1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração / PARTE II Pfa Alessandra Berbert [email protected]

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Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico6º Engenharia6º Engenharia / / 7º Administração / 7º Administração /

PARTE IIPARTE II

Pfa Alessandra [email protected]

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Modelo do Processo Modelo do Processo EstratégicoEstratégico

Intenção Estratégica

Diagnóstico Estratégico

Formulação Estratégica

Implementação Estratégica

Avaliação e Reavaliação Estratégica

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

3

Intenção EstratégicaIntenção Estratégica

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RESTRITAFoca o produto

AMPLAFoca necessidades

Definição do

NEGÓCIO

VISÃO

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

MISSÃO

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: VISÃO / MISSÃODEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: VISÃO / MISSÃO

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Exemplo das diferentes perspectivasExemplo das diferentes perspectivas

RESTRITA AMPLA

Trens de ferro

Tratores

Secos e Molhados

Televisão

Transportes

Produtividade agrícola

Alimentos

Informação, lazer, cultura e entretenimento

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AlimentosSaborososSaudáveis

Ligths

MercadoCrianças

Geração saúdeObesas

Organização

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIODEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Ampla

Mercado?

ProdutoBalas

BiscoitosChocolates

Organização

Restrita

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Organização Vigilância

Segurança

Qualidade

de Vida

Prevenção

Bem-Estar

Diferentes Espaços de NegóciosDiferentes Espaços de Negócios

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QUALIDADE DE VIDA

EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICASEMPRESAS ENERGÉTICAS

ENERGÉTICAELETRICIDADEFORÇA

E LUZ

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“Tênis não é nada na Nike” - título da reportagem da revista Exame em Nov/96

onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o

seu Negócio é vender atitude.

Daí o famoso slogan “Just do it”. Hoje, a marca Nike não quer dizer tênis. Significa lazer, moda.

Philip transformou o tênis em símbolo de status.

Por que é estratégico que todos na sua empresa Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam em qual NEGÓCIO ela está?entendam em qual NEGÓCIO ela está?

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Chocolates Kopenhagenhttp://www.kopenhagen.com.br/site/AKopenhagen.aspx

Quem Somos

A Chocolates Kopenhagen Ltda. atua na indústria alimentícia no setor de chocolates, balas e confeitos, oferecendo mais de 300 itens, uma linha institucional que personaliza produtos,

cestas comemorativas, linhas Páscoa e Natal, variedades de caixas, entre outros.

A Kopenhagen possui hoje mais de 226 lojas, há 80 anos no Brasil, que empregam 1.075 funcionários liderando o mercado

de chocolates finos.

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A Kopenhagen fugiu da resposta óbvia: Qual é o seu Negócio?

“Estamos no Negócio de Presentes!”

Conseqüências práticas:

Preço: Se o Negócio fosse chocolate, a empresa estaria concorrendo com a Lacta, a Nestlé, a Garoto etc.; em uma mesma faixa de preços. Como a definição foi Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de chocolate, estando disposto a pagar um diferencial de preço para receber os benefícios da marca, imagem, embalagem, localização das lojas, atendimento diferenciado etc.

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Chocolates Kopenhagenhttp://www.kopenhagen.com.br

Nossa Visão• Semear um mundo mais doce, oferecendo um chocolate único de sabor mágico e

irresistível. Nossa Missão • A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de

altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade.

Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear.Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.

Nossos Valores • Lideranças Interativas / Trabalho em Equipe / Pró-Atividade / Qualidade / Ética e Respeito Como Atingiremos • Disseminando nossa visão, realizando nossa missão e trabalhando nossos valores, com

todos os colaboradores, parceiros, clientes e consumidores, fortaleceremos nossa posição como a melhor empresa brasileira de chocolates finos.

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Benefícios gerados pela correta definição do Negócio

1. Ajuda a focar no diferencial competitivo.2. Orienta os investimentos.3. Orienta o marketing.4. Orienta o treinamento.5. Orienta o posicionamento estratégico.6. Orienta a terceirização.7. Ajuda a identificar quem é concorrente.8. Ajuda a conquistar mercado.9. Ajuda a criar mercado futuro.10.Evita a miopia estratégica

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Dicas sobre como definir o Negócio:

1ª Dica: Evite a miopia.

2ª Dica: Pergunte e ouça o Cliente.

3ª Dica: Abra o foco da lente.

4ª Dica: Use “ farol alto”.

5ª Dica: Não basta definir, é preciso divulgar.

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VisãoVisãoA explicitação do que se visualiza para a empresa.

VASCONCELOS (2001, p.230)

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VisãoVisão Como se pretende que a organização seja vista

e reconhecida. É uma projeção das oportunidades futuras do

negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca

Onde desejamos colocar a organização e como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento. Ex.: 3M: “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo”

É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.

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VisãoVisão• A Visão reduz a dependência da empresa para com “gênios e

líderes”, dando ao negócio a personalidade de que precisa para se manter e recriar no mercado.

Ex.: A Disney não desapareceu com a morte do seu fundador e idealizador Walt Disney, que deixou como herança a Visão Disney:

“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”

Suas características:• Vinculada à realidade• Flexível• Atemporal• Desafiadora• Compartilhada

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Fatores a serem considerados na Fatores a serem considerados na elaboração da visãoelaboração da visão

Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação (Oportunidade);atuação (Oportunidade);

Participação na mente dos consumidores, através da Participação na mente dos consumidores, através da marca;marca;

Capacidade de criar e administrar alianças, Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;coalizões e parcerias;

Desenvolvimento de competências distintivas;Desenvolvimento de competências distintivas; Habilidade em desenvolver e explorar o potencial Habilidade em desenvolver e explorar o potencial

humano, como suporte aos fatores anteriores.humano, como suporte aos fatores anteriores.

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EXEMPLOS DE VISÃOEXEMPLOS DE VISÃO• Coca Cola: Matando a sede do mundo

• China In Box: Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo

• Santa Casa de Belo Horizonte: Ser um hospital geral (auto sustentável) com atendimento universal, dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca permanente da excelência no atendimento a seus clientes.

• Fundação Dom Cabral: Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os executivos do mundo.

• Nasa: Colocar um americano na lua (Definida e explicitada no início da década de 1960)

Fonte: VASCONCELOS (2001, p.244-246)

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Evolução da VisãoEvolução da Visão• Tam: Ser a melhor empresa aérea do Brasil.

• HOJE: Trabalhar com o Espírito de Servir faz as pessoas mais felizes.

• Fiat: A Fiat quer ser seu carro de hoje, amanhã e sempre.

• HOJE: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos.

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MissãoMissão

Razão de existir da empresa no seu Negócio

VASCONCELOS (2001, p.230)

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MissãoMissão Delimita a sua atuação no espaço de negócio

escolhido. Procura estabelecer uma perspectiva comum

sobre o papel da organização face à realidade.

É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio.

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O cliente como ponto de partida para a O cliente como ponto de partida para a definição da missãodefinição da missão

Quem é e onde está o nosso cliente? Quem poderá vir a ser o nosso cliente? O que podemos fazer para manter os primeiros

clientes e conquistar os demais? O que compra nosso cliente? Como nossas competências distintivas

poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?

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MissãoMissão

• O cliente é a principal razão da existência da organização. A partir da consideração de outros stakeholders ou públicos relevantes, somados à crescente popularização de temas relacionados à responsabilidade social e à sustentabilidade, muitas empresas passaram a incorporar esses temas à definição da sua missão.

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Missão: Cuidados na definiçãoMissão: Cuidados na definição

• Evitar que ela seja circunstancial ou ambígua.• Evitar expressão como “solução de problemas”,

pois não é distintiva, uma vez que se aplica a quase todos os negócios.

• Evitar expressões como “maximizar o retorno para seus acionistas”, antecedendo a questão do mercado.

• A missão deve ser redigida em uma linguagem que as pessoas com maior dificuldade de compreensão na empresa possam entendê-la, internalizá-la e praticá-la.

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Diferenças entre Missão e VisãoDiferenças entre Missão e VisãoMISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio

É a “partida” É “aonde vamos”.

É a “Carteira de Identidade” da empresa

É o “Passaporte” para o futuro

Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”

Dá rumo à empresa Energiza a empresa

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro

Focalizada no futuro

Fonte: VASCONCELOS (2001, p.89-90)

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Inventário e Gestão das Inventário e Gestão das Competências distintivasCompetências distintivas

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Conceito de competências essenciais: a principal contribuição de Hamel e Prahalad para o melhor entendimento da natureza da estratégia.

“Eles utilizam a metáfora da organização como uma árvore para explicar o conceito: O tronco e os galhos principais são os produtos essenciais; os galhos menores, as unidades de negócios: as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O sistema de raiz que provê nutrição, sustentação e estabilidade é a competência essencial.”

Fonte: HERRERO (2005, p14)

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Competências DistintivasCompetências Distintivas A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto

de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, além de minimizar ou neutralizar as ameaças.

Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.

Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

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Etapas na implantação de desenvolvimento de Etapas na implantação de desenvolvimento de competências distintivascompetências distintivas

• Comprometimento dos níveis diretivos e participação e envolvimento dos demais níveis;

• Definição de um conjunto claro de ações orientadas para a otimização dos negócios atuais e busca de novas oportunidades;

• Definição dos papéis dos envolvidos e criação de um clima e comportamentos apropriados;

• Aprofundamento da compreensão das competências e habilidades necessárias;

• Avaliação contínua da relação das competências distintivas desenvolvidas pela organização em relação às requeridas pelo mercado e desenvolvidas pela concorrência;

• Monitoramento da concorrência.

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EXEMPLO DE UMA EMPRESA DE EXEMPLO DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOSMEDICAMENTOS

• Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde

• Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil

• Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético

• Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

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EXEMPLO DE UM HOTELEXEMPLO DE UM HOTEL• Negócio: Lazer• Visão: Ser a principal escolha para quem busca,

através do turismo, alegria e descontração.• Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo

através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.

• Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

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Diagnóstico estratégico externo• Análise das forças Macroambientais e as

suas dimensões• Análise: Estrutura do setor• Construção de cenários• Análise dos públicos relevantes e das

forças competitivas– Principais públicos e concorrências




Implementa- ção

Estratégica



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“As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização a curto e longo prazos decorrem da

compreensão e administração da dinâmica das interações entre seus

ambientes externo e interno, representado pelas oportunidades e

ameaças e forças e fraquezas”.

Fonte: TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005. p.124.

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ANÁLISE DAS FORÇAS ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAISMACROAMBIENTAIS

• Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam auxiliar no processo decisório

• Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização (posicionamento e competências distintivas).

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Terceiro passo: Avaliação do Grau de ImpactoPode variar segundo os seguintes aspectos:• Porte da Organização• Setor em que Opera• Natureza (Pública ou privada)• Mercados ou Segmentos em que Atua

Quarto passo:Avaliação do Efeito do Impacto• Positivo, configurado em oportunidades; ou • Negativo, configurado em ameaças.

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Influência da política econômica na vida das Influência da política econômica na vida das organizações. Exemplo:organizações. Exemplo:

Governo Organização

Prioridades Ações Ameaças Oportunidades Ações

• Controle da inflação

• Liberação dos preços e controle dos salários• Limitação da expansão da base monetária• Redução da liquidez do mercado

• Redução do consumo• Dificuldade de aportes de recursos financeiros.

• Produtos de baixo preço unitário

• Abaixar o preço a vista• Reduzir o ponto de equilíbrio• Procurar associações, parcerias e fusões.

Fonte: quadro 4.1 - TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005

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ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOINTERNO




Implementa- ção

Estratégica



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Análise do Ambiente InternoAnálise do Ambiente Interno• A análise do ambiente interno é o instrumento que

propiciará o conhecimento das habilidades e competências.

• Deve ser conduzida segundo as exigências de atuação, visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende para a organização, conforme declarado em sua visão e missão.

• A análise dos públicos relevantes e do ambiente concorrencial, indispensável para o posicionamento competitivo da organização, deverá também contribuir para orientar a análise interna.

40

Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno

TAVARES (Figura 6.1; pg. 204)

41

Componentes do ambiente internoComponentes do ambiente internoA compreensão do papel da organização na gestão das relações com seus públicos e na interação com fatores de seu ambiente externo pode ser facilitada pela decomposição de seu ambiente interno em três subsistemas:

1. Diretivo: Estratégico2. Técnico: Nível operacional e administrativo

(sensibilizados pela visão do futuro e capacitados a aplicá-la nos processos atuais sustentados pela missão?).

3. Social: Responsável pela produtividade do capital intelectual.

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O nível estratégico diferencia-se dos outros níveis pela natureza da tomada de decisões. Sua essência está na eficácia e na efetividade.

O nível técnico poderá focar a eficiência, isto é, empenhar-se naquelas tarefas que estão direcionadas para o melhor uso dos recursos.

O nível social consiste em concentrar-se na aquisição, desenvolvimento e manutenção de recursos, das habilidades e das capacidades das pessoas orientados para a conquista e manutenção de vantagens competitivas.

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Diagnóstico do ambiente internoDiagnóstico do ambiente interno

• FUNÇÃO: Permitir uma comparação entre “o que é” e o “como deveria ser ou o que se pretende”. Isto é, uma relação entre suas forças e fraquezas confrontadas com as oportunidades e as ameaças do ambiente externo.

• AMPLITIDE: Pode contemplar toda a organização ou apenas áreas: diagnóstico estratégico (Diretivo), técnico (diagnóstico financeiro, de marketing, de produção, de pessoas,etc.) ou ainda diagnóstico comportamental (Social)

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DEIXAR CLARO QUE:

“A realização de um diagnóstico único centrado em apenas uma verdade objetiva é impossível. Seu resultado será sempre situacional e refletirá, em grande parte, os valores, objetivos e intenções de seus participantes ou realizadores. As análises mais efetivas comportam múltiplas perspectivas, desenvolvidas de forma interativa e validadas tanto pelo pessoal interno, em seus níveis diretivos, técnico e social, como externo.”

TAVARES (2005 p. 211)

45TAVARES (Figura 6.2; pg. 206)

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PROBLEMAS QUE PODEM EMERGIR EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Falta de uma delimitação clara entre os Níveis de Decisão (dependo do estilo de gestão adotado)

Deficiências, ruídos ou bloqueios no Processo de Comunicação

Ausência ou deficiência no sistema de recompensas e punições

Conflitos entre as áreas ou grupos na organização

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Cadeia de valorCadeia de valor

Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster.

48

Cadeia de valorCadeia de valor

“A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades interdependentes, que formam elos que podem resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação”.

TAVARES (2005,p. 228)

Isto só será possível se os elos forem identificados de forma a saber claramente a maneira pela qual cada atividade de valor afeta ou é afetada por outras, com atenção redobrada nas informações ou fluxos de informações.

QUATRO CRITÉRIOS DE VANTAGEM QUATRO CRITÉRIOS DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVELCOMPETITIVA SUSTENTÁVEL

Capacitações valiosas: ajudam a empresa a neutralizar ameaças ou explorar oportunidades Capacitações raras: não são muitas as empresas que as possuem Capacitações custosas de imitar:

ex. causa histórica: uma cultura organizacional ou marca impar ou especificidade social, quando há confiança e amizade entre os agentes

Capacitações não substituíveis: não existe equivalente estratégico

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50TAVARES (Figura 6.5; pg. 230)

Etapas do diagnóstico organizacional1. Identificação dos possíveis problemas

– Problemas dentro da esfera de tomada de decisão das áreas (diagnóstico de procedimentos em que os próprios envolvidos apreciam a situação em que estão envolvidos [Consultor externo apenas como mediador])

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2. Priorização dos problemas ou fraquezas (grau de importância utilizando-se por ex. a Análise de Pareto)

3. Identificação de suas causas e efeitos

4. Análise do relacionamento com o cliente interno (cliente interno X fornecedor interno)

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Visão e Missão

Conectar-se é ajudar as pessoas a sentirem-se próximas do que é mais importante para elas. Em qualquer lugar ou momento, a Nokia acredita na comunicação, no compartilhamento e no incrível potencial que se obtém conectando 2 bilhões de pessoas que fazem com 4 bilhões que não fazem.O crescimento continuará se nos concentrarmos nas pessoas e usamos a tecnologia para ajudá-las a sentirem-se próximas do que é mais importante para elas. Em um mundo onde todos podem estar conectados, nós adotamos uma abordagem muito humana com a tecnologia.

March 2011 - http://www.nokia.com/about-nokia/company/vision-and-strategyNokia’s mission is simple, Connecting People.Our strategic intent is to build great mobile products.Our job is to enable billions of people everywhere to get more of life’s opportunities through mobile.

Nokia investirá e dará prioridade a estes três componentes estratégicos:

- Marca e design- Compromisso com o Cliente e execução- Tecnologia e arquitetura

http://www.nokia.com.br/a-nokia/empresa/visao-e-estrategia

54

ESTRUTURA

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CASO NOKIA – MUDANÇAS ESTRUTURAISCASO NOKIA – MUDANÇAS ESTRUTURAIS

Ela reorganizou suas operações comerciais em quatro plataformas:

Telefones móveis Multimídia Redes Soluções empresariais

Seus executivos achavam que esses negócios tinham potencial de crescimento e

queriam que recebessem mais ênfase e autonomia para inovar. Há um conselho

de estratégia global que revisa as ideias sobre novos produtos, propostas para

assegurar que elas correspondam à visão da empresa, porém as áreas de negócios

recebem uma flexibilidade considerável para atender seus clientes com ofertas de

novos produtos. Cada divisão dessas deve atuar como uma “incubadora” de novos

produtos obtendo insights dos clientes para assegurar que estes novos produtos

sejam bem recebidos pelo público alvo.

Ref.: Hitt et.al. Administração Estratégica. SP: Thomson Learning, 2008, p.69

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Análisemacroambiental

Análise do ambiente

competitivo dos públicos e dos

tipos deRelacionamento

Cenário

Análise doambiente interno

Negócio

VisãoMissão

CompetênciasDistintivas

Valores e políticas

Implantação (*), Avaliação e controleGerenciamento e responsabilidade

Formulação de estratégias

Definição de objetivos

Elaboração doorçamento

Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

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Valores e PolíticasValores e Políticas O sapo e o escorpião (chegando ao outro lado do rio).

A “natureza pessoal” como fonte de valores... A permanência de uma organização é mais do

que um resultado de seus produtos e serviços. É derivada da maneira como a mesma estabelece, conduz e valoriza suas relações com os componentes de seu ambiente interno e externo.

Princípios, crenças, doutrinas, valores, filosofia, ideário e políticas.

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Exemplo de valoresExemplo de valores• Integridade

O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos.

• Qualidade e ExcelênciaForneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes.Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.

• PessoasAs pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.

• RentabilidadeNosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas.

• ResponsabilidadeSomos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.

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tipos derelacionamento


Negócio

VisãoMissão




Formulação de estratégias




INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

60

FORMULAÇÃO DAS

ESTRATÉGIAS

IMPLEMENTAÇÃO

ALCANCE DOS

OBJETIVOS

61

FORMULAÇÃO DAS

ESTRATÉGIAS

IMPLEMENTAÇÃO

Se uma dessas tarefas for malfeita, comprometerá o alcance da estratégia global.

X

62

Conhecer as estratégias vigentes Formulação de estratégias

– Estratégia externa mais adequada ao posicionamento competitivo

– Estratégia interna para adequar o modelo organizacional às oportunidades e às ameaças

– Desenvolver vantagens competitivas sustentáveis




Implementa- ção

Estratégica



63

Definição de objetivos e metas

Formulação do orçamento

Definição de parâmetros de Avaliação e controles

O BSC como um instrumento de gestão estratégica

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Formulação de estratégiasFormulação de estratégias

Ao considerar realidades interna e externa...

... permite à empresa definir sua estratégia competitiva genérica, centrada nas possibilidades de liderança de custos, diferenciação ou enfoque, ou uma combinação dessas...

... Simultaneamente indicando ações mais adequadas conforme necessidades de sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento.

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Vantagem competitiva

Desenvolvi-mento de

estratégiasIncrementaisInovadoras

DesinvestimentosEstratégias

internasSobrevivênciaCrescimentoManutenção

Desenvolvimento

Implementação

Conceito de

estratégia

Escopo competitivo

Estratégias competitivas

genéricasCustos

DiferenciaçãoEnfoque

Análise externa

MacroambienteRelacionamentos

Ambiente competitivo

Análise interna

Competências essenciais e

distintivas

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Estratégia no contexto de negóciosEstratégia no contexto de negócios A escolha estratégica depende das condições do

ambiente e da organização. A sua essência é projetar, desenvolver, alavancar e lidar com mudanças, dentro da abrangência de atuação escolhida pela organização. Por isso, envolve objetivos, busca de oportunidades, soluções de problemas e adoção de posturas.

A escolha de uma estratégia deve corresponder à seleção da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos.

67

“Quanto maior for o conhecimento do ambiente externo e do ambiente

organizacional, maior será a clareza com que se aflorará uma estratégia que

pareça mais lógica. Os conhecimentos adquiridos levarão a uma redução

progressiva das alternativas, segundo a adequação de cada uma, até que se chegue naquela que melhor atenda à

organização naquele momento”.

68

A ESTRATÉGIA DEVE FIDELIZAR OS A ESTRATÉGIA DEVE FIDELIZAR OS STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS

Aumento da Produtividade

Acionistas

Lucros e Crescimento Elevados

Superar Expectativas dos Clientes

Clientes

Produtos ou Serviços Superiores

Força de TrabalhoComprometida

Funcionários

Investimentos emRecursos Humanos

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OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOSOS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA CORPORATIVACORPORATIVA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

DE NEGÓCIOSDE NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS FUNCIONAISFUNCIONAIS

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HIERARQUIA DAS ESTRATÉGIAS

TÁTICAS DOS

NEGÓCIOS A

AÇÕES DE

MARKETING

AÇÕES DE

P&D

AÇÕES DE

MANUFATURA

AÇÕES DE

FINANÇAS

TÁTICAS DOS

NEGÓCIOS B

TÁTICAS DOS

NEGÓCIOS C

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

71

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

72

ESTRATÉGIAS INTERNASESTRATÉGIAS INTERNAS

O confronto entre a realidade externa e interna vai permitir que a

organização delineie uma estratégia que considere mais adequada ao

seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento

competitivo pretendido.

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Estratégias internasEstratégias internas

ESTRATÉGIA ÊNFASE

Sobrevivência Crescimento

Manutenção

Desenvolvimento

Reconstrução Recursos físicos e materiais

Mercado atual

Recursos humanos e tecnológicos

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Estratégias internasEstratégias internas

Desenvolvi-mento Crescimento

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EI’s (estratégias internas)

Olhar p/ fora

Olhar p/ dentro

Exemplos:S: empresa ameaçada por fatores econômicos como taxa de juros do mercado e com péssima saúde financeira.M: há ameaça de novos entrantes mas a empresa tem diferenciais como qualidade e força da marca.C: embora necessitando reestruturações, a empresa consegue aproveitar oportunidades abertas em seu segmento, como demanda aquecida pelo aumento do poder de consumo da população.D: a empresa tem know-how em tecnologia e consegue abrir novos mercados ávidos por soluções diferenciadas.

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OPÇÕES ESTRATÉGICAS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (Porter, 1986)

DISCIPLINAS DE VALOR

MATRIZ PRODUTO/MERCADO

Liderança de CustoDiferenciaçãoEnfoque

Excelência OperacionalLiderança de ProdutoIntimidade com cliente

Penetração de MercadoDes. ProdutoDes. MercadoDiversificação

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LIDERANÇA EM CUSTOSLIDERANÇA EM CUSTOS

• Curva de experiência favorável• Investimentos agressivos• Controle rígido de custos das ativ´s primárias (como logística interna) e de suporte• Prejuízos iniciais

Objetivo: Grande fatia de mercado

Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações

com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários

qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e

a minimização nos investimentos

em P&D.

É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES TOMADAS PARA PRODUZIR BENS E SERVIÇOS COM CARACTERÍSTICAS ACEITÁVEIS PELOS CLIENTES AO MENOR CUSTO EM COMPARAÇÃO COM O DOS CONCORRENTES.

78

• Não existe estratégia focada em preço baixo sem relação com a oferta (quem queira comprar) e sem perder diferenciais (quem queira comparar). Logo, acompanhamento do mercado é dado crítico.

• Liderança em preço: casos Habib’s, Gol e Wal-Mart

79

RISCOS: LIDERANÇA NO CUSTORISCOS: LIDERANÇA NO CUSTO

• Mudança tecnológica (pode anular o

investimento feito ou aprendizado anterior no

processo)

• Imitação / Substituição

• Afastamento em relação às

necessidades dos clientes

80

EXEMPLOEXEMPLOGenéricos: mercado para quem é líder em custos

Este é um mercado extremamente competitivo. Esta rivalidade é devida ao alto poder de barganha dos consumidores que podem optar entre medicamentos de marca (cujas patentes expiraram) e os próprios genéricos (substitutos perfeitos). Estes consumidores, em geral, têm várias opções de produtos idênticos em eficácia e segurança e, desta forma, são profundamente sensíveis a preço, fazendo com que os participantes deste grupo estratégico passem a competir em preço, com maior relevância e, para tanto, a estratégia de liderança em custo é a que melhor se encaixa.

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LIDERANÇA NA LIDERANÇA NA DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

• Necessário agregar valor ao produto• Imagem da marca• Tecnologia• Serviços de apoio

Um conceito importante: O Valor sendo gerado pelo próprio Cliente!

Objetivo: Prêmio de preço

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Como obter diferenciação: trabalhar dimensões como imagem da marca, projeto ou peculiaridade dos produtos e serviços, rede de fornecedores, serviços sob encomenda, dentre outros, proporcionando defesa contra as forças competitivas através da obtenção da lealdade dos consumidores em relação à marca ou empresa, muitas vezes originada do “sentimento de exclusividade”, proporcionando uma baixa sensibilidade em relação ao preço.

Importante: fatores econômicos e conjunturais podem afetar a disposição dos consumidores em pagar mais caro pela diferenciação ofertada.

A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. A empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até porque fica mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER, 1986).

83

RISCOS: DIFERENCIAÇÃORISCOS: DIFERENCIAÇÃO

• Maior preço ameaça fidelidade

• Mudança nas necessidades do cliente

• Imitação

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EXEMPLOEXEMPLOGILETTE

Uma empresa do grupo P&G: líder mundial em bens de consumo

Atuando no ramo de barbeadores, investe muito em P&D, sempre com novos modelos sendo lançados. Seus investimentos permitem que os produtos obtenham características físicas que os diferenciem dos outros barbeadores, promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele.

Seus produtos são de 30 a 60% mais caros que os das concorrentes, e possuem boa parte da fatia de mercado de barbeadores no país, principalmente devido às suas características que levaram a uma construção da marca e conseqüente fidelização por parte dos consumidores, que optam por pagar mais pelos produtos.

http://www.gillette-la.com/site/producto_detalle.asp?idProducto=23

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Outros destaques da corporação:

http://www.pg.com/pt_BR/company/index.html

A P&G investe pesado no desenvolvimento de produtos inovadores. A empresa possui um contingente de cientistas renomados em seus 27 centros de inovação e Tecnologia em diversas partes do mundo. Esses profissionais conduzem mais de dez mil pesquisas por ano, com o objetivo de criar produtos de qualidade superior que possam efetivamente melhorar o cotidiano dos consumidores.

Entre muitas inovações que encantaram o mundo, criamos:

• a primeira fralda descartável; • o sabão em pó com enzimas; • o absorvente com abas e cobertura malha seca; • o primeiro creme dental com flúor, clinicamente reconhecido como um

produto capaz de prevenir cáries.

http://www.pg.com/pt_BR/company/index.html

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LIDERANÇA NO ENFOQUELIDERANÇA NO ENFOQUE

• Conhecimento específico das necessidades de um nicho de mercado

• Marketing com intimidade

• Serviços de apoio e pós venda

Objetivo: Altas margens e fidelidade

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Uma empresa estará competindo através

desta estratégia genérica quando o foco de

atuação dessa empresa estiver centrado

em um determinado mix de produtos e

serviços, mercado geográfico ou

segmentação de mercado por sexo,

faixa etária, hábitos de consumo,

dentre outros fatores.

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Um nicho é atraente quando:

Tem dimensão e potencial de lucro e crescimento; Não for fundamental para os líderes do setor; Os concorrentes não consigam atender às necessidades

específicas dos clientes devido ao custo ou pela dificuldade de atender a outros segmentos;

Os recursos e capacitações existentes possam atender efetivamente ao nicho escolhido;

Poucos concorrentes se dedicando ao nicho; Puder atender melhor aos clientes e se defender das

mudanças.

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RISCOS: ENFOQUERISCOS: ENFOQUE

• Concorrentes atacam nicho, desfocando a empresa.

• Maior preço ameaça fidelidade

• Nicho se torna indiferenciado

• A estratégia é imitada

• A demanda é limitada

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EXEMPLOEXEMPLOLojas de roupas para moda tamanho extra

Possuem uma diferenciação no layout das lojas, usando corredores amplos, e manequins “rechonchudos”.

Mais importante ainda: roupas tamanho extra grande, que são projetadas e desenvolvidas especificamente para pessoas de maior porte. Quando clientes deste segmento procuram produtos em lojas de departamento, por exemplo, têm dificuldade de encontrar roupas elegantes, com cortes que tenham o design desenvolvido para seu porte.Assim, nessas lojas esse público pode encontrar exatamente as roupas que procura, no tamanho correto, e que fará com que se sinta bem ao vesti-las. Por isso as lojas especializadas podem cobrar um preço maior, o que eleva a margem de lucro.No link: http://www.omelhordamoda.com.br são 37 opções nesta categoria.

http://www.omelhordamoda.com.br/

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Acquarela - do tamanho 40 ao 56http://www.acquarelafashion.com.br

Carmem e Carlota Rodrigues criaram a Acquarela em 2005, com uma proposta diferente. Além de um espaço de moda feminina, a loja tem um conceito de inclusão e vende peças em tamanhos especiais. São roupas com estilo e super atuais, que refletem o gosto apurado e antenado de Carlota, sócia e modista que busca em diversas cidades diferentes, fornecedores que reflitam a essência da Acquarela. Com tamanhos do 42 ao 56 e uma linha jeans até o número 60, a Acquarela oferece quantidade super limitada de modelos, o que faz suas clientes se sentirem sempre exclusivas e únicas. Tanto peças em tamanhos grandes quanto a numeração padrão, estão disponíveis com muita variedade e pouca quantidade. A Acquarela traz peças versáteis, que acompanham a mulher em todos os momentos da vida: no dia a dia, no trabalho, nas viagens e nas festas. O que você procura e não encontra?

http://www.omelhordamoda.com.br/moda.asp?id=7138&ranking=3799

http://www.acquarelafashion.com.br/

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Outro exemplo para mercados antes inexplorados a seguir:

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DISCIPLINAS DE VALOR

Excelência Operacional

- Produtos bons - Uniformidade- Melhor preço- Facilidade de compra- Grande demanda

- Operaçõespadronizadas

- Processos simplificados e otimizados

- Automatização- Decisões centralizadas- Sistemas integrados,

confiáveis e rápidos- Cultura premia a

eficiência

Liderança de Produto

- O melhor produto- Inovação constante- Agilidade no

lançamento- Superação de produtos- Criação de demanda /

necessidade

- Foco nos processos de invenção

- Estrutura flexível- Sistemas voltados para

resultados- Recompensa ao

sucesso- Cultura encoraja a

criatividade- Abertura a novas idéias

Intimidade com o cliente

- O cliente define o produto

- Necessidades únicas- Relacionamento e

conhecimento- Melhor solução

- Gerenciamento de resultados

- Processos essenciais- Autonomia- Sistemas voltados para

o cliente- Cultura do

relacionamento

Estratégias

Atributos:

Modelo operacional:

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ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

Penetraçãode Mercado

Desenvolvimentode Produtos

Desenvolvimentode Mercado Diversificação

Produtos Atuais

Produtos Novos

Mer

cado

sAt

uais

Mer

cado

sN

ovos

Matriz Produto/Mercado de Ansoff

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Aproximar do cliente Melhorar o atendimento Aumentar publicidade/promoções Personalizar produtos Oferecer serviços adicionais Voltar toda a organização para o cliente Concentrar em menos produtos Alterar/ampliar canais de distribuição Investir na melhoria da qualidade

Penetraçãode Mercado

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Desenvolvimentode Produtos

Ouvir mais atentamente o cliente Pesquisa de mercado Redução do lead time Inspeção in loco Parcerias estratégicas P&D de excelência Ser o primeiro na mente do cliente/Al

Ries Criar e manter competências básicas Protótipos/Tom Peters Inovação/Criatividade Adaptações/extensão de linha Benchmarking Marcas múltiplas

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Segmentar o mercado Reduzir preços Criar produtos para um outro mercado Parcerias estratégicas Novos canais de distribuição Excelência em logística Voltar-se para quem não é seu cliente Propaganda em outras mídias Degustação Expansão geográfica Franquias Investir em mercados emergentes Fusões/Aquisições

Desenvolvimentode Mercado

99

Abertura de novo negócio Desenvolvimento interno Aquisição de empresa Fusão com outra empresa Parcerias estratégicas

Diversificação

100




tipos derelacionamento


Negócio

VisãoMissão




Formulação da estratégias




INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

101

Definição de objetivos Definição de objetivos e metase metas

102

Alvos parciais a serem alcançados pelas unidades da organização, desdobrados a partir do Objetivo Estratégico.

Pressupõe a definição dos recursos, prazos e responsáveis pelo seu atingimento.

METAS E OBJETIVOS

103

Coerência dos objetivosCoerência dos objetivos

Objetivo geral

Objetivos específicos

MarketingVendas

PropagandaPromoção

Recursos Humanos Produção Finanças

104

105

Poucas e prioritárias. Desafiantes. Relacionadas à Visão ou Objetivos Estratégicos. Enunciado claro, com foco na ação de mudança. Quantificável, para que possa ser acompanhada. Envolvendo toda a organização, sob diferentes

perspectivas (financeira, mercado, processos e pessoas).

METAS ESTRATÉGICAS

106

Exemplo: lançamento de novos produtosExemplo: lançamento de novos produtos

MARKETINGMARKETING RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS

PRODUÇÃOPRODUÇÃO FINANÇASFINANÇAS

Definir segmentos de produtos a serem lançados

Recrutar, selecionar, treinar pessoal para novas atividades

Planejar novas plantas, layout, aquisição de maquinários

Orçamento: recursos para pesquisa e desenvolvi-mento de novos produtos

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Cases – aplicação prática1. A formulação e a implementação de estratégias não

podem ocorrer sem a consideração das dimensões externas e internas da organização. Quais são as mais importantes no caso trazido por vocês?

2. O escopo competitivo da organização depende, prioritariamente, de que na opinião do grupo?

3. Quais as competências essenciais e distintivas da empresa?

4. A estratégia competitiva da empresa está mais para custos, diferenciação ou enfoque? Justifique.

5. Em que estágio se encontra a organização: sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento?

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1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração / PARTE II Pfa Alessandra Berbert [email protected]