1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração Pfa Alessandra Berbert [email protected]

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Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico6º Engenharia6º Engenharia / / 7º Administração 7º Administração

Pfa Alessandra [email protected]

Pfa Alessandra [email protected]

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Objetivos:Objetivos:

Possibilitar aos alunos conhecer os aspectos relevantes da avaliação de ambientes competitivos, avaliação de forças que interferem na estratégia corporativa, construção de cenários, formulação estratégica, metodologia para implantação de planejamento estratégico.

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

UNIDADE I – Introdução e Histórico do Planejamento Estratégico

- Princípio do Planejamento Estratégico

- Conceitos fundamentais do planejamento estratégico

- Evolução do Pensamento Estratégico e Financeiro.

- Administração e Planejamento Estratégico contemporâneo.

- Institucionalização do processo de administração estratégica.

UNIDADE II – Processo de Planejamento Estratégico e a intenção estratégica

- Etapas do Processo de Planejamento Estratégico

- Formulação da Visão e da Missão

- Delimitação do negócio

- Inventário das competências distintivas

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UNIDADE III – Diagnóstico Estratégico- Diagnóstico estratégico externo- Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas- Diagnóstico estratégico interno- Construção de cenário- Interação entre cenários, missão e objetivos.

UNIDADE IV – Formulação Estratégica- Campo de atuação e estratégia vigente- Valores e Políticas- Política de Negócios- Formulação de estratégias- Definição de objetivos e metas- Formulação do orçamento - Estratégias funcionais e Diretrizes

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UNIDADE V – Implementação Estratégica- Definição de parâmetros de Avaliação e controles- Implementação de estratégias- Projetos e Planos de ação estratégico- Interação entre cada plano de ação funcional com o cenário proposto

e com as estratégias corporativas.- Liderança Estratégica

UNIDADE VI – Avaliação e Reavaliação Estratégica- Auditoria de desempenho e resultados- Controles e avaliações- Ações e cronogramas

UNIDADE VII – Novas propostas- Competências essenciais- O BSC como um instrumento de gestão estratégica

6

7

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA:OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. SP: Atlas, 2004.TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:CERTO, S C. e PETER, J P. Administração Estratégica: fundamento e implantação da estratégica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005 HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.MAUBORGNE, Renée; KIM, W Chan. A estratégia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005PORTER, M E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. RJ: Campus, 1986.PORTER, M E. Competição: estratégias competitivas essenciais – “on competition”. RJ: Campus, 1999.PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. RJ: Campus, 1995.SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. RJ: Campus, 2003.VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégia para Vencer. 10 Ed. RJ: Elsevier, 2001.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. SP: Atlas, 2004.TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:CERTO, S C. e PETER, J P. Administração Estratégica: fundamento e implantação da estratégica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005 HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.MAUBORGNE, Renée; KIM, W Chan. A estratégia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005PORTER, M E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. RJ: Campus, 1986.PORTER, M E. Competição: estratégias competitivas essenciais – “on competition”. RJ: Campus, 1999.PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. RJ: Campus, 1995.SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. RJ: Campus, 2003.VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégia para Vencer. 10 Ed. RJ: Elsevier, 2001.

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O QUE É PLANEJAMENTO?

“Compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma

estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de

planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito,

portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).”

(Robbins, S. Administração: mudanças e perspectivas. SP: Saraiva, 2003: p.116)

10

MAS... “O que ocorre é que não dá mais para esperar o

fim de um ciclo anual de planejamento para

orientar o curso das ações. Ainda que um

planejamento tenha sido realizado com todo o

conhecimento disponível, em muito pouco

tempo, mudanças acabam ocorrendo e os

ajustes, quando, por sorte, a mudança só exige

ajustes, precisam ser feitos em curto espaço

de tempo, sem o que o negócio naufraga”.

(DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:3)

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O QUE É ESTRATÉGIA?

“Um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e

alcançar uma vantagem competitiva”.

(Hitt, p.144)

12

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ASSIM, PERGUNTAMOS:ASSIM, PERGUNTAMOS:ASSIM, PERGUNTAMOS:ASSIM, PERGUNTAMOS:

COMO AS INTENÇÕES DE UMA EMPRESA SE

DIFUNDEM ATRAVÉS DO SISTEMA

ORGANIZACIONAL PARA SE

TORNAREM COMPARTILHADAS?

COMO AS AÇÕES PASSAM A SER EXERCIDAS

EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO,

CONSISTENTE?

COMO AS INTENÇÕES DE UMA EMPRESA SE

DIFUNDEM ATRAVÉS DO SISTEMA

ORGANIZACIONAL PARA SE

TORNAREM COMPARTILHADAS?

COMO AS AÇÕES PASSAM A SER EXERCIDAS

EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO,

CONSISTENTE?

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O GRANDE DILEMAO GRANDE DILEMAO GRANDE DILEMAO GRANDE DILEMA

“... NO CENÁRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE,

A PERMANÊNCIA NO MERCADO DE UMA

ORGANIZAÇÃO SÓ SE DARÁ CASO SUA

GERÊNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR

COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE

CONTINUIDADE E DE RUPTURA.”


“... NO CENÁRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE,

A PERMANÊNCIA NO MERCADO DE UMA

ORGANIZAÇÃO SÓ SE DARÁ CASO SUA

GERÊNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR

COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE

CONTINUIDADE E DE RUPTURA.”


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DUAS PALAVRAS CHAVE:DUAS PALAVRAS CHAVE:DUAS PALAVRAS CHAVE:DUAS PALAVRAS CHAVE:

PERSPECTIVA

(visualizar e acreditar nos

objetivos propostos)

CONSISTÊNCIA

(nas ações rumo aos objetivos)

PERSPECTIVA

(visualizar e acreditar nos

objetivos propostos)

CONSISTÊNCIA

(nas ações rumo aos objetivos)

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PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?

Ela dá o rumo

Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.

(A estratégia como bíblia)

Permite a concentração de esforços

(Evita o cabo de guerra)

Define a organização, dando sentido às coisas, ajudando as

pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das

outras.

Ela é uma fonte de coerência interna, podendo, então, ser

vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar

e apreender o mundo e, assim, facilitar a ação.

Ela dá o rumo

Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.

(A estratégia como bíblia)

Permite a concentração de esforços

(Evita o cabo de guerra)

Define a organização, dando sentido às coisas, ajudando as

pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das

outras.

Ela é uma fonte de coerência interna, podendo, então, ser

vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar

e apreender o mundo e, assim, facilitar a ação.

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O QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO?

O QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO?

DESENPENHO SUPERIOR AO DOS SEUS CONCORRENTESRESULTANTE DE UMA ESTRATÉGIA

QUE SE FUNDAMENTA EMOBJETIVOS COERENTES E NA COMPREENSÃO DO NEGÓCIO.

VANTAGEM COMPETITIVA

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Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve:Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve:

Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negócio).

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade

Ao desempenho superior da organização: qualidade individual, independente do conjunto do setor (rentabilidade da posição). BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)

Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negócio).

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade

Ao desempenho superior da organização: qualidade individual, independente do conjunto do setor (rentabilidade da posição). BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)

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PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Ambiente Externo Ambiente Interno

Intenção Estratégica

Formulação da Implantação da Estratégia Estratégia

Competitividade estratégica

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VOLTANDO AO QUE FAZER PARA VOLTANDO AO QUE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)

VOLTANDO AO QUE FAZER PARA VOLTANDO AO QUE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)

Gerar valor comparável a umcusto mais baixo.

Gerar valor comparável a umcusto mais baixo.

Custos unitários médios maisbaixos.

Custos unitários médios maisbaixos.

Gerar mais valor aos clientes(cadeia de valor)

Gerar mais valor aos clientes(cadeia de valor)

Preços unitários médios mais elevados.Preços unitários médios mais elevados.

Fazer com que o produto/serviçoreduza o custo operacional do cliente.

Fazer com que o produto/serviçoreduza o custo operacional do cliente.

Fazer com que o produto/serviço permita à empresa cobrar mais caro de seus clientes.

Fazer com que o produto/serviço permita à empresa cobrar mais caro de seus clientes.

e/oue/ou

Porter, 1999Porter, 1999Porter, 1999Porter, 1999

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..

Transporte aéreo:

Valor percebidopelo cliente

Transporte aéreo:

Valor percebidopelo cliente

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Cenário competitivo do século XXI

• Velocidade das mudanças• Limites do negócio• Flexibilidade, inovação, integração• Hiperconcorrência• Economia globalizada• Padrões globalizados• Mudanças tecnológicas• Patentes• Conhecimento útil

23

7 Planejamento Estratégico

Capítulo:Parte 3 ─ Planejamento

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tabela 7.1Exemplos de objetivos organizacionais e estratégias relacionadas para

duas organizações em diferentes áreas de negócios

Empresa Tipo de negócio Ex. de objetivos organizacionais Estratégia p/ atingir objetivos

Ford Motor Fabricação de 1. Recuperar a participação de 1. Redimensionar e reduzir os atuais Company automóveis mercado perdida modelos

para a General Motors 2. Continuar a produzir carros 2. Recuperar a reputação de populares, subintermediários e

qualidade que foi perdida em de luxo virtude das explosões do 3. Enfatizar o uso de motores de tanque de gasolina do mod. Pinto combustão programada em vez de motores a diesel

Burger Fast-food 1. Aumentar a produtividade 1. Aumentar eficiência das pessoasKing 2. Aumentar eficiência das máquinas

.

25

Figura 7.1Etapas do processo de gerenciamento de estratégias

.

26

Gerenciamento estratégico

ANÁLISE AMBIENTAL

O ambiente geral componente econômico componente social componente político componente jurídico componente tecnológicoO ambiente operacional componente cliente componente concorrência componente mão-de-obra componente fornecedor componente internacionalO ambiente interno

ESTABELECIMENTO DA DIREÇÃO ORGANIZACIONAL

Determinação da missão organizacional

Desenvolvimento da declaração de uma missão

Importância da missão organizacional

Relacionamento entre missão e objetivos

27

Figura 7.2A organização, os níveis de seu ambiente

e os componentes desses níveis.

28

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNAANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA EXTERNA

Oportunidades, ameaças,

competição setorial e

análise da concorrência

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Modo particular de cada organização:

perceber as variáveis de cada segmento ambiental;

julgar sua relevância para a organização;

interpretar o comportamento das variáveis consideradas

relevantes;

analisar as implicações para a organização; e

tomar decisões motivadas por tais implicações.

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COMPONENTES DA ANÁLISE EXTERNA

• Investigação minuciosa

• Monitoramento

• Previsão

• Avaliação

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ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

Indústria de Computadores

Indústria de Segurança Residencial

Indústria do Turismo

Indústria de Máquinas de

Escrever

Oportunidade Ameaça

Avanços Tecnológicos (Mudança Positiva)

Aumento da Taxa de Criminalidade

(Mudança Negativa)

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VAMOS FAZER UM EXERCÍCIO SIMILAR?

x

z w

y

Oportunidade Ameaça

Aponte um fator ambiental + (Mudança Positiva)

Aponte um fator ambiental -

(Mudança Negativa)

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AMBIENTALAMBIENTAL GERAL GERAL

OU OU

MACROAMBIENTEMACROAMBIENTE

(fatores presentes no (fatores presentes no mapeamento ambiental)mapeamento ambiental)

AMBIENTALAMBIENTAL GERAL GERAL

OU OU

MACROAMBIENTEMACROAMBIENTE

(fatores presentes no (fatores presentes no mapeamento ambiental)mapeamento ambiental)

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AMBIENTE ECONÔMICO

Ambiente Econômico

Ambiente Político e

Legal

Ambiente Sócio-cultural

Ambiente Natural

Ambiente Tecnológico

Ambiente Competitivo

MAP P

P P

Definição: A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.

Definição: A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.

35

Taxa de Juro Influência no custo de funcionamento da empresa. Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens. Influência no preço de venda dos produtos. Influência nas vendas.

Fontes de Financiamento

Disponibilidade de fontes de financiamento. Adequação das fontes de financiamento. Poder das fontes de financiamento.

Política Cambial Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e serviços. Influência no preço de venda. Influência no custo de financiamento.

Inflação Influência no preço de venda dos produtos. Impacto no volume de vendas.

Sistemas de Tributação da Atividade da

Empresa

Influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos. Influência das formas de tributação dos produtos. Influência das formas de tributação de equipamentos, materiais, bens e serviços. Política aduaneira na importação de produtos intermediários para a produção. Política aduaneira na importação de bens finais. Política aduaneira na exportação.

Sistemas de Tributação do Rendimento

dos Clientes

Impacto da legislação fiscal IR, lei de mecenato etc.

Política de Rendimentos e Aspectos

Sociais.

Influência nos custos de pessoal da empresa. Influência do clima social na atividade empresarial.

Incentivos à Atividade Empresarial

Impacto dos incentivos disponíveis ao investimento. Impacto dos incentivos disponíveis para a internacionalização. Impacto dos incentivos ao consumo.

Política de Emprego e Formação

Profissional

Características da regulamentação trabalhista. Influência do movimento sindical. Política de formação e ensino (por exemplo: falta de pessoal qualificado) Qualificação dos recursos disponíveis. Impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mão-de-obra. Impacto da taxa de desemprego nas vendas.

Ambiente Econômico Genérico

Influência do investimento privado. Influência do investimento público. Clima de confiança dos empresários. Clima de confiança dos clientes. Previsão do produto interno bruto total. Previsão do produto interno bruto do setor.

ECONÔMICO

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AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

Ambiente Econômico


Legal


Ambiente Natural



MAP P

P P

Definição: As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões.

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Política Internacional do

Governo

Influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno.Influência dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo.Influência dos acordos internacionais na obtenção de matérias-primas e outros bens e serviços.Influências das restrições ou impedimento às transações internacionais por fatores de natureza política.

Regulamento Comercial

Restrições ou impedimentos à exploração do negócio.Política de regulamentação das relações concorrenciais.Responsabilidade civil.Regulamentação das condições de acesso à distribuição.Regulamentação do preço de venda do produto.Regulamentação dos meios e formas de comunicação.

Regulamenta-ção Técnica

Regulamentação dos locais de produção.Regulamentação e normas técnicas de concepção de produtos.Regulamentação e normas técnicas de segurança.Regulamentação e normas técnicas de materiais.Regulamentação e normas técnicas de energia.Regulamentação e normas técnicas de comercialização.Regulamentação e normas técnicas de qualidade.Requisitos de proteção do ambiente.

POLÍTICO-LEGAL

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AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL

Ambiente Econômico


Legal

Ambiente Sócio-

culturalAmbiente Natural



MAP P

P P

Definição: As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.

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Fenômenos de opinião/moda.

Movimentos de defesa do consumidor.Grupos de pressão.Fenômenos de moda.Convicções e normas de natureza religiosa.Convicções e normas de natureza política.Convicções e normas de outra natureza.Influência dos meios de comunicação.Influência dos líderes de opinião.

Fatores demográficos.

Taxa de crescimento da população.Distribuição da população por regiões.Distribuição da população por sexos.Estrutura etária da população.Taxa de natalidade.Taxa de mortalidade.Fluxos migratórios.

Fatores sociais.

Repartição das famílias por classes sociais.Repartição de riqueza por regiões.Composição das famílias. Evolução dos casamentos.Evolução dos divórcios.Ciclo de vida das famílias.

Fatores culturais.

Repartição da população por níveis de habilitações.Exposição aos meios de comunicação.

Hábitos de consumo.

Propensão à mudança.Motivações genéricas de compra.Atitudes genéricas do consumidor face ao produto.Grau de adesão do consumidor ao produto.

Hábitos de compra

Locais de compra.Quantidades de compra.Freqüência de compra.

SÓCIO-CULTURAL

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AMBIENTE NATURAL

Definição: Os recursos naturais disponíveis para a organização ou por ela afetados.

Ambiente Econômico


Legal


Ambiente Natural



MAP P

P P

41

AMBIENTE TECNOLÓGICO

Ambiente Econômico


Legal


Ambiente Natural



MAP P

P P

Definição: O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.

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Influência da Tecnologia na

Produção

Surgimento de novos materiais.Surgimento de novas fontes energéticas.Surgimento de novas técnicas produtivas diretas.Surgimento de novas técnicas de gestão da produção.Surgimento de novos equipamentos.

Influência da Tecnologia no

Mercado

Alteração das necessidades dos clientes.Desenvolvimento do produto atual.

Influência na Tecnologia na Comercializa-

ção

Influência no desempenho da embalagem.Influência nos processos de armazenagem.Influência nos meios e custos de transportes.Influência no grau de satisfação dos clientes.

TECNOLÓGICO

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AMBIENTE COMPETITIVO

Ambiente Econômico


Legal


Ambiente Natural



MAP P

P P

Definição:Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.

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A análise de tendências não revela normalmente as mudanças mais críticas. Elas são o resultado de interação entre as

tendências.

Ex: Shell

Cenário1. Redução nos níveis de reserva de petróleo 2. Paises da OPEP começavam a Antecipou-se

dar sinais de fortalecimento a crise do petróleo,3. Consumo crescente estratégia e tecnologia4. Problemas políticos do Oriente Médio p\ exploração no mar norte

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MALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTEMALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE MALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTEMALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE

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ANÁLISE DO AMBIENTE DAANÁLISE DO AMBIENTE DA

INDÚSTRIA OU SETORINDÚSTRIA OU SETOR

(intensidade competitiva)(intensidade competitiva)

ANÁLISE DO AMBIENTE DAANÁLISE DO AMBIENTE DA

INDÚSTRIA OU SETORINDÚSTRIA OU SETOR

(intensidade competitiva)(intensidade competitiva)

47

MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER)

Ameaça de produtos

substitutos

Poder de barganha

dos compradores

Rivalidade entre

concorrentesexistentes

Poder debarganha

dosfornecedores

Ameaça denovos

entrantesGOVERNO

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GOVERNO

• Regulamentação

• Proteção ao consumidor

• Controle do comércio exterior

• Impostos, subsídios e taxas

• Taxa de juros e risco de mercado

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MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇASAA – – NOVOS NOVOS ENTRANTESENTRANTES

AMEAÇASNovas empresas com desejo de conquistar fatias do

mercadoPerda de lucratividadeDepende das barreiras de entrada

BARREIRAS DE ENTRADAEconomias de escalaDiferenciação de produtoNecessidade de capitalCustos de trocaAcesso aos canais de distribuiçãoAção governamentalOutras desvantagens de custo

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MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇAS

B B – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR– RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR

RIVALIDADESente pressão ou vê oportunidade de melhorar posição

GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:Concorrentes numerosos e/ou equilibradosSetor “estagnado” (sem crescimento)Custos fixos altos em relação ao valor adicionadoAusência de diferenciação e/ou custos de troca para o compradorOs “degraus” de aumento de capacidade são necessariamente altosDiversidade comportamental entre concorrentesDisposição (por alguns concorrentes) em correr riscos elevadosAltas barreiras de saída (ativos especializados, custos fixos de saída,

restrições governamentais)

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C – FORNECEDORESC – FORNECEDORES

PODER DE BARGANHAAumento de preçoRedução da qualidade

GRUPO DE FORNECEDORES É PODEROSO QUANDO:Poucas empresas dominam o setor ou a concentração é maior do que

a existente no setor para o qual vendemNão estão obrigados a lutar contra produtos substitutos para vender ao setorSetor não é um cliente importanteO produto do fornecedor é um insumo importante para o compradorOs produtos dos fornecedores são diferenciados ou apresentam custos de trocaOs fornecedores ostentam uma ameaça de integração para frente


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MODELO DAS CINCO FORÇASMODELO DAS CINCO FORÇASDD – CLIENTES – CLIENTES

PODER DE BARGANHA Forçam preço para baixo Exigem melhor qualidade e serviços

GRUPO DE CLIENTES É PODEROSO QUANDO: É concentrado ou compra grandes volumes em relação às vendas do

fornecedor Os produtos que compra do setor representam uma parcela

significativa dos seus custos/compras Os produtos que compra do setor não têm diferenciação Enfrenta poucos custos de troca Ostentam ameaça de integração O produto (matéria-prima) não pesa na qualidade dos produtos ou

serviços produzidos É muito bem informado

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EE – PRODUTOS SUBSTITUTOS – PRODUTOS SUBSTITUTOS

AMEAÇASProdutos que possam desempenhar as mesmas funções que

os do seu setorSubstitutos limitam os retornos potenciais de um setor

SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTESPreços mais competitivos que os do setorSão produzidos por empresas que tenham altos lucrosSurgem a partir de inovações tecnológicasMudanças em custos relativos e qualidade

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AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

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COMPONENTES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

• OBJETIVOS FUTUROS

• Como nossas metas se comparam as de nossos concorrentes?

• Onde estará orientada a ênfase no futuro?

• Qual a atitude adotada em relação aos riscos?

• ESTRATÉGIAS ATUAIS

• Como estamos concorrendo atualmente?

• Essa estratégias suporta mudanças na estrutura competitiva

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COMPONENTES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

• SUPOSIÇÕES

• Estamos supondo que o futuro será volátil?• Estamos operando sob status quo?• Quais as suposições que nossos concorrentes

fazem a respeito do setor e de si próprios?

• CAPACIDADE

• Quais nossos pontos fracos e fortes?• Qual a nossa classificação em comparação a

nossos concorrentes

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OBJETIVOS FUTUROS

ESTRATÉGIAS ATUAIS

SUPOSIÇÕES

CAPACIDADE

Respostas:1. O que os nossos concorrentes farão no futuro?2. Onde temos vantagens em relação aos nossos

concorrentes?3. De que forma mudaremos o relacionamento com os

nossos concorrentes?

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O ambiente interno:

recursos, capacitação e core competencies

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Recursos:

• Todas as “entradas” no processo de produção

• Habilidades de cada empregado

• Patentes (P&D)

• Recursos financeiros

• Gerentes de talentos

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Recursos tangíveis:

São os bens que podem ser vistos e quantificados

Exemplos: recursos financeiros, organizacionais, físicos e

tecnológicos

Recursos intangíveis:

Incluem bens que se encontram profundamente enraizados na

história da empresa, que se acumularam com o passar do

tempo.

Exemplos: recursos humanos, de inovação, reputação

Mais difícil de imitar, porém mais difícil de trabalharMais difícil de imitar, porém mais difícil de trabalhar

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Análise da cadeia de valor

“a idéia essencial da cadeia de valor é adicionar o tanto quanto possível de valor da forma menos dispendiosa possível”.

(Hitt p.120)

62

A CADEIA DE VALORInfra-estrutura da empresa

(e.g. Administração Geral, Planejamento, Finanças, Gerência da Qualidade, Contabilidade, Assuntos Legais etc)

Gestão de recursos humanos(e.g. Recrutamento, Seleção, Treinamento, Avaliação,

Promoção, Relações Industriais etc)

Desenvolvimento tecnológico(e.g. Geração do Know How, procedimentos e

tecnologias para todas as atividades da cadeia de valor)

Fornecimentos(e.g. Aquisição de matérias-primas, suprimentos e

outros itens de consumo, inclusive ativos fixos)

Logística de Saída

(e.g., Processamento

de Pedidos, Armazenagem, Preparação de

Relatórios)

Operações

(e.g., Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das

Filiais)

Ati

vid

ades

de

apo

io

Logística de entrada

(e.g., Almoxa-rifado, Coleta de

Dados, Atendimento,

Acesso ao Cliente)

Serviçospós-Venda

(e.g., Instalação,Apoio aoCliente,

AssistênciaTécnica)

Marketinge Vendas(e.g., Forçade Vendas,

Propaganda,Feiras e Shows,

Redação dePropostas)

Fonte: Michael Porter

M

A

R

G

E

M

Atividades Principais

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COMO MELHORAR SUA CADEIA DE VALOR?

BUSQUE SINERGIA

1. Processo de realização de novos produtos

2. Processo de administração de estoque

3. Processo pedido-recebimento

4. Processo de serviços aos clientes

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Estratégia no nível de negócios

65

ESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGÓCIOESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGÓCIO

NECESSIDADES

COMO PRETENDE ATENDER

GRUPOS DE CLIENTES

POSSÍVEIS NECESSIDADESDOS GRUPOS DE CLIENTES

POSSÍVEIS GRUPOS DE CLIENTES

POSSÍVEIS FORMAS DE COMO ATENDER ÀSNECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES

Fonte: Ronald Degen

66

COMPONENTES DA ESTRATÉGIACOMPONENTES DA ESTRATÉGIACOMPONENTES DA ESTRATÉGIACOMPONENTES DA ESTRATÉGIA

Trade Off (Opções Excludentes):Trade Off (Opções Excludentes):

Deve-se escolher o que NÃO deve ser feito.Deve-se escolher o que NÃO deve ser feito.

Estratégia é escolher quais necessidadesde quais clientes

a empresa quer satisfazer.

Estratégia é escolher quais necessidadesde quais clientes

a empresa quer satisfazer.

A estratégia consiste em NÃOsatisfazer todas as

necessidades do cliente.

A estratégia consiste em NÃOsatisfazer todas as

necessidades do cliente.

67

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pensamento estratégico

Análise das mudanças no ambiente

Análise das forças e fraquezas da organização

PLANEJAMENTO A

LONGO PRAZO

Projeção de tendências

Análise de lacunas

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

PLANEJAMENTO

FINANCEIRO

Orçamento

Anual

GESTÃO ESTRATÉGIA

Flexibilidade

Ênfase na informação

Conhecimento como recurso crítico

Integração de processos, pessoas e recursos

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia

Integrar estratégias e organização

Orientado pela disponibilidade financeira

Não previsão de mudança

Dissociação entre planejamento e implementação

ABRANGÊNCIA

Maior complexidade de abordagem

Fonte: Figura 1.1 do Livro Gestão de Marketing, TAVARES, M. C. (2005) Fonte: Figura 1.1 do Livro Gestão de Marketing, TAVARES, M. C. (2005)

68

A COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTUROA COMPETIÇÃO PELO FUTURO

Busca da competitividade

Reestruturação do

Portfólio e

Downsizing

Reestruturação do

Portfólio e

Downsizing

Benchmarking

Reengenharia deProcessos e Melhoria Contínua

Reinvenção dos setores e Regeneraçãode Estratégias

Menor Igual Melhor Diferente

Fonte: Figura 1.10 – TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e PrahaladFonte: Figura 1.10 – TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e Prahalad

69

• Planejamento estratégico;

• Planejamento tático; e

• Planejamento operacional

DIFERENÇAS

70

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

DecisõesEstratégicas

Decisões táticas

Decisões Operacionais

Planejamento estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Fonte: OLIVEIRA (2004;45)Fonte: OLIVEIRA (2004;45)

71

TIPOS DE TIPOS DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

TIPOS DE TIPOS DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

Planejamento estratégico: proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora.

Planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.

Fonte: OLIVEIRA (2004)Fonte: OLIVEIRA (2004)

72

Tipo

Planejamento Estratégico

Op

era

cio

nal

NívelEstratégico

Planejamento mercadológico

Plano de preços e produtos

Plano de promoção

Plano de distribuiçã

o

Plano de vendas

Plano de pesquisas de mercado

Planejamento financeiro

Planejamento de

despesas

Plano de investiment

o

Plano de compras

Plano de fluxos de

caixa

Plano orçamentári

o

Planejamento da

produçãoPlano de

capacidade de produção

Plano do controle de qualidade

Plano de estoques

Plano de utilização de mão-de-obra

Plano de expedição de

produtos

Planejamento de recursos

humanosPlano de

recrutamento e seleção

Plano de treinamento

Plano de cargos e salários

Plano de promoções

Plano de capacitação

interna

Planejamento

organizacional

Plano de rotinas

administrativas

Plano de estrutura

organizacional

Plano diretor de sistemas

Plano de informações gerenciais

Plano de comunicação

Fonte: OLIVEIRA (2004)Fonte: OLIVEIRA (2004)

Tipos e níveis de planejamento nas empresasTipos e níveis de planejamento nas empresas

TáticoTático

73

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode RecursosHumanos

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicações

Plano deProdução

Plano deManutenção

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Alcance dosObjetivos

Departamentais

Esquema típico de planos táticos e operacionais

74

Planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais devem conter com detalhes:

– Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.

– Os procedimentos básicos a serem adotados.

– Os resultados finais esperados.

– Os prazos estabelecidos.

– Os responsáveis por sua execução e implantação.

75

Elementos

Dimensão

Estratégia Tática

Abrangência Organização Área funcional

Tempo Unidade Parcelas

Alcance Fins Meios

76

Institucionalização do processo Institucionalização do processo de Gestão Estratégicade Gestão Estratégica

77

INTITUCIONALIZAÇÃODO PROCESSO

Explicitaçãodo

processo

Adoção de umalinguagem

comum

Definição da abordagem aser seguida

Definição dasetapas da gestão

estratégica

78

Explicitaçãodo

processo

• Etapa do processo em que todos os participantes

discutem a definição do conteúdo da gestão

estratégica, os procedimentos a serem adotados, a

estratégia de comunicação, as atribuições (segundo

suas habilidades) e responsabilidades de cada um e

de cada área, o cronograma das atividades, os

instrumentos a serem utilizados, além de outros

fatores intervenientes.

79

Definição da abordagem aser seguida

• Natureza da organização – público e privado• Porte da organização• Experiência em mudanças• O estilo de gestão• Cultura

• Abordagem descendente

• Abordagem ascendente

• Abordagem mista

80

Adoção de umalinguagem

comum

• Consiste no desenvolvimento e no estabelecimento de conceitos, significados e de posturas relacionadas ao processo de gestão estratégica.

81

Definição dasetapas da ges-tão estratégica

• A definição das etapas a serem seguidas e as exigências de ações implícitas em cada uma delas

82

ESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICASESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Ref.: Bethlem, Agricola. Estratégia Empresarial: Ref.: Bethlem, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, processo e administração estratégica. Conceitos, processo e administração estratégica. 5ª Edição. SP: Atlas, 2004.5ª Edição. SP: Atlas, 2004.

Slides 84 ao 101Slides 84 ao 101

83

Estratégia como fenômeno complexoUm de seus objetivos é

buscar a MELHOR formade adaptação da empresaa “n” possíveis aspectos

ambientaisCada “n” com seus

elementos dominantes que se examinados sob 2

pontos de vista já trarão x cenários diferentes

Internamente reações e adaptações dos órgãos internos da empresa

mais pontos de vista diferentes e outras

centenas de variáveis com desdobramentos de outras

alternativas de ação

84Ref. p.24

85

Estruturas de Poder

“Impõe” objetivos que deseja perseguir ou influencia. Qual a diferença disso?

Assim vai se formulando:

- O que a empresa é?

- O que a empresa faz?

- Como a empresa está?

- Onde?

Previsões:

- O que vem por aí?

- Como vai afetar a empresa?

Respostas aos desafios:

- O que a empresa será?

- O que a empresa fará?

- Como e onde a empresa estará?

86

Estruturas de Poder

Ref. p.31

87

Ao iniciar um Plano Estratégico:

A primeira coisa é pensar em como alcançar uniformidade de linguagem e ação.

Definir bem conceitos e metodologia.

Um processo de “vender” ideias e aprender.

Discordância e conflito são normais, a condução disso é que vai garantir melhores resultados.

Risco de paralisia. Se superar, o próximo exercício se apresenta a seguir:

88

Este exercício inclui:

avaliação da situação interna, dos recursos, carências, forças e fraquezas da empresa;

avaliação da situação externa à empresa, análise das características do seu meio ambiente e de seu mercado, oportunidades, obstáculos e ameaças, inovações e mudanças previsíveis (se possível resumidas pela elaboração de cenários), e avaliação da posição competitiva, vantagens e desvantagens da empresa em face da competição e das inovações.

Desse exercício saem então os objetivos da empresa, suas estratégias, e podem sair planos operacionais, orçamentos, listagens de recursos necessários a ser alocados ou obtidos e, se for o caso, modificações a serem feitas nos processos, métodos, sistemas, organização e estrutura.

89

Os produtos mais comuns são:

uma lista de ações necessárias para o prosseguimento do planejamento e a implantação das estratégias;

uma lista de ações operacionais em função das análises feitas e dos desvios detectados.

Durante essa fase, costuma ocorrer a "Segunda Paralisação". Os desvios descobertos na análise interna levam a direção da empresa, muitas vezes, a abandonar o planejamento estratégico e a visão do futuro, e a concentrar-se no conserto dos desvios e na melhoria da situação presente. (Ref. pg´s 35 e 36)

90

Ao tentar corrigir “desvios” novas paralisias no processo. Se

conseguir superar novamente as condições, segue rumo à

execução e implementação de ações.

Garantir o alinhamento é muito importante porque informações

que chegam depois podem:

a. Ser combinadas com informações anteriores gerando uma

nova informação;

b. Rejeitadas por conflitar com as anteriores;

c. Aceitas como chegaram provocando a eliminação das

anteriores.

91

E com que critérios julgamos os fatos e as informações?

Tudo que está em nossa memória e nos diferencia: Escala de valores e critérios de relevância do indivíduo

Seus limites de racionalidade

Objetivos pessoais

Objetivos grupo ou empresa como percebidos e aceitos por ele (“- isso vai promover uma boa imagem para a empresa”; “- é disso que precisávamos”; “isso é para beneficiar beltrano”; “- a empresa está inventando moda”)

Estilo de liderança (determina os sentidos [] e qualidade da informação)

Limitações do ambiente (E x I)

92

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS X OBJETIVOS GENÉRICOS

SER UMA EMPRESA:

Lucrativa

Crescente

Duradoura

Prestigiosa

Lucro

Crescimento

Sobrevivência

Prestígio

OBJ.

GENÉRICO

É ...

93

Ex. Objetivo LUCRO:

INSUMO- comprar mais barato- aumentar eficiência (menos insumo por produto)- usar novos insumos (inovação)

PROCESSO- produzir mais barato- aumentar eficiência do processo

- mudar processo (inovação)

PRODUTO- vender mais caro- vender > qutde

(com > lucro br)- valorizar o produto- enfocar em parte mais favorável do mercado

94

Obj. CRESCIMENTOEx. estratégia para maior volume vendas:

a) Conquistar maior faixa mercado

b) Desenvolver novos usos e novas aplicações produto

c) Procurar e ocupar novos mercados

d) Desenvolver e ocupar nichos

e) Desenvolver e comercializar produtos relacionados (diversificação)

f) Desenvolver e comercializar produtos não relacionados (conglomeração)

95

Obj. SOBREVIVÊNCIA

Ações preventivas como controle da concorrência; prospecção tecnológica; elaboração cenários.

Ex. na prática:

Alianças estratégicas

96

Case Marcopolo(ônibus rodoviário de uso mundial)

• Suplanta o enfoque predominante no produto

(Porter e Prahalad) => melhor serviço / produto com

melhor preço ou diferencial / melhores atributos e

qualidade, hoje acrescidos do tempo de entrega e

melhor serviço pós-venda para foco incremental no

cliente para ser individualizado (focado), buscando

aumento de valor para ele (demandas específicas)

e para fornecedores => equação econômica total do

cliente

97

Case Marcopolo A mais completa e diversificada linha de ônibus rodoviários, urbanos,

intermunicipais e micros que atendem as mais diversas necessidades.

Paradiso 1200

Paradiso 1050

Viaggio 1050

Viaggio 900

Caxias do Sul (RS), 23/072009 - A Tata Marcopolo Motors Ltda., joint venture entre a Marcopolo S.A. e a Tata Motors para a fabricação de ônibus, acaba de comemorar a produção do milésimo ônibus em sua fábrica de Dharwad, na Índia, recentemente inaugurada. A operação, em sua primeira fase de projeto, deverá atingir 1.000 unidades/mês já no segundo semestre para atendimento do mercado indiano e países vizinhos. “A fábrica de Lucknow, a primeira da joint venture, produz ônibus urbanos sofisticados, com piso baixo e motor traseiro movido a gás utilizados em grandes centros, como Nova Delhi”, explicou o executivo.Em Dharwad, está concentrada a fabricação de modelos de tamanho menor, tipo um micro-ônibus. Atualmente, são montadas mensalmente 400 unidades do modelo Starbus e o objetivo é atingir 1.000 ainda no segundo semestre de 2009. Desde junho, a fábrica iniciou também a produção de modelos urbanos Low Entry com motorização a gás e diesel. Esses veículos são similares aos montados na fábrica de Lucknow e serão utilizados no transporte da cidade de Nova Delhi. Com a conclusão da segunda etapa – prevista para 2011 – será a maior do mundo com capacidade para 25 mil unidades/ano.

98

PROCESSOS PARALELOS EM P.E.

1) O próprio metaprocesso gerador do PE (concepção; modelagem; montagem; instalação; desenvolvimento e manutenção)

2) Desenvolvimento constante de equipes que executarão o processo e o desenvolvimento de técnicas + ferramentas humanas (T&D; comunicação; negociação)

3) Sistemas para monitorar elaboração de planos

4) Comunicação e aceitação planos nas fases implementação; monitoração e controle

5) Sistemas de apoio TD que permitam a monitoração ambiental: macroambiente (conjuntura/mercados) / concorrência / modelagem e elaboração de cenários / interna

6) Políticas de incentivo ao pessoal

99

• Para o autor fato marcante no Brasil é que

não há uma única linha de ação, mas

vários paralelos coexistindo no tempo e

eventualmente se entrecruzando.

• Qual o problema disso originado? Pode

haver uma relação com a cultura do

“apagar” incêndios?

100

Modelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo EstratégicoModelo do Processo Estratégico

Análisemacroambiental

Análise do ambiente

competitivo dos públicos e dos

tipos derelacionamento

Cenário

Análise doambiente interno

Negócio

VisãoMissão

CompetênciasDistintivas

Valores e políticas

Implantação (*), Avaliação e controle

Gerenciamento e responsabilidade

Formulação da estratégias

Definição de objetivos

Elaboração doorçamento

Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)

INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*)

Documents

1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração Pfa Alessandra Berbert [email protected]