03.01 - AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE.pdf

ADM 340 Gerenciamento da Qualidade Total prof. Clovis E Hegedus 03/2004 aulaeam340_2004.005.doc direitos autorais reservados

50Documento 05-2004 ADM 340 Qualidade Total 14/03/2004

Escola de Administrao Mau - ADM 340 Prof. Clovis E. Hegedus - 03/2004

Cap. 5 Brainstorming. As sete velhas ferramentas da qualidade

5.1 ABORDAR METODICAMENTE A QUALIDADE Como j discutido anteriormente a qualidade deve ser abordada de forma metdica e trabalhada sistematicamente. A qualidade fruto de um esforo planejado, direcionado e organizado. Portanto para obter qualidade necessrio identificar e compreender os processos envolvidos em toda a cadeia de transformao que nasce no desejo ou nas necessidades do consumidor e termina quando o mesmo recebe o produto ou servio desejado. Entretanto para compreender o processo necessrio identificar meios para seu estudo, planejamento e implementao. Isto requer dados e informaes. Requer conhecimento. Desde que um processo esteja implementado ele pode e deve ser melhorado e isto requer ferramentas para sua compreenso e controle. Esse um dos principais papis das diversas ferramentas desenvolvidas para a qualidade. Portanto antes de compreender os desejos dos clientes, como um processo estruturado e melhorado, como identificar possibilidades de melhoria de um produto ou servio, necessrio que conhecer algumas tcnicas de organizao, identificao, estudo e planejamento na rea da qualidade. A primeira delas fundamental para o trabalho de vrias das outras e conhecida como brainstorming. 5.2 BRAINSTORMING : UMA FERRAMENTA BSICA DA QUALIDADE Brainstorming pode ser traduzido como tempestade de idias. A tcnica foi desenvolvida com o objetivo de gerar idias de forma a romper com eventuais paradigmas e bloqueios existentes. Um brainstorming reflexo de uma atividade mental onde se busca identificar junto a um grupo diversas opinies sobre um determinado assunto (ou problema), conseguindo-se desencadear conceitos e idias dos demais a partir de colocaes feitas. A mente humana trabalha por meio de associaes e correlaes e a tcnica do brainstorming explora este aspecto.



Durante o processo as diversas idias sugeridas conduzem a linhas de raciocnio diferentes das iniciais, no imaginadas inicialmente e assim facilitam encontrar uma soluo ao problema apresentado.

ATENO! Os cuidados a serem tomados durante uma reunio de brainstorming so: - nunca criticar uma idia, por mais absurda que possa parecer. A separao deve ser feita em etapas posteriores da soluo do problema. - escrever as idias sugeridas em local onde todos os participantes possam ler. - escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo participante. No cabe ao coordenador interpretar o que foi dito. - ao final fazer uma breve avaliao do que foi colocado, fazendo uma rpida classificao e agrupamento de idias, pedindo que cada um explique, se necessrio, o que ele colocou, para que todos possam apreender o sentido, evitando-se mal entendidos futuros. - elaborar a lista final e encaminhar aos participantes.

O brainstorming pode ser executado de forma estruturada, onde todos os participantes tero, em seqncia, possibilidade de opinar ou ento passar a vez.

Vantagens: obriga a participao de todos Desvantagens: o processo pode conduzir a uma maior racionalizao nas propostas feitas, o que limitaria a criatividade

Outra possibilidade execut-lo de forma no estruturada, isto , os participantes se manifestam em funo da quantidade de idias que lhes surgem, no havendo preferncia de ordem dos participantes.

Vantagens: h uma maior possibilidade de aumentar a criatividade, enriquecendo o processo. Desvantagens: muitas vezes ocorre o monoplio da palavra e do processo por uns poucos participantes

O brainstorming pode ser realizado individualmente como uma variao possvel do conceito apresentado, explorando a possibilidade que todos tm de correlacionar assuntos e tirar concluses, ou ento da mente encontrar solues quando desligada do problema principal a nvel consciente. Desta forma deve-se colocar uma pequena folha, ou caderno, ou gravador etc. e durante algumas horas ou dias anotar todas as idias que surgem referente ou no ao problema em questo, fazendo posteriormente a devida separao.

Vantagens: qualquer um pode se aproveitar desta ferramenta Desvantagens: Dificilmente os paradigmas de cada um sero rompidos e portanto o entendimento do problema pode ser limitado



0

1 0 0

90

95

85

7570

80

65605550454035

25

30

2015105

1 2 543 76 98DISTRIBUIO DOS PROBLEMAS

PO

RC

EN

TU

AL

1 - SISTEMA OPERACIONAL

3 - WINCHESTER

2 - SOFTWARE

5 - MEMRIA RAM

6 - DRIVE A

4 - FALTA DE ENERGIA

7 - CPU

8 - CD ROM

9 - OUTROS

MOTIVOS DE PARADA DOS COMPUTADORESDIAGRAMA DE PARETO

Figura 5.1 Diagrama de Pareto

- essas reunies no devem passar de 15 / 20 minutos, evitando assim o desgaste ou cansao dos participantes.

Para o brainstorming funcionar melhor alguns outros cuidados devem ser tomados: - ter um problema claramente definido - ter um nmero razovel de pessoas compondo o grupo, isto , nem muito poucos, nem em

demasia, algo em torno de 4 a 10 pessoas. - ter algum incentivando que as pessoas trabalhem sobre as idias apresentadas por outros,

assim como evitar crticas dos demais a alguma idia apresentada. 5.3 AS SETE VELHAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE As conhecidas 7 ferramentas estatsticas para a qualidade (tambm chamadas de sete velhas ferramentas da qualidade) tm como objetivo a soluo analtica de problemas. O uso dessas ferramentas auxilia a abordagem de problemas por metodizar e simplificar a cole-ta e a visualizao dos dados disponveis, permitindo uma anlise crtica do mesmo. A maioria delas tem como ponto em comum a visualizao grfica dos dados o que facilita o entendimento global da situao e conseqente tomada de deciso. As sete velhas ferramentas so discutidas em seguida. 5.3.1 Diagrama de Pareto

Serve para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenmeno, permitindo determinar quais devam ser resolvidos e qual ser abordado inicialmente.



Em forma de barras verticais, os grficos de Pareto podem ser usados para identificar um problema importante ou a causa de origem, ou para acompanhar os resultados. As barras, conforme se v na figura 5.1 so dispostas a partir da esquerda para a direita, comeando da maior para a menor. Isso permite concentrar nos problemas mais importantes. A partir do topo da barra mais alta, traa-se uma linha para mostrar a medida cumulativa das categorias. Com isso visualizam-se quanto as primeiras duas ou trs categorias respondem em relao ao valor total. Os problemas podem ser escolhidos com base em dados existentes ou atravs de "brainstorming, o qual poder ser seguido de levantamento de dados que permitam quantificar aquilo que foi apontado. Lembre-se que os problemas mais freqentes nem sempre so os de maiores custos. Use o bom senso e no se limite a uma anlise superficial do problema. Marque o grfico com clareza mostrando os valores e unidades de medida. O diagrama de Pareto tambm conhecido como diagrama 80-20 que significa que 80% das causas esto concentradas em 20% dos problemas apontados, ou ento que 80% dos fatores estudados esto concentrados em 20% das caractersticas analisadas. Para facilitar tal identificao desenha-se o grfico de freqncia acumulada.

O conceito envolvido na proposta 80-20 pode ser compreendido como uma forma no s de identificao dos principais problemas, mas tambm quanto perspectiva de soluo mais rpida do conjunto de problemas analisados, quando poucos respondem pela maioria dos efeitos detectados. Ver figura 5.2. Em casos onde para se acumular algo prximo aos 80% dos efeitos medidos hajam muitos problemas, deve-se ter em mente que para que uma reduo perceptvel e conseqente melhoria da situao analisada, ser necessrio atuar em diversas frentes

simultaneamente ou ento aguardar um tempo bem maior para que a reduo do conjunto de efeitos seja percebido. Ver figura 5.3.

100

%

25

50

75

0

32,5

%

45 %

5 %

2,5

%

5 %

10 %

conjunto de problemasidentificados

OUTROS

RECLAMAES EMGARANTIA

Figura 5.2 - Um exemplo onde a soluo pode ser concentrada em poucas frentes de ao



Uma nota importante que os problemas ou caractersticas analisadas podem estar listados em grande nmero, sendo que muitos so pouco representativos, isto , surgem com baixa freqncia ou incidncia, e por razes de simplificao do trabalho de compreenso da ferramenta so agrupados recebendo o ttulo OUTROS. Por essa razo a barra OUTROS sempre dever ser a ltima a ser colocada esquerda do grfico. 5.3.2 Diagrama de Ishikawa Conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, essa ferramenta mostra as causas, as origens do problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais, e no aquelas que aparentam serem bvias, pois essas, no mais das vezes, so apenas conseqncias de causas anteriores. O diagrama de Ishikawa composto por uma linha principal horizontal, com a indicao direita em um quadro, do efeito ou sintoma existente, ou seja, o problema apontado. Pode ser elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados, e em seguida procurando identificar as causas dos mesmos (classificao do processo), ou ento list-los e organiz-los dentro de cinco categorias, chamadas de 5 M's, ou seja, Mquina, Mtodo, Mo de obra, Material e Meio Ambiente.

100

%

25

50

75

0

20 %

25 %

10 %

7,5

%

5 %

12,5

%

conjunto de sugestespropostas pelos clientes

OUTROS

SUGESTES DENOVAS OPES DE

LAZER

13 %

3 %

4 %

Figura 3 - Um exemplo onde o atendimento dos diversos desejos pode obrigar diversas aes simultneas ou seqenciais para que haja uma percepo de mudana por parte dos clientes



Em servios podem ser organizados como Equipamentos, Polticas, Procedimentos, Pessoas e Meio ambiente. Lembre-se de procurar eliminar as causas primrias e no os seus efeitos. Para ir o mais longe possvel na identificao das causas pergunte "por qu?" quatro a cinco vezes. Identificadas as possveis causas, selecione as mais provveis ou aquelas que por outros meios, indiquem serem as mais importantes. Analise-as mais profundamente. Ateno: causa primria a origem, isto , o fato que pode ser o causador do problema. No diagrama a que est mais distante do problema apontado. (Ver figura 5.5) O diagrama de causa e efeito pode ser construdo dentro da classificao dos 5 M's ou ento dentro do enfoque de classificao de processo. A partir de um deles possvel construir o outro, entretanto isto poucas vezes se faz necessrio. Aconselha-se o uso dos 5 Ms quando as idias surgem de forma muita lenta, pois fica mais

fcil fazer perguntas do tipo: Em que a mo de obra influencia (ou gera) o problema apontado?, Qual o impacto do mtodo utilizado no problema apontado?, as quais podem servir como fatores de agregao de conceitos e idias (vide diagrama de afinidades nas sete novas ferramentas da qualidade), bem como identificar quais as reas que sero as responsveis pela anlise e implementao da soluo escolhida. O uso da abordagem pelos 5 Ms facilitada quando pessoas que sejam conhecedoras do segmento so envolvidas na apreciao e busca das causas primrias, isto , aps agrupados os fatores em mo de obra,

mtodo, mquina, meio ambiente e material, pessoas que entendam desta rea sero envolvidas aumentando a possibilidade de sucesso na identificao das causas primrias possveis.

PROJETO COMPLEXO -envolve novas tecnologiase novos conhecimentos e

envolvimento de vriasreas/setores/ empresas/pessoas/equipamentos/

processos

PROJETO AMPLO -envolve tecnologias

conhecidas e/ouconhecimento consolidadoe envolvimento de vriasreas/setores/ empresas/pessoas/equipamentos/

processos

PROJETO ABRANGENTE -envolve tecnologiasconhecidas e novos

conhecimentos ou novastecnologias e

conhecimento consolidadoe envolvimento de vriasreas/setores/ empresas/pessoas/equipamentos/

processos

PROJETO SIMPLES -envolve tecnologias

conhecidas e/ouconhecimento consolidadoe/ou experincia anteriorsimilar e/ou envolvimento

de nenhuma outra oupoucas rea(s)/setor(es)/

pessoa(s)/equipamento(s)/processo(s)

TEMPO

RECURSOS

Figura 5. 4 Como tratar a complexidade de projetos



importante notar que uma mesma causa primria potencial pode aparecer em diversos ramos, entretanto, quando de sua soluo deve-se atentar para a seqncia que liga a causa primria ao problema. Como exemplo: encontrada causa primria treinamento na seqncia mtodos poder exigir uma abordagem para soluo diferente daquela requerida se o treinamento for identificado na seqncia meio ambiente. O enfoque via classificao do processo facilitado quando a viso dos participantes est mais ligada a uma abordagem operacional ou prtica do problema. Um dos pontos crticos na elaborao de um diagrama espinha de peixe at que ponto ir e quando parar no aprofundamento do problema. Quando se est sendo superficial demais e quando est havendo um desvio do problema original. A sugesto que o grupo leve o problema at trs ou quatro nveis a partir do problema inicial apontado. Passar de cinco ou seis nveis exigir um esforo muito grande dos participantes e isso somente ser justificvel para projetos/problemas complexos, cuja relao custo benefcio seja comprovada. Claro que outra forma de orientar o bom senso (que deve ser pea fundamental nessa deciso) que as causas apontadas estejam suficientemente simplificadas para que o grupo possa buscar sua soluo dentro dos recursos disponveis. Lembrando Juran: "administre projeto por projeto". Lembre-se que quanto maior a complexidade do projeto, maior o custo e outros recursos despendidos, ou tempo ou ambos, para sua implementao. (ver figura 5.4) importante notar que muito provavelmente no haver deslocamento linear na horizontal ou na vertical, mas sim na forma de crculos concntricos, sendo assim possvel acelerar / retardar o desenvolvimento e implementao de um determinado projeto seja dispondo de mais / menos tempo ou mais / menos recursos. Este deslocamento estar limitado por algumas caractersticas encontradas no projeto e listadas na figura proposta. Uma outra sugesto que o grupo leve o nvel de por qus? enquanto as causas que venham a ser apontadas estejam num processo de convergncia, isto , enquanto as causas sejam de administrao mais simples, os projetos decorrentes mais simplificados ou at o ponto que a soluo da causa primria seja de competncia ou esteja dentro do alcance do grupo organizado para este fim. Com certeza deve-se parar quando as causas que venham a ser apontadas estejam num processo de divergncia, isto , estejam num processo em que sua abrangncia, sua complexidade, se torne maior que o passo anterior, ou ento cuja soluo no dependa mais do grupo de trabalho. Alguns cuidados e observaes em relao ao processo como um todo: - evite buscar solues fora do mbito de alada ou responsabilidade do grupo; - utilize poucas palavras para definir uma causa, entretanto nem sempre o uso de uma nica palavra permite que outros compreendam qual a causa identificada e seu enfoque (lembre-se que o diagrama dever ser analisado e discutido por outras pessoas que no fizeram parte do grupo original que o elaborou);



- todos os envolvidos no processo de elaborao do diagrama devem estar de acordo e compreenderem o significado da causa apontada;

- lembre-se que problemas decorrentes de semntica podem gerar mal entendidos, portanto cuidado com a clareza do que foi escrito em cada ramificao; - no seja preguioso(a) parando logo no primeiro ou segundo porque, seja com a desculpa que no h espao no diagrama ou que a causa primria

foi encontrada, pois todos j tinham experincia e era bvia a soluo; - entenda que a discusso e busca da(s) causa(s) primrias, em ltima anlise, permitir um conhecimento muito maior do processo envolvido naquela operao ou projeto, possibilitando

PROBLEMA

MEIOAMBIENTE MATERIAL

MO DEOBRA

MTODOMQUINA

AA1

A11

A2A112

A12A13

POSSIVELMENTEPRIMRIA

EVENTUALMENTEPRIMRIA

Figura 5.5 - Diagrama de Ishikawa indicando posio de uma possvel causa primria

PROBLEMA

MEIOAMBIENTE MATERIAL

MO DEOBRAMTODOMQUINA

AA1

A11

A2A112

A12A13



B1

B12

B11

C1

B121

B122

B1211

B1221

C11

C12

Por que?

Isto implica em? ouIsto ter comoconseqncia

provvel ? Figura 5.6 verificao da coerncia da seqncia no Ishikawa



assim um maior domnio da tecnologia, do pessoal, dos equipamentos e dos procedimentos envolvidos.

- a causa primria anotada e o problema estaro separados por vrias etapas, chamadas causas secundrias, tercirias, quaternrias etc, contadas a partir da causa primria em direo ao problema (ateno figura 5.5). No modelo da figura 5.5, A112 possivelmente uma causa primria, A11 uma causa secundria, A1 uma causa terciria, A uma causa quaternria. Claro que se ao se avanar na procura da causa primria, seguindo as regras anteriormente sugeridas, somente for alcanado A12, este ser a causa primria naquela ramificao, A1 para aquela ramificao ser secundria, A terciria etc. O conceito de nveis mostrado na figura 5.7. - uma vez elaborado o diagrama deve ser guardado, pois poder ser muito til no futuro, uma vez que devem ter sido listadas vrias diferentes causas primrias, e um determinado problema em diferentes pocas, devido a alteraes nas variveis do processo, pode ser conseqncia de outras causas. As causas primrias podero agir em conjunto ou separadamente. - uma vez elaborado o diagrama, retorne a seqncia a partir de cada causa primria anotada at o problema perguntando se a causa implica no outro passo, verificando se h coerncia na seqncia, e se necessrio altere a redao das causas intermedirias, tornando a seqncia mais clara para os participantes do grupo ou para terceiros, ou verificando se alguma causa que permitiria a coerncia da seqncia est faltando. (ver figura 5.6)

PROBLEMA

MEIOAMBIENTE

MATERIAL

MO DEOBRA

MTODOMQUINA

AA1

A11

A2A112

A12A13



B1

B12

B11

C1

B121

B122

B1211

B1221

C11

C12

Diferentes nveis de causas

Bx - Primeiro nvelBxx - Segundo nvelBxxx - terceiro nvelBxxxx - quarto nvelBxxxxx - quinto nveletc.

obs: no confundir primeironvel com causa primria

Figura 5.7 - representao dos diversos nveis em um Ishikawa



0

100

90

95

85

7570

80

65605550454035

25

30

2015105

DISTRIBUIO DOS PROBLEMAS

QU

AN

TID

AD

E

HISTOGRAMA110

105

1 2 543 76 98 10 1211

Figura 5.8 - Histograma

5.3.3 Histogramas Os histogramas, criados em forma de grficos de barras, mostram variaes das medidas anotadas. O histograma envolve o agrupamento de um conjunto de medies de dados (ex.: umidade, comprimento etc), mostrando sua disperso. Ele mostrar quanto existe de variao num processo. Quando a distribuio se d conforme uma curva normal, chama-se este diagrama de curva do sino, mas isto no sempre verdadeiro e a distribuio encontrada pode ser qualquer uma. Atravs dele possvel ter uma viso do valor central da disperso e de sua disperso. Veja exemplo na figura 5.8.

As diversas etapas para a construo de um histograma so: - faa uma tabulao dos dados disponveis. Eles estaro colocados de forma desordenada; - verifique o nmero de dados disponveis, contando-os; - determine a amplitude R dos dados disponveis; - divida o valor da amplitude em um determinado nmero de classes, conforme sugesto adiante:



Nmero de valores anotados Nmero de classes

abaixo de 50 5 a 7

de 50 a 100 6 a 10

de 100 a 250 7 a 12

acima de 250 10 a 20

- determine o intervalo de classe, dividindo a amplitude pelo nmero de classes; - encontre os limites da classe ou os pontos limites; - verifique o nmero de ocorrncias de dados anotados para cada classe, isto indique a freqncia de ocorrncia em cada classe; - construa o histograma baseado nas freqncias encontradas. Na construo de um grfico de barras (histograma) tenha os seguintes cuidados: - no espere que todas as distribuies apresentem forma de sino; - a ocorrncia de picos duplos pode indicar que os dados provm de duas ou mais fontes

diferentes;

CONJUNTO DEDADOS

LEVANTADOS PARAELABORAO DO

HISTOGRAMA

Figura 5.9 - como elaborar manualmente um histograma



com

prim

ento

(m

m)

lotes

CAUSA ESPECIAL

LIC (limite inferior de controle)

LSC (limite superior de controle)

Mdia

LIE (limite inferior de especificao)

LSE (limite superior de especificao)

Figura 5.10 Grfico de Controle

- grande preciso dos dados, com as classes interrompendo num determinado instante, sem o correspondente decrscimo pode significar que algo est errado nos dados fornecidos; - Caso no seja utilizada nenhuma ferramenta de software para a elaborao do histograma, trate cada medida como um bloco que ser depositado na coluna (classe) correspondente. Veja exemplo na figura 5.9. 5.3.4- Grficos de controle Uma das maneiras de acompanhar um processo ao longo do tempo a utilizao de grficos de controle. Os grficos de controle permitem monitorar a variao das caractersticas de um produto ou de um servio, possibilitando agir sobre os processos e melhor-los. O tipo mais conhecido de grfico de controle tem a forma de uma linha superior, chamada de Linha Superior de Controle ou Limite Superior de Controle, e uma linha inferior, chamada de Linha Inferior de Controle ou Limite Inferior de Controle, ambas determinadas estatisticamente, traadas a partir de uma certa distncia do ponto central, ou mdia do processo. Em geral os limites de controle situam-se em 3s, isto , mdia do processo mais ou menos trs desvios

padres. As medidas efetuadas e anotadas no grfico podem ser de dois tipos: aquelas decorrentes da variao inerente do processo e que se situam dentro dos limites estabelecidos (inferior e



superior), denominadas causas comuns, e aquelas denominadas causas especiais, que so os pontos que indicam uma distribuio diferente da esperada pela variao normal decorrente do processo sob acompanhamento ou pontos encontrados acima ou abaixo dos limites estabelecidos, decorrentes de causas externas ao processo. Uma combinao desfavorvel das variveis do processo pode indicar causas especiais. Ver figura 5.10. O grfico de controle identificado por meio de controle de suas variveis: mdia e amplitude. Encontra-se no livro de Brassard (1992): (ver figura 5.11) O processo dito fora de controle se: 1. Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle(um dos tipos de causas especiais); ou 2. Quando voc divide a carta de controle em zonas como abaixo: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Superior de Controle (LSC) Zona A Zona B Zona C Linha Central/Mdia Zona C Zona B Zona A - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Limite Inferior de Controle (LIC) Voc deve observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo se ocorrerem: a) dois pontos, em trs sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona A ou acima desta. b) Quatro pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona B ou acima desta. c) Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central. d) Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes. e) Quatorze pontos numa srie alternando para cima e para baixo. f) Quinze pontos numa srie dentro da Zona C (acima e abaixo da linha central)". Essas recomendaes no so regras absolutas, so meras sugestes para o uso e anlise de um grfico de controle.



Alguns cuidados a serem tomados no uso de grficos de controle: - No confunda limite superior e inferior de controle com limites de especificao (tolerncias). Os LIC e LSC devem ser estatisticamente calculados. - Os dados devem ser registrados sempre na ordem em que foram coletados. - No altere nunca o processo durante uma seqncia de coleta de dados para anlise. A abordagem feita para o grfico de controle permite que se acompanhe um processo qualquer, permitindo identificar tendncias, descontroles, e assim agir preventivamente fazendo correes e evitando maiores perdas futuras. Quando se pretende utilizar o formato de abordagem utilizado para um grfico de controle mas sem o rigor de controle estatstico, denomina-se o mesmo como diagrama de fluxo e seu uso ser principalmente como suporte tomada de decises. Ver o exemplo mostrado na figura 5.12.

co

mp

ri

me

nt

o (

mm

)

l o t e s

C A U S A E S P E C I A L

L I C ( l i m i t e i n f e r i o r d e c o n t r o l e )

L S C ( l i m i t e s u p e r i o r d e c o n t r o l e )

M d i a

L I E ( l i m i t e i n f e r i o r d e e s p e c i f i c a o )

L S E ( l i m i t e s u p e r i o r d e e s p e c i f i c a o )

Z O N A A

Z O N A A

Z O N A B

Z O N A C

Z O N A C

Z O N A B

Figura 5.11 - exemplificando a anlise proposta por Brassard (1992)



5.3.5 Diagramas de disperso Utilizados para estudar as possveis relaes entre duas variveis. A leitura direta do diagrama no possibilita provar que haja uma relao entre uma varivel e outra, mas deixa claro, no caso dela existir, qual a fora dessa relao. Serve como um bom indicador de relacionamento entre duas variveis diferentes mostrando o comportamento de uma quando a outra se modifica. Os diagramas de disperso podem mostrar correlaes do seguinte tipo: (ver exemplos na figura 5.13) - correlao positiva (Y aumenta se X aumentar); - provvel correlao positiva (Y aumenta se X aumentar, mas sua influncia no to intensa); - nenhuma correlao (Y independe de X); - correlao negativa (Y diminui se X aumentar); - provvel correlao negativa (Y diminui se X aumentar, mas sua influncia no to intensa).

8 : 3 0

ho

rri

o d

e c

he

ga

da

do

fu

nc

ion

ri

o

d i a s d a s e m a n a

L I C ( l i m i t e i n f e r i o r d e c o n t r o l e )

L S C ( l i m i t e s u p e r i o r d e c o n t r o l e )

L I E ( l i m i t e i n f e r i o r d e e s p e c i f i c a o )

L S E ( l i m i t e s u p e r i o r d e e s p e c i f i c a o )

M d i a

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

8 : 3 0

8 : 5 0

8 : 4 0

8 : 1 0

8 : 2 0

8 : 0 0

7 : 5 0

9 : 0 0

9 : 1 0

Figura 5.12 - exemplo de um diagrama de fluxo



Podem surgir correlaes de outra forma, como correlaes curvilneas positivas ou negativas. Exemplo: tempo de vida de uma mquina e seu custo de manuteno, nmero de horas trabalhadas por um indivduo em determinada tarefa e seu rendimento, etc.

5.3.6 Grficos Vrios tipos de grficos so utilizados (vide exemplos na figura 5.14), dos quais o Diagrama de Disperso um caso especial. Esses grficos fornecem uma viso mais fcil e acessvel de um conjunto de dados. Mostram conjuntos de nmeros e revelam padres de relacionamento ou de tendncias dos dados. Demonstrar uma ocorrncia pela conhecido grfico de pizza uma opo. Podem ainda ser utilizados Grficos de Linha, Grficos de Estratificao, alm dos Grficos de Disperso (Diagrama) ou Grficos de Controle.

D

B

A E

FC

CORRELAONEGATIVA

NO H CORRELAOCORRELAOPOSITIVA

Figura 5.13 - exemplos de diagramas de disperso



Lembre-se: uma imagem vale por mil palavras, isto , grficos, em geral, tornam as informaes mais compreensveis.

5.3.7 Folhas de verificao Ajudam a responder pergunta "Com que freqncia acontecem certos fatos?". Reunindo dados a partir de observaes sobre a amostragem, pode-se comear a detectar padres. Quando da organizao de uma folha de verificao, deve-se estabelecer o que deve ser observado e em que perodo essas observaes devem ser feitas. As folhas de verificao tambm podem servir como ferramentas iniciais para coleta de dados que serviro de subsdio s demais ferramentas.

26 %16 %

6 %

8 %

10 %22 %

12 %

defe

itos

por

mil

homens hora

Participao de cada setor no totalde reclamaes dos consumidores

GRFICO DE PIZZA

GRFICO DE LINHAS

72 %

19 %

9 %

GRFICO DE DIVISO EM BARRA

CUSTOS DAQUALIDADE

Preveno

Avaliao

Falhas

Figura 5.14 Exemplos de alguns tipos de representaes grficas



Altura Largura furo observao

Lote A Lote B Lote C Lote D Lote E Mdia Maior med. Menor med

Figura 5.15 Exemplo de uma folha de verificao

Podem ser tabelas onde esto anotadas os tipos de fatos procurados e em seguida, noutra coluna, vezes que tal fato ocorreu, dando seu total, e em seguida o total geral de eventos anotados. Um exemplo mostrado na figura 5.15.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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