1. IfI'trotJuçIo;2. Ccmcett08 bddco8;

3. Concl'fUIãa.

MUdos Antal Vasarhelyi·Theodore Jaye Mock ••

• Diretor do Rio Datacentro,Pontifícia Universidade Católica

do Rio de Janeiro.•• Professor associado,

University of Southern Callfornla.Os autores agradecem ao

Prof. João Batista de Abreupor suas sugestões e cuidadosa

revisão deste artigo.

R. Adm. Emp:, Rio de Janeiro,

Este artigo descreve O estiglo a1i\Ja1dateorta desistema da informação e dtscate· essa teoriaem relação· aos p1'Oblemu que freqüentementeafUgem o a4mJnistrador de uma' empresa mo-derna. Esses problemas, que aio gerados pelofornecimento e ut~ da iDfol'lDllÇio.siotratados pela teoria éom o objetivo de propor-cionar um aperfeiçoamento do processo de de-cisão.. Toda teoria de informação está· vinculada ao

processo decls6rio, reservando-se ao cientistada informação um papel estratégico no siste-ma, especialmente o sistema-empresa. Este ar-tigo é o primeiro de uma série que discUte ateoria e aplicações do sistema de informação.

1. INTRODUÇAO

Muito se. tem falado recentemente sobre siste-ma de informação para administração ou, co-mo é chamado na literatura. norte-americana,Management Inlormation S1latema (MIS). Esteartigo discute algumas idéias relacionadas comos conceitos de sistema de informação aplica-da à administração. Seu objetivo principal con-siste em apresentar a literatura básica existen-te no campo, com o intuito de permitir ao lei-tor uma visão panorâmica do assunto, desper-tando-lhe a atenção para o rápido progressoverificado na aplicação da teoria sobre sistemade informação. O simples estudo de sistemas deinformação aplicados no computador é insufi-ciente para proporcionar ao tomador de decisãoos conceitos básicos necessários à análise e àcompreensão de fenômenos relacionados com oprocesso de decisão na empresa. Baseado nessaobservação, o artigo examina a teoria sobresistema de informação sob diferentes prismas,ampliando, portanto, a compreensão tradicio-nal do problema. Existem quatro enfoques bá-sicos, que merecem particular destaque:

a) enfoque "tecniclsta";b) enfoque "comportamentalista";c) enfoque teórico;d) enfoque pragmático.

Esses enfoques permitem examinar o sistemade informação dos seguintes modos respectiva-mente:1. Sob o aspecto da aplicação do computadore outros instrumentos aos fluxos informacio-nals.2. Sob o aspecto das implicações do comporta-mento de individuos dentro da empresa.3. UtiUzando-se da teoria de autônomos e dateoria da informação para explicar fenômenosde informação.4. F.inalmente, sob um aspecto malspragmá-tíeo, o problema consistirlaem descrever o sis-tema de informação eJdstente na empresa e ge-neralizá-lo baseando-se nessas informações.

1.(.) : 69-77, jul./ago. 1874

Sistemas de informação para administração

:Este artigo dlvlde-se em três partes:A prlineira objetiva definir o problema em

questio.Asegunda parte discute os conceitosbásieos -de sistemas e a terceira situa a ~-tOncia desses conceitos bés1eos em relaçao aproblemas reais.

A discussão dos conceitos bésieos de sistemas,previlita na segunda parte, acarreta a neeessi-dade de examinar -se a teoria geral de sistemase, em seguida, utilllá.-Ia na elaboraçio de umsisterna' de informação com aplicação à empre-sa.

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2. CONCEITOS BABlCOS

2.1'l'eorlagernl de riatema

VonB;ertalanffy,l o precursor da teoria geralde sistemas, começou comparando sistemas nasdiYersas-atreasdas ciências flsieâs; suas conclu-s5es permitiram-lhe indicar alguns conceitosbtisioos de sistemas que eram suseetbets deapitcaçio em outros campos.

O resultado dessas observações motivaramoutros estudos e proposições, abrlndo-ae novoscampos para a clên~la como a cibern!tica.t

A eibernética basela-se nos conceitos de reali-mentação para a análise de problemas geraisde sistemas. Também a administração utiUzaesses conceitos para a compreensão de fenôme-nos dinâmicos. Sem o' estudo dos processos derealimentação (Yer~figura 1), não é possivel acompreensão desses renômenos, pois nos .pro-eessos mais complexos é neeessárlo um exameconstante dos resultados e continuamente rea-val1aro processo em execução.

Churchman 3 propõe cinco considerações ~sicas na descrição de um sistema:a) objetivos; b) componentes; c) recursos;d) meio-ambtente; e) adm1nistração.

Os objeti'D08do sistema são importantes, nosentido de fixar.-se o limite, ou os limites dosistema.

Os·componentes do sistema são os elementosessenciais para seu funcionamento. :s: impor-tante, portanto, que se discrimine cautelosa-mente quais são esses componentes.

Os recursos do sistema são os insumos queele pode_retirar dele próprio e do meio-amblen-te com a finalidade de executar suas funções.

O meio-ambiente é o contorno do sistema,portanto exógeno desse mesmo sistema. :s: im-portante, ao analisar-se _um sístema, delimitarcuidadosamente seu começo e seu fim, bemcomo sua fronteira com o mundo exterior.

Normalmente, tenta-se estabelecer os limitesatravés da definição das variáveis que podemser afetadas pelo sistema ou daquelas que osistema não consegue afetar. Assim sendo, asvariáYeis exógenas ou independentes perten-cem ao meio-ambiente e as variáveis endóge-nas ou controláveis constituem parte do siste-ma.

Figuro I - o conceito de realimen~

F1nalmente~a adminf3trtJçdo de um sistemaengloba métodos, pessoas e componentes queutllfzam os recl11"l!OSdo sistema" para atingirseus objetivos.

O sistema de Churchman tem como princi-pal virtude faclIitar ao administrador ou aocientista a análise do sistema através de cincopontos báslCGS.A figura 2 mostra os cinco ele-mentos fundamentais postulados por Chur-chman. Por outro lado, a escola comportamen-tallsta -trata a construção de um sistema de in-formação num enfoque mais humamstico.

Figuro 2 - o Conceito Churchman

Meio-ambiente

Emery e Trlst -4 definem sistemas enfatizan-do o meio-ambiente e classificam-no da seguin-te forma:a) plácido e aleatórios; b) plácidos e agrupa-dos; c) conturbados e reativos; d) turbulentos.

Essa classificação permite caracterizar asmaneiras pelas quais os sistemas são afetadospelo meio-ambiente..

:s: interessante examinar também a utUiza-ção da informação. Trabalhos mais antigos

como de VonBe:ttalan1fy 5·e 'Wiener 8 enseja-ram a definição de sIStemas d1nAmieos. ''Maisrecentemente, Marsehak 7 . eStudou a'eeonomlade sistemas de informação. Inicialmente, 'l1tlli-zando-se dos eoneeítos da .~lbenuUiea, ,defit1iucapacidade de canal: "capacidade de,camü!' éo Iímíte da capacidade do ·tntuvttluo 'para ábsor-ver informações. As limitq6es de capaeida.dede canal estão estreitamente 'VincUla.das ã qua-lidade de it1formaçio.·

George MUler, 8 em seu famoso artigo "0 má-gieo número sete ... " considerpu que um toma-dor de decisões somente pode controlar até se-te variáveis simultaneamente. Dependendo danatureza do individuo, pode ocorrer varla.;é)!Sna sua capacidade de agregação e interpreta-ção da informação. AMim sendo, Miller sugereum intervalo de variáTeis - limite it1ferlor' 6· elimite superior 9 - que uma pessoa poderia,eon-trolar no processo decisório. ~ .neeeaário {es-clarecer, entretanto, que isso não slgnlfiea queum individuo somente poderia controlar decinco a nove dados, mas que emmlMia setevaTiát1eis como produto nacional bruto (PNB) ,produção, p..:opaganda, etc. podem ser eontro-ladas pelo administrador.

Como conseqüência imediata, sistemas de in-formação que forneçam dados em demssíe. dei-xam de ser funcionais, pois obrigam o adminis-trador a fazer uma filtragem das informaçõesa sua disposição.

A qualidade da informação para a decJsão édiretamente proporcionalã intensidade comque essa Informação modifica a visão e, portan-to, a compreensão do problema do mundo aoadministrador.

liso significa que, se uma informação con-duz o administrador a ver o fenômeno de mo-do diferente, essa informação tem valor posi-tivo .. Por outro lado, há informações que fre-qüentemente têm pouco valor para o adminis-trador, porém, no caso de tal ocorrer, passarãoa ter extremo valor. Assim sendo, a&sOOia«uma distribuição 00 probabilidade ao valor ouconteúdo da informação, onde certos tiposde informação de pequena freqüência,' porém degrande impacto, são eonsíderadas de valor po-sitivo. Normalmente, usa-se conteúdo da infor-mação como sendo expresso .pela probabilidadede o evento ocorrer, multiplicada por uma ava-liação quantitativa baseada no n1vel de impor-tância do evento.

onde:

CI = conteúdo ou valor da informação;

P(Ai) = probabilidade do estado do mundo i relativoao evento A ocorrer;

li = importância desse evento.

oum. ··autonB .eonatcteram ,qualidade de in-formaçio,'9 e8tbnando-a como logaritmo do 'in-Te!\SO.da 'pl'Óbàbllidade· de' o' e'fellto· ocorrer:

1AI = log P(A

i) log (Ai)

o conteúdo' e o valor da informação são eon-sideradasnetlll8Bfórml1las em relação 'a 'even-tos. em ,card.ter :agregado. i~ 'neeeuário 'tambémexam1narilua 'relevânCia e ;n1"f8lde agregaçãoem ·relação .ã· deéiIão· em; questão.

!'Mamdhàk10 'baseado 'no eoneeíto-de -eapací-dade .de -eanal, cl••• 1fla.; as .it1formaPes em:InfOrmação ótima, 'informação grossa einfor-mação rflna. 'Inicialmente ieonstdera que cadadecisão 'tem o seu n1YéI de it1formação ótima.

Figura 3 - DivisõeS· relativas a estadas do mundo otrovesde eStruturas de infor~

InfQrl1QOo ótimo Fino demais

Grosso demais Fino e grosso demais

Por exemplo, quando .para uma decisão serótima é necessário que a informação reflita cin-co estados de mundo A, B, C, D, e E e a infor-mação que se recebe expresse 10 estados demundo a,a', b,b', ce', d,d' que constituem sim-plesmente subdivisões dos cinco estados da in-formação ótima, diz-se que essa informação éfina. por demasia. Por outro lado, dispondo-sede apenas três estados de mundo, quando paraa decisão ótima neeessítar-se-ía de cinco, entãodiz-se que a informação é gr03sa demais (fi-gura 3). Também é possível ter-se uma infor-mação que discrimine estados de mundo pou-co adequados e que essa informação simples-mente misture estados de mundo relativosa essa decisão. Nota-se que, quando a informa-

71

Sistemas .deinformação

ção é fina demais, não significa que seja' ina-dequada, porém não é ót1ma~ Por outro làào,se a informa~ estíver demasiadamente agre-gada (grossa), ela deixa de ser relevante.

Como exemplo, pode-se pensar numa deci-são relativa à compra de ações. Suponhamosque a pessoa pretenda invest1rno setor side-rúrgico. Então· poderá receber inform&ÇÕeSemtrês níveis.

Em nível desagregado poderá receber infOl'-mações diárias .para cada· ação: suas médias,altas e baixas nos últimos cinco meses. Numnível um pouco mais agregado, poderá rece-ber informações do comportamento diáriodos setor nos últimos cinco meses e finalmen-te no nível mais agregado de todos, acompa-nhar o comportamento da bolsa, através deum indicador do tipo. IBV (índice da Bolsa deValores). Assim, para decidir sobre que setorinvestir, ele poderá usar a informação prove-niente do acompanhamento de índices seto-riais na Bolsa de ValOres. Essas informaçõesserão ditas ótimas; se por outro lado, ele so-mente recebesse dados desagregados sobre ca-da empresa do setor, teria que gastar o seutempo para agregar essas diversas informa-ções e depois construir um índice que refletisseo comportamento. do setor; essa informação édita fina demais. Entretanto, se ele somentetivesse acesso a dados agregados do tipo IBV,isso não lhe permitiria escolher o setor, poisesse índice descreve. o comportamento geral' daBolsa, mas não discrimina os estados' dos di-ferentes setores da indústria.

Finalmente, Mock 11 sumariza o valor de in-formação em planejamento, controle e' toma-da de decisão através de impacto em trêsáreas: a) contribuindo diretamente ao pro-cesso de. escolha; b) melhorando a compreen-são das inter-relações de variáveis do mundoreal; c) identificando as ações ótimas defini.;das pela informação ótima. Estas duas últi.mas áreas referem-se especialmente ao apren-dizado por parte do administrador e foram tes-tadas empiricamente por Mock, Estrin e Vasar-

72 Figura 4 - Esquema de Emery paro sistemas de inforrnc:lç:(lo

c.t1ifittIIII

Eventos reais

helyi. 12 Confirmando o valor da informaçãonesses níveis, MOOk13 conduziu uma série deexperimentos com informação orçamentária.

2.2 Si8temas de informação

Definidos alguns pontos básicos sobre siste-mas, o passo seguinte seria o da aplicação des-ses conceitos a sistemas de informação. Umbom exemplo do enfoque. tecnicista é o apre-sentado por Emery 14 que é muito familiar aosespecialistas em processamento de dados. En-tretanto, é mister observar que esse esquemaé" tanto aplieável a um processo de decisão(sistema) "computadorizado", como a qual-quer processo de decisão, mesmo do tipo infor-mal. Emery sugere-se sete componentes bási-cos para um sistema de informação: observa-ção, codificação, transmissão, processamento,armazenamento, recuperação e apresentação.Um esquema síntêtíeo das inter-relações entreos sete componentes básicos é mostrado na fi-gura 4.

Como exemp:o, suponhamos uma decisão so-bre a encomenda de navios cargueiros por par-te de uma firma de navegação costeira. Dis-põe-se de informações tais como aumento deexportações, tendência de utilização de barcosmaiores, obsolescência de equipamento, etc.Essas informações são codificadas em núme-ros no caso de exportações e provavelmente emconceitos nos outros casos. Esses códigos sãotransportados (ou teletransmitidos) para umaunidade central de processamento onde os da-dos são- manipulados (processados) em tabelascompreensíveis ou orgenísadcs e colocados emmemória ou arquivo. Quando' necessários, essesdados são recuperados e apresentados como in-formação aos tomadores de decisão.

Para melhor compreender um sistema de in':'formação, é necessário analisar os tipos de sis-tema que podem ser encontrados. Para tanto,utilizaremos uma taxonomia de sistema de in-formação sugerida por Mason.5 Mason define(figura 5) cinco módulos básicos que diferen-ciam os sistemas de informação:

p,«- ....,

oUCP

f-~ f-P,IJC.~2-ClJdifktJdD 5-Af1f!DzrntIIfIItIIp

J-TtYIfIIIfIissiJf 6-~l-A~

Memória

Figuro 5- Uma toxonomiol/ de sistemas de inforl'1'1OÇ:ã)

BB . esaflo Bg êJBanco de dcxIos

PredilivoTamador de decisOes

Execulodor de decisOes

/I AtIrIpIIltlllIM MIIson, Ric/liml a (fi' 1111fr115J

1. Fonte: eventos econômicos ou relacionadoscom o sistema de informação.2. Dados: contabilização desse eventos e suaarmazenagem.3. Predições e inferências: são metodologiasde predição e inferência baseadas nos dados.4. Valores pessoais e escolha: baseado empredições e inferências, são as metodologias deescolha que envolvem também valores pessoais.5. Ação: é a implementação que o sistemade informação propõe. Assim, montados nessescinco módulos, Mason propõe seis tipos dife-rentes de sistemas de informação:

1. Sistema banco de dados.2. Sistema. para predição.3. Sistema tomador de decisões.4. Sistema executador de decisões.5. Sistema cibernético6. Sistema sistêmico.

1. O sistema banco de dados símplesmenteobserva os fatos do mundo real e os agrega emum banco de dados, o qual é utilizado para oprocesso decisório. Dentro desse sistema .nãohá nenhuma' atividade de inferência ou predi-ção. Consta simplesmente de dados. a seremusados para facilitar os processos decisórios.2. O sistema para predição, baseado em da-dos, utiliza algum modelo para fazer predi-ções.3. O sistema "tomador de decisões" consíde-ra a fonte de dados, predições e inferências;usa algoritmos ou modelos para tomar uma de-cisão. Cumpre ao executivo executar essa.decisão.

4. O sistema executador de decisões é um sis-tema de feedback completo, o qual é análogo aotomador de decisões, exceto que a: decisão étambém executada automaticamente sem in-terferência do executivo.5. O sistema cibernético promove uma reava-liação dos valores pessoais e realiza uma esco-lha em função dos dados obtidos com o teeâ-back do processo. :f: um sistema dinâmico; noqual há o controle do processo e sua constantereavaliação. O sistema cibernético tem a ca-racterística de constantemente reavaliar seupróprio processo. Enquarito que em outro tipode sistema de informação o feedback só ajustaos resultados do processo, esse tipo de sistemareavalia o próprio sistema.6. Finalmente, o sistema sistêmico tem comovalor especial a análise dos fatores primordiaisdo sistema em consideração. Esse sistema deinformação tem mais valor cientifico e meto-dológico e não é adequado para um sistema deinformação gerencial.

Figuro 5A - O sistema 1/ cibernético

r-

Dados PrediÇÕeS Valores AÇÕeS!- iniciais • e j., pessoais I- iniciais Iinferencios eescollo

I..-- I

PrediÇÕeS Valores ICoolXIre e pessoais AÇilo Iinferencios eescollo

L--- I1_ Do<kl6de I-feecHlock

~-

/I At/ofIIrH1DIM MIIson, Ridlllrtl a (.., fIIIIrII5J

73

Para realizar-se uma avaliação sistêmica dafonte e dos dados, examina-se na fonte se oseventos observados visam realmente os obje-tivos do sistema de informação.

Analisa-se, por exemplo, se os eventos estãosendo corretamente observados; se em vez deexaminar o produto nacional bruto, não se de-veria estar observando o comportamento doproduto setorial ou, ao invés disso,. a observa-ção deveria concentrar-se nas compras de ma-téria-prima. A avaliação dos dados não só per-mite verificar se as fontes são relevante, comotambém observar se os dados da fonte são efe-

Sistemas de informação

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tivamente os que se precisam. Por exemplo, observando-se o desempenho de uma máquina,talvez fosse pertinente levantar o número dehoras em que está funcionando e o númerode horas em que permanece ociosa. Porém, de.ver-se-ia observar também o número de horaSque se gasta na preparação da máquina.

Os testes' realizados com aS predições e infe.rências possibilitam verificar se as mesmas sãocoerentes como realidade. Por exemplo, váriostipos de sistemas de informação que são pre-ditivos utilizam-se de projeções lineares darealidade, isto é, usam uma linha de regressãopura relacionar variáveis. A avaliação sis~mi-ca pode vir a sugerir que o fenÔmeno em ques-tão não seja linear e que a curva de prediçãodeveria ser exponencial.

A avaliação de valorespe83oais e escolhadeve examinar quais são os fatores que nor-teiam a decisão. A preocupação nesse ponto se-ria a de verificar se todos os fatores são espe-cificados no modelo ou se há fatores subjetivosque tornaram a decisão tendenciosa. A pes-quisa operacional pode proporcionar uma so-lução ótima que minimize o custo, mas que co-loque o nível de risco da firma multo acimado que seria aceitável para seus acionistas.

Finalmente, ao realísar-se a avaliação sistê-mica do módulo ação, no caso de um sistemaexecutaâor de decisões, é extremamente im-portante. verificar se a decisão em execução érealmente a decisão que emergiu do sistema.Muitas vezes veríríea-se que mesmo a imple-mentação automática de uma decisão pode sertendenciosa.

Uma vez classificados' os ,sistemas de infor-mação, cumpre mencionar que esforços recen-tes na área de sistemas de informação tendema incluir cada vez mais o individuo no sistemade informação global.

Em um artigo recente Mason e Mitroff 16propõem um programa de pesquisas em siste-mas de informação. Nesse artigo eles definem:"Um sistema, de-informação consiste de, pelomenos, uma pessoa com eertas caracteristi-cas psicológicas que enfrenta um problema den-tro de um contexto organizacional para o qualnecessita de dados, com a finalidade de obterumaxsolução e .esses dados são apresentadosatravés de um modo de apresentação."

As variáveis grifadas pelos autores são, noseu entender, as variáveis-chave, que devemser consideradas num sistema de informaçãogerencial.

2.3 Sistemas de informaçiio aplicados àempresa

O exame de conceitos gerais ligados a siste-mas - sistemas de informação e' teoria da in-fo~ação - proporcionam ao leitor um emba-samento necessário às t&xonomias mais apli-cadas à administração.

AnUlony17 propõe um esquema para o exa-me de siStema de planejamento e controleeomposto de três partes:a) planejamento estratégico;b) controle administrativo e controle;c) controle operacional.

A figura 6 mostra esquematicamente essahierarquia. Com o fim de melhor discriminara hierarquia dentro da. empresa e suas apUea-ções em planejamento e. controle, Zani 18reviuo esquema de Anthony, destacando atividadesempresariais especificas. Essa revisão pode sersumarizada como demonstra a figura 7.

O planejamento estratégico é reservado aosaltos escalões da empresa. Preocupa-se em de-finir a filosofia e a estratégia a longo prazodo slstema-empresa. Detalhes operacionais fo-gem a esse Divel de controle.

Figura 6 - Esquema de Anthony paro planejamento e controle

- Controle operacional

O controle adminútrattvo serve para avaliara performance dos processos administrativosdentro da empresa. Multas vezes em empresasde maior porte utillzam-se centros de custo oude lucro com a finalidade de atribuir respon-sabilidades mesmo para executivos de alto nivel.O principio básico do controle administrativoé o de atribuir o mínímo possível de res-ponsabilidade ao administrador que atua so-bre fatos· que não pode controlar e o máximosobre os que estão sob seu controle. Infeliz-mente devido a complexidade e inter-relaçõesdo moderno sistema-empresa isto às vezes nãoé possível.

O controle operacional preocupa-se com odesempenho das atividades-fins da empresa.

Preocupa-se com o nivel operacional, tal comoo número de peças produzidas, o número dehoras trabalhadas, etc. ,

Simon'lJ9preocupou-se não com o sistemageral da empresa, mas com o processo decIsó-rio interno. Ele dividiu o processo decisório emtrês passos fundamentais:

a) levantamento; b) desenvolvimento; c) es-colha.

A fase de levantamento implica a identifi-cação do problema decisório e o levantamen-to preliminar de dados referentes a este.

Figura '1O Esquema Anthony

Pounds, 20 em artigo clássico, mostrou que umagrande parte do esforço na solução de proble-mas ou tomada de decisões é dedicada parasua simples identificação. O estudante univer-sitário em geral e especialmente o de ciênciasaplicadas não está treinado para lidar comessa fase do problema. Em sua educação for-mal, ele sempre recébeu todos 'os seus proble-mas já formulàdos e simplesmente dedicou-seI)s segundas e terceiras fases que serão descri-tas a seguir.

Desenvolvimento implica seleção da metodo-logia a ser utilizada e estruturação do proble-ma para sua solução.

Planejamento estratégico

Revisto por William M. Uni (ver nota 18)

Controle administrativo I Controle operacional

Controlar contrataçõesControlar créditoControle de propaganda

Escolher 08 objetivos da companhiaPlanejar a organizaçãoEstabelecer as políticas de pessoalEstabelecer as políticas de ma.rkeftng

Estabelecer política de pesquisaEscolha de novas linhas de produtos

Formular orçamentosPlanejar níveis de pe!!I!OalPlanejar capital de!iroFormular projetos de propagandaSelecionar projeto de pesquisaEscolha de melhora de produto

Controle de produçãoCompra de novas divisões Decisão de reorganização de flibricas

Decisão sobre gastos extraordidrios decapital Decisão sobre gastos de capital

Formular regras de decisão sobre con-trole operacional Controle de estoque

Medir, avaliar e melhorar perJ~eadministrativo Medir, avaliar e melhorar eficiência do

trabalhador

Na fase de escolna executa-se o processa-mento necessário e, no caso de múltiplas p0s-sibilidades de decisão, escolhe-se de acordocom critérios (valores pessoais) o caminho aser seguido.

Por exemplo, suponhamos o problema de ex-ploração petrolifera. Inicialmente, é identifi-cado que o petróleo entregue às refinarias estámais caro do que o dos seus competidores. Istolevanta o problema e pode ser consideradocomo a primeira parte da ideJitfficação doproblema. Estudos adicionais com a coleta dedados referentes ao seu custo de produção eo de seu competidor leva o administrador a lo-calizar a fonte do problema. Custos de produ-ção são similares. O overhead é razo8vel, p0-rém o custo de transporte parece ser excessivo.Os engenheiros da firma então chamam o seuespecialista em pesquisa operacional para re-solver o problema. 'Inicia-se a fase de desenvol-vimento, na qual o especialiSta identifica oproblema e sugere sua solução por programa-ção linear, por exemplo, através de um algorit-mo de distribuição minimizando os custos detransporte e limitando as capacidades de pro-

dução e refinação dos campos petroliferos, refi-narias e oleodutos, respectivamente. Final-mente, os dados especificos são levantados e asolução é processada, competindo ao adminis-trador decidir se a resposta obtida é razoável ese deve ser implantada (escolha).

Dentre os muitos seguidores de Simon quemodificaram seu esquema fundamental, encon-tramos Gerrity Z1 e Vasarhelyi 22 que amplia-ram a estrutura básica e aplicaram-na a umsistema de tempo real para seleção de carteirade investimento e a um sistema de planeja-mento em tempo real respectivamente.

Os processos de estrutura rigida (estrutura-dos) são mais automatizáveis que os de estru-tura fiexivel (não-estruturados) os quais, emseu nivel extremo, só poderão ser automatiza-dos com a adição de sistemas artificialmenteinteligentes.

Uma comparação desses três esquemas podeser viSta na figúra 8.

S1mon 23 também divide processos de deci-são em dois outros níveis: estrutura rlgida e es-truturafiexivel.

75

Figura 8Natureza de esquema· de declsão

Natureza do nívelSimon· Gerrity Vasarhelyi(1962) (1970) (1972)

1. Levantamento 1. Levantamento 1. Estabelecimento de objetivos

Pouco estruturados 2. Formulação de problemas

2. Desenvolvimento 2. Desenvolvimento 3. Geração de alternativas

4. Avaliação de alternatívasEstrutura rígida

3. Escolha 3. Escolha 5. Escolha de alternativas

4. Implantação 6. FeedbaI;k

Estrutura mista 5. Controle 7. Controle

6. Estrutura do processo de 8. MetacontroledecisAo

3. CONCLUSOES

76

o administrador não precisa e nem deve co-nhecer em detalhes os problemas de processa-mento e programação que sua firma enfrenta,Deve no entanto ter uma boa noção do que fa-zer com computadores, do que se deve fazer semeles e ter a convicção de que os princípios ge-rais de sistemas de informação lhe são aindamais familiares que os técnicos de computa-ção. O fato de que o termo sistema de infor-mação passou a ser sinônimo de computaçãoe grandes bancos de dados é simplesmente umfato passageiro. O administrador Iembrar-se-â deque os problemas e princípios básicos de siste-mas de informação são válidos tanto para a su-perempresa quanto para a miniempresa, tantopara o sistema altamente automatizado quan-to para o sistema totalmente manual e, final-mente, tanto para os sistemas formais quantopara os informais.

Este artigo sumariza o "estado-da-arte" emteoria de sistemas de informação. 1: um campoque muito sofre pela falta de pesquisa básicae pela superenfatização de ferramentas deprocessamento de dados. Assim.sendo, as mu-danças tecnológicas têm grande influência so-.bre as práticas normais das organizações. Esteartigo tenta fornecer ao administrador umferramental teórico básico que lhe permita nãosó compreender hoje os problemas informacio-nais de sua empresa, como ter uma perspecti-va futura desses problemas. A compreensãodos conceitos aqui expostos permitir-lhe-ãocom pouco esforço, assimilar os sistemas de in-formação propostos ou aplicados em qualquersistema, desde que ele consiga emancipar-se dodesejo de conhecer os detalhes e os métodosde implantação. O grande perigo, diz a teoria desistemas, é o de que a compreensão dos deta-lhes venha a impedir o vislumbre do todo. O

Revista de AdminutTação de Empre3as

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são duas:

organização e métodoso famoso livro de harry miller, indispensável aindustriais, técnicos, diretores, administradoresagora em 4~ edição, revista e aumentada pelo autor- bibliografia atualizada

SistemtI.Bele informação