessadas requisitos

Fornecer um quadro coerente e rigoroso para avaliar o servio capacidade e risco perfil antes de um servio novo ou alterado liberado ou implantado

Estabelecer e manter o integridade de todos identificados servio ativos e configuraes medida que evoluem atravs do estgio de Transio de Servio

Fornecer a boa-qualidade conhecimentos e informaes para que a mudana, Gerenciamento de Liberao e Implantao pode acelerar decises efetivas sobre a promoo de um comunicado atravs do ambiente de testes e em produo

Fornecer construo repetvel eficiente e mecanismos de instalao que podem ser usados para implantar liberaes para o teste e ambiente de produos ser reconstruda e, se necessrio para restaurar servio

Garantir que o servio pode ser gerenciado, operado e apoiadas em conformidade com o exigncias e restries especificadas dentro do Design de Servios.

Os objetivos da Transio de Servio so os seguintes:

Definir as expectativas dos clientes sobre como o atuao e utilizao dos novos ou alterados servio pode ser usado para permitir negcio mudar

Permitir a alterao de negcios projeto ou cliente para integrar um liberar na sua processo de negcioes e servios

Reduzir as variaes na previsto e real atuao dos servios transitou

Reduzir o erro conhecidos e minimizar o riscos com a transio dos servios novos ou alterados em produo

Garantir que o servio pode ser utilizado de acordo com os requisitos e as limitaes especificadas dentro dos requisitos de servio.

O objetivos so os seguintes:

Planejar e gerenciar a recursos para estabelecer com sucesso um servio novo ou alterado em produo dentro do previsto custar,qualidade e estimativas de tempo

Garantir que h imprevisto mnimo impacto sobre os servios da produo, operaes e organizao de suporte

Aumentar o cliente, usurio e Servio de Gesto de satisfao pessoal com o Transio de Servio prticas, incluindo desenvolvimento do servio novo ou alterado, comunicaes, documentao de liberao, treinamento e transferncia de conhecimento

Aumentar a utilizao adequada dos servios e subjacentes aplicaos e solues de tecnologia

Fornecer clara e abrangente planos que permitem que os projetos de mudana de clientes e de negcios para alinhar suas atividades com os planos de transio de servio.

2.4.2 mbitoO escopo de Transio de Servio inclui a gesto e coordenao dos processos, sistemas e funos para o pacote, construir, Testar e implementar um lanamento em produo e estabelecer o servio especificado no cliente e das partes interessadas requisitos.

O escopo da Transio de Servio ciclo de vida fase mostrada na Figura 2.3. Actividades de Transio de servio so mostrados nas caixas brancas. As caixas pretas representam as actividades na outra ITIL publicaes do ncleo.

Pode haver situaes em que algumas atividades no se aplicam a um determinado transio. Por exemplo, a transferncia de um conjunto de servios de um organizao para outro no pode envolver liberao planejamento, Construir, teste e aceitao.

Figura 2.3 O mbito de Transio de ServioOs processos de ciclo de vida a seguir nesta publicao suportar todas as fases do ciclo de vida:

Gesto da Mudana

Ativo de Servio e Gerenciamento de Configurao

Gesto do Conhecimento.

Transio de Servio utiliza todos os processos descritos na outra ITIL publicaes como responsvel por testar esses processos, seja como parte de um novo ou alterado servio ou como parte de testar as alteraes no Servio de Gesto de processos. Gerenciamento de nvel de servio importante para garantir que as expectativas dos clientes so gerenciados durante a Transio de Servio. Incidente e gesto de problemas so importantes para o tratamento de incidentes e problemas durante os testes, piloto e desenvolvimento actividades.

As seguintes atividades esto excludos da escopo de Transio de Servio melhores prticass:

Pequenas modificaes para os servios de produo e meio ambiente, por exemplo, substituio de um PC ou uma impressora falhou, a instalao de software padro de um computador ou servidor, Ou um novo usurio

Contnuo Melhoria de Servio Continuadas que no afetar significativamente os servios ou provedor de servios'S capacidade para realizar os servios, como por exemplo pedido cumprimento aces levadas a cabo a partir de Operao de Servios.

2.4.3 Valor para os negciosTransio de Servio eficaz pode melhorar significativamente a capacidade de um provedor de servios para lidar com grandes volumes de mudar e liberars em toda a sua base de clientes. Ele permite que o prestador de servios:

Alinhe o novo ou alterado servio com o cliente negcio requisitos e operaes comerciais

Garantir que os clientes e os usurios podem usar o servio novo ou alterado de uma forma que maximiza o valor para as operaes comerciais.

Especificamente, Transio de Servio agrega valor ao negcio melhorando:

A capacidade de se adaptar rapidamente a novas necessidades ea evoluo do mercado ('vantagem competitiva')

Gesto da transio de fuses, de-fuses, aquisies e transferncia de servios

A taxa de sucesso de mudanas e liberaes para o negcio

As previses de nvel de servios e garantias para servios novos e modificados

Confiana no grau de observncia com as empresas e governo requisitos durante mudana

A variao do real contra estima e aprovado recurso planos e oramentos

A produtividade de negcios e pessoal ao cliente, pois de melhor planejamento e uso de servios novos e modificados

Oportuna cancelamento ou alteraes a manuteno contratos de hardware e software quando componentes so eliminados ou desactivadas

Compreenso do nvel de risco durante e depois da mudana, e.g. interrupo de interrupo do servio, e re-trabalho.

2.4.4 Otimizao do desempenho Transio de ServioTransio de Servio, A fim de ser eficaz e eficiente, deve se concentrar em entregar o que o negcio requer como uma prioridade e isso dentro financeiros e outros recurso restries.

2.4.4.1 Medidas para o alinhamento com o negcio e planeja

A Transio de Servio ciclo de vida palco e liberar planos precisa estar alinhado com o Gerenciamento de Servios de negcio, e estratgias de TI e planos.

Medidas tpicas que podem ser utilizados para medir o alinhamento so:

Maior porcentagem de planos de servio de transio que esto alinhados com o negcio, TI, Servio de Gesto de estratgias e planos

Percentagem de clientes e das partes interessadas organizaes ou unidades que tm uma compreenso clara da Transio de Servio prtica e as suas capacidades

Percentagem de oramento ciclo de vida de servios destinados a actividades de Transio de Servio

ndice de qualidade dos planos, incluindo a adeso a abordagem estruturada, observncia com os modelos do plano e completude dos planos

Percentual de planejamento reunies onde as partes interessadas participaram

Percentual de planos de servio de transio que esto alinhados com a Transio de Servio poltica

Percentual de estratgico e ttico projetos que adotam a Transio de Servio servio prticas

Percentagem de planejamento de liberao documentos que so de qualidade assegurada pela Transio de Servio funo ou papel.

2.4.4.2 Medidas de Transio de Servio

Medio e monitoramento o atuao do estgio do ciclo de vida Transio de Servio deve incidir sobre a prestao do servio novo ou alterado em relao aos nveis previstos de garantia,nvel de servio, Recursos e limitaes do Design de Servios ou a liberao do pacote. As medies devem ser alinhadas com as medidas de design de servio, e pode incluir a variao de medidas previstas versus reais por:

Utilizao de recursos contra capacidade

Capacidades

Garantias

Os nveis de servio

Custar contra oramento aprovado

Tempo

Qualidade de servio, por exemplo, os nveis de satisfao classificao ou servio conheceu, violada e quase acidentes

Valor

Erros e incidentes

Riscos.

Exemplos de outras medidas para otimizar o atuao de Transio de Servio so os seguintes:

Custo dos testes e avaliao vs custo de incidentes ao vivo

Atrasos causados por Transio de Servio, por exemplo, falta de Transio de Servio recursos

Operacional problemas que poderiam ter sido identificados pelos processos de Transio de Servio

Stakeholder satisfao com o transio etapa

Reduo de custos por meio de testes alvo de mudanas no Design de Servios

Reduo de mudanas urgentes ou tarde e liberars - para reduzir o trabalho no planejado

Reduo do custo de transio de servios e lanamentos - por tipo de

Aumento da produtividade da equipe

O aumento da reutilizao e compartilhamento de servio ativos e Transio de Servio processo ativos

Equipe mais motivada e satisfao com o trabalho melhor

A melhoria das comunicaes e da equipe de trabalho inter-(IT, cliente,usurios e fornecedors)

Aprimorada atuao dos processos de Transio de Servio.

2.4.5 Interfaces para estgios do ciclo de vida de servios de outrosTransio de Servio "fica entre" Design de Servios e Operao de Servios no servio ciclo de vida e os grandes do dia-a-dia so interfaces com essas etapas. No entanto, no a interface com todas as etapas do ciclo de vida de outros servios, delineada por as entradas e sadas que fluem entre eles.

2.4.5.1 Entradas para a Transio de Servio

Entradas de Estratgia de Servio influenciar a abordagem global, as estruturas e as restries que se aplicam a Transitions Servio e incluem:

Portflio de Servios

Carteira de clientes

Carteira de contratos

Servio Lifecycle modelo

Polticas

Estratgias

Restries

Arquiteturas

Transio de Servio exigncias

Servio de Gesto de Plano (como exigido pela ISO / IEC 20000).

Design de Servios a principal fonte dos gatilhos que iniciam elementos de trabalho dentro da Transio de Servio ciclo de vida fase, ou seja, a entrada dos pacotes de servios de design que precisam ser transferida. O Pacote Service Design inclui:

Definio de servio

Estrutura de servios (incluindo ncleo e servios de apoios)

Financeira / econmica /custar modelo (Com Custo Total de Propriedade/Custo Total de Utilizao)

Capacidade/recurso modelo - combinado com atuao e disponibilidade

Servio de Gesto integrada processo modelo (como na norma ISO / IEC 20000)

Operao de ServioO modelo (inclui recursos de suporte escalada procedimentos e procedimentos de manuseio situao crtica)

Projeto e interface especificaos

Solte projeto

Desenvolvimento plano

Critrios de aceitao - em todos os nveis em que testes e aceitao Foram previstas

Pedidos para a Mudana (RFC) para instigar mudanas necessrias para o ambiente dentro do qual a servio funes ou funcionar.

A entrada principal, em termos de ao de iniciar, o que normalmente seria canalizada atravs de Design de Servios a autorizao para o incio Transio de Servio (Por exemplo, RFC). No entanto, esta autorizao pode vir diretamente do empresa clientes, atravs de um estratgia mudar ou a partir de auditar ou Melhoria de Servio Continuada (CSI).

Melhoria de Servio Continuada vai entregar insumos em termos de melhorias sugeridas para a transio poltica, Prticas e processos, com base em auditoria e exerccios de melhoria de outros, possivelmente em colaborao com o cliente e outros das partes interessadass por meio de tcnicas como um levantamento de stakeholders.

Operao servio ir fornecer entrada para testes e, especialmente, para a aceitao de servio em termos de estabelecer se as operaes exigncias foram satisfeitos antes de entrega pode ser feita.

2.4.5.2 Sadas de Transio de Servio

A mais clara conjunto de sadas de Transio de Servio so para operaes de servio e do cliente e usurio comunidade para quem os servios so entregues seguindo Transio de Servio de sucesso. Estas sadas so:

Aprovado pacote de lanamento de servios e associados pacotes de implantao

Atualizado Pacote de servios ou feixe de servio que define a extremidade-a-ponta servio(S) oferecido aos clientes

Atualizado Portflio de Servios e catlogo de servios

Atualizado carteira de contratos

Documentao para um servio de transferncia ou desactivado.

Sadas para Melhoria de Servio Continuada ser composta por sugestes e observaes sobre as mudanas necessrias para melhorar processos, especialmente aqueles dentro de Design de Servios e Transio de Servio, Mas possivelmente tambm dentro Estratgia de Servio e em processo de negcioes e relao gesto.

2.4.6 Processos dentro de Transio de Servio

Existem dois tipos de significativa Servio de Gesto de processo que so descritos nesta publicao, tal como indicado abaixo.

2.4.6.1 Processos que suportam o ciclo de vida do servio

O primeiro grupo servio de todo ciclo de vida processos que so crticos durante o transio fase, mas influenciar e apoiar todas as fases do ciclo de vida. Estes compreendem:

Gesto da Mudana

Ativo de Servio e Gerenciamento de Configurao

Gesto do Conhecimento.

2.4.6.2 Processos dentro de Transio de Servio

Os seguintes processos so fortemente focado dentro do Transio de Servio fase:

Planejamento de transio e suporte

Gerenciamento de Liberao e Implantao

Teste de servio e Validao

Avaliao.

3 Transio princpios do servio

Esta seo descreve alguns dos princpios fundamentais da Transio de Servio que permitir que os provedores de servios para planejar e implementar a Transio de Servio melhores prticass. Estes princpios so os mesmos, independentemente do organizao, No entanto, a abordagem pode ter de ser adaptado s circunstncias, incluindo o tamanho, a distribuio, cultura e recursos.

3.1 Princpios de Transio servio de apoio

Transio de Servio suportado por princpios subjacentes que evoluem a partir Estratgia de Servio consideraes e sustentam as prticas de Transio de Servio e abordagem. Estes princpios, em torno de entender o que um servio e como ele agrega valor ao negcio, Fornecem a base para Transio de Servio.

3.1.1 Definir um servio

O Estratgia de Servio publicao descreve o enquadramento para a definio de um servio. O valor de um servio definida dentro do contexto de clientes e contratos dentro de um eco-sistema que comumente referido como o negcio ambiente. Figura 3.1 ilustra a provedor de servios ativos usado para prestar servios para a empresa e clientes.

Figura 3.1 ativos de servios necessrios prestao de servios para a empresaRecursos so ativos tangveis e intangveis que pertencem ou so controladas pelo prestador do servio ou o organizao para converso em produtos finais ou servios que so utilizados pelos clientes. Os recursos so convertidos em bens e servios, utilizando conhecimentos, habilidades, experincia, processos, sistemas e tecnologias, que so por si s um especial categoria de ativos intangveis chamado capacidades. Este descrito adiante na Estratgia de Servio.

O ativo termo usado para se referir tanto a capacidade ou recursos, ou ambos, dependendo do contexto envolvente.

Os servios so um meio para fornecer valor aos clientes, como mostrado na figura 3.2. Eles so um meio pelo qual um unidade de negcios agrega valor a uma ou mais unidades de negcio, ou para sub-unidades dentro de si. Nesta publicao, as unidades de negcios que prestam servios so comumente referido como prestadores de servios ou unidades de servio e aqueles que usam servios so chamadas de clientes ou simplesmente negcio unidades.

Figura 3.2 Servios de fornecer o valor, aumentando o desempenho dos ativos dos clientes e remoo de riscos3.1.2 utilitrios de servios e garantias

O utilidade de um servio definida em termos da actividade resultados que os clientes esperam que o servio de apoio e as restries que ir remover. Esta utilidade , sob a forma de melhorar ou facilitar o atuao dos ativos dos clientes e contribuindo para a realizao de resultados de negcios.

No caso da diviso de emprstimo de um banco (cliente), a utilidade de um servio de verificao de crdito que ele permite que o emprstimo processo (Ativos dos clientes) para determinar a capacidade de crdito dos muturios para que pedidos de emprstimo pode ser aprovado em tempo hbil depois de calcular todos os riscos associados com o muturio (resultado suportado).

Agarantia uma garantia de que um produto ou servio ser fornecido ou vai atender a certos especificaos. Trs caractersticas de garantia so de que:

so fornecidas em termos de disponibilidade e capacidade de servios

garante que os ativos dos clientes continuam a receber utilidade, Mesmo se no degradada nvel de servios, atravs de grandes rupturas ou desastres

garante a segurana para o potencial de criao de valor dos ativos dos clientes.

importante compreender que os trs aspectos de garantia so vlidas para todos os servios embora um aspecto pode ser mais crtico do que o outro. Na verdade, a proposta de valor principal em alguns servios de alta disponibilidade, continuidade e segurana.

3.2 Polticas de Transio de Servio

Os seguintes aspectos constituem princpios fundamentais da Transio de Servio. A sua aprovao e apoio visvel da alta administrao contribui para a total eficcia. Cada princpio explicitamente declarado e sua aplicao sugerido e abordagem ilustrada por princpios aplicveis e melhores prticass que ajudam um organizao para entregar esse princpio.

3.2.1 Definir e implementar uma poltica formal de Transio de Servio

Poltica:

A poltica formal de Transio de Servio devem ser definidas, documentadas e aprovadas pela equipe de gesto, que asseguram que comunicada por toda a organizao e para todos os relevantes fornecedors e parceiros.

Princpios:

As polticas devem indicar claramente a objetivos e qualquer no-observncia com a poltica deve ser remediado.

Alinhar as polticas com o geral governo quadro organizativo e Servio de Gesto de polticas.

Patrocinadores e tomadores de deciso envolvidos no desenvolvimento da poltica deve demonstrar seu compromisso com a adaptao e implementao da poltica. Isso inclui o compromisso de entregar previsto resultados a partir de qualquer mudar nos Servios.

Usar processos que integram as equipes; competncias mistura, mantendo linhas claras de prestao de contas e responsabilidade.

Entregar mudanas no liberars.

Endereo desenvolvimento no incio da libertao projeto e liberao planejamento fases.

O melhor prtica:

Obter aprovao formal-off da equipe de gesto, patrocinadores e tomadores de deciso envolvidos no desenvolvimento da poltica.

3.2.2 Implementar todas as alteraes aos servios atravs de Transio de ServioPoltica:

Todas as mudanas no Portflio de Servios ou catlogo de servios so implementadas atravs de Gesto da Mudana e as mudanas que so gerenciados pelo Transio de Servio ciclo de vida etapa so definidos e acordados.

Princpios:

Um nico ponto focal para as alteraes aos servios de produo minimiza a probabilidade de alteraes em conflito e ruptura potencial para o ambiente de produo.

As pessoas que no tm autoridade para fazer uma mudana ou liberar na ambiente de produo devem ser impedidos de ter acesso.

Familiaridade com o Operao de Serviosorganizao aumenta a mobilizao e permite organizacional mudar.

Aumentar o conhecimento e experincia dos servios e ambiente de produo melhora eficincia.

Cada pacote de lanamento ser projetado e regido por um Requisio de Mudana levantadas atravs da Gesto da Mudana processo para garantir a efectiva controlar e rastreabilidade.

Mtodos padronizados e procedimentos so utilizadas para o tratamento rpido e eficiente de todas as alteraes, de modo a minimizar o impacto de mudana relacionada incidentes sobre continuidade de negcios, servio d