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O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

NO HOSPITAL MÃE DE DEUS

Aluno: José Benjamin Moreira Diniz Costa

Orientador: Rene Chabar Kapitansky

RESUMO

Este artigo foi desenvolvido a partir da análise do processo de socialização organizacional existente no Hospital Mãe de Deus, instituição da área de saúde, em Porto Alegre. Baseia-se em um dos valores institucionais daquele hospital: a acolhida. O processo de socialização organizacional é aplicado aos novos colaboradores, ingressantes no quadro de pessoal da instituição. Começa na integração do colaborador, ou seja, na sua contratação. Após, decorridos 45 dias, a equipe de recursos humanos retoma esse processo através de convite aos colaboradores para participarem de uma reunião, momento em que se busca saber como o colaborador está integrado, se suas expectativas estão sendo atingidas e, ainda, se é necessária alguma intervenção da área de recursos humanos. O Hospital Mãe de Deus é uma empresa privada, religiosa e filantrópica, que juntamente com outros hospitais localizados em outras cidades, faz parte de uma rede que é coordenada pela Associação Educadora São Carlos, entidade mantenedora do sistema de saúde Mãe de Deus. A partir da fundamentação teórica, foram formulados dois questionários para aplicação entre os gestores e os novos colaboradores da instituição. Em suas considerações finais, apresenta os resultados da pesquisa aplicada à gestores e colaboradores, bem como sugestões de melhoria no processo organizacional já existente. PALAVRAS-CHAVE: socialização, cultura organizacional, integração.

ABSTRACT This article was developed from the analysis of the process of organizational socialization in the Mother of God Hospital, establishment of health, in Porto Alegre. It is based on one of the institutional values that hospital: the welcome. The process of organizational socialization is applied to new employees, entering the staff of the institution. Begin integration of employee, or in its hiring. Once, after 45 days, the team of human resource recovery through the process of invitation to employees to attend a meeting, when it is looking how the employee is integrated, if their expectations are being met and, furthermore, it is necessary any intervention in the area of human resources. The Mother of God Hospital is a private, religious and philanthropic, which together with other hospitals located in other cities, is part of a network that is coordinated by the Association Educator San Carlos, the body maintains health system Mother of God. From the theoretical basis, two questionnaires were formulated for application between managers and new employees of the institution. In his final comments, shows the results of research applied to managers and employees, as well as suggestions for improvements in existing organizational process. KEYWORDS: socialization, organizational culture, integration.

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1 INTRODUÇÃO

Este artigo pretende apresentar o processo de socialização organizacional no Hospital

Mãe de Deus, entidade nosocômica com sede em Porto Alegre.

Impende relatar que este trabalho foi realizado pelo líder desse processo, que é

deficiente visual. Tal fato gerou a necessidade de algumas adaptações para o seu exercício na

função de líder, como implantação de software leitor de tela compatível com Microsoft

Windows XP. Houve, ainda, a necessidade de alteração na rotina de trabalho de alguns

colaboradores que, ao compartilharem suas atividades laborais com o líder, necessitavam

adaptar seus arquivos informatizados àquele que possibilitava a leitura de tela, instalado no

equipamento do autor.

Moscovici (2004, p. 32) diz que pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-

se como pessoas. Ou seja, reagem às pessoas com as quais interagem. Comunicam-se,

simpatizam e sentem atrações; antipatizam e sentem aversões; aproximam-se, afastam-se,

competem, entram em conflito e desenvolvem afeto. Segundo a autora, essas relações formam

o processo de interação humana, que é complexo e ocorre através de comunicações verbais ou

não-verbais.

Para Vygotsky (1984), o homem é visto como alguém que transforma e é

transformado nas relações que acontecem em uma determinada cultura. Segundo ele, há uma

interação, desde o nascimento, entre o ser humano e o meio social e cultural em que está

inserido.

Ainda segundo Vygotsky (1984), o sujeito é ativo e age sobre o meio. Para ele não há

“natureza humana”. Somos, segundo ele, primeiramente sociais; depois é que nos

individualizamos.

Nos últimos anos, as organizações têm buscado inúmeras estratégias visando melhorar

o comprometimento, a produtividade, a eficiência e a eficácia de seus colaboradores.

Uma das estratégias utilizadas é o processo de socialização organizacional, pelo qual o

colaborador conhece valores e normas de comportamentos esperados, que permitem a ele ter

uma participação mais efetiva como membro da organização.

Assim, o processo de socialização acontece por meio da aprendizagem que, por sua

vez, internaliza nos colaboradores uma série de valores e normas que são socialmente

estabelecidos e tomados como verdade dentro da organização.

Este tipo de treinamento de integração é muito importante para a reprodução da

cultura da empresa, do modo de se fazer as coisas, como é a gestão organizacional, bem como

a forma como as pessoas elaboram e reproduzem seus valores.

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Entende-se por socialização organizacional o processo pelo qual uma pessoa recebe

um acompanhamento focado nos seus primeiros momentos, reforçando os valores e tirando

dúvidas a respeito de algumas questões percebidas neste primeiro momento, tanto de

desenvolvimento de suas atividades, como de acolhida nas equipes e por parte de seu

gestor/supervisor.

O processo de “socialização organizacional”, realizado no Hospital Mãe de Deus, é

operacionalizado através de uma conversa reflexiva, a partir de uma dinâmica realizada na

integração.

O objetivo geral da pesquisa apresentada neste artigo é demonstrar que um dos

principais valores da instituição, o acolhimento ao novo funcionário por parte de sua chefia e

demais colaboradores, diminui a rotatividade de funcionários na empresa.

Como objetivos específicos, esta pesquisa pretende identificar a importância de um

dos seus principais valores; a acolhida ao novo funcionário, dentro do processo de

socialização; demonstrar que o acolhimento impacta no bom funcionamento dos processos

internos da instituição; e verificar se os colaboradores vêem o processo de socialização como

facilitador de sua ambientação no novo local de trabalho.

1.1 JUSTIFICATIVA

O processo de socialização organizacional foi implantado no Hospital Mãe de Deus

com o objetivo de dar uma melhor acolhida a seus funcionários, de forma digna, respeitosa e

humana.

A importância da socialização organizacional é fundamental para que um novo

funcionário ao ingressar na empresa sinta-se confortável para realizar suas tarefas de forma

tranqüila, podendo assim, fortalecer os valores da instituição em favor do cliente que procura

os serviços do Hospital Mãe de Deus.

No mundo corporativo, deve-se considerar que cada vez mais as empresas estão

olhando para seus colaboradores. Os gestores estão procurando práticas para que seus

liderados trabalhem seguros de seus desempenhos, ou seja, estão voltando seus olhares e

interesses para práticas e políticas que valorizem seus recursos humanos, não esquecendo os

recursos físicos, econômicos e financeiros. A socialização organizacional, portanto, vem ao

encontro desses interesses.

Assim, esse novo colaborador, percebendo que está sendo bem acolhido, irá procurar

exercer as atividades que lhe foram atribuídas, e para as quais foi contratado, com mais

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firmeza, eficiência e eficácia, utilizando seus conhecimentos adquiridos ao longo de sua

carreira profissional e proporcionando um sentimento recíproco para com a organização.

1.2 SOBRE A EMPRESA

O Hospital Mãe de Deus foi criado há 30 anos pela congregação das irmãs

missionárias scalabrinianas. Juntamente com os hospitais Mãe de Deus Center, em Porto

Alegre, Nossa Senhora dos Navegantes, em Torres, Santa Luzia, em Capão da Canoa, Lauro

Réus, em Campo Bom e a Clínica COR Mãe de Deus, em Porto Alegre, faz parte de uma rede

coordenada pela Associação Educadora São Carlos, sediada em Caxias do Sul, e fundada há

113 anos pelas irmãs missionárias de São Carlos.

O Hospital Mãe de Deus é uma empresa privada e filantrópica, que está inserida no

segmento da saúde. É, também, uma instituição religiosa, já que foi fundado por uma

congregação missionária. Porém, tem como compromisso não impor sua religião aos que

freqüentam suas dependências.

Possui diversos setores de atuação nas áreas administrativas e médicas, como o Centro

Cirúrgico; a área de Pacientes Graves; Diagnóstico e Tratamento; Maternidade; Internação e

Apoio.

A missão da organização é "garantir soluções completas e integradas em saúde, com

desenvolvimento científico, tecnológico e humano.”

Sua visão é “ser reconhecida pela sociedade e pelos médicos como hospital de

referência em soluções completas de saúde e de alta complexidade, com sustentabilidade

econômica e social.”

Seus valores são “a acolhida, a compaixão, a justiça e a ética.”

O Hospital Mãe de Deus tem em seu quadro funcional, aproximadamente, 1.840

colaboradores, entre funcionários e estagiários. A maior concentração de colaboradores é na

área de atividade fim, ou seja, na área assistencial, que presta cuidado aos pacientes/clientes.

1.3 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL NO HOSPITAL MÃE DE DEUS

O processo de socialização organizacional no Hospital Mãe de Deus não atinge

médicos, funcionários com contrato de horistas ou autônomos que recebem por serviços

prestados e terceirizados.

Em relação aos (às) enfermeiros (as), há uma dificuldade para seu comparecimento ao

processo de socialização organizacional, ante a intensa demanda nas suas áreas que, muitas

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vezes, impossibilitam seu afastamento do setor. Nesses casos, não há a socialização por meio

da área de recursos humanos.

O processo se inicia quando o funcionário, recém admitido na instituição, participa do

treinamento de integração. Nesse treinamento, o novo funcionário receberá as informações

referentes à história do hospital, sua missão e os valores. Como os participantes desse

treinamento encontram-se, todos, iniciando um novo emprego, é realizada uma dinâmica no

início do dia que visa conhecer os participantes, suas expectativas e seus receios. Esta

dinâmica consiste de duas etapas distintas:

1ª etapa: apresentação individual de cada integrante com nome, origem e local onde irá

desempenhar sua função;

2ª etapa: elaboração de uma carta onde os novos funcionários descrevem suas

expectativas e ansiedades frente ao novo emprego. Esta carta é fechada e endereçada ao

funcionário. Após, as cartas são colocadas em uma embalagem para posteriormente ser aberta

no segundo momento da “socialização”.

Decorridos quarenta e cinco dias do momento da integração, o funcionário é chamado

pela equipe de socialização para participar de um reencontro. Nesse momento, conduzido por

um consultor interno de recursos humanos, junto com o estagiário/líder, são abertos os

envelopes e os integrantes relêem suas cartas. Inicia-se, então, uma reflexão sobre como

foram esses primeiros 45 dias, procurando identificar situações positivas ou negativas com

relação as suas atividades ou setor. Nessa conversa, também, busca-se conhecer um pouco

mais do participante, avaliando o funcionamento da área em que esse funcionário está e,

ainda, alguma situação com relação ao hospital, desde o seu ingresso e até aquela data.

A participação do funcionário não é obrigatória. Porém, ela é muito importante para

um diagnóstico mais próximo da realidade, na intenção de melhorar todos os processos

existentes no Hospital Mãe de Deus, já que há um compromisso organizacional com a

acolhida e com a excelência.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein (1999) define cultura organizacional como conjunto de pressupostos básicos

que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas

de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem

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considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar

e sentir em relação a esses problemas.

Schein (1999) diz, ainda, que se a organização como um todo vivenciou experiências

comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre várias subculturas

das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). SCHEIN coloca como de maior

importância o papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus padrões

culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e também sua visão do papel que a

organização deve desempenhar no mundo.

Schein (1999) propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma

organização:

- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;

- Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;

- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;

- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações

surpreendentes descobertas durante as entrevistas.

Chiavenato (2004, p. 165), ao abordar o tema, diz que:

“A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças,

estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos

os membros de uma organização. A cultura organizacional representa as percepções

dos dirigentes e funcionários, e reflete a mentalidade que predomina na

organização”.

A cultura organizacional, de acordo com Morgan (1996), é percebida no cotidiano das

pessoas, e as mesmas têm capacidade de influenciá-la. Diz o autor, ainda, que a cultura de

uma organização está interligada aos interesses, conflitos e jogos de poder das pessoas

interessadas.

Fleury (1989), por sua vez, define cultura com base na concepção de Schein, mas

incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é

concebida como:

“... um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos

simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construírem a

identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,

como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação” (FLEURY, 1989, p.

22).

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Ainda de acordo com Fleury (1989), a cultura de uma organização pode ser apreendida

em vários níveis:

- Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente

construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões

de comportamento visíveis, documentos públicos;

- Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos

na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o

que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;

- Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam

como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.

2.2 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL.

Leavitt (1991), ao definir o que é socialização, apresenta alguns termos, como:

aculturação, lavagem cerebral, treinamento, manipulação e, até mesmo, educação. O foco

principal, segundo o autor, é o convencimento para que as pessoas adotem determinadas

atitudes e crenças, por meio de exemplos e/ou pressões sociais, além de reforços positivos ou

negativos sobre comportamentos adequados ou impróprios.

Conforme definição de Van Maanen (1979):

“A socialização organizacional é um processo pelo qual uma pessoa aprende

valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá participar como

membro de uma organização, e esse processo é contínuo durante toda a carreira do

indivíduo na organização”.

Dentro desse processo que se realiza nas organizações, a socialização veio para que as

empresas e os novos funcionários pudessem se entender e trabalhar juntos, por isso, vem-se

estudando há muitos anos e está sendo aplicado nas organizações, de várias maneiras.

Conforme sugestão de Van Maanen, há sete estratégias de socialização organizacional

empregadas pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas e que, na prática, estão

combinadas de diversas formas. Essas estratégias não são garantias de sucesso nos processos

de socialização nas instituições, cada uma faz seu processo conforme sua cultura, missão,

visão e valores. Segundo o autor, as sete estratégias são:

- Formais e informais de socialização: o processo formal de socialização age na

preparação do novato para ocupar um cargo específico na organização. Quanto mais formal

for o processo, mais o papel de novato é segregado e especificado, e maior a tensão, o que

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influencia as atitudes e valores dos novatos. Em uma atmosfera informal, não existe forma de

diferenciação e grande parte da aprendizagem do novato necessariamente ocorre no interior

das redes sociais e das tarefas relacionadas que envolvem sua posição. Dessa forma, o

processo formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segunda etapa

ocorre quando o novato é colocado em sua posição organizacional designada, devendo

aprender informalmente as práticas reais em seu setor.

- Individuais e coletivas de socialização: na socialização coletiva, os novatos são

agrupados em conjunto para o início e processados por um conjunto de experiências idênticas,

com resultados relativamente similares. Quando um grupo é introduzido em um programa de

socialização, ele desenvolve quase sempre uma consciência coletiva, o que pode gerar certa

incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os do grupo. As estratégias individuais

também geram mudanças mas, quando comparadas às coletivas, perdem em termos de

homogeneidade de resultados. As mudanças são isoladas e dependem, em grande parte, da

relação estabelecida entre o agente socializador e o novato.

- Sequenciais e não sequenciais de socialização: a socialização seqüencial caracteriza-

se por processos transitórios marcados por uma série de estratégias discretas e identificáveis,

por meio dos quais um indivíduo deve passar a ocupar uma posição e exercer um papel na

organização. Os processos não seqüenciais são realizados em um estágio transitório e sem

uma relação com outras etapas anteriormente realizadas. Contudo, é necessário que exista um

programa seqüencial para que o processo de aprendizagem seja facilitado.

- Fixas e variáveis de socialização: os processos de socialização fixa proporcionam a

um novato um conhecimento preciso do tempo que necessitará para completar determinado

estágio, ou seja, o tempo de transição é padronizado. Nas estratégias de socialização variáveis,

os indivíduos desconhecem a dimensão tempo do período de transição.

- Socialização por competição ou por concurso: as estratégias de socialização por

competição caracterizam-se pela separação dos novos integrantes em grupos ou diferentes

programas de socialização, de acordo com as habilidades e ambições dos indivíduos. Assim,

cada um atua por conta própria e dificilmente procura apoio do grupo para as ações de

sintonia, contra ou a favor da organização. Por outro lado, as estratégias por concurso

possibilitam uma certa participação e uma cooperação entre os indivíduos.

- Socialização em série e isoladas: a estratégia de socialização em série é aquela que

prepara os novos integrantes para assumir diversos papéis organizacionais similares, sendo

uma garantia de que a organização não sofrerá qualquer mudança ao longo do tempo. Nas

estratégias isoladas de socialização, o indivíduo é socializado com base em sua iniciativa e

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não por qualquer padrão a ser seguido. Essa estratégia apresenta um elevado risco, pois o

novo integrante poderá ficar confuso e se perder durante o processo de socialização.

Entretanto, poderá também estimular a criatividade e a iniciativa dos novos integrantes.

- Socialização por meio de investidura e despojamento: estas estratégias objetivam

confirmar ou destruir a identidade do novato na organização. Ou seja, na investidura, procura

confirmar e estabelecer a viabilidade e utilidade dos valores pessoais dos novatos. Ele é bem-

vindo da forma como ele é. Já no processo de despojamento procura-se destruir e despojar

certos valores e crenças dos novatos. Ele é, geralmente, submetido a uma série de “testes”

rigorosos para obter acesso privilegiado na organização. Van Maanen (1989, p. 60) ressalta

que “as estratégias de despojamento, no lugar das estratégias de investiduras, provavelmente

produzem resultados similares entre os novatos”.

Essas estratégias são utilizadas pelas organizações para controlar e dirigir o

comportamento de seus colaboradores. O autor ressalta, ainda, que grande parte do controle

sobre o comportamento do indivíduo nas organizações é resultado direto da maneira pela qual

a pessoa é socializada.

Pascale (1985) aponta, também, sete passos estruturantes do processo de socialização

dos indivíduos na cultura organizacional:

- A seleção: voltada para atrair candidatos com características para aceitar as crenças e

valores da organização. Os candidatos passam por testes e entrevistas, selecionando-se

aqueles que mostrem identificação com os valores e a cultura da organização.

- Experiências indutoras de humildade: nos primeiros meses, procura-se induzir os

novos colaboradores a questionarem seus comportamentos, crenças e valores, através de

ações como atribuir metas difíceis de serem cumpridas ou designar trabalhos que exigem

pouca qualificação a indivíduos mais qualificados. Essa fase visa promover uma auto-análise

que facilite a aceitação dos valores da organização.

- Treinamento na linha de fogo: é uma espécie de materialização da cultura. Busca,

além do repasse do conhecimento técnico necessário à realização do trabalho, a construção da

subjetividade dos indivíduos que estão a ele submetidos.

- Uso de sistemas de recompensa e controle: a organização dedica um extremo

cuidado à criação de sistemas abrangentes e consistentes, com o propósito de medir os

resultados operacionais e recompensar o desempenho individual. O enfoque se dá

particularmente nos aspectos relacionados ao sucesso competitivo e aos valores da

organização.

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Nesse sentido é também importante tratar da questão do poder nas organizações. Para

Motta (1991, p. 8), os indivíduos podem ser aprisionados pelas estruturas de poder nas

organizações e também pela sua própria conduta. Eles devem dar provas constantes de sua

competência, a fim de serem reconhecidos e recompensados. Nas organizações, os indivíduos

“nunca podem ou devem perder a sua pose, devem dar prova de coerência e persistência de

seus pensamentos”.

Dessa forma, as organizações exercem um controle muito forte sobre os indivíduos,

por meio de um poder disciplinar presente nas suas práticas sociais cotidianas. Esse poder de

restrição e de opressão controla corpo, gestos e risos e até mesmo a memória. Motta (1981, p.

41) complementa com a seguinte afirmação, “quaisquer que sejam as modalidades e a

intensidade do poder disciplinar, porém, ele tem sempre o mesmo objetivo: formar corpos

dóceis e produtivos”.

- Aderência aos valores centrais da organização: essa fase cria uma base de confiança

entre a organização e o indivíduo, por meio do comprometimento contínuo com os valores

compartilhados, que mantêm a organização em sintonia com a sociedade.

- Folclore do reforço: as histórias, mitos, rituais e símbolos da organização oferecem

imagens fortes da empresa, que influenciam a maneira como as pessoas vêem a organização.

O folclore reforça o código de conduta sobre “como realizamos as coisas por aqui”.

- Modelos consistentes de papéis: para os novos integrantes, a organização comunica

as maneiras como reconhece formal ou informalmente seus “vencedores”, que carregam de

maneira bem forte os traços e atributos que a organização valoriza.

Segundo Pascale (1985), essas fases, quando bem gerenciadas, proporcionam uma

forte identidade organizacional. Para ele, o objetivo da socialização é estabelecer uma base de

atitudes, atos e valores, que favoreça a cooperação, a integridade e a comunicação.

De acordo com as estratégias de socialização apresentadas por Van Maanen (1989) e

Pascale (1985), é possível entender as especificidades do programa de formação de novos

funcionários.

Conforme Chiavenato (1999) a orientação das pessoas é o primeiro passo para a

adequação delas na empresa. Não adianta somente possuir recursos para colocar mais gente; o

que traz competitividade para uma empresa é saber usar adequadamente os recursos que

possui o desperdício não é sinal de produtividade.

A qualidade do trabalho das pessoas é o que contribui para a melhor produtividade;

elas terão qualidade se sentirem bem orientadas nas suas funções. “Orientar significa

determinar a posição de alguém frente” ao seu caminho, ao seu lugar na empresa. Quando há

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mudanças na empresa, antigos e novos funcionários precisam estar certos de seus papéis, de

seus rumos, de suas metas para que a organização, que sabe para onde quer ir, seja realmente

ajudada pelos seus funcionários. Essas ações é que permitirão aos seus dirigentes e

funcionários ajustarem-se “à sua cultura organizacional”.

Ainda segundo Chiavenato (1999), nas organizações quatro itens são característicos: a

missão, a visão, a cultura e os objetivos. Todos devem estar envolvidos neste contexto,

principalmente os novos funcionários. Estes devem se socializar através de processos de

condicionamento às novas filosofias, tentando esquecer hábitos antigos, de outras

organizações. “Dá-se nome de socialização organizacional” (p.146) este processo de iniciação

do novo participante; este deverá aceitar que vai perder um pouco sua liberdade, pois

precisará, de agora em diante, obedecer à nova rotina desta nova empresa. É um jogo duplo

onde a organização vai querer influenciá-lo ao máximo e ele vai querer colocar suas idéias em

prática para tentar alcançar novos postos dentro dela. Temos, então, “de um lado a

socialização e de outro a personalização” (p.146).

Como se pode notar, o processo adaptativo é duplo, bidirecional e recíproco. O início

será difícil, ocorre muita rotatividade de pessoas, o que deverá diminuir com o passar do

tempo. Existe um contrato não assinado, mas psicológico, que ajudará neste processo; as

pessoas o utilizam para balizar suas expectativas em relação ao seu desempenho e ao esperado

pela empresa; estes contratos regem as relações e valores que esta pessoa terá nos

intercâmbios “intrapessoais e interpessoais” (p.147). Este contrato não assinado se caracteriza

pela reciprocidade entre a organização e o novo participante; se ele se romper, romperá esta

relação recíproca.

De acordo com Stoner e Freeman (1982), “a orientação ou socialização é elaborada

para dar ao novo empregado a informação da qual precisa para trabalhar confortavelmente e

com eficácia na organização.”

Ainda segundo Stoner e Freeman (1982), existem três tipos de informações na

socialização:

(1) informação geral sobre a rotina diária de trabalho;

(2) exame da história, propósito, operações e produtos ou serviços da organização e

sobre como o trabalho do empregado contribui para as necessidades da organização;

(3) uma apresentação detalhada, talvez num folheto, das políticas, regras de trabalho e

benefícios para os empregados da organização.

Van Maanen e Schein (1979) afirmam que socialização organizacional é o processo

onde o individuo adquire conhecimentos e habilidades sociais para assumir um papel na

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organização. O conhecimento pode ser adquirido rapidamente através de manuais, por

tentativa e erro, de forma elaborada como por um extenso período de treinamento e educação

ou um igualmente longo programa oficial de aprendizagem.

Esses autores defendem a idéia de que a tática de socialização formal é a mais

indicada para trabalhos de natureza ou de valores que sejam alvos de elevados riscos para os

novos membros, para seus colegas, para a própria organização e para os clientes.

A socialização não termina quando o novo funcionário aprende o seu papel na nova

organização. É um continuo e longo processo que perdura por toda a sua vida funcional.

Assim, quando alguém é transferido para outro departamento dentro da mesma empresa, a

pessoa iniciará um novo processo de socialização no novo setor e, também, a nova tarefa.

É importante haver uma padronização e um formalismo na socialização ou nos

programas de treinamento integracionais dos novos membros. É fundamental, antes de inserir

o novo colaborador no seu ambiente de trabalho, passar a ele informações importantes sobre a

empresa e as suas tarefas.

Esse processo pode ser realizado, inclusive, com a realização de cursos de curta

duração aos novos colaboradores.

As aquisições de informações sobre o trabalho e sobre a organização são necessárias

para que os novos funcionários aprendam o sentido da sua nova posição, e entendam quanto

são importantes para o processo e o seu aperfeiçoamento.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para que os objetivos deste artigo fossem atingidos, tanto o geral quanto os

específicos, foi organizada uma pesquisa de caráter quantitativo, por meio de dois

questionários de avaliação com questões fechadas: um para os colaboradores e outro para as

chefias do Hospital Mãe de Deus.

O questionário de avaliação dos colaboradores do Hospital Mãe de Deus contém

quatro questões e o questionário de avaliação das chefias possui cinco questões. Impende

salientar que o autor desse artigo, juntamente com seu orientador, tiveram o cuidado de não

formularem os questionários com alguma semelhança, portanto, ambas as pesquisas não

possuem questões e alternativas iguais.

O pesquisador decidiu aplicar os questionários durante o mês de abril do ano de 2009,

já que também trabalha na referida instituição. Em relação aos pesquisados, a maioria dos

funcionários em cargos de chefia, recebeu o questionário por “e-mail”. Alguns poucos

tiveram a pesquisa entregue em mãos e devolveram ao pesquisador algum tempo depois,

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porque davam prioridade as suas demandas. Os colaboradores responderam o questionário de

diferentes formas: a maioria respondeu em seu próprio local de trabalho, querendo ajudar o

pesquisador ante sua deficiência visual; alguns, também querendo colaborar com o

pesquisador, levaram o questionário ao seu setor e pediram aos demais colegas que

respondessem; e, ainda, alguns outros responderam em frente ao pesquisador, quando

visitavam o seu setor de trabalho. Apenas alguns poucos colaboradores foram pesquisados

durante o processo de socialização.

Segundo Gil (2007, p. 114) questionário é “um conjunto de questões que são

respondidas por escrito pelo pesquisado.”

Nos questionários, houve a preocupação de não haver inserção na intimidade dos

pesquisados, mas responder o objetivo geral da pesquisa que é o de demonstrar que um dos

principais valores do Hospital Mãe de Deus impacta na diminuição da rotatividade de seu

quadro de lotação.

De acordo com Gil (2007), existem cinco tipos de amostragem:

1 – Amostragem aleatória simples: consiste em atribuir a cada elemento da

população um número específico e depois proceder à escolha de alguns desses elementos de

forma casual. Podem ser utilizadas tábuas de números aleatórios nesse processo;

2 – Amostragem sistêmica: é não probabilística ou não aleatória; escolhe-se (por

julgamento do pesquisador) um grupo da população que com base nas informações

disponíveis possa ser considerado representativo da população;

3 – Amostragem estratificada: divide-se a população em estratos relevantes para

pesquisa como sexo, idade, nível de escolaridade, etc. Ela pode ser proporcional ou não

proporcional das características da população;

4 – Amostragem por conglomerados: é utilizada quando fica muito elevado o custo de

preparar uma lista com toda população. Neste caso, basta elaborar uma lista da população dos

conglomerados e não da população total;

5 – Amostragem por cotas: fixam-se cotas para cada entrevistador encarregado de

selecionar os elementos da população de modo que a amostra total seja composta de modo

que respeite a porcentagem de cada característica.

O pesquisador escolheu a amostragem aleatória simples, pois foram chamados a

participar somente 51 colaboradores e apenas 17 funcionários em cargo de chefia, em um

universo aproximado de 1840 colaboradores. Aqui é importante e necessário informar que o

número de colaboradores que participaram da pesquisa (51), é devido ao número de

profissionais que ingressam no quadro funcional do Mãe de Deus por mês, ou seja, cerca de

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50 pessoas. Em relação ao número de gestores entrevistados, escolheram-se aqueles cujos

setores têm um número maior de profissionais contratados por mês.

Nos 17 questionários de avaliação das chefias, 13 foram respondidos por gestores do

sexo feminino e 4 do sexo masculino. Destes, 1 tem idade até 29 anos, 7 entre 30 e 39 anos, 8

entre 40 e 49 anos e 1 com mais de 50 anos.

Dentre os 51 colaboradores que responderam o questionário, tivemos a participação de

19 colaboradores do sexo masculino e 32 do sexo feminino. Destes, 33 com idade até 29 anos,

15 entre 30 e 39 anos, 1 entre 40 e 49 anos e 1 com mais de 50 anos.

Verifica-se, aqui, uma diferença significativa na faixa etária dos gestores,

comparando-se com a dos colaboradores: apenas 1 gestor possui idade inferior a 29 anos,

contra 33 colaboradores naquela faixa etária.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Nesse capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas realizadas com os

funcionários em cargo de chefia e os colaboradores do Hospital Mãe de Deus, conforme a

tabulação feita após sua realização. Será apresentado, em primeiro lugar, o resultado dos

gestores; após, o dos colaboradores e, ao final, será feito um cruzamento dos dados

adquiridos.

4.1 RESPOSTAS DOS GESTORES

No momento em que foram pesquisados os 17 gestores, o questionário foi respondido

da seguinte maneira em relação a cada questão e suas alternativas:

a) Na questão 1: você conhece o processo de integração/acolhimento realizado aos

novos funcionários do Mãe de Deus, denominado processo de socialização?

A alternativa “conheço bem”, foi sinalizada por 10 gestores; a alternativa “conheço

superficialmente” escolhida por 7 e, finalmente, a alternativa “não conheço” não foi marcada.

Pode-se notar que 58,82% dos respondentes têm conhecimento do processo de socialização da

instituição. Entretanto, verifica-se que 41,18% dos gestores, tem necessidade de mais

informações sobre esse processo, talvez por não terem tido funcionários participando da

socialização, em função das demandas em cada área.

b) Na questão 2: recebeu informações do processo de integração/acolhimento do Mãe

de Deus?

Nessa questão havia apenas duas alternativas: “sim”, que foi escolhida por 16 dos

pesquisados, e “não”, apontada apenas por um. Nota-se aqui que a grande maioria, 94,11%,

15

recebeu as informações necessárias para o bom andamento do processo, contra apenas

5,89%, não obteve tal conhecimento.

c) A questão 3 dizia: em sua opinião, o processo de socialização. Essa questão contava

com quatro alternativas, assim distribuída: “dificulta a adaptação do funcionário”, obteve a

escolha de apenas 1 gestor; a segunda alternativa “facilita a adaptação do funcionário” a

opção de 16 ocupantes de cargo de chefia; a terceira alternativa “não influencia na adaptação

do funcionário”, juntamente com a quarta alternativa “não sabe responder”, não obtiveram

marcação.

Mais uma vez, 94,11% respondem favoravelmente ao assunto abordado neste artigo e

concordando com um dos valores do Mãe de Deus. O único gestor que escolheu a alternativa

que dificulta a adaptação ao trabalho, ou seja, 5,89%, pode não estar alinhado aos valores da

instituição.

d) A questão 4: quando você ingressou no Mãe de Deus, participou do processo de

integração/acolhimento, que compõe o processo de socialização? Mais uma vez, havia apenas

duas alternativas: sim ou não.

A alternativa “sim” foi escolhida por 14 gestores, contra 3 que optaram pela

alternativa “não”. Aqui ainda está havendo uma concordância entre os gestores em relação ao

processo de socialização, tendo 82,35% deles participado da socialização e os 17,65%

restante, não conseguido comparecer ao processo devido às demandas de seus setores.

e) Na questão 5: Você considera importante que seus liderados participem do processo

de integração/acolhimento do Mãe de Deus? Aqui tivemos novamente as alternativas “sim”,

que conseguiu 16 marcações, e apenas 1 deles escolheu a alternativa “não”. A importância do

processo foi ratificada pela grande maioria dos gestores, 94,11%, apontando que o

acolhimento possui grande visibilidade dentro da instituição. No que tange ao gestor que

optou pelo “não”, infere-se que prefere que seus liderados não deixem o setor para

participarem do processo de socialização, para não interromper suas atividades. Há no

Hospital Mãe de Deus, em decorrência de tratar-se de saúde, uma priorização no atendimento

dos clientes a outras tarefas.

4.2 RESPOSTAS DOS COLABORADORES

Depois de formulado o questionário de avaliação dos colaboradores, o pesquisador

aplicou o referido instrumento para 51 funcionários, que deram suas respostas da seguinte

forma:

16

a) Questão 1: qual a sua avaliação da acolhida por parte de sua chefia no momento de

seu início no setor? Os colaboradores tiveram as seguintes opções: “Ótimo”, que foi marcada

por 24 pesquisados; “Bom”, que igualmente foi escolhida por 24 colaboradores; “Regular”,

que foi a opção de 2 funcionários; “Ruim”, que não obteve nenhuma marcação; e

“Indiferente”, apontada por apenas 1 colaborador.

Portanto, nota-se que no momento de início das atividades de 47,05% dos

colaboradores, terem uma ótima acolhida, foi sua primeira impressão. Já para outros 47,05%,

foi uma boa acolhida. Isso confirma que o acolhimento, como valor institucional, foi atingido.

De resto, 3,92% dos funcionários pesquisados perceberam que poderiam ter tido uma melhor

acolhida, já que marcaram a opção regular, e para 1,96% foram tratados com indiferença por

sua chefia.

b) Na questão 2: você considera que a maneira como foi recepcionado pela sua chefia

imediata, teve como opções: “Dificultou sua adaptação ao trabalho”, escolhida por 2

colaboradores; “Facilitou sua adaptação ao trabalho”, com 41 marcações; e 8 funcionários

responderam que “Não influenciou sua adaptação ao trabalho”. Entende-se aqui que quando o

colaborador é bem acolhido, escolha feita por 80,39% dos pesquisados, tem sua adaptação ao

trabalho mais tranqüila. Todavia, 15,68% entendem que a recepção dada pela chefia interferiu

de forma negativa na sua adaptação, enquanto que para 3,92% dos respondentes não fez

diferença serem bem acolhidos ou não.

c) Em relação à questão 3: a maneira como o processo de integração/socialização e

acolhimento ocorre no Mãe de Deus, teve como opções: “Dificultou sua adaptação ao

trabalho” não foi a escolha de nenhum dos pesquisados; “Facilitou sua adaptação ao trabalho”

foi a opção de 40 funcionários; e “Não influenciou sua adaptação ao trabalho” foi a opção de

11 pesquisados. Aqui, verifica-se que 78,43% valorizam o acolhimento na hora de sua

adaptação e 21,56% disseram não fazer diferença terem ou não um processo de acolhimento

durante sua adaptação.

d) Na questão 4: o acolhimento proporcionado no Hospital Mãe de Deus, em relação

aos seus empregos anteriores, foi: “Melhor” é a primeira opção, sendo marcada por 29

pesquisados; “Pior”, foi selecionada por 2 funcionários; “Igual”, foi escolhida por 10

colaboradores; e “Não havia programa de acolhimento”, obteve 10 marcações dos

colaboradores pesquisados. Por envolver outro processo de acolhimento recebido pelos

colaboradores em seus empregos anteriores, nota-se que 56,86% deles valorizam a acolhida

que o Hospital proporciona, e acreditam no processo desenvolvido pelo Mãe de Deus,.

17

Outra verificação importante, é que apenas 3,92% dos funcionários perceberam que

em seu emprego anterior foram melhor acolhidos. Nota-se, ainda, que 19,60% desses

funcionários, não perceberam diferenças no acolhimento de seu emprego anterior ao do Mãe

de Deus, e outros 19,60% disseram não haver processo semelhante em seus antigos empregos.

4.3 CRUZANDO OS DADOS

Vale ressaltar que durante o acolhimento e o processo de socialização, tanto os

colaboradores com mais tempo de casa, quanto os novos funcionários demonstram que o

andamento das atividades, o processamento das rotinas e dos processos em cada setor da

instituição tornam-se mais eficientes e eficazes, fazendo com que o Hospital Mãe de Deus

tenha um crescimento em todos os aspectos.

Para melhor avaliar os resultados da pesquisa, deve-se fazer um cruzamento entre os

dados dos questionários aplicados para os funcionários em cargos de chefia e colaboradores.

Esses cruzamentos são demonstrados como segue:

- Cruzamento I: no questionário para as chefias, há a questão 1 que perguntava sobre o

conhecimento do processo de integração/acolhimento, denominado processo de socialização,

a qual teve como resposta “conheço bem” por 10 gestores e “conheço superficialmente” por 7

chefias, e a questão 2, sobre o recebimento de informações do processo de

integração/acolhimento, tendo 16 funcionários em cargos de chefia respondendo que “sim” e

apenas 1 “não”. Aqui, cruzando-se com os resultados da questão 1 do questionário dos

colaboradores, que perguntou sobre a avaliação da acolhida pelo seu gestor, em que 48

colaboradores responderam entre “ótimo” e “bom”, nota-se que quando o gestor recebe as

informações e, por conseguinte, conhece o processo em questão, pode implantar um dos

valores do Mãe de Deus, fazendo com que seu liderado sinta-se valorizado, respeitado e

realize suas funções com mais firmeza.

- Cruzamento II: na questão 3 destinada às chefias, que versava sobre a sua opinião em

relação ao processo de socialização, onde mais uma vez 16 gestores responderam que “facilita

a adaptação ao trabalho”, cruza-se com a questão 2 para os colaboradores que perguntava a

opinião deles sobre a maneira como foram acolhidos pela chefia, tendo 41 funcionários

respondendo que “facilita a adaptação ao trabalho”. Novamente aqui, têm-se um resultado

positivo, pois verifica-se que o processo alvo de estudo desse artigo promove uma facilidade

de adaptação, tanto na opinião de funcionários em cargos de chefia, quanto na dos demais

colaboradores.

18

- Cruzamento III: é possível fazer um novo cruzamento entre a questão 3 feita aos

gestores, com a questão 3 destinada aos colaboradores, cujo tema era a maneira como a qual o

processo de integração, socialização e acolhimento, dentro do Mãe de Deus, tendo a

alternativa “facilita a adaptação ao trabalho”, a escolha de 40 funcionários. Pelas respostas,

pode-se considerar que o processo de integração/acolhimento/socialização, vem

proporcionando uma melhor adaptação ao trabalho para seus colaboradores.

5 CONCLUSÃO

Após as análises dos resultados das pesquisas com os colaboradores em cargos de

chefia e os novos funcionários, juntando com a teoria usada na fundamentação deste artigo,

pode-se concluir que os resultados obtidos foram positivos, demonstrando a importância do

processo de socialização do Hospital Mãe de Deus..

Durante a fundamentação teórica, falou-se da orientação das pessoas dentro das

instituições, de acordo com Chiavenato; do que consiste o processo de socialização, conforme

Van Maanen e algumas estratégias sugeridas por ele. Nas idéias de Stoner e Freeman, entre

outras citações, viu-se que o que ocorre no Mãe de Deus faz parte da cultura literária.

Entretanto, deve-se ressaltar que o real objetivo deste artigo é mostrar que o acolhimento, por

ser um valor institucional do Hospital Mãe de Deus, possui uma importância fundamental

para a organização.

Ante o que se analisou na literatura disponível, é perfeitamente aceitável que o

processo de socialização organizacional desenvolvido pelo Hospital Mãe de Deus está de

acordo com os autores que abordam o assunto.

Durante as pesquisas dos gestores, houve uma confirmação de aproximadamente 90%

deles, sobre a importância da “acolhida” aos novos funcionários. Acredita-se que, com esse

processo tanto gestores quanto colaboradores irão crescer pessoal e profissionalmente. Com

essa informação, pode-se deduzir que os processos, rotinas e demais atividades realizadas no

Hospital, tornam-se mais fáceis de serem concluídos. Há um entendimento por todos sobre a

importância dessa realização para o desenvolvimento da organização, como para os outros

hospitais da rede que integram a Associação Educadora São Carlos.

No que se refere aos colaboradores, tanto os novos quanto os mais antigos, o processo

de socialização baseado na “acolhida” proporciona uma interatividade maior entre eles,

fazendo com que haja uma melhoria no clima organizacional, gerando um melhor

desenvolvimento das atividades para as quais foram contratados.

19

Vale ressaltar que a diminuição da rotatividade não está inteiramente ligada ao valor

estudado nesse artigo, porque em uma instituição hospitalar há diversos tipos de contratos,

como horista, temporário e autônomo. Porém, deve-se considerar que se essa rotatividade não

diminui, mantém-se a níveis aceitáveis dentro do setor em que está inserida.

Registre-se que a equipe de recursos humanos que operacionaliza o processo de

socialização do Mãe de Deus, dá prioridade às demandas realizadas em cada área do Hospital,

porque o foco principal é o paciente/cliente. Assim, caso o participante da

integração/socialização não venha na data marcada, será definida uma nova reunião na

semana seguinte.

Outra questão que pode ser deduzida, no que se refere ao processo de socialização

desenvolvido pelo Hospital em relação às outras instituições hospitalares, por meio de uma

pesquisa informal feita pelo líder do processo em questão e confirmada pelas conversas entre

os colaboradores e o estagiário/líder da socialização, é a que o Hospital é o único em seu setor

que conduz esse processo. Todavia, sabe-se que outras empresas, de setores diferentes ao da

saúde, realizaram a socialização, porém, com uma sutil diferença em sua operacionalização.

Tendo em vista todos esses detalhes organizados nas pesquisas, nos cruzamentos feitos

em seus resultados e nas idéias organizadas na fundamentação teórica, o autor vê-se no direito

de sugerir que sejam feitas pequenas conversas com gestores para que o processo de

socialização seja mais enfatizado na instituição. Assim sendo, poderá haver uma diminuição

ainda maior na rotatividade em seu quadro de lotação, sem esquecer na melhoria no clima

organizacional, já que se trata de um hospital onde há uma tensão no ar devido à atividade

principal da organização que é a saúde do ser humano.

Outra sugestão do autor, que servirá aos colaboradores, é uma nova conversa a ser

marcada com cerca de noventa dias após o seu ingresso, melhorando ainda mais o sentimento

de acolhimento.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.

20

FLEURY, Maria Tereza Lemes. O simbólico nas relações do trabalho. In: FLEURY, Maria

Tereza Lemes; FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo:

Atlas, 1989.

GONTIJO, Cylmara Lacerda. Socialização, cultura e constituição do sujeito

organizacional: um estudo de caso. Publicado em 25 de fevereiro de 2005. Disponível em:

<http//www.universia.com.br/images/docs/artigoufla.doc>. Acesso em: 08 jun. 2009.

LEAVITT, J. H. Socializing our MBAs: Total Immersion? Managed cultures? Brainwashing?

California Management Review, Berkeley, v. 33, n. 4, p. 127-144, 1991.

MOTTA, F. C. P. Organizações: vínculo e imagem. Revista de Administração de

Empresas, São Paulo, v. 33, n. 3, p. 5-11, jul./set. 1991.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 14 ed. rev. e

ampl. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.

PASCALE, R. The paradox of corporate culture: reconciling ourselves to socialization.

California Management Review, Berkely, v. 27, n. 2, p. 26-41, 1985.

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Editora

José Olympio, 1999.

STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5a ed. Rio de Janeiro:

Editora LTC, 1982.

VAN MAANEN, John. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional.

In: FLEURY, Maria Tereza Lemes; FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas

organizações. São Paulo: Atlas, 1989.

VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Ed. Martins Fontes, 1984.

21

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS CHEFIAS DO HMD

Prezado (a) Colega,

Solicito o preenchimento do presente questionário, que será parte integrante do projeto de

pesquisa que estou desenvolvendo, visando meu Trabalho de Conclusão de Curso de

Administração na ESADE. Agradeço a colaboração,

José Benjamin Costa

SEXO: ( ) masculino ( ) feminino

IDADE: ____ anos

CARGO: ____________________

1 – Você conhece o processo de integração / acolhimento realizado aos novos funcionários do

MÃE DE DEUS, denominado processo de socialização?

( ) Conheço bem ( ) Conheço superficialmente ( ) Não conheço

2 – Recebeu informações do processo de integração / acolhimento do MÃE DE DEUS?

( ) sim ( ) não

3 – Na sua opinião, o processo de socialização:

( ) Dificulta a adaptação do funcionário ( ) Facilita a adaptação do funcionário

( ) Não influencia na adaptação do funcionário ( ) Não sabe responder

4 – Quando você ingressou no MÃE DE DEUS, participou do processo de integração /

acolhimento, que compõe o processo de socialização?

( ) sim ( ) não

5 – Você considera importante que seus liderados participem do processo de integração /

acolhimento do MÃE DE DEUS?

( ) sim ( ) não

OBRIGADO!!!

22

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS COLABORA DORES DO

HMD

Prezado (a) Colega,

Solicito o preenchimento do presente questionário, que será parte integrante do projeto de

pesquisa que estou desenvolvendo, visando meu Trabalho de Conclusão do Curso de

Administração na ESADE. Agradeço a colaboração,

José Benjamin Costa

SEXO: ( ) masculino ( ) feminino

IDADE: ____ anos

CARGO: ____________________

1 – Qual a sua avaliação da acolhida por parte de sua chefia no momento de seu início no

setor?

( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Indiferente

2 – Você considera que a maneira como foi recepcionado pela sua chefia imediata:

( ) Dificultou sua adaptação ao trabalho ( ) Facilitou sua adaptação ao trabalho

( ) Não influenciou em sua adaptação ao trabalho

3 – A maneira como o processo de integração / socialização e acolhimento ocorre no HMD?

( ) Dificultou sua adaptação ao trabalho ( ) Facilitou sua adaptação ao trabalho

( ) Não influenciou sua adaptação ao trabalho

4 – O acolhimento proporcionado no HMD, em relação aos seus empregos anteriores foi:

( ) Melhor ( ) Pior ( ) Igual ( ) Não havia programa de acolhimento

OBRIGADO!!!