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1 Gesto Estratgica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

CURSO

Business Process Management


Contedo do Curso - Ementa1. Por que Processo de Negcio?!

2. Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcios - BPM

3. Planejamento Estratgico e BPM

4. BPMN: notao para modelagem de processos de negcio

5. Modelagem de Processos (AS-IS)

6. Anlise de Processos

7. Desenho de Processos (TO-BE)

8. Transformao de Processos

9. Automao de Processos

10. Escritrio de Processos

Exerccios prticos com Gesto a Vista


Nivaldo Morais Certificado CBPP - Certified Business Process Professional, pela

ABPMP-International. Tradutor e Revisor voluntario do CBOK v 3.0 Mestrando em Engenharia da Produo e Sistemas pela PUC Gois Possui MBA em Gesto Empresarial pela FGV Possui 21 anos de experincia em Tecnologia da Informao e 13 anos

de experincia na implantao de projetos envolvendo melhoria e gesto de processos

Neste perodo atou coordenando equipes para fornecimento das mais variadas solues como BPMS, ERP, BSC, GED, CRM, SOX Suite, entre outros

Professor Universitrio a 9 anos, e professor convidado de trs instituies de Ps graduao

Delegado Regional da ABPMP em Gois twitter.com/nivaldomorais Linkedin : nivaldomorais

Sobre o Instrutor


Sobre a ABPMP BrasilA ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento deProcessos de Negcio (BPM), sem fins lucrativos, independente defornecedores, dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM. AABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM.

Maior captulo da ABPMP International 300 + Profissionais certificados no Brasil Mais de 6000 pessoas em eventos 2013 Um dos mais ativos e influentes

captulos do mundo

www.abpmp-br.org twitter.com/ABPMPBR/

Referncia mundial em Gesto de Processos

5BPM 9 reas de conhecimento (CBOK)

6BPM 9 reas de conhecimento (CBOK)


Certificao CBPPCBPP (Certified Business Process Professional) uma certificaoprofissional registrada da ABPMP International que atestaconhecimento, experincia e prtica em Gerenciamento de Processos deNegcio (BPM - Business Process Management). Baseia-se em um programade certificao padronizado mundialmente que reconhece que umprofissional atendeu pr-requisitos de experincia prtica em gerenciamentode processos.

Distino internacional nica e de alto nvel.

Reconhecido mundialmente.

Rede de relacionamento e de conhecimento.

Muito valorizada mercado de trabalho.

Necessria para quem tem interesse profissional em BPM.

www.abpmp-br.org twitter.com/ABPMPBR/


Livros de BPM

GESTO DE PROCESSOS. PENSAR, AGIR E APRENDER RAFAEL PAIM, VINICIUS CARDOSO, HEITOR CAULLIRAUX, RAFAEL CLEMENTE

Anlise e Modelagem de Processo de Negcio. Rogerio Valle Guia para Formao de

Analistas de ProcessosGart Capote

9BPM1. Por que Processo de Negcio

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No o peso quederruba voc. o jeitoque voc o carrega.Lena Horne

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Porqu estamos aqui?!?!?!?

O que est acontecendo no mundo?- Muitas oportunidades.

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O que est acontecendo no mundo?MUITOS DESAFIOS!!!!- Tecnologia mudando radicalmente o

comportamento de pessoas e organizaes.- Cliente em busca de experincia e no

produto.- Crise de qualificao.- Forte concorrncia, margens apertadas.

hora de fazer mais com menos.

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- A sndrome do NO TEM JEITO.


BPM Agregao de Valor e Ganhos

16 www.bpcompany.com.br

ALGUMA DESTAS SITUAES OCORRE NA EMPRESA?

H demora na entrega de servios e no atendimento de prazos desejados?

H reclamao e insatisfao de clientes? O custo operacional alto e a produtividade baixa? A motivao dos colaboradores baixa? Existe a sensao de muita gente e pouco resultado? A maior parte do tempo gasta resolvendo problemas e

no em melhorias?

fcil obter informaes sobre a produtividade das pessoas?

fcil saber onde e a h quanto tempo um determinado servio est parado?

Existe a sensao de perda de tempo com rotinas e aes desnecessrias?

Os Investimentos no geram resultados?


Toda organizao uma coleo de processos de negcio que devem entregar VALOR para o cliente.


Processo a organizao em movimento - filme

Processo compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas para cumprir um objetivo

Processo pode ser gerenciado ou correr livremente

Processo de Negcio

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Toda diferena est em oferecer ou no VALOR, e que valor est sendo oferecido.

- Percepo de valor: Rapidez, Garantia, Simples e Fcil, Divertido.

- O Cliente paga mais para reduzir os custos dele: TEMPO, DISTNCIA, ESFORO, DESGASTE EMOCIONAL...

- VALOR algo que representa a soluo para o problema de algum (cliente)

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Conhecer e divulgar o OBJETIVO do processo fundamental:

- Eu s sei que o processo est agregando valor se compreendo o Objetivo;

- Atividade com valor agregado a que atende o Objetivo do processo, se no atende atividade de controle;

- O Objetivo do processo ajuda a agrupar atividades comuns, e apoia na definio do Macroprocesso.


Processo de Negcio

Processo (CBOK) definido como um trabalho

ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes.

Todo processo deve ter um propsito (OBJETIVO) entregar valor.

Insumos-> Transformao -> ProdutoCliente ->

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BPM2. Introduo ao Gerenciamento de Processos de Negcios - BPM

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Para ISO ou para USO.

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Processo de Negcio

Tipo

Processos primrios / clientes.

Processo de suporte / apoio.

Processos de gesto / gerenciais.

Capacidade

Quando alm de estar sob controle, atende s especificaes do cliente e demanda do mercado.

Desempenho

Quanto custa e o que contribui para o resultado.

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Tipos de Processo de Negcio

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BPM uma disciplina de gerenciamento que visa conectar as estratgias da organizao com as necessidades dos clientes atravs dos processos de negcio.


Os processos em BPM so melhorados ou so processos novos que visam atender as expectativas com o foco DOCliente

Uma abordagem de fora para dentro

(outside-in)


BPM no somente aumentar a satisfao Cliente...


CrescimentoInovao

Continuidade

BPM uma disciplina para desenhar, executar, medir, controlar e melhorarprocessos de negcio.

Foco DO cliente + Estratgia + Colaborao + Transformao + Inovao = BPM


BPM Melhores prticas

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1 Cliente

Razo da existncia do negcio

Fornece oportunidades para:

Inovao.

Melhoria.

Novos negcios.

Sustentam o negcio.

BPM Principais elementos

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2 NegcioAtender as necessidades dos clientes com:

Valor, qualidade e prazos aceitveis

Foco DO cliente

Atento aos movimentos emudanas do mercadoObter Ganhos: crescimento, lucro


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3 Estratgia Forma de atuao do negcio.

Projeo futura de crescimento.

Define objetivos e metas pretendidas.

Mede e avalia resultados esperados.

Viso de Futuro!



4 Sustentabilidade Ecologicamente correto

Economicamente vivel

Socialmente justo

Culturalmente diverso

suprir as necessidades da gerao presente sem afetar a

possibilidade das geraes futuras de suprir as suas



Panorama do Desperdcio no Brasil.

93% da Mata Atlntica de vastada. 50 % dos alimentos produzidos. 50% das micro e pequenas empresas fecham no 2 ano de vida. 40% da gua tratada e distribuda. 30% da Energia Eltrica distribuda. 25% dos materiais da Construo Civil.


5 Pessoas Fonte de conhecimento

Geradores de Valor

Fator de sucesso

Foco no resultado

Reconhecimento

Colaborao

So os agentes transformadores!



Quando implementada de forma correta, BPM tem se mostrado bastante eficaz.

80% obtiveram uma taxa interna de retorno(TIR) superior a 25%

Alguns resultados chegaram a 100% e 360%. 154 projetos de BPM obtiveram taxa de

sucesso de 90% em seus projetos de BPM

Gartner 2010


No Mundo BPM aumentou mais de 10 vezes em 5 anos


Previso Crescimento no Brasil

MOVIMENTAO DO MERCADO DE BPM NO BRASIL (em Milhes de US$)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2011 2012 2013 2014 2015(fonte : IDC 2011)


O que a Gesto de Processos (BPM) entrega


Prticas de Gesto das 250 pequenas e mdias empresas que mais cresceram nos ltimos 3 anos no Brasil. (PME Exame, 10/2011)

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ralRevisar Processos 76%

Usar Software de Gesto 75%

Crdito mais barato 67%

Capacitar colaboradores 65%

Planejamento Tributrio 64%

Reduzir verbas de marketing 37%

Reduzir custos 36%

Demitir funcionrios 34%

Refinanciar dvidas 21%

Usar tecnologias da internet 20%

Terceirizar funcionrios 19%

Eliminar produtos e servios 18%


14 Casos reais de RESULTADO com BPM. De 21 dias para 30 minutos INSS processo de aposentadoria. 70% dos reembolsos de SLA Empresa de CallCenter no DF (pago em 3 meses). 50% de reduo no tempo de compra no primeiro ciclo Secretaria de Planejamento GO. 97% Erros no plano de vo de 133 para 4 Aeronautica trafego areo do Recife.


O BPM prope uma MUDANA da Gesto Funcional (departamentos) para a Gesto por Processos.

MINDSET


Gesto Funcional Processos verticais

O trabalho acontece NOS departamentos PARA os departamentos.

No atende as novas demandas do negcio e Cliente.Fomenta: Lentido, burocracia, individualismo, baixa produtividade e alto custo operacional.


Modelo Funcional - Departamentos Origem na Teoria Clssica da Administrao

Ford, Fayol, Taylor 1916. nfase na estrutura organizacional, pela busca da mxima

eficincia. Fundamentado no modelo militar. Processos so verticais. Organizao dividida em silos. Baixa organizao para o mercado. Prioridades departamentais. As competncias so funcionais. Os problemas esto nos departamentos. Baixa capacidade de coordenao dos processos. Viso limitada dos processos e seus impactos. Disputa de poder e importncia.


Gesto Funcional Processos Verticais


Sintomas de processos no gerenciados

Demora e atrasos na entrega

Perda de foco: problemas so a pauta do dia

Gasta-se tempo e recursos para apagar incndios, retrabalhos e mal entendimentos

Sobrecarga de trabalho dos colaboradores

Alto custo operacional e sem controle

Melhoria dos processos e visto como burocracia

Desgaste de clientes, fornecedores e colaboradores


Correo de erro

Custo dobra a cada etapa


BPM Processos horizontais de ponta-a-ponta


Gesto Funcional Processos Verticais


BPM Processos horizontais de ponta-a-ponta

BPM o reposicionamento das pessoas e recursos em torno do processo atravs do foco DO Cliente

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Nvel de maturidade

Maturidade em BPM

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Maturidade em BPM

Funcional Funcional com processos

Funcional orientada a processosOrientada a processos


Gesto orientada a Processos

Processos definidos e a maioria sabe como funciona.

O trabalho com resoluo de problemas e aprendizado.

Recursos so definidos em funo do processo.

Resultados, aes e impactos em funo dos processos.

Foco no resultado final do processo Cliente.

Pouco ou nenhum conflito entre departamentos.

Maior comprometimento e empenho das pessoas.

Maior autonomia e responsabilidade.

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Como BPM na prtica?

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O que a Prtica de BPM?

a automao dos processos com uso de software?

o mapeamento e registro dos processos de negcio da organizao?

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Para transformar e inovar preciso colaborar!

80% das inovaes da Google vem de colaborao junto aos colaboradores e clientes!

Colaborao = Conhecimento = Inovao => Valor

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Inovao incremental

Fazer o mesmo, mas cada vez melhor!

Desenvolver cultura e processos voltados para inovao.

Problemas so oportunidades de inovar.

Cliente a fonte de inovao = Valor

Jobs no criou nada novo, somente empacotou necessidades existentes de forma simples, atraente e fcil de usar.

Cultura = Processos = Inovao => Valor


BPM Projetos de Processos

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BPM - Business Process Management

Viso do negcio pelos processos PONTA A PONTA

Prioriza a estratgia e clientes FOCO DO CLIENTE

Apoiado pela uma viso de futuro

Modelo colaborativo

Sustentvel REDUZ DESPERDCIO

Foco em Ganhos

Apoia novas crenas e valores

Promove mudana cultural

Resultados para todos.

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BPM3. Planejamento Estratgico e

BPM

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O que estratgia?

Estratgia o modo pelo qual uma organizao procura alcanar sua viso e misso:

Uma srie de objetivos / metas

Um mtodo que envolve pessoas, recursos e processos

De acordo com Porter, a estratgia definida por: Um posicionamento nico da empresa

Opes e escolhas vis--vis concorrncia

Proposta de valor e iniciativas

A estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz.

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O objetivo bsico de qualquer

estratgia simples: ganhar a

preferncia do consumidor e

criar uma vantagem

competitiva sustentvel, ao

mesmo tempo que deixa

dinheiro suficiente para os

acionistas.

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A forma mais simples e didtica de se iniciar

um planejamento estratgico respondendo

as 5 perguntas de Drucker:

1- Qual a nossa misso?

2- Quem o nosso cliente?

3- O que o cliente valoriza?

4- Quais so os nossos resultados?

5- Qual o nosso plano?

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O que o Balanced Scorecard?

No mais alto nvel conceitual, o Balanced

Scorecard uma ferramenta que auxilia as

organizaes a traduzir a

estratgia em objetivos

operacionais que direcionam

comportamentos e performance.

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O que o Balanced Scorecard?

4 Dimenses:

-CLIENTE : Capacidade de encantar clientes

com produtos e Servios.

-FINANCEIRO: Capacidade de gerar resultados

e satisfazer acionistas.

-PROCESSOS INTERNOS: Capacidade de

fazer melhor, mais rpido e com menos.

-APRENDIZADO E CRESCIMENTO:

Capacidade de aprender, mudar e progredir.

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Maximizar retornos

Gerenciar custos operacionais

Obter a fidelidade do cliente (residencial, comercial e industrial)

Assegurar a satisfao do funcionrio

MAPA ESTRATGICO Eletric Utility, Inc Financeira

Clientes

Aprendizado e

Crescimento

Processos

Internos

Alavancar a base de ativos

Alavancar crescimento

lucrativo

Otimizar o Core Business Apoio Contnuo ao Pblico Excelncia no SAC Crescimento dos Negcios

Otimizar utilizao de

ativos

Maximizar o retorno na

alocao de recursos

Gerenciar custos

continua-mente

Gerenciar empreendimentos de alto risco

Criar e gerenciar relaci/tos de

forma pr-ativa

Assegurar servio

confivel

Comunicar / educar clientes

Entender os direcionadores de

valor do cliente

Ter homogeneidade na entrega de

servios

Ter processos

efetivos de servio ao

cliente

Capitalizar sobre as oportunidades de

desregulamentao

Otimizar oportunidades de trading

Usar alianas e joint-

ventures

Desenvolver ofertas de servios

inovadores

Alavancar P&D intra-grupo

Ter efetividade na liderana

Garantir o desenvolvimento de

competncias

Proposta de Valor

Solues inovadoras Fornecimento confivel de energia Fontes de energia socialmente responsveis

Estabilidade de fornecedores Preo competitivo

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A CRISE DA EXECUO:

Os processos fornecem informaes para

tomada de deciso, que apoia o planejamento

estratgico, ANTES e DEPOIS.

Estratgia Pessoas Ganhos

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A CRISE DA EXECUO:

Os processos fornecem informaes para

tomada de deciso, que apoia o planejamento

estratgico, ANTES e DEPOIS.

Processos Estratgia Processos Pessoas Ganhos

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BPM4. BPMN: Notao para

Modelagem de Processos de

Negcio

Fontes

ABPMP BPM CBOK V.2 Guide to the

Business Process Management Common

Body of Knowledge

Business Process Model and Notation

(BPMN)OMG Document Number: dtc/2010-05-03

Standard document URL:

http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0

Tipos de Mapeamento de Processos relacionados com o Objetivo

Mapeamento Descritivo.Mapeamento Analtico.Mapeamento de Implementao.

(Bruce Silver)

Mapeamento de Processos e Levantamento de Requisitos

Porqu?

Notaes de Negcio

Utilizadas para representar o negcio, suas caractersticas e atributos:

Estrutura organizacional departamentos Infra-estrutura de TICadeia de ValorValue Stream Mapping - Fluxo de Informao e Material

Processos de Negcio

Fluxogramas

Fluxogramas so amplamente utilizados;

Se baseiam em um conjunto simples de simbologia para tarefas, decises e outros elementos primrios de processo (ANSI - American National Standards Institute).

Muito associados ao movimento do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) que surgiu no incio da dcada de 1950 e ganhou popularidade da dcada de 1970

Fluxogramas

Event Process Chain (EPC)

Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes

As tarefas (atividades) so seguidas de resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de processo bem detalhado

Nem a sintaxe nem a semntica de EPC so bem definidos e variam de ferramenta para ferramenta.

Grande difuso atravs do ARIS.

Event Process Chain (EPC)

Foco no Negcio

Unified Modeling Language - UML

UML fornece um conjunto de nove ou mais padres de tcnicas de diagramao e notaes principalmente para descrever requisitos de sistemas de informao.

Caso de Uso

Diagrama de Classes

Unified Modeling Language - UML

Business Process Modeling Notation - BPMN

O BPMN uma notao baseada em fluxograma para a definio de processos de negcio, sendo a notao mais difundida atualmente em organizaes no mundo todo.

Grupo de Trabalho para desenvolvimento da notao formado em 2001, composto por 35 empresas, organizaes e profissionais: Verso 1.0 lanada em maio de 2004 pela BPMI. Verso 1.1 lanada em janeiro de 2008 pela OMG. Verso 1.2 lanada em janeiro de 2009 pela OMG. Verso 2.0 Beta 1 lanada em agosto de 2009 pela

OMG (nela foi proposta a alterao do nome para Business Process Model and Notation, mantendo-se a sigla BPMN).

Porqu BPMN?

Porqu BPMN?

Negcio Agilidade Globalizao Internet Inovao Foco do Cliente Forte concorrncia TI

Diversidade Complexidade Estratgica Flexvel Atender as

demandas

Porqu BPMN?

BPMN - Negcio e TI Centrado no processo, um nico diagrama;

um padro aberto mantido pela OMG;

Mais de 60 ferramentas suportam BPMN;

Retrata atributos de negcio e TI de forma simples e objetiva;

Fcil entendimento e utilizao Intuitiva;

Maior produtividade e menos erro.

Porqu BPMN?

BPMN - Elementos

BPMN - Fluxo

BPMN - Evento

Incio: Indica onde o processo ser iniciado. Ele comea o fluxo e portanto no ter nenhuma entrada.

Fim: Este evento indica o final do processo. Em termos de seqncia, o evento de fim termina o fluxo.

Intermedirio: O evento intermedirio ocorre entre um evento de incio e um evento de fim.

Um evento algo que "acontece" no decurso de um processo de negcio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e normalmente tm uma causa ou um impacto.

BPMN - Evento Tipos de Evento

Mensagem

Tempo

Erro

Cancelar

Compensao

Regras

Link

Mltiplo

Trmino

BPMN - Atividade

Tarefa: Uma tarefa uma atividade atmica que est includa dentro de um processo. A tarefa executada por um usurio e/ou aplicativo.

Subprocesso: Um sub-processo uma atividade composta, que tem detalhes que so definidos como fluxo de outras atividades.

Uma atividade um trabalho que realizado dentro de um processo de negcio. Os tipos so: Tarefas e Sub-Processos.

BPMN Tipos de Atividades

BPMN Subprocesso

BPMN Subprocessos

BPMN - Conectores

Seqncia: Utilizado para mostrar a ordem em que as atividades sero executadas. utilizado para conectar atividades e subprocessos.

Mensagem: Usado para mostrar o fluxo de mensagens entre duas entidades.

Associao: Utilizado para associar informaes e artefatos com objetos de fluxo.

BPMN - Gateways

Gateways so elementos de modelagem que so usados para

controlar o fluxo de seqncias convergentes e divergentes

dentro de um processo.

A Gateways no uma atividade a partir da perspectiva de

processos de negcio, mas um tipo de evento que controla o

fluxo de seqncia entre as atividades.

BPMN - Gateways

Gateway exclusiva onde a seqncia de fluxo pode ter dois ou mais caminhos alternativos, mas apenas um deles pode ser tomado durante o desempenho do processo

BPMN - Gateways

Deciso inclusiva ocorre quando a seqncia de fluxo pode ter dois ou mais caminhos alternativos

Como cada caminho independente, todas as combinaes de caminhos podem ser tomadas

BPMN - Gateways

Gateway complexa para lidar com situaes que no so fceis de tratar com os outros tipos de decises.

Tambm pode ser usado para combinar um conjunto de Gateway simples, associadas em uma situao nica, mais compacta.

BPMN Piscina e Raias Piscina representa um participante no processo Pode ser um departamento ou funo A raia uma subdiviso da piscina

BPMN Artefatos

Os artefatos so objetos para incluso de observaes e agrupamento de elementos.

Grupo: O objeto de grupo um artefato que fornece um mecanismo visual para agrupar os elementos do processo.

Anotao: As anotaes de texto um mecanismo para fornecer informaes adicionais sobre o processo.

Dados: O objeto de dados fornece informaes sobre como documentos e dados so utilizados no processo.

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BPMN - Fluxo de informao

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BPMN Boas Prticas

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BPMN Boas Prticas

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BPMN Boas Prticas

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BPMN Boas Prticas

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BPMN Boas Prticas

Representar todas as interaes

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BPMN Boas Prticas

Diagrama de baixo nvel

Diagrama de alto nvel

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Avaliar por: Tempo de execuo Executor da atividade Medio

Atividade X Procedimento

BPMN Boas Prticas

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BPMN

Certo ou errado?

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Certo ou errado?

BPMN

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Certo ou errado?

BPMN

133

BPMN

Certo ou errado?

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BPMN

Certo ou errado?

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Certo ou errado?

BPMN

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Modeler Bizagi

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Modeler Aris

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Modeler Intalio

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Modeler Oryx

Documents

Document01