SHARED SERVICES Conceitos

◦ Serviços compartilhados são definidos como um modelo organizacional em que unidades de produção de empresas decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao invés de tê-los implantados em cada uma dessas unidades.

◦ Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência e flexibilidade. 

SHARED SERVICES Atividades de apoio – 30% dos custos Desafio

◦ O desafio está na redução dos custos, sem comprometer a qualidade das operações e das ofertas. Portanto, otimizar os processos internos, terceirizar as atividades que não representam o foco principal e converter custos fixos em variáveis.

SHARED SERVICES

SHARED SERVICES Concentração de recursos das múltiplas atividades de apoio

em uma única área que se torna provedora da atividade para toda a organização.

SHARED SERVICES Benefícios

◦ Padronização◦ Redução de custos◦ Foco em decisões estratégicas (processo principal do

negócio

SHARED SERVICES

A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e produtividade de trabalho.

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ATIVIDADES DA ÁREA COMERCIAL

ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA

ATIVIDADES DA OPERACAO

Atividades

Não

Transacionais,

Transacionais

&

Operativas

MesclaTransacional

Atividades repetitivas Atividades burocráticas

Produção e montagem

Não Transacional

Planejamento Análise Gestão

Operativa

Atividades repetitivas

Operação no campo

Modelo Conceitual do CSC

Prestadora de Serviços

Serviços Serviços

Efetividade

e Análise de

Decisões

Produtividade Otimização de recursos

SHARED SERVICEStipos/modelos Estratégia: foco no cliente interno Modelo básico: concentração das atividades e das

transações e a utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O objetivo principal desse modelo é a economia de escala, permitindo a redução de custos e a padronização dos serviços para garantir o seu fornecimento às unidades de negócios no nível de qualidade requerida.

SHARED SERVICEStipos/modelos Modelo marketplace:

◦ A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar uma estrutura de gerenciamento da execução das atividades pela própria USC e manter o relacionamento com as unidades de negócio. Principal característica é a ampliação das linhas de prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da carga de gerenciamento de atividades de apoio das funções gerenciais que tocam as operações de produção.

◦ Petrobras

SHARED SERVICEStipos/modelosModelo marketplace avançado:

◦Abre-se possibilidade de compra de serviços ao mercado tanto pela USC quanto pelas BU. Repasse dos custos dos serviços às BU, o que torna inevitável a comparação dos curstos dos serviços providos pela USC com os fornecidos pelo mercado. A aquisição dos serviços pelas BU deixa de ser compulsória.

SHARED SERVICEStipos/modelosModelo de empresa independente

◦Última etapa: estruturação como negócio independente. Serviços fornecidos para múltiplos clientes, e o objetivo da empresa criada é a geração de receitas e lucros para a sua manutenção no mercado.

◦Shell Services International ◦ Inc. GXS◦Telefônica gestão de serviços

compartilhados do brasil. (Tgestiona)◦Leitura: Dissertação I páginas 76 à 81

SHARED SERVICEStipos/modelos

SHARED SERVICEStipos/modelos

SHARED SERVICES Pontos de atenção

◦ Realocação de pessoas deve ser feita com a necessárias cautela para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo para os serviços de apoio.

◦ Perda do poder e do controle da execução dos serviços de apoio

◦ Execução do serviços: A decisão de solicitar serviços é sempre da BU. Neste caso, a qualidade deve ser assegurada e a BU deve estar convencida das vantagens da CSC.

SHARED SERVICESFatores críticos de sucesso

◦ Premissas da USC da Ambev Criar massa crítica para as atividades de suporte e

assim reduzir custos operacionais Processos eficientes e abrangentes Conceito de cliente interno e estabelecer preços

competitivos para os serviços Infraestrutura capaz de suportar a concentração das

atividades em um único ponto Controlar e evitar a reprodução da estrutura de

serviços nas unidades de negócio

SHARED SERVICESFatores críticos de sucesso

◦ Definidos por Quinn, Cooke e Kris: Os princípios que regulam têm que ser definidos pela

alta gerência Estrutura organizacional e modelos de formatação de

preços Contratos internos que definem os condicionantes para

a prestação dos serviços Repasse dos custos dos serviços executados para as

BU

SHARED SERVICESRegras de funcionamento:

Não permitir existência de serviços fornecidos Repassar todos os custos às BU Parceria com BU para projetos de redução de custos Realizar comparações externas dos custos dos serviços

SHARED SERVICES

SHARED SERVICES

SHARED SERVICES CUSTOS DE TRANSAÇÃO As transações são feitas no ambiente interno à empresa e a

estratégia do compartilhamento envolve o estabelecimento de uma relação de parceria para a produção dos serviços de apoio necessários à operação do negócios, visando colaboração entre tomador e prestador de serviços, com o foco no resultado global da organização e não no melhor resultado para cada uma das partes.

SHARED SERVICES Assimetria das informações

◦ Assimetria inicial favorável à BU, que detêm os recursos, a capacitação e as informações necessárias à execução dos serviços de apoio.

◦ Na implantação, os recursos existentes são transferidos para a CSC.

◦ Na fase de funcionamento pleno do modelo, dá-se a especialização da CSC em produzir serviços, ao tempo que as BU tornam-se dependentes e não mais gerenciam a execução dos serviços. Aumenta a assimetria favorável à CSC.

◦ A solução é a intensificação do relacionamento entre fornecedor e tomador dos serviços para que o fluxo de informações sobre os serviços seja contínuo com o objetivo de ajustar os requisitos e avaliação dos serviços prestados.

SHARED SERVICES Contrato

◦ Documentos contratuais que regulam o relacionamento (Service level agreement – SLA)

◦ No máximo duas páginas e deve responder: O que o cliente espera: descrição dos produtos e serviços que serão

fornecidos O que será fornecido: os requisitos dos serviços e as medidas de

performance Princípios operacionais: frequência do fornecimento e o fluxo do

atendimento, desde solicitação até entrega do serviço; demanda excedente ao negociados; e ações de contingência em caso de falhas

Apuração e repasse dos custos incorridos no fornecimento Metas e objetivos de melhoria: custos e requisitos de qualidade

SHARED SERVICES Datas e prazos de entrega Definição dos procedimentos e responsabilidades Cálculos de custos/preços Prêmios e multas para reforças o cumprimento do contrato

e penalizar falhas Critérios para rateio, alocação ou repasse dos custos da

implementação de novos serviços Planos de contingência para falhas Assinatura das partes

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO RH

''Praticamente todos os serviços de RH podem ser encontrados para serem entregues através de um modelo de serviços compartilhados em algum lugar''. O estudo foi baseado na opinião de 5.000 empresas dos Estados Unidos.Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

MEDINDO O SUCESSO DOS MODELOS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Cerca de 15% das empresas que participaram da pesquisa disseram que seus serviços compartilhados tinham o resultado abaixo da média em termos de transformação de RH, enquanto menos de 5% disse que o modelo não tinham cumprido as suas expectativas em termos de economia de custos.A maior proporção, mais de 40%, disseram que não sabiam ou se era muito cedo para dizer que seus serviços compartilhados alcançou suas expectativas.Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

DESAFIOS CULTURAIS

Os colaboradores devem ter uma visão a longo prazo dos serviços compartilhados, eles podem ter a resistência à mudança, especialmente se eles veem isso como uma maneira de cortar o número de efetivos.Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

MUDANÇA RUMO A SERVIÇOS DE MAIOR VALOR

Atividades de valor mais alto serão consolidadas nos serviços compartilhados de RH. Os avanços tecnológicos possibilitaram a consolidação dos elementos transacionais de um maior número de processos das empresas.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

TERMO ‘SERVIÇOS COMPARTILHADOS’ SERÁ REVISADO E SUBSTITUIDO

Os serviços compartilhados serão cada vez mais vistos como serviços de uma fábrica de processamento transacional. Isso provavelmente levará ao surgimento de um termo que reflita essa evolução no escopo e na abrangência dos serviços prestados.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

CENTROS MULTIFUNCIONAL DEVEM SE TORNAR REGRA

Os centros multifuncionais tornar-se-ão regra para as organizações de grande porte. Mas se forem centros globais localizados no exterior, haverá a necessidade de ter escritórios locais para serviços que requerem um alto grau de interação local.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

TERCEIRIZAÇÃO E AUTOSSUFICIÊNCIA COMO COMPLEMENTARES

As organizações começarão a parar de ver terceirização e autossuficiência como opções mutuamente excludentes. Novas estratégias de criação de recursos que incluam componentes que terceirização e autossuficiência.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

VIRTUALIZAÇÃO POSSIBILITADA PELA TECNOLOGIA

Virtualizar-se tornará uma opção cada vez mais viável conforme a tecnologia expande as oportunidades de localização remota ou em qualquer lugar dos funcionários.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

AUTOATENDIMENTO CRESCERÁ RAPIDAMENTE EM IMPORTÂNCIA

As organizações investirão pesado nas soluções de autoatendimento. As reduções de custos potenciais, junto com o fato de que os funcionários estão cada vez mais à vontade com as tecnologias, tornará uma opção imprescindível.Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdfJames Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

KPI COMO FERRAMENTA PARA AGREGAR VALOR

Ao juntas os Acordos de nível de serviço com os KPIs há um risco de que os KPIs sejam vistos apenas como uma ferramenta que permite a verificação se o desempenho satisfaz as necessidades da BU, porém há muito mais potencial:Governança e gestão do relacionamento entre o prestador e o usuário de serviçosComunicação à diretoriaGerenciar o centro de serviços compartilhadoshttp://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Indicadores_Chave_de_Desempenho_como_ferramenta_para_agregar_valor_4.pdf

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

FUTURO DE SHARED SERVICES NO BRASIL

Depois do período de “maturação” dos CSC no Brasil, muitos managers estão “desconfortáveis” com a ideia de se perpetuar como uma estrutura organizacional incapaz de agregar valor às organizações. No momento, iniciativas para alinhar os processos, revisar conceitos e especialmente a “agregar valor ao negócio” se tornaram os verdadeiros desafios para essas pessoas. O autor ousa ao apontar:• Terceirização (CSC cada vez mais especializados e eficientes)• Cobrança pelos serviços (Readequação do modelo de alocação de custos para modelo de cobrança pelos serviços)• Home Office (fatores como conveniência, redução de custos e a possibilidade de trazer de volta para o mercado as pessoas que não conseguem se

deslocar ao local de trabalho são tendências para áreas como IT and Help Desk, entre outras, especialmente aquelas que exigem 24x7)• Profissionalização (mais cursos de especialização, profissionais treinados, etc.)• Benchmarking (hoje, mesmo as empresas concorrentes não “competem” realmente em SC. A ideia é manter os CSC estabelecidos no Brazil e isso

depente de fatores como eficiência, diferenciação, custos baixos, conseguidos através da ferramenta)

http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Futuro_dos_Centros_de_Servi+%C2%BAos_Compartilhados_no_Brasil_1.pdf

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

SHARED SERVICES CREATE CONFLICT

http://yaledailynews.com/blog/2012/02/24/shared-services-creates-conflict/

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

SHARED SERVICES UNDER FIRE

http://yaledailynews.com/blog/2012/02/08/shared-services-under-fire/

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

ANÁLISE DE CENÁRIOSVetor:

SHARED SERVICES UNIT STREAMLINES GRANTS

http://yaledailynews.com/blog/2012/03/20/shared-services-unit-streamlines-grants/

::: AMEAÇA

::: OPORTUNIDADE

5 razões para considerar seu modelo de CSC assustador

Não ter uma estratégia crível Não ter as habilidades necessárias no seu time Não ter um cronograma de implementação atingível Não ter os mecanismos corretos de governança Não focar nos benefícios corretos

http://www.ssonetwork.com/business-process-management/articles/5-reasons-your-shared-services-model-is-spookier-t/

SHARED SERVICESlinks úteis Sobre conceitos e vantagens: http://

suite101.com/article/what-is-a-shared-services-center-a221993 Melhores práticas de 2011 http://

www.customer1.com/blog/shared-service-center-best-practices Valor percebido pelo usuário http://www.customer1.com/blog/business-shared-services-benefits http://

www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/CSC_BRFoods_2.pdf

http://www.areadevelopment.com/article_pdf/id95850_2009junesharedservices.pdf

http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/

http://www.areadevelopment.com/search.aspx?val=shared%20services

SHARED SERVICES Concorrentes

◦ JMALUCELLI◦ SÁDIA SERVIÇOS COMPARTILHADOS◦ BSC EXXON◦ Tgestiona