1 O conceito de risco - Melhoria dos Controles internos Risco é qualquer situação que pode afetar a capacidade da empresa atingir seus objetivos

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O conceito de risco - Melhoria dos Controles internos

Risco é qualquer situação que pode afetar a capacidade da empresa atingir seus objetivos

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“Quando investidores compram ações, cirurgiões realizam operações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem os seus negócios e políticos concorrem a um cargo eletivo, o riscorisco é seu parceiro inevitável. Contudo suas ações revelam que o riscorisco não precisa ser tão temido: administrar o riscorisco tornou-se sinônimo de desafio e oportunidade”Peter L. Bernstein, Desafio aos Deuses -A fascinante História do Risco, 3ª edição, São Paulo: Campus editora, 1996, p vii

Risco por Peter L. Bernstein

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O novo paradigma do risco

As organizações que assumirem e gerenciarem seus riscos, terão vantagem competitiva sobre as organizações quenão assumirem seus riscos.

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Gestão de Riscos - Agentes de Riscos

AzarAlgo ruim acontecer

IncertezaDúvidas quanto ao futuro

OportunidadeBusca de alternativas

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RISCOS• Possibilidade de perda derivada de

incertezas• Reconhecimento da variabilidade

dos resultados esperados• No contexto empresarial os principais riscos são:

– a ocorrência de situações que impeçam o atingimento dos objetivos corporativos

– a não ocorrência de situações consideradas necessárias para chegar aos objetivos corporativos

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Gerenciar Riscos e Oportunidades de Negócios

REFERENCIAL ANTIGO REFERENCIAL ATUAL Risco é determinado pela

intencionalidade Risco é constante

Oportunidades sãoperseguidas impulsivamente

Oportunidades sãoquantificadas em termos derisco e retorno

Somente a Auditoria éresponsável

Todos são responsáveis

Controles precisam focalizarriscos financeiros eresultados somente

Controles precisam focalizarriscos do negócio de todotipo

Erros precisam serdetectados e corrigidos

Erros precisam serprevenidos

As pessoas são as primeirasfontes de risco

Os processos são a fonteprimária de riscos.

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• Administração baseada no valor• Link entre estratégia e medidas de performance• Gerenciamento baseado em atividades• Serviços administrativos compartilhados• Gerenciamento Corporativo de Riscos

– Como fazer o gerenciamento?– Os investidores conhecem os riscos?– Qual é o apetite a riscos dos acionistas?– Como implantar uma estrutura de gerenciamento de riscos?– Como desenvolver uma cultura de risco?– Como a cadeia de valor é afetada pelos riscos?

Fonte: CFO

As melhores práticas de mercadoindicam que empresas “world class” praticam….

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• Desenvolvem estratégia para gerenciamento corporativo de riscos.

• Tem ciência das fontes de risco. • Identificam, classificam, avaliam e reportam riscos.

• Eliminam, transferem, minimizam, ou aproveitam situações de risco de forma sistemática.

As melhores práticas de mercado indicam que empresas “world class”….

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Em uma pesquisa em 1999 identificamos o grau desofisticação e preocupação das empresas em relação aGerenciamento de Riscos…..

Alto

Low

Nív

eis

de In

tere

sse

Voltado ao mercado financeiro

Leise

regulamentações

Voltado a atender pressões de

mercado

Gerenciamento dorisco financeiro

Avaliação do risco empresarial

Gerenciamento e avaliaçãototal do risco

Source: Diefenbach Elkins Study 1998

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DE PARAMonitoramento de Risco é função

dos auditores internosMonitoramento de risco é atividade

do CEO

Risco é um fator negativo a ser controlado Risco é uma oportunidade

Os risco são gerenciados separadamente

O gerenciamento de risco é integrado

Responsabilidade pelo gerenciamento de risco é delegada

a níveis inferiores

Gerenciamento de risco é responsabilidade de um gerente de

linha sênior

Mensuração do risco é subjetiva Risco é quantificado

Funções de gerenciamento de riscos são desestruturadas e

divergentes

Gerenciamento de riscos é construído dentro do sistema de gerenciamento corporativo

Esta evolução necessariamente passa por umanova abordagem em relação ao gerenciamentocorporativo de riscos

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Em 2000 estaremos trabalhando para que a Empresa continue evoluindo seus mecanismos de Gerenciamento de Riscos ...

Crises da própria companhia

Crises de outras companhias

Conformidade às normas de governança corporativa (responsabilidade fiduciária)

Evitando riscos decorrentes de falhas pessoais

Entendendo uma gama completa de riscos face aos negócios atuais

Entendendo e avaliando os riscos estratégicos do negócio

Alcançando as melhores práticas globais

Protegendo a reputação da companhiaMelhorando a alocação de capital

Retornos maiores através da administração do valor

Prejuízo potencial

Crises administrativas e de conformidade

Continuidade do negócio

proteção

Aumentando o valor

para o acionista Maior Sofisticação

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A Alta Administração destas empresas assegura oalinhamento entre a exposição e o grau de tolerância a riscos dos acionistas através de....

Entendimento do perfil de risco dos acionistas e da identificação e avaliação dos riscos atuais antes que novos riscos sejam assumidos;

Adequada alocação de capital no “core business”, visando o aproveitamento dos riscos inerentes ao próprio negócio;

Avaliação prévia de novos riscos, partindo da premissa que ao assumir maiores riscos a empresa necessariamente deverá gerar fluxo de caixa proporcional ao risco assumido e acima do custo do capital investido.

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Extraído do relatório anual do National Australia Bank de 1999:

“Uma estrutura de gerenciamento corporativo de riscos foi implementada em todo Grupo e inclui um conjunto de políticas e controles que objetivam alcançar um nível adequado de gerenciamento da relação risco x benefícios em nosso negócio.

Periodicamente, o Grupo de Gerenciamento de Risco prepara e submete ao Conselho de Administração o Relatório de Risco do Grupo. Este documento relaciona os principais riscos estratégicos, financeiros e operacionais juntamente com procedimentos adotados para o gerenciamento e controle adotados sobre os riscos identificados.”

Como exemplo de divulgação ao mercado...

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Estrutura de funcionamento de controle para a Gestão de Riscos Corporativos

Monitoramento

Controles deSupervisão

Controlesde Negócios

Controles de Processamentode Transações

Controles Específicos de Riscos

ALTA ADMINISTRAÇÃOInformações para a tomada de decisão

Gestão de Valor Agregado (ao Acionista)

“COMPLIANCE OFFICER”

Controladoria

Auditorias Interna e Externa

Áreas de Suporte e

Tecnologia da Informação

Áreas de Negócios

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O foco do seu gerenciamento de risco combina com sua estratégia?

Risco - Focado

Oportunidade - Focada

Vocabulário de oportunidade• Clientes• Vendas• Crescimento de mercado• Inovações mercadológicas• Divisão de mercado• Domínio de mercado• Flexibilidade de estratégia• Desenvolvimento de produto• Cadeia de valor• Ganhos• Construção de equipe• Líder executivo• Organização aberta• Terceirização

Vocabulário de azar• Questões ambientais• Violações éticas• Fraudes• Processos judiciais• Recall de produtos• Escandalo• Regulatório• Segurança• Seguro de propriedade• Despesas• Perdas

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Escopo e estratégiaQual a estratégia da empresa?Quais riscos correrQuais riscos não correrValue at risk / materialidadeRecursos requeridosInfra-estruturaObrigações coorporativas (estatutárias e civis)

AnáliseIdentificar foco do riscoAvaliar impacto nos negócios e/ou cenáriosDeterminar probabilidade e não alcance das expectativaAvaliar adequação das medidas corretivasIdentificar oportunidades de melhoriaDefinir prioridades / intervenções de gerenciamento

ImplementaçãoPolíticas de documentação, práticas e procedimentosMudança de conduta de treinamento/comportamentoIntrodução de sistemas e reportesHegding e financiamento de risco

MonitoramentoMensurar custos e exposiçõesControles de auditoriaBenchmarking das melhores práticasAvaliar indicadores-chave de riscoContribuição para aumento do valor patrimonial e sua proteção

Alternativamente, o gerenciamento de risco

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3 - Uma visão geral do processo de administração de Riscos

Identificação dos objetivos do negócios

Monitoramento dos riscos

Estabelecimento de controles

Monitoramento dos riscos

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Gestão de Riscos

Identificar as variáveis e os riscos que surgem associados ao negócio, à empresa, à gestão e à operação

Reduzir, diminuir ou evitar perdas e/ou surpresas desagradáveis através de decisões ou ações conscientes que minimizem ou eliminem riscos

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Gestão de Riscos de forma sistemática e integrada….

Estratégia para Riscos Individuais

Análise &Avaliação

Monitoramento dePerformance

VALOREstratégiasde aumentode valor

CONTROLESEstrutura de controle de

riscos

Estrutura Estratégica de Riscos

Estrutura de Gerenciamento de riscos

Estratégias de preservação de valor

Estratégias de gerenciamento de riscos

© PricewaterhouseCoopers

Ambiente de Gerenciamento de Riscoe a forma dentro da organização

Reação/ Adequação

Informação e

Comunicação

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CONTROLESSEGUNDA PARTE

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Em 1992, o American Institute of Certified Public Accountants, Institute of Internal Auditors, American Accounting Association, Institute of Management Accountants e o Financial Executives Institute, em conjunto, desenvolveram um trabalho entitulado Internal Control – an Integrated Framework (COSO Report). A metodologia COSO identifica os objetivos essenciais do negócio de qualquer organização e define controle interno e seus componentes, fornecendo critérios a partir dos quais os sistemas de controle podem ser avaliados.”

Metodologia = COSO

Texto extraído do livro Novas Metodologias IBCB 1999 p. 9

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"O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto

coordenado de métodos e medidas, adotados pela empresa,

para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a

fidedignidade de seus dados contábeis, promover a eficiência

operacional e encorajar a adesão à política traçada pela

administração."

Conceito de Controle Interno

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Um processo, efetuado pela diretoria de umaInstituição, seus gerentes e demais colaboradores,concebido para prover razoável segurança nosentido de que seus objetivos sejam atingidos em três diferentes categorias:• Eficácia e eficiência das operações• Confiabilidade dos reportes financeiros• Conformidade com leis e regulamentos aplicáveis

Controle Interno foi definido como:

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Pode ajudar a Entidade a:• Alcançar suas metas de performance & rentabilidade• Prevenir perdas de recursos• Assegurar confiabilidade aos reportes financeiros• Cumprir regulamentos e leis• Evitar surpresas

O que Controle Interno pode?O que Controle Interno pode?

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• Assegurar o sucesso de uma Entidade

• Assegurar o cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis

• Assegurar confiabilidade aos reportes financeiros

O que Controle Interno não pode?O que Controle Interno não pode?

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• Ambiente de Controle• Avaliação de Risco• Atividades de Controle• Informação & Comunicação• Monitoramento

ComponentesComponentes de Controle Interno: de Controle Interno:

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• Integridade • Valores Éticos• Competência• Filosofia Gerencial

Ambiente de ControleAmbiente de Controle

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Análise de Risco

•Magnitude (Impacto)•Probabilidade (Freqüência)•O que é necessário fazer?

Avaliação de RiscoAvaliação de Risco

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Circunstâncias que requerem especial atenção

•Ambiente operacional em mudança•Novas pessoas•Sistemas novos ou redesenhados•Crescimento acentuadamente rápido•Nova tecnologia•Novos produtos, atividades ou linhas de negócio•Restruturações•Operações no Exterior

Avaliação de RiscoAvaliação de Risco

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São as políticas e procedimentos que ajudam a assegurar que as diretrizes corporativas são seguidas, tais como: • Revisões “top level”• Gerenciamento direto de funções ou atividades • Processamento das informações• Controles físicos• Indicadores de “performance”• Segregação de funções

Atividades de ControleAtividades de Controle

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Todas as informações pertinentes ao negócio devem ser identificadas, capturadas e comunicadas de tal forma e em tal tempo que as pessoas consigam desempenhar suasfunções a contento.

• Sistemas estratégicos & integrados• Integração com operações• Coexistência de tecnologias• Qualidade das informações• Comunicação Interna• Comunicação Externa

Informação & ComunicaçãoInformação & Comunicação

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O processo de monitoramento assegura o funcionamento de todos os outros componentes de Controle Interno ao longo do tempo.

• Atividades contínuas de monitoramento• Avaliações separadas• Reportar deficiências

MonitoramentoMonitoramento

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Erros conceituais (riscos não considerados)• Interpretação errônea• Negligência• Conluio (fraudes)• Abuso de poder

Limitações de Controle InternoLimitações de Controle Interno

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Se Eu não posso definirdefinir, Eu não posso medirmedir.Se Eu não posso medirmedir, Eu não posso analisaranalisar.Se Eu não posso analisaranalisar, Eu não posso avaliaravaliar.Se Eu não posso avaliaravaliar, Eu não posso AdministrarAdministrar.e consequentemente Eu não posso CONTROLARCONTROLAR.

A Máxima da Administração A Máxima da Administração e dos Controles internose dos Controles internos

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Fórmula

Risco - Controle = Exposição

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MODELOSTERCEIRA PARTE

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Evolução da Auditoria InternaDe uma Visão Isolada para uma Visão Integrada

Auditoria Interna como parte integrante da avaliação de riscos dos negócios

Análise de riscosisolada para suportarescopo de Auditoria

Participando em conjuntocom a Alta Administração

Funçãoisolada

Foco em transações

Suportegerencial

Foco em processos Identificação da exposição a riscos

Agente influenciador do auto-controle

Avaliação do resultadofinal (testes de aderência)

Ênfase na tarefa (busca de culpados)

Foco em detecção de fraude

Prevenção de perdas

Fortalecimento daeficiência do negócio

Ênfase no negócio(busca de soluções)

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O Processo PwC de Gestão de Riscos

Informação

Informação

PessoasPessoas

Sistemas

Sistemas

Reconhecimento de

Reconhecimento dehaver Riscohaver Risco

Gestão de Riscos

Gestão de Riscos

Identificação do Risco

Identificação do Risco

Avaliação do Risco

Avaliação do Risco

Perfil do R

iscoP

erfil do Risco

Auto-avaliaçãoAuto-avaliação

Monitoramento

Monitoramento

RiscoRisco ControleControle

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Matriz de Riscos de Tecnologia e Segurança da Informação (COSO => Cobit)

A partir das informações obtidas através de entrevistas, e considerando o conhecimento acumulado em projetos anteriores, será aplicado um diagnóstico preliminar dos processos de informática agrupados nos 4 domínios do COBIT (Planejamento e organização, Aquisição e Implementação, Entrega e Operação e Monitoramento) identificando o grau de importância e risco, conforme demonstrado no quadro:

40

GESTÃOQUARTA PARTE

41

Estrutura de Responsabilidades na Gestão de Riscos e Controles

C om itê d eR isco

G erê n c iad e R isco

D ire to r d eF in an ças e

R e l. In ves tid o res

G erê n c ia

D ire to r d eC om erc ia l

G erê n c ia

D ire to rTé cn ico

In d u s tria l

G erê n c ia

D ire to rD esen vo lvim en to

O rg an izac ion a l

A lta A d m in is traçã o

Com

unic

ação

O Comitê de Risco analisa e avalia com mais profundidade

riscos complexos, críticos e aqueles que são exportáveis a outras áreas funcionais.

A comunicação da análise feita pelo Comitê determinaações de controle de risco

às áreas funcionais oureporta riscos críticos à Alta Administração.

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C om itê d eR isco

G erê n c iad e R is co

D ire to r d eF in an ç as e


G erê n c ia


G erê n c ia


In d u s tria l

G erê n c ia


O rg an izac ion a l

A lta A d m in is traç ã o

Com

unic

ação

A Alta Administraçãoé informada de riscos quedemandarão avaliação dealternativas que podemimpactar a organização

como um todo. Provê insumo ao Planejamento Estratégico.

A comunicação da ação estratégica, consubstanciadapelos objetivos estratégicos,

reflete em ações a serem tomadas por toda a

organização.


43

C om itê d eR isco

G erê n c iad e R isco

D ire to r d eF in an ças e


G erê n c ia


G erê n c ia


In d u s tria l

G erê n c ia


O rg an iz ac ion a l

A lta A d m in is traçã o

Com

unic

ação

A Cultura de Risco devepermear a organização.

Uma cultura de riscos inadequada pode impactar na identificação,

classificação e avaliação incorreta de riscos.

A comunicação das diretrizes estratégicas, e a recompensa pela administração de riscos devem fortalecer a Cultura de Risco. P.ex.,

as 5 (cinco) Alavancas de Valor são diretrizes que devem ser entendidas por

toda a organização.


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*ABMAferição de Satisfação do Cliente

Alianças Estratégicas

O Gerenciamento de Riscos e Controles em relação as 25 Ferramentas de Gestão* mais conhecidas

Análise da Cadeia de ValoresAnálise da Migração de Mercado

Análise de Portfólio* Análise do Valor para o AcionistaEstratégicas de Crescimento

Gestão do ConhecimentoGestão da Qualidade TotalRedução do Tempo do CicloSegmentação da Clientela

* Terceirização

* Bas

e HS

M M

anag

emen

t - n

. 19

p. 1

22

à 13

0

45

* Balanced ScorecardBenchmarking

Competências EssenciaisEquipes Autodirigidas

Equipes de Integração Pós-FusãoGroupwareMissão e

Visão* Planejamento de CenárioPlanejamento Estratégico

Reengenharia* Remuneração por desempenhoRetenção do Cliente* B

ase

HSM

Man

agem

ent -

n. 1

9 p.

122

à

130

O Gerenciamento de Riscos e Controles em relação as 25 Ferramentas de Gestão* mais conhecidas

46

Exemplo 1 de ERP - Controle e Gestão Contábil Integrada

47

Exemplo 2 de ERP - Controle e Gestão Contábil Integrada

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AUDITORESQUINTA PARTE

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Como Geriros Riscos

Política deÉticaEmpresarial Auditoria

Interna Independente

“Ratings” para Controles Internos

Matriz de Riscos deNegócios

Segurança e Controle noSAP

AuditoriaExterna

Comitê de Auditoria e Ética

OuvidorGeral

Políticas e Alçadas Corporativas

50

Gerenciamento de riscos sem o Auxílio de Auditores

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Auditoria Interna Independente

• Terceirizada• Escopo: inspeção, teste e avaliação de quaisquer aspectos das operações da Empresa• Objetivo: determinar o nível de aderência do Sistema de Controle interno às políticas e alçadas de autoridade estabelecidas e ao nível de risco geral aceito pela• organização

1

52

“Ratings” para Controles Internos

Rating Controle Exposição a riscos de: Decisão operacional não apropriada em resposta a

fatores conjunturais (legislação, tributação,societários, etc.); e

Falhas no processo operacional ou no sistema que osuporta.

Suficiente Controles existentes são suficientes. Mínimaexposição a riscos

Controles existentes reduzem satisfatoriamentea exposição a riscos

Controles existentes reduzeminsatisfatoriamente a exposição a riscos

Insuficiente Controles existentes são insuficientes ouinexistentes. Alta exposição a riscos

1

4

3

2

• Linguagem comum sobre riscos de negócio• Forma útil e simples de categorizar o universo de riscos potenciais no ambiente de negócios

2

53

Matriz de Riscos de Negócios

• Inventário periódico dos riscos que afetam as operações da Empresa• Permite: - Foco em riscos de todos os tipos - Endereçamento de todo risco considerado relevante pela administração - Monitoramento, mensuração e redução de riscos de negócios - Assistência no desenvolvimento de controles efetivos

3

54

Auditoria Externa

• Objetivo principal: expressar opinião sobre as Demonstrações Financeiras• Revisão do sistema de controle interno limitadas a consecução do seu objetivo principal• Esforços coordenados com AI, para assegurar ponto de vista diferente e complementaridade de trabalhos

4

55

Comitê de Auditoria e Ética

5

• Constituído pelos Diretores Operacionais da Empresa• Avaliar os principais aspectos éticos e de controles internos referidos por: - Auditoria Interna - Auditoria Externa - Ouvidor Geral

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Ética empresarial no Brasil

SociedadeTodas as empresas devem ter como principais conceitos éticos, com relação a Sociedade:

• Não influenciar na escolha política do Município, Estado ou País;

• Respeitar as Leis;• Ter Responsabilidade Social;• Auxiliar no desenvolvimento sustentável, no caso de

empresas que extraem recursos da natureza;

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Ética empresarial no Brasil

• Preservar o meio ambiente;• Gerar empregos para as comunidades onde a empresa

esta situada;• No caso de empresas que trabalham com atividades

de riscos, e/ou algum risco a comunidade ou a vidas seja detectado, a empresa tem que informar a sociedade sobre estes riscos, para que se decida se o risco será assumido ou não.

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O custo pela falta de Ética !!!O custo pela falta de Ética !!!

Caso Enron...Caso Enron...

• A Enron ficou por três anos na lista das melhores empresas para se trabalhar, em 2000 recebeu seis prêmios ambientais, tinha políticas sobre mudanças climáticas e direitos humanos.

• Suas ações estavam no estoque de vários fundos socialmente responsáveis. No seu planejamento estratégico foi definido que os acionistas seriam o público preferencial. No entanto, a gigante norte-americana do ramo de energia pediu concordataconcordata em dezembro de 2001, após reconhecer práticas contábeis duvidosas que inflaram o volume de negócios do grupo e dissimularam uma dívida de US$ 22 bilhões.

FONTE: Brull, Thomas (2002). "A Enron e algumas lições de contabilidade”.)

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Arthur Andersen...... • A empresa de auditoria contábil, Arthur Andersen,

encarregada de verificar a regularidade das contas da Enron foi considerada culpada, no início de junho 2002, de obstrução da Justiça por ter destruído 1,7 tonelada de documentos relacionados à Enron. Destruindo com este escândalo a empresa com 100 anos de tradição no mercado.

FONTE: Brull, Thomas (2002). "A Enron e algumas lições de contabilidade”.)

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WorldCom ...• A gigante das telecomunicações revelou no final de junho

2002, fraude contábil de US$ 3,8 bilhões. Custos fixos foram registrados como investimentos durante cinco trimestres.

• Recentemente, o mais graduado ex-executivo dessa empresa, Sr. Bernard J. Ebbers, foi condenado pela justiça federal norte-americana a 25 anos de prisão por sua participação nesta fraude.

Fonte: Boletim N.º 156/2005 -CRC-SP

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Banco Nacional...

• No ano de 1994, o Banco Nacional era considerado o sexto maior banco brasileiro e o segundo em lucratividade. Constatou-se no entanto, que a contabilidade vinha sendo fraudada desde 1986 por meio de lançamentos de créditos fictícios em mais de mil contas inativas ou inexistentes, tendo sido gerado um rombo de R$ 9,2 bilhões em valores de 1995, configurando uma das maiores fraudes bancárias da história das finanças mundiais. A instituição teve sua liquidação extrajudicial decretada pelo Banco Central do Brasil (Bacen), em 1995.

• Neste caso, a KPMG foi severamente questionada pelo fato de, ao longo de 10 anos de auditoria, não ter detectado tais fraudes. A partir daí foi estipulado pelo Bacen o rodízio de auditorias onde as empresas podem auditar no máximo por 4 anos consecutivos. Fonte:Boletim N.º 156/2005 -CRC-SP

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Parmalat...

• A gigante Italiana, especializada em produtos lácteos, com atuação em 30 países e cerca de 36 mil empregados. Em dezembro de 2003, veio à tona o fato de que a empresa não conseguiu efetuar o pagamento da dívida no valor de 150 milhões de euros. A crise alcançou graves proporções, quando a Parmalat admitiu que valores de ordem de 3,95 bilhões de euros, supostamente depositados no Bank of America, em conta mantida pela subsidiária Bonlat, nas Ilhas Cayman, na realidade não existiam.

• A Parmalat vinha tendo perdas anuais estimadas entre 350 e 450 milhões de euros no período de 1999 a 2001, e no entanto os resultados contábeis apresentados nos respectivos demonstrativos, foram sempre positivos. Na época a Delloite foi acusada de ignorar e esconder evidências de irregularidades contábeis nas filiais da empresa.

Fonte:Boletim N.º 156/2005 -CRC-SP

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Fraude no BrasilFraude no Brasil

Definição:Fraude é o processo de enriquecimento privado por burla de normas públicas ou privadas, sem participação da parte prejudicada. Na fraude, o agente é sempre um cidadão privado.

Em pesquisa realizada no ano de 2003, com a participação de 94 empresas, constatou-se que 67%, ou seja, 63 empresas, já foi vítima de fraudes.

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Fraude no BrasilFraude no Brasil

Outra resultado importante da pesquisa foi a definição do perfil do fraudador:

• 97% são homens;• Idade entre 20 e 40 anos;• Tem nível de formação superior;• 78% tem renda superior a R$ 1.000,00, sendo que destes,

48% recebem mais de R$ 3.000,00 por mês;• 38% tem até três anos na empresa;• 38% tem mais de cinco anos na empresa;• 62% dos fraudadores possuem conhecimento total dos

trâmites internos.

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ConclusãoConclusão

Percebemos que a afirmação popular de que “os fins justificam os meios” já não é aceita, bem como, notamos que apesar de não termos como impedir que alguns hajam desonestamente também não podemos aceitar que toda a sociedade seja prejudicada porque alguém deliberou ser desonesto.

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Nos dias atuais, é importante que os dirigentes das empresas sejam arrojados no sentido de buscarem o maior lucro. Por outro lado, é necessário que esses tenham consciência que nessa busca é essencial manter a Ética.

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A imagem da empresa que tem compromissos com as aspirações sociais e com o meio ambiente, que busca o lucro, mas sem esquecer as suas outras dimensões, em longo prazo, tem mais chances de sobreviver e crescer.

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Referências Bibliográficas

• Fundamentos de ética empresarial e econômica – De Arruda,Maria Coutinho.

• Ética empresarial - Srour, Robert Henry

• Ética empresarial no Brasil – Moreira, Joaquim Manhães.

• DENNY, op. cit., 134.

• www.sebrae.com.br (Internet).

• Boletim Nr. 156/205 – CRC-SP

• Pesquisa sobre Fraude e Corrupção no Brasil – www.krollbrasil.com.br

• Kroll Brasil

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Referências Bibliográficas

• ALBUQUERQUE FILHO, Clóvis Antunes Carneiro de acadêmico de Direito na Faculdade de Ciências Humanas de Pernambuco (SOPECE);

• MONTEIRO, WASHINGTON DE BARROS. CURSO DE DIREITO CIVIL: DIREITO DAS OBRIGAÇÕES, 1ª PARTE - DAS MODALIDADES DAS OBRIGAÇÕES, DOS EFEITOS DAS OBRIGAÇÕES. 4º VOLUME. 2ª EDIÇÃO. SÃO PAULO: EDITORA SARAIVA, 1962.

• SANT’ ANNA, VALÉRIA MARIA. ARBITRAGEM. COMENTÁRIOS À LEI n.º 9.307 de 23-9-96. 1ª EDIÇÃO. SÃO PAULO: EDIPRO, 1997.

• DOS SANTOS, ERNANE FIDÉLIS. MANUAL DE DIREITO PROCESSUAL CIVIL. VOLUME 2. 6ª EDIÇÃO revista e atualizada. SÃO PAULO: ED. SARAIVA, 1998.

• CÓDIGO CIVIL BRASILEIRO, SARAIVA, 2005.• CÓDIGO DE PROCESSO CIVIL BRASILEIRO, SARAIVA, 2005.

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1 O conceito de risco - Melhoria dos Controles internos Risco é qualquer situação que pode afetar a capacidade da empresa atingir seus objetivos