A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma

Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal

SIMONE DE LIMA ROSA YURI KURITA AYMOTO

CORNLIO PROCPIO - PARAN 2012.

SIMONE DE LIMA ROSA YURI KURITA AYMOTO

A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma

Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal

CORNLIO PROCPIO - PARAN 2012.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao Universidade Estadual do Norte do Paran (UENP) / Campus Cornlio Procpio, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao sob orientao do Professor Me. Srgio Roberto Ferreira.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu filho, Rafael, que apesar de sentir muito a minha

ausncia, foi paciente para compreend-la e nunca negou um carinho quando mais

precisei.

Ao meu marido, Fernando, que me incentivou a iniciar e concluir o curso,

estando ao meu lado em todos os momentos, se esforando e me auxiliando com os

cuidados de nosso filho para que eu pudesse frequentar as aulas.

Aos meus pais, Tomoyuki e Alice, que me deram os melhores ensinamentos

da vida, sempre me apoiaram e fizeram tudo que estava ao alcance deles.

Ao meu irmo, Mitsuo, que mesmo distante se faz presente e sempre me deu

foras para seguir em frente.

minha companheira de estudos e amiga, Simone, pela sua amizade ao

longo desses quatro anos, pela sua dedicao e esforo em ficar acordada durante

as madrugadas para que fosse possvel o desenvolvimento e concluso deste

trabalho.

YURI KURITA AYMOTO

Dedico este trabalho a primeira amiga que fiz na faculdade, a primeira pessoa

que conheci e que aos poucos se tornou uma das minhas melhores amigas, e de

tanto me chamar de filha acabou tornando-se minha me, e que hoje minha

dupla no Trabalho de Concluso de Curso. Obrigada Yuri por tantas madrugadas

acordada em prol da realizao deste trabalho.

SIMONE DE LIMA ROSA

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradecemos a Deus, o nico que digno de receber toda

honra e toda glria, o autor de nossas vidas e a razo de tudo o que fazemos.

Aos pais e familiares, que com todo amor e carinho nos proporcionaram essa

oportunidade de um futuro melhor, que percebam hoje, em nossos atos, a nossa

gratido por compreenderem as horas de ausncia.

A gerncia e funcionrios da Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio,

que abriram as portas para a realizao desta pesquisa, colaborando com tudo que

lhes foi solicitado.

A todos da Universidade Estadual do Norte Pioneiro, campus de Cornlio

Procpio que, de maneira direta e indireta, tambm contriburam para a realizao

desse sonho.

Ao professor/orientador Me. Srgio Roberto Ferreira por ter compartilhado um

pouco do seu conhecimento e sabedoria, pela sua competncia profissional na

orientao fornecida e principalmente pela disponibilidade em nos auxiliar em todas

as etapas e dvidas. Graas ao seu apoio, pudemos alcanar nosso objetivo

principal: a formao acadmica. Que Deus abenoe todos os momentos de sua

vida!

Por fim, nosso sincero agradecimento aos professores, amigos e colegas, que

estiveram presentes durante esses quatro anos e que nos deram foras nessa nova

conquista.

Hoje, neste tempo que seu, o futuro est sendo plantado. As escolhas que voc

procura, os amigos que voc cultiva, as leituras que voc faz, os valores que voc

abraa, os amores que voc ama, tudo ser determinante para a colheita futura.

PADRE FBIO DE MELO

ROSA, Simone de Lima; AYMOTO, Yuri Kurita. A Qualidade de Vida dentro de

uma Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal. 2012. 92 pginas.

Trabalho de Concluso de Curso - Universidade Estadual do Norte do Paran

UENP/Campus Cornlio Procpio, Cornlio Procpio, 2012.

RESUMO

Este trabalho demonstra a reao dos funcionrios em relao s prticas da qualidade de vida aplicadas dentro da instituio financeira em estudo, como uma forma de valorizao dos clientes internos, para que se sintam mais satisfeitos e comprometidos com a organizao que trabalham tornando-se um diferencial de desempenho dentro e fora da instituio. Apresentando as influncias que a prtica da Qualidade de Vida exerce sobre os funcionrios e quais so os principais fatores que os levam a automotivao, como a medicina e segurana do trabalho; treinamentos; os benefcios oferecidos pela empresa; as formas de comunicao existentes dentro da organizao, fazendo com que haja maior integrao entre funcionrios e dirigentes; elevando assim um melhor clima organizacional e gerando um maior nvel de satisfao dos funcionrios. Para medir esses fatores foi aplicado um questionrio dentro da instituio, que possibilitou a coleta de informaes necessrias apontando os pontos de satisfao e insatisfao ocorridos dentro da mesma.

Palavras chave: Instituio Financeira; Qualidade de vida;

Automotivao.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Pirmide de Maslow Hierarquia das necessidades...................... 18

FIGURA 2 Postura correta para utilizar o computador...................................... 24

FIGURA 3 Teoria matemtica da comunicao................................................ 35

FIGURA 4 Ilustrao da primeira Caixa Econmica Federal............................ 44

FIGURA 5 Ilustrao da atual fachada da Caixa Econmica Federal................

46

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos..............................................................................................

33

QUADRO 2 Significados dos 5S............................................................................. 37

QUADRO 3 Perfil dos funcionrios.......................................................................... 49

QUADRO 4 Motivao no Ambiente de Trabalho................................................... 55

QUADRO 5 Clima Organizacional.......................................................................... 61

QUADRO 6 Segurana do Trabalho....................................................................... 65

QUADRO 7 Plano de Cargos e Salrios................................................................. 68

QUADRO 8 Treinamentos....................................................................................... 70

QUADRO 9 Comunicao....................................................................................... 73

QUADRO 10 Atribuio de Notas.............................................................................. 75

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Percentuais do sexo dos entrevistados............................................. 48

GRFICO 2 - Escolaridade...................................................................................... 48

GRFICO 3 - Tempo de empresa............................................................................ 49

GRFICO 4 - Importncia do salrio....................................................................... 50

GRFICO 5 - Reconhecimento da mo obra........................................................... 51

GRFICO 6 - Salrio de acordo com a tabela de mercado..................................... 52

GRFICO 7 - Realizao profissional...................................................................... 53

GRFICO 8 - Reconhecimento e valorizao dos funcionrios.............................. 53

GRFICO 9 - Fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa.... 54

GRFICO 10 - Realizao pessoal............................................................................ 55

GRFICO 11 - Relacionamento entre superior imediato e os subordinados............. 57

GRFICO 12 - Relacionamento entre os setores...................................................... 57

GRFICO 13 - Satisfao profissional...................................................................... 58

GRFICO 14 - Aceitao das sugestes pelo superior imediato.............................. 59

GRFICO 15 - Relacionamento entre os funcionrios.............................................. 59

GRFICO 16 - Competitividade exagerada............................................................... 60

GRFICO 17 - Preocupao com acidentes de trabalho.......................................... 62

GRFICO 18 - Cuidado satisfatrio com a sade do funcionrio.............................. 63

GRFICO 19 - Boas instalaes fsicas.................................................................... 64

GRFICO 20 - Programas de preveno de acidentes............................................. 65

GRFICO 21 - Plano de cargos e salrios divulgados aos funcionrios................... 66

GRFICO 22 - Benefcios.......................................................................................... 67

GRFICO 23 - Treinamentos regulares..................................................................... 69

GRFICO 24 - Treinamento suficiente...................................................................... 70

GRFICO 25 - Divulgao dos relatrios de desempenho........................................ 71

GRFICO 26 - Programa de ouvidoria...................................................................... 72

GRFICO 27 - Sugestes e dicas aceitas................................................................. 73

GRFICO 28 - Atribuio de notas........................................................................... 74

SUMRIO

1 INTRODUO..................................................................................... 11

1.1 APRESENTAO DO TEMA.............................................................. 12

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA........................................................ 12

1.3 OBJETIVO DA PESQUISA.................................................................. 13

1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................... 13

1.3.2 Objetivo Especfico........................................................................... 13

1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................... 13

1.4.1 Terica................................................................................................ 13

1.4.2 Prtica................................................................................................. 14

2 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................... 15

2.1 MOTIVAO........................................................................................ 15

2.2 QUALIDADE DE VIDA......................................................................... 19

2.3 SEGURANA NO TRABALHO........................................................... 20

2.3.1 Tipos de Acidente de Trabalho........................................................ 22

2.3.1.1 Stress.................................................................................................. 22

2.3.1.2 Alteraes no Sono............................................................................. 23

2.3.1.3 Leso por Esforo Repetitivo (LER).................................................... 24

2.4 CULTURA ORGAZNIZACIONAL......................................................... 25

2.5 CLIMA ORGANZACIONAL.................................................................. 26

2.6 TREINAMENTO.................................................................................. 27

2.7 PLANOS DE CARGOS E SALRIOS................................................. 29

2.8 ENDOMARKETING............................................................................. 30

2.9 TURNOVER........................................................................................ 32

2.10 COMUNICAO................................................................................. 35

2.11 PROGRAMA 5S.................................................................................. 36

3 METODOLOGIA................................................................................. 39

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA....................................................... 39

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica..................................................................... 40

3.1.2 Pesquisa Descritiva.......................................................................... 40

3.1.3 Pesquisa Exploratria...................................................................... 41

3.1.4 Pesquisa Qualitativa.......................................................................... 41

3.1.5 Pesquisa Quantitativa....................................................................... 42

3.2 COLETA DE DADOS.......................................................................... 42

3.2.1 Seleo dos Entrevistados.............................................................. 43

3.2.2 Populao.......................................................................................... 43

3.2.3 Amostra.............................................................................................. 43

3.2.4 Limitao de Estudo 44

3.2.5 Histrico Da Empresa....................................................................... 44

3.2.6 Misso............................................................................................... 46

3.2.7 Valores Empresariais....................................................................... 46

4 ANLISE DE DADOS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADO........ 47

4.1 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS........................ 47

4.1.1 Perfil dos Entrevistados................................................................... 47

4.1.2 A Opinio do Funcionrio................................................................. 50

4.1.3 Com Relao Motivao no Ambiente de Trabalho.................... 50

4.1.4 Com Relao ao Clima Organizacional........................................... 56

4.1.5 Com Relao Segurana no Trabalho.......................................... 61

4.1.6 Com Relao ao Plano de Cargos e Salrios.................................. 66

4.1.7 Com Relao ao Treinamento.......................................................... 68

4.1.8 Com Relao Comunicao 71

4.1.9 Viso Geral Do Funcionrio Em Relao A Instituio.................. 74

5 CONSIDERAES FINAIS................................................................. 77

6 REFERNCIAS.................................................................................... 78

7 APNDICE........................................................................................... 84

11

1 INTRODUO

A finalidade do presente trabalho analisar as consequncias da gesto

empresarial baseada na aplicao da Qualidade de Vida, tornando-se

imprescindvel uma poltica de valorizao dos colaboradores que faa com

que eles se sintam importantes no desempenho de seu papel e

consequentemente se sintam mais motivados e dedicados em trabalhar na

empresa.

Para isso foi utilizada, como exemplo para o estudo de caso, a Caixa

Econmica Federal de Cornlio Procpio.

O trabalho composto por seis captulos, distribudos da seguinte forma:

no primeiro captulo foram feitas as consideraes gerais, onde abordada a

caracterizao da Qualidade de Vida Total e a situao problemtica que

avaliar a qualidade de vida dos funcionrios e sua implementao na empresa

escolhida. Os objetivos demonstram quais os caminhos e aes a serem

realizados. E a justificativa apresenta a sua importncia.

O segundo captulo apresenta a reviso terica, em que so estudados

os principais conceitos de qualidade de vida, que so: motivao, segurana no

trabalho, cultura organizacional, clima organizacional, treinamento, plano de

cargos e salrios, endomarketing, turnover, comunicao e o programa 5S;

cada um destes temas tem a finalidade de auxiliar no entendimento sobre o

assunto abordado, explicando o que esta prtica de Qualidade de Vida Total,

sua finalidade, funo e importncia.

No terceiro captulo mostrado o mtodo utilizado, sendo a pesquisa

bibliogrfica e a pesquisa quantitativa, permitindo visualizar a importncia da

utilizao de meios para obteno de informaes, bem como o questionrio

aplicado aos funcionrios da Caixa Econmica Federal, caracterizando a

instituio em estudo, e apresentando um breve histrico do surgimento da

empresa at os dias atuais.

O quarto captulo apresenta a anlise e a interpretao dos resultados,

apresentando os dados coletados atravs das respostas dos entrevistados,

analisando qual o grau de satisfao da Qualidade de Vida e quais os

12

resultados e os benefcios que esta poltica de valorizao proporciona para os

funcionrios e consequentemente para a empresa.

No quinto captulo esto as consideraes finais, em que sero exibidos

os resultados alcanados e as limitaes encontradas sobre o assunto

abordado.

Por fim, sero apresentadas as referncias utilizadas e os anexos que

auxiliaram a concluir o objetivo deste trabalho.

1.1 APRESENTAO DO TEMA

A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma Instituio Financeira:

Caixa Econmica Federal.

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA

Segundo Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) presentemente as

organizaes vivenciam um ambiente globalizado com muitas competies, e a

procura por resultados transforma-se em um desafio, exigindo cada vez mais

dos colaboradores. Corresponder s expectativas da organizao e ao mesmo

tempo atingir a qualidade de vida o desafio do ser humano, que procura tudo

que possa assegurar maior bem estar e a estabilidade fsica, psquica e social,

para conquistar uma vida mais satisfatria.

Ainda na viso dos autores a sade determinada por diversas

condies ambientais, pelas condies da vida do prprio indivduo e pela

harmonia entre elementos externos e internos do ser humano.

Neste contexto, a qualidade de vida deve ser introduzida na

organizao, local onde as pessoas passam grande parte do seu tempo. H

concorrncia e exigncia no mercado, cada vez mais, devido velocidade das

informaes produzidas por um mundo globalizado e pelos avanos da

13

tecnologia. A motivao e o comprometimento so essenciais para um bom

profissional. Dessa forma caracteriza-se o problema deste trabalho:

Como avaliar a qualidade de vida dos funcionrios da CAIXA

ECONMICA FEDERAL, de Cornlio Procpio Paran?

1.3 OBJETIVO DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios da CAIXA na gesto da

qualidade de vida.

1.3.2 Objetivos Especficos

- Caracterizar as aes desenvolvidas pela Instituio Financeira

relacionadas promoo da qualidade de vida de seus funcionrios;

- Elaborar pesquisa de satisfao dos funcionrios com relao

qualidade de vida na Instituio Financeira;

- Analisar o grau de satisfao dos funcionrios comparando com as

aes da empresa;

- Apresentar os resultados e propor melhorias na gesto praticada pela

Caixa Econmica Federal.

1.4 JUSTIFICATIVA

1.4.1 Terica

Segundo Fernandes et al. (2009) as empresas tem pesquisado o

diferencial para se transformarem em mais competitivas e tambm os ajustes

14

necessrios diante s necessidades do ambiente organizacional. Diante disto,

fala-se de qualidade de vida no trabalho como elemento essencial para o

sucesso e expanso de uma empresa. A qualidade de vida no trabalho resulta

de aes importantes, que envolvem aspectos profissionais, fsicos,

emocionais, intelectuais, espirituais e sociais. Prticas imprprias dentro da

organizao provocam um impacto prejudicial na sade emocional e fsica dos

funcionrios e na sade financeira da empresa.

E para Vasconcelos (2001, apud FERNANDES et al., 2009) a qualidade

de vida no trabalho constitui-se em um fator determinante do desenvolvimento

humano e profissional, pois nas organizaes que o cidado, trabalhador,

encontra seu sucesso ou sua frustrao, circunstncias estas que interferem

diretamente no seu bem estar, assim como no seu rendimento profissional e

desempenho social.

1.4.2 Prtica

Segundo Fernandes et al. (2009) para se manter com estabilidade e

lucratividade no mercado, tendo em vista a atual economia, no basta

empresa atestar a qualidade dos fatores tcnicos do sistema de produo,

preciso tambm fazer um investimento nas pessoas que esto atrs de tais

processos. A realizao pessoal do funcionrio faz a diferena, pois o bem

estar no trabalho no est isolado da vida do indivduo como um todo.

Ainda para Fernandes et al. (2009) a implantao de um programa de

QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode modelar a cultura e o clima

organizacional, mas s a construo de uma poltica no basta. preciso muito

mais, que vir com o processo de implementao, o qual por sua vez,

promover mudanas profundas de crenas, valores, mitos e ritos

organizacionais que se constatam estagnados nas organizaes onde se

afirmam antigos conceitos de que no se mudam as prticas sem a mudana

de conscincia, ou seja, se for fazer diferente deve-se pensar diferente

tambm.

15

2. FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Ettinger (2003) as organizaes usam do ser humano e da sua

capacidade produtiva, para atingir suas metas e objetivos. Mas no devem se

esquecer de que o homem como fator produo merece a mesma ateno de

outros elementos essenciais da organizao. Cada ser humano tem sua

prpria individualidade, anseios e ambies, temores e paixes. A maioria das

pessoas que trabalham e dedicam a este, a maior parte de sua ateno e de

seu tempo, e suas condutas pessoais, convivncia familiar e social influi

constantemente na sua capacidade produtiva.

Ainda para Ettinger (2003) preciso que as pessoas se sintam bem em

seu ambiente de trabalho, tenham satisfao e motivao em faz-lo. A busca

pela realizao pessoal atravs da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve

ser um processo gradativo/progressivo e de interesse mtuo do funcionrio e

do chefe organizacional.

Nota-se que o chefe organizacional deve estar atento a possveis

alteraes no comportamento da equipe, pois uma turma desmotivada pode

ser sintomas de doenas em outras reas do empreendimento.

2.1 MOTIVAO

Segundo Bergamini et al. (2007) o elemento motivacional surgiu

antes da Revoluo Industrial, onde a prtica de punies originalizando o

medo generalizado, era a maneira de motivar os trabalhadores. Alm das

punies psicolgicas, eram aplicadas as punies sob a forma de restries

financeiras. Para a produtividade com nveis predeterminados, sustentava-se o

uso do controle sobre os subordinados. O destaque dado s medidas de

compensao pelo bom comportamento era to elevado que o contentamento

capaz de ser conseguido pelo trabalho foi confundido com a prpria motivao

para realiz-lo. Nesse ambiente de estmulo mxima produtividade, os

16

trabalhadores compreenderam que estavam expondo a sua prpria segurana.

Poderiam ganhar um salrio maior, pois o incentivo econmico deveria se

tornar um direto, e no uma recompensa. Os trabalhadores escolheram tomar

atitudes que levassem limitao da produtividade, defendendo a sua

estabilidade no emprego.

Ainda na viso do autor supe-se que a melhor forma de motivar os

funcionrios seria o destaque conduta social dos mesmos. As empresas

comearam a fazer com que os funcionrios percebessem o seu valor e a sua

influncia pessoal no trabalho. A ttica administrativa deveria estimular o

reconhecimento da importncia da pessoa, alm de procurar o contentamento

das suas necessidades sociais. Outra circunstncia de trabalho conduzia para

a satisfao da pretenso natural dos trabalhadores para se acharem membro

de um grupo social, sem esquecer-se do reconhecimento individual. Essas

necessidades substituam o efeito das recompensas em dinheiro.

Conforme Bergamini et al. (2007) aos supervisores caberia deixar clara a

sua preocupao com as necessidades, os desejos e os problemas dos

subordinados. Os subordinados continuaram a ser manipulados, mas de forma

diferente. A partir de um novo modelo para conhecer o ser humano na situao

de trabalho, passou-se a ser valorizado o aumento dos canais de comunicao.

Os trabalhadores deveriam ter maior conhecimento em relao organizao,

podendo expor suas opinies quanto s estratgias de produo e quanto aos

procedimentos administrativos.

A motivao resultado de atitudes de uma gesto de pessoas

direcionada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base

as recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados

(NAKAMURA et al., 2005).

Para Machado (2008) Algumas pessoas confundem Movimento com

Motivao, apesar dos dois se completarem, isoladamente possuem efeitos

inversos.

Ainda na viso de Machado (2008) uma pessoa posta em movimento

quando h um estimulo externo, ou seja, ela fez algo para evitar punies e/ ou

ganhar recompensas, e o impulso inicial partiu de um terceiro no dela prpria.

17

Se a pessoa passa a agir por sua prpria iniciativa e impulsos internos, ento

ela est motivada.

Com a verdadeira motivao em cena, possvel transform-la em ao voluntria constante, direcionada a metas e objetivos com a ajuda de treinamentos e no h efeitos colaterais. J no movimento, se os estmulos cessarem ou no forem progressivos, tudo volta estaca zero, podendo at ficar pior do que estava antes, gerando insatisfao. Ento preciso cuidado e planejamento (MACHADO, 2008, p. 03).

Segundo Rios (1999, p. 390)

Motivar o ato de dar motivos; causar; despertar o interesse; estimular; incentivar; exposio de motivos; espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento; ou processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria.

Quem motiva uma pessoa, ou seja, lhe causa incentivo, provoca nela

boas vibraes, mudanas de temperamento, onde ela comea a agir em

busca de novas possibilidades, de novas conquistas. Por isso uma das

preocupaes constantes deve ser se precaver de situaes que possam

desmotivar as pessoas (NAKAMURA et al., 2005).

Maslow (1943, apud SABBAGH, 2010) criou uma diviso das

necessidades humanas bsicas em categorias que se associam entre si em

uma escala hierrquica, de forma que as necessidades do conjunto inferior

devem estar satisfeitas para que as do conjunto superior se manifestem. Os

grupos de necessidades de Maslow se classificam em: necessidades

fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e necessidades de realizao,

dispostas nesta ordem, de forma que as fisiolgicas se encontram na base e as

de realizao, na parte superior. Conforme a figura abaixo.

A figura 1 apresenta a classificao hierrquica das necessidades

proposta por Maslow.

18

Figura 1: Pirmide de Maslow hierarquia das necessidades. Fonte: Por Daniel Portillo Serrano (2011) portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow

Segundo Herzberg (1987, apud SABBAGH, 2010) existe dois tipos de

fatores que afetam a satisfao e a insatisfao do homem no trabalho.

Primeiro existem os fatores motivacionais, que podem conduzir satisfao, o

segundo so os fatores higinicos, que simplesmente evitam a insatisfao. Os

fatores motivacionais, intrnsecos ao trabalho, so: bem estar, reconhecimento,

o prprio trabalho, responsabilidade e crescimento ou promoo. Os fatores

higinicos englobam sistemas organizacionais e sua administrao,

superintendncia, relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, status

e segurana.

J para McGregor (1957, apud SABBAGH, 2010) existem duas teorias

distintas, as Teorias X e Y. Na Teoria X, o homem malandro por natureza,

trabalha o mnimo possvel, no possui a ganncia nem gosta de

compromissos, egocntrico e indiferente s metas da organizao, spero a

mudanas, ingnuo e no muito inteligente. Por essas razes, suas aes

devem ser conduzidas atravs da convico, gratificao, penalidades e

controle para atender aos objetivos da organizao. Na Teoria Y, o homem no

por natureza inerente ou resistente s metas e objetivos organizacionais. O

estmulo, o potencial de crescimento, a capacidade de assumir compromissos

e a disposio em direcionar sua conduta para as metas e objetivos da

organizao se encontra nas pessoas, de acordo com essa teoria.

19

Entende-se que o verdadeiro incentivo motivacional necessita vir de

dentro de cada um, um anseio interno, um desejo involuntrio, ningum

motiva ningum, no possvel se ter domnio sobre as vontades de outras

pessoas, mas possvel fazer mudanas tendo em vista alteraes de conduta

e desempenho, basta saber separar motivao genuna de movimento artificial.

E somente conhecendo bem seus funcionrios, saber qual melhor mtodo

motivacional a ser aplicado, levando em conta as metas e objetivos da

organizao.

2.2 QUALIDADE DE VIDA

Na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) no se pode desintegrar os

direitos humanos da qualidade de vida e analisa-se na percepo dos direitos

essenciais do trabalhador, um progressivo cuidado com as circunstncias do

trabalho. O predomnio dos meios de produo em desvantagem da prpria

sade humana uma realidade que, infelizmente, vem sendo praticado na

histria da sociedade moderna.

Segundo Frana (1997, apud VASCONCELOS, 2001, p. 25).

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conjunto de aes da empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho, visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a realizao do trabalho.

Conforme Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) a QVT (Qualidade de Vida

Total) prope desenvolver um clima agradvel no trabalho para as pessoas e

para a situao econmica da organizao. Uma de suas atribuies a busca

por um clima humanizado, onde a concepo primordial fundamenta-se em

usufruir das melhores habilidades dos trabalhadores, procurando desta forma,

uma estabilidade entre a tecnologia, tarefas e empregados.

20

Ainda na viso dos autores a qualidade de vida dentro da organizao

no se restringe apenas na preveno dos acidentes de trabalho, ela

compreende todos os setores da organizao. Para isso torna-se indispensvel

fazer uma avaliao com certa frequncia a fim de descobrir as causas da

insatisfao dos funcionrios, em sua vida familiar e social, pois estas retratam

no ambiente de trabalho, prejudicando a qualidade da produo e o

desempenho profissional.

2.3 SEGURANA NO TRABALHO

Segundo Evangelinos e Marchetti (2003) significativa a possibilidade

de harmonizar a economia da organizao com a sade do individuo no

trabalho. As doenas consideradas modernas como neuroses, stress e as

leses por esforos repetitivos (LER), vm sendo diagnosticadas h sculos.

Os problemas ligados sade se reforam a partir da Revoluo Industrial. As

doenas do trabalho tm se ampliado em proporo a evoluo e a influente

fora dos meios de produo, com as lamentveis condies de trabalho e da

vida nas cidades.

Conforme Evangelinos e Marchetti (2003) a Organizao Internacional

do Trabalho (OIT), com o incio do Tratado de Versalhes, ambicionando

padronizar as divergncias trabalhistas, ajustou algumas normas direcionadas

qualidade de vida e capacidade fsica dos trabalhadores como: trabalho

noturno para mulheres, limitao da jornada de trabalho, idade mnima para

admisso de crianas, proteo maternidade e o trabalho noturno para

menores.

Com a criao da Organizao Mundial da Sade (OMS) estabelece-se o conceito de que a sade o completo bem-estar fsico, mental e social, e no somente a ausncia de afeces ou enfermidades e que o gozo do grau mximo de sade que se pode alcanar um dos direitos fundamentais de todo ser humano [...] (EVANGELINOS; MARCHETTI, 2003, p. 08).

Na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) na dcada de 60 a realidade

do problema de qualidade de vida relacionada sade no trabalhado passa a

21

ser outra, desloca-se o foco dos efeitos para as causas das doenas

trabalhistas. Na dcada de 70 o Brasil ganha a fama de campeo mundial de

acidentes de trabalho. Os Sindicatos dos Trabalhadores, o Sindicato das

Indstrias Metalrgicas e Mecnicas, tiveram essencial importncia na

descoberta s condies inseguras e imprprias observadas no trabalho. Com

a Constituio de 1988 nasceu a etapa central no nosso ordenamento jurdico

relacionado sade do trabalhador, o que assegura aos trabalhadores a

reduo dos riscos decorrentes do trabalho, por meio de normas de higiene,

sade e segurana.

Ainda na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) com as realizaes

obtidas, aos poucos, vm se construindo novos entendimentos, sedimentando

alicerces slidos para o completo desempenho do exerccio de direito que os

trabalhadores devem ter sade e ao trabalho imune a riscos ou s condies

perigosas e insalubres que pem em perigo a vida, a sade mental e fsica do

trabalhador. Os cuidados com a sade do trabalhador constituem-se,

essencialmente, em amparar a vida com dignidade, e tem como meta principal

a diminuio do risco de doena. As dificuldades encontradas decorrentes da

segurana, sade, qualidade de vida no trabalho e ao meio ambiente, vm

alcanando novas propores e significativa importncia no Governo, nas

entidades organizacionais, nas centrais sindicais e na sociedade em geral.

Planejamento para se construir um Brasil contemporneo e competitivo, com a

reduo do nmero de perigos de acidentes e doenas de trabalho, com

melhorias sociais na agricultura, no comrcio, na indstria e nos servios

devem ser aprovados. Para isso deve haver a unio de esforos de todas as

reas da sociedade e a conscientizao na adoo de programas de sade e

segurana no trabalho. Trabalhador saudvel e qualificado representa

produtividade no mercado globalizado.

Acidente de trabalho o que ocorre no exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do artigo 11 desta lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou perda ou ainda a reduo permanente ou temporria da capacidade para o trabalho (Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, Capitulo II, Seo I, artigo 19, apud PIZA, 1997, p. 05).

22

2.3.1 Tipos De Acidente De Trabalho

2.3.1.1 STRESS

Lipp e Tanganelli (2002, apud MENEZES, 2006) designam o stress

como reaes complexas composta de alteraes orgnicas e psquicas de

ajustes do organismo que ocorrem logo que o trabalhador obrigado a

enfrentar situaes que ultrapassem suas competncias. E como resposta, o

indivduo se adapta nova situao, gerada pelo estmulo repentino. O stress

pode apresentar aes negativas, como a fadiga, tenso muscular que pode

aparecer no s quando ocorre uma experincia trgica, como a perda de um

ente querido, mas tambm em outras situaes diversas como: mudana de

emprego, trabalho com excesso de tarefas que devem ser cumpridas em

determinado espao de tempo, presso contnua no trabalho, exigncias

ocupacionais exageradas e outros fatores.

Os principais sintomas so perda de apetite, insnia, irritabilidade, dificuldade de concentrao, distrbios de memria, emagrecimento (ou ganho de peso excessivo), suor, sensao de que est sendo observado ou perseguido no local de trabalho e, s vezes, o desenvolvimento do quadro mais grave do stress, o chamado distrbio do pnico. O stress ocasiona um srio desgaste emocional que determina transtornos fsicos e psquicos, como depresso, insnia, ansiedade patolgica, pnico, fobias, doenas psicossomticas, etc. (LIPP; TANGANELLI, 2002, apud MENEZES, 2006, p. 29).

Ainda na viso do autor nem toda pessoa apresenta a mesma resposta

diante do mesmo estmulo, as pessoas com esse tipo de stress no costumam

responder a demanda de trabalho e geralmente torna-se irritvel e mal

humorada, apresentando um elevado ndice de faltas / atrasos e rendimento

muito abaixo do seu potencial.

Para Rocha (2005) o rudo excessivo pode ocasionar o stress,

motivando a irritao e podendo reduzir o grau de concentrao, especialmente

23

nas atividades que apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o

desempenho do indivduo, levando-o fadiga fsica.

Rocha (2005) ainda coloca a sobrecarga de tarefas como um dos

acidentes de trabalho, onde ela considerada como um dos motivos que leva

ao stress no ambiente de trabalho. Isso acontece por causa das exigncias

impostas e que sempre ultrapassam o extremo da capacidade de adaptao. E

os fatores que resultam na sobrecarga so: urgncia do tempo;

responsabilidade excessiva; falta de apoio e expectativas contnuas de ns

mesmos e daqueles que esto nossa volta.

2.3.1.2 ALTERAES NO SONO

Segundo Rocha (2005) as alteraes no sono acontecem aps o

trabalhador realizar atividades em turno alternado, fazendo com que o seu

desgaste seja maior e afetando seu desempenho, pois h sensao de

cansao e sono, provocando reaes no corpo, e alteraes tanto na vida

familiar como na vida social do sujeito. Vale destacar que o bruxismo e o

sonambulismo tambm esto relacionados ao transtorno do sono, por causa do

stress que o indivduo suporta no trabalho.

Para Pinto e Mello (s. d.) os trabalhos em turnos podem ocasionar

diversos distrbios fisiolgicos e psicossociais por causa das variaes no

ritmo biolgico, falta de sincronia na vida familiar e social, levando a um quadro

de m adaptao. Isto pode provocar manifestaes agudas como a insnia,

excesso de sonolncia durante o trabalho, alteres no humor, aumento de

acidentes e problemas familiares, sociais e emocionais. Depois de alguns anos

trabalhando desta forma, o indivduo comea a apresentar manifestaes

crnicas como desordens do sono, doenas cardiovasculares e

gastrointestinais, absentesmo, e at mesmo separao e divrcio.

24

2.3.1.3 LESO POR ESFORO REPETITIVO (LER)

Conforme Arajo (2010) Leso por Esforo Repetitivo (LER) relaciona-se ao

desgaste em algum local do corpo humano, que ocasiona contuses no msculo e

desgaste na articulao e tendo, provocando dor e infeco. A leso provocada

pela repetio constante de um mesmo movimento durante grande perodo de

tempo. As profisses em que h maior incidncia desta leso so as que

necessitam do uso contnuo do computador, porm outros profissionais no esto

livres de sofrer este tipo de leso dependendo de como a sua atividade

profissional, como por exemplo, costureiras, motoristas, pianistas, etc.

A seguinte figura (figura 2) ilustra a maneira correta de se sentar diante do

computador.

Figura 2 - Postura correta para utilizar o computador.

Fonte: www.infoescola.com/doencas/lesao-por-esforco-repetitivo/

25

Entende-se que a Segurana no Trabalho um direito garantido por lei

que destina-se a proporcionar conforto e segurana a qualquer trabalhador e

Medicina Ocupacional um campo da sade interessada em proteger a vida e

a integridade do empregado. O profissional responsvel o mdico e

enfermeiro especializado, que se empenha na preveno dos acidentes e

problemas de sade que podem ocorrer em certos ofcios, e cuida daquele que

sofre com consequncias de acidentes provocados pela tarefa que executa.

obrigao do empregador ter uma equipe cuidando da segurana no trabalho,

mas tambm uma maneira de assegurar o negcio, pois os funcionrios que

trabalham com maior segurana fazem com que as relaes humanas sejam

melhoradas aumentando a produtividade.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Souza (2005) cultura organizacional um composto de

convices e comportamentos estabelecidos por meio de regras, valores e

possibilidades compartilhadas por todos os integrantes da organizao. Cada

organizao desenvolve e preserva a sua prpria cultura, expressando a sua

identidade que criada com o decorrer do tempo, e impregna todas as

tcnicas, formando um complexo de desempenhos mentais e um sistema

harmonioso de significados, que alia todos os integrantes em torno das

mesmas finalidades e das mesmas formas de agir.

Para Robbins (1998, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) cultura

organizacional refere-se s caractersticas que formam a cultura da empresa,

que so elas: orientao para as pessoas e para os resultados, inovao e

tomada de deciso, ateno a detalhes, estabilidade e agressividade. E afirma

que para muitas organizaes com culturas fortes, as prticas que levaram ao

sucesso anterior podem levar ao fracasso quando estas prticas no

combinam mais to bem com as necessidades ambientais. O lder tem o papel

de guiar a organizao diante do surgimento desses novos desafios, barreiras,

onde caso mude o ambiente haver a necessidade de mudanas internas.

26

Entende-se que a cultura organizacional imprescindvel para constituir

polticas e princpios, criar e manter viso e misso, unir as equipes, definir

padres e procedimentos, ajustar comportamentos, proporcionar eficincia

conquistando resultados, onde cada empresa tem suas prprias caractersticas

que o tornam diferente das demais.

2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (1997, p. 126, apud SOUZA, 2005, p. 26).

Clima organizacional um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.

Para o autor Clima Organizacional constitui um composto de emoes

predominantes em certa organizao que compreende a satisfao dos

profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais,

refletindo no vnculo com os companheiros de trabalho, com todos os

superiores e com os clientes de modo geral.

Conforme Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) o clima

organizacional est particularmente associado com o nvel de motivao de

seus funcionrios, pois quando h motivao tambm h maior interesse,

colaborao e animao. Caso contrrio haver frustraes, barreiras que iro

causar apatia, desinteresse, insatisfao, entre outros fatores. O clima

organizacional , portanto, influenciado e tambm influencia o estado

motivacional das pessoas, o reflexo da cultura da organizao.

Entende-se que o clima organizacional reflete os tipos de pessoas que a

organizao atrai, dos seus mtodos de trabalho, dos meios de comunicao e

tambm retrata a histria de quem pratica a autoridade dentro da organizao.

O clima organizacional envolvido em seu todo como o resultado de sua

prpria cultura, tradies e tcnicas de ao de cada organizao. As

27

empresas procuram atrair e manter os funcionrios que se adaptam em seus

padres de comportamento.

2.6 TREINAMENTO

Conforme Toledo (1977) treinamento qualquer prtica que visa

qualificao de todos os funcionrios de uma organizao. E como qualificao

compreende-se que no apenas o aperfeioamento do homem na execuo

de sua funo, como tambm a integrao do mesmo no esprito da empresa

e, de forma indireta, a sua motivao no grupo de trabalho.

Segundo Hamblin (1978) o treinamento envolve todo tipo de anlise

designada a auxiliar um ensinamento que ser vantajoso no cumprimento de

uma funo atual ou futura.

Para Ferreira (1979) o treinamento pode ter como propsito preparar o

indivduo para desenvolver funes que possa vir a exercer ou desenvolver

suas aptides para obter maior satisfao nas funes j realizadas.

Aquino (1980) afirma que o treinamento tem o objetivo de oferecer ao

colaborador maior instruo, aptido e postura, para no dissociar das

mudanas relacionadas sua rea de atuao e das transformaes que o

cerca.

Carvalho (1994) diz que o procedimento de desenvolvimento habilita a

pessoa para situaes com mais complexidades na questo profissional, isto ,

aumenta as possibilidades da pessoa, preparando-a para exercer funes que

envolvam maior compromisso e autoridade.

Para Slack (1997) no por acaso que muitos projetos que conquistam

o sucesso tm um responsvel pelo treinamento como um dos principais

estimuladores. A administrao da qualidade total uma transformao de

comportamento, de forma que a funo de desenvolvimento essencial.

Milkovich e Boudreau (2000) relatam que um processo eficiente e

contnuo de projeo e anlise do treinamento fundamental para garantir o

retorno satisfatrio do investimento feito.

28

Para Boog (2001) o treinamento tem incio como uma reao a uma

deficincia ou a uma oportunidade em uma organizao.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o treinamento tem o

propsito de preparar as pessoas para executar imediatamente os diferentes

cargos da corporao; dando chances para o constante crescimento pessoal,

no apenas na funo atualmente exercida, mas tambm em outras que o

funcionrio possa vir a executar; variao nas atitudes das pessoas, com o

propsito de iniciar entre elas um ambiente mais satisfatrio, acrescentando-

lhes a motivao e tornando-as mais suscetveis s prticas de superviso e

administrao. Ento, treinar um funcionrio prepar-lo para executar suas

tarefas do dia a dia, aperfeio-lo naquilo que ele faz, e tambm prepar-lo

para outras tarefas que possa vir a fazer ou outros cargos que possa ocupar.

Ainda para os autores, os fatores a serem considerados na aplicao de

qualquer treinamento so: a adaptao do projeto s deficincias da

organizao; a essncia do contedo instrutivo; a colaborao do pessoal da

direo; a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser

habilitado.

Chiavenato (2002) descreve o treinamento como um mtodo educativo

de pequeno prazo, aplicado de forma sistematizada.

possvel auxiliar os funcionrios a desenvolver suas aptides de vrias

formas, levando em considerao que cada pessoa nica e tem uma

finalidade na profisso (MONTANA; CHARNOV, 2006).

De acordo com essas definies, nota-se que o treinamento

fundamental para o sucesso de uma organizao e influencia na satisfao de

seus funcionrios. Porm, necessrio que seja bem planejado. Treinar um

pessoal costuma ser caro do ponto de vista financeiro, porm vale a pena fazer

esse investimento, pois o mais importante de qualquer empreendimento so as

pessoas, e pessoas bem treinadas e qualificadas para realizar suas atividades,

trar mais lucro para a empresa.

29

2.7 PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Os benefcios anexos com a remunerao produzem um incentivo para

alcanar os objetivos almejados e as metas estabelecidas pela organizao. O

salrio um composto de privilgios normalmente concedido ao funcionrio,

conforme critrios estipulados, em razo da sua funo e em valor razovel

para satisfazer as prprias necessidades e as de sua famlia. Nesse sentido,

torna-se necessrio o investimento em planos apropriados para a realizao de

uma administrao de pessoas que viabilize uma boa estrutura relacionada s

tarefas, as obrigaes, e as capacidades de cada funo criando condies

salariais justas constituindo o equilbrio interno e externo (MAGNO, 1982).

De acordo com Paschoal (1998) o salrio fundamental para o vnculo

entre a organizao e o colaborador, sem ignorar que o convvio entre os

companheiros de trabalho e a direo, o clima da organizao, a assistncia

fornecida pela organizao e a admisso pelas tarefas realizadas tambm so

importantes.

Um dos meios de motivao dos empregados o plano de cargos e

salrios. Nesse plano especificado o assunto, a tcnica de trabalho e a

correlao com os outros cargos, na percepo de satisfazer todas as

exigncias da organizao e tambm as condies particulares do seu

ocupante. Nas entranhas, o plano de cargos apresenta como os

administradores planejam os cargos de cada indivduo e harmonizam em

unidades, reparties e corporaes (CHIAVENATO, 2000).

Para o autor o cumprimento das funes no cargo e o clima

organizacional so medidos pelo contentamento, produtividade, conduta e

habilidade do indivduo relacionado empresa. Nos dias atuais os cargos esto

sendo adaptados conforme o crescimento profissional dos funcionrios e os

cargos no so mais individuais, se transformando em atividades em conjunto.

Ainda para Chiavenato (2008) o salrio um componente representativo

na troca de dinheiro e trabalho ofertado pelo homem. O padro de vida de cada

pessoa estabelecido pelo salrio, que simboliza um complexo acordo em que

o indivduo assume um cargo e se empenha a conservar um prottipo de

30

atividades, um hbito dirio e um amplo relacionamento interpessoal na

organizao. Para as empresas, o salrio expressa uma aplicao de recursos

financeiros na produo, aguardando um maior retorno a curto ou mdio prazo,

e tambm significa um custo, pois refletido no custo do produto ou servio

final.

A palavra salrio derivada do latim salarium, pois antigamente os

milicianos do Imprio Romano eram remunerados com sal (BOOG, 2002).

Na viso do autor, o salrio segmenta-se em salrio absoluto, que a

verdadeira quantidade de dinheiro concedida ao empregado como recompensa

pelo seu trabalho, definindo dessa forma sua condio econmica perante a

sociedade e a quantia de bens e servios que pode obter. E salrio relativo,

que deduzido pelo colaborador relacionado aos salrios de seus colegas de

trabalho.

O autor ainda afirma que o equilbrio interno sucede quando as

diferenas de salrio entre os encargos so relativas s exigncias que suas

atividades apresentam para cada ocupante. E o equilbrio externo evidencia o

ordenado dos empregados em condio adaptvel ao mercado de trabalho e o

segmento de operao. As organizaes devem preparar o plano de cargos e

salrios em sintonia com a sua dimenso e as deficincias da organizao.

2.8 ENDOMARKETING

Segundo Souza e Santos (1992) somente com o marketing interno no

so possveis causar consequncias favorveis para a organizao. Ele

consequncia de uma ideologia originada para analisar o convvio do

funcionrio com a organizao.

Cerqueira (1994) define endomarketing como o marketing incorporado

na organizao, isto , baseado em um composto de atitudes e formas de se

informar que esto associados para que os colaboradores entendam como

importante a sua participao para atingir o sucesso.

31

Ainda na viso do mesmo autor o marketing interno tem propsito de

melhorar o convvio e a informao, gerando um alicerce de estmulo para o

compromisso dos funcionrios com os clientes e com os mtodos da

organizao.

Bekin (1995) define o endomarketing como as atividades voltadas para o

pblico da empresa, com o propsito de estimular, entre seus colaboradores e

as reparties, habilidades voltadas a atender os consumidores. Portanto, o

marketing interno uma ampliao da habitual funo do marketing, porm

voltado para o interior das empresas.

Kotler (1998) afirma que o endomarketing o resultado, com xito, das

tarefas de empregar, habilitar e incentivar os colaboradores aptos que almejam

atender, de forma satisfatria, os seus clientes. O autor destaca ainda que o

marketing interno, o treinamento e o estmulo dos funcionrios para o

apropriado atendimento aos clientes, esto associados.

Brum (2000) relata que o funcionrio tem o poder de surpreender o

cliente, mas para que isso acontea necessrio que o funcionrio seja bem

treinado e informado, esteja feliz e preparado para fazer o atendimento.

Ainda para o mesmo autor, o marketing interno fundamenta-se em

educar, cuidar e dedicar-se aos funcionrios, capacitando-os e instruindo-os

para que os mesmos possam sentir-se felizes e criativos, com capacidade de

cativar e surpreender os clientes.

A palavra endo deriva do grego endon, que significa posio ou ao

no interior, ou seja, o movimento para dentro (COBRA, 2001). Portanto, o

endomarketing o marketing voltado para o pblico interno, para os

funcionrios da organizao.

Para Honorato (2004) o marketing interno o conjunto de atitudes com o

escopo de satisfazer primeiramente os consumidores internos, criando o

comprometimento e buscando uma maior satisfao dos consumidores

externos.

J Grnroos (2009) descreve que o endomarketing acontece para fazer

uma unio entre os colaboradores com os seus consumidores. Com essa

tcnica, o colaborador une-se organizao, criando o conceito de que ele ir

alcanar o seu reconhecimento conforme o crescimento da organizao. O

32

autor ainda ressalta que a inteno do endomarketing produzir, incentivar e

manter uma boa relao entre todos os colaboradores da empresa, motivando-

os e oferecendo um treinamento, com o intuito de manter os bons

colaboradores.

Zenone (2010) destaca o endomarketing como uma das quatro etapas

para o estabelecimento do marketing de relacionamento, e diz que o mesmo

tem a funo de decidir que a organizao precisa preparar os seus

colaboradores em suas funes, evidenciando quais so os seus

compromissos. A organizao precisa oferecer um treinamento eficiente,

mostrando com nitidez a importncia que cada colaborador tem em sua funo,

resultando em um bom trabalho.

Nesse sentindo, o Endomarketing ou Marketing Interno o marketing

feito especialmente para os colaboradores da empresa, com o objetivo de

deix-los satisfeitos em trabalhar na organizao, fazendo com que se sintam

felizes com aquilo que fazem e assim vendam seus produtos/servios com

maior credibilidade. Assim a organizao ir obter melhores resultados em

relao aos clientes externos, ou seja, haver aumento das vendas e

lucratividade maior.

2.9 TURNOVER

Segundo Mobley (1992) o turnover a interrupo da circunstncia do

componente de uma empresa por participao de uma pessoa que embolsava

compensaes monetrias. O turnover definido pelo movimento dos

colaboradores que ingressam e se desligam da organizao.

Para Chiavenato (2000, p. 178)

O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da

33

organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo.

Ainda para Chiavenato (2000, p. 179)

Um dos problemas que vm preocupando os executivos da rea de recursos humanos a intensificao das sadas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compens-las atravs da intensificao das entradas. Em outros termos, os desligamentos de pessoal precisam ser compensados atravs de novas admisses para se manter o nvel de recursos humanos em propores adequadas para a operao do sistema.

Para Marras (2000) o turnover um fato em muitas empresas.

Pequenas ou grandes, com alto ou baixo nvel de tecnologia, a admisso e a

demisso de funcionrios um movimento normal em todas as empresas. Por

isso existe uma parte de recursos humanos exclusivamente para abordar essa

movimentao, o ato de recrutar e selecionar.

Um dos benefcios que materializa a reduo da rotatividade a

tendncia de adotar funes e os compromissos em nveis progressivos de

dificuldades (DUTRA, 2002).

No quadro 1 destaca-se o fluxo de entrada e sadas de pessoal,

chamado rotatividade de pessoal ou turnover.

Oferta

Mercado de trabalho

Procura

Procura Oferta

Mercado de RH

Elevada oferta de empregos. Baixa oferta de recursos humanos. Pequena interao entre MT e MRH. Pleno emprego.

Elevada oferta de empregos. Elevada oferta de recursos humanos. Intensa interao entre MT e MRH. Desenvolvimento econmico e absoro de pessoal.

Baixa oferta de empregos. Baixa oferta de recursos humanos. Mnima interao entre MRH e MT. Recesso econmica.

Baixa oferta de empregos. Elevada oferta de recursos humanos. Pequena interao entre MRH e MT. Recesso e desemprego.

34 Quadro 1: Interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 179).

Conforme Chiavenato (2000, p. 180)

O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume

de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos disponveis

na organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos

percentuais.

Ainda na viso do autor Chiavenato (2000, p. 184)

A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a

consequncia de certos fenmenos localizados interna ou

externamente organizao que condicionam a atitude e o

comportamento do pessoal. , portanto, uma varivel dependente

(em maior ou menor grau) daqueles fenmenos internos e/ou

externos organizao. Dentre os fenmenos externos, podemos

citar a situao de oferta e procura de recursos humanos no

mercado, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no

mercado de trabalho etc. Dentre os fenmenos internos que

ocorrem na organizao podemos citar: a poltica salarial da

organizao; a poltica de benefcios da organizao; o tipo de

superviso exercido sobre o pessoal; as oportunidades de

crescimento profissional oferecidas pela organizao; o tipo de

relacionamento humano dentro da organizao; as condies fsicas

ambientais de trabalho da organizao; o moral do pessoal da

organizao; a cultura organizacional da organizao; a poltica de

recrutamento e seleo de recursos humanos; a poltica disciplinar da

organizao; os critrios de avaliao do desempenho; e o grau de

flexibilidade das polticas da organizao.

Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 187) a rotatividade de pessoal

envolve custos primrios, secundrios e tercirios [...].

Chiavenato (2000, p. 190) relata que:

A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos quando acelerada, torna-se um fator de perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas no sentido de obteno de falsas vantagens em curto prazo, o certo que a mdio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos organizao, ao mercado e economia como um todo e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relao sua famlia.

Nesse contexto, entende-se que uma poltica mal determinada na rea

de recursos humanos que provoca a alta rotatividade de pessoal. Por este

35

motivo h contestaes e as organizaes no conseguem compreender o fato

de seu turnover ser elevado.

2.10 COMUNICAO

Para Moritz e Pereira (2006) a comunicao o mecanismo utilizado

pela organizao para trocar informaes com seus membros, forma

entendimentos, comanda atividades, exerce influncia e socializa-se, alm de

gerar e manter um sistema de convices, smbolos e valores.

Os autores ainda fazem uma citao clssica teoria da comunicao

de Claude Shannon (1940) que pode ser observada na figura 3. Nessa teoria

foram definidos os elementos bsicos da comunicao: a fonte codifica a

mensagem e transmite-a por algum canal para o receptor, que decodifica a

mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao.

Figura 3: Teoria matemtica da comunicao. Fonte: Shannon (1940, apud Soares, 2012, p. 02)

Fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos que fornece as mensagens); Transmissor (processo ou equipamento que codifica a mensagem e a transmite ao canal); Canal (equipamento ou espao intermedirio entre transmissor e receptor); Receptor (processo ou equipamento que recebe e decodifica a mensagem); Destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem destinada a mensagem); Rudo (perturbaes indesejveis que tendem a alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem) (SHANNON, apud PIMENTA, 2007, p. 45, apud CAVALCANTE, 2008, p. 17).

Segundo Mortiz e Pereira (2006) as organizaes tm dois sistemas de

comunicao distintos, o formal e o informal. O formal parte da estrutura da

36

organizao e abrange o relacionamento com os supervisores, grupos de

trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O

informal resulta do convvio dirio dos membros da organizao. Os vnculos

da cadeia informal so baseados em proximidade, amizade, interesses comuns

e benefcios polticos. O sistema de comunicao informal engloba a rdio

peo e a difuso de boatos nas organizaes. Estes canais so meios de

comunicao aplicados para fazer a transmisso das informaes em uma

empresa. A seleo do canal de informao a ser praticado consiste no que vai

ser transmitido, no resultado e no feedback esperados.

Para Cenerine (2009) h algum tempo que a comunicao de qualidade

passou a ser considerada como um diferencial em uma organizao, pois um

sistema de comunicao bem comandado auxilia no caminho para alcanar o

sucesso, medida que um sistema comunicacional com erros leva ao fracasso

da organizao. Portanto preciso aperfeioar a comunicao entre todos os

funcionrios a fim de atingir a qualidade das informaes, maior produtividade

e comprometimento na empresa.

2.11 PROGRAMA 5S

Para Campos (1992, p. 173)

O programa 5S [...] visa maneira de pensar das pessoas na direo

de um melhor comportamento para toda a vida. [...] no somente

um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir

a empresa com ganhos efetivos de produtividade.

O autor ainda diz que a sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas:

SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE.

um programa direcionado a todos os colaboradores da organizao;

deve ser comandado pela alta administrao da organizao, baseando-se em

educao, treinamento e prtica em equipe (CAMPOS, 1992).

A seguir, o quadro 2 descreve o significado dos 5S.

37

5S PRODUO ADMINISTRAO

SEIRI

(arrumao)

Identificao dos equipamentos, ferramentas e

materiais necessrios e desnecessrios nas oficinas

e postos de trabalho.

Identificao de dados e informaes necessrias e

desnecessrias para decises.

SEITON

(ordenao)

Determinao do local especfico ou layout para os

equipamentos serem localizados e utilizados a

qualquer momento.

Determinao do local de arquivo para pesquisa e

utilizao de dados a qualquer momento.

Deve-se estabelecer um prazo de 05 minutos para se

localizar um dado.

SEISOH

(limpeza)

Eliminao de p, sujeira e objetos desnecessrios e

manuteno da limpeza nos postos de trabalho.

Sempre atualizao e renovao de dados para ter

decises corretas.

SEIKETSU

(asseio)

Aes consistentes e repetitivas visando

arrumao, ordenao e limpeza, e ainda manuteno de boas condies sanitrias

e sem qualquer poluio.

Estabelecimento, preparao e implementao de

informaes e dados de fcil entendimento que sero

muito teis e prticas para decises.

SHITSUKE

(autodisciplina)

Hbito para cumprimento de regras e procedimentos

especificados pelo cliente.

Hbito para cumprimento dos procedimentos determinados

pela empresa.

Quadro 02: Significado dos 5S. Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174).

J para Ribeiro (1999, p. 60) os 5S so definidos da seguinte forma:

Seiri (organizao), no lar incutir a ideia que cada um deve limpar o

que suja. Na empresa a forma pela qual se organiza todo o sistema

administrativo, voltando s atenes para que cada um venha

realmente cumprir com suas finalidades predeterminadas. Em ambos

os casos mantem-se o necessrio e elimina-se o suprfluo,

permitindo aproveitar ao mximo o que realmente til. Seiton

(arrumao e ordem) estabelecer o local certo para cada coisa

armazenada, com o intuito de otimizar e facilitar a sequncia de

atividades de qualquer pessoa no desenvolvimento de suas

atribuies. Seiso (limpeza) a anlise e manuteno do asseio e da

limpeza dos funcionrios, dos locais, dos maquinrios nos diversos e

mais distintos segmentos da empresa. Envolve ainda a pintura do

prdio, sua iluminao, ventilao, aproveitamento da claridade

natural etc. Seiketsu (higiene e sade) a preocupao em manter-

se nas condies mais favorveis possveis de manuteno do viver,

garantindo a sade fsica e mental. Envolve o asseio pessoal, a

ordem no restaurante, no escritrio, na rea fabril, nos banheiros e o

desenvolvimento da ISO 14.000. Shitsuke (disciplina) a busca da

38

melhoria contnua de cada membro da equipe, empregando

treinamentos da fora mental, fsica, moral, a instruo e o

autoconhecimento, com vitalidade na busca do desenvolvimento

pessoal, social e trabalhista.

Conforme Martins (2006) o 5S foi consolidado no Japo na dcada de

50. Antes da adoo do programa e traduo das palavras em japons para o

portugus, foram realizados diversos estudos para saber os reais valores do

programa. Dessa forma, o programa levou mais 4 (quatro) dcadas para a sua

implantao aqui no Brasil, sendo publicado de forma formal em maio de 1991.

A prtica regular dos 5S cumprindo as normas impostas pode contribuir para o

progresso das tarefas dirias.

Segundo Frana (2003) a introduo do 5S, tanto pode como tambm

deve ser adaptada conforme as caractersticas e necessidades de cada

organizao, tendo cautela para no entrar em conflito com a cultura do local.

Para que a implantao dos 5S seja um sucesso, sua aplicao deve ser

iniciada no lar, ir treinando e praticando, para que em seguida seja executada

nas organizaes (RIBEIRO, 1999).

39

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste captulo sero explicados os procedimentos metodolgicos

adotados na realizao deste Trabalho de Concluso de Curso.

Segundo Minayo (2002, p. 16 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 64)

entende-se por metodologia o caminho do pensamento e a prtica exercida na

abordagem da realidade.

J na viso de Cervo e Bervian (2002, p. 24 apud SANTANA e SILVA

2011, p. 64) mtodo apenas um conjunto de ordenados procedimentos que

se mostram eficientes, ao longo da histria, na busca do saber.

Os procedimentos metodolgicos so de grande valia para o

desenvolvimento de qualquer trabalho, pois estas informaes servem para

esclarecer os procedimentos aplicados na coleta e tratamento dos dados

retirados da empresa.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Os procedimentos de pesquisa foram embasados em conceitos

bibliogrficos retirados de materiais como livros, revistas cientficas e artigos de

base cientfica.

Com a pesquisa bibliogrfica obtivemos informaes conceituais que

nos possibilitaram a perfeita compreenso dos temas abordados e contriburam

para a elaborao do questionrio onde podemos verificar a aplicao desses

conceitos no ambiente organizacional de forma que possamos atingir o objetivo

maior de nosso estudo, analisar a qualidade de vida na instituio financeira,

identificando o comportamento dos funcionrios correlacionado com as atitudes

da empresa.

40

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica

o tipo de pesquisa utilizada para adquirir conhecimento atravs da

utilizao de materiais diversos, e para realiz-la necessrio o levantamento

de trabalhos de diversos autores, para comparar e assimilar os conceitos

relativos ao tema em estudo (BARROS; LEHFELD, 2000 apud ANDRADE e

SANTOS, 2011).

Segundo Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) nos cursos

de graduao a pesquisa bibliogrfica o incio para as atividades acadmicas

e por isso se torna essencial o seu uso. Diversos outros tipos de pesquisa

necessitam da pesquisa bibliogrfica, como: pesquisa de laboratrio, de

campo, e na exploratria ela imprescindvel na formulao do tema, no

desenvolvimento do assunto e nas citaes.

3.1.2 Pesquisa Descritiva

Segundo Balbi (2009) a pesquisa descritiva analisa, aponta, correlaciona

e esboa os fatos ou fenmenos de uma determinada circunstncia sem

manipul-los. Procura explorar e entender as diversas situaes da vida social,

poltica, econmica e demais aspectos decorrentes da sociedade. Os

procedimentos utilizados na pesquisa descritiva, geralmente, permite ao

pesquisador explorar apenas uma percentagem da populao alvo almejada,

ou seja, h casos que no necessrio pesquisar a populao alvo na sua

totalidade.

Na pesquisa descritiva o pesquisador no altera os fatos, mas sim os

estuda, ou seja, os observa, registra, analisa, classifica e interpreta. Essa

pesquisa ocorre normalmente nas Cincias Humanas e Sociais, pois so

pesquisas de opinio, mercadolgica ou de levantamento de dados

socioeconmico e psicossociais. Alm dos trabalhos cientficos ela tambm

utilizada por empresas comerciais, institutos pedaggicos e partidos polticos. A

41

tcnica de padronizao de coleta de dados, por meio de questionrios, uma

de suas caractersticas. (ANDRADE, 2006 apud PALMA e NAKAGAMI, 2011).

3.1.3 Pesquisa Exploratria

De acordo com Moretti (2008) a pesquisa exploratria o primeiro passo

de todo trabalho cientfico. Sua funcionalidade proporcionar maiores

informaes sobre determinado assunto, facilitar a definio de um tema de

trabalho, compor os objetivos ou formular as hipteses de uma pesquisa. No

decorrer da pesquisa exploratria avalia-se a viabilidade de desenvolver uma

boa pesquisa sobre deliberado assunto.

Na viso de Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) a

pesquisa exploratria a parte inicial de todo o trabalho cientfico, no qual o

seu intuito gerar mais informaes sobre certos assuntos, ajudar no

desenvolvimento do tema do trabalho, apontar os objetivos do trabalho ou

ajudar na formulao das hipteses. Por meio deste tipo de pesquisa

possvel avaliar o bom desenvolvimento sobre o assunto.

3.1.4 Pesquisa Qualitativa

Segundo Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa

qualitativa descreve a complexidade de determinado problema, sendo

necessrio compreender e classificar os processos dinmicos vividos nos

grupos, contribuir no processo de mudana, possibilitando o entendimento das

mais variadas particularidades dos indivduos.

Na viso de Rodrigues (2007) as informaes obtidas no podem ser

quantificadas, os dados obtidos so analisados indutivamente e o

esclarecimento dos acontecimentos e a atribuio de significados so

essenciais no processo de pesquisa qualitativa.

42

3.1.5 Pesquisa Quantitativa

De acordo com Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa

quantitativa pelo uso da quantificao, consiste tanto na coleta quanto no

tratamento das informaes, utilizando-se de dados estatsticos, idealizando

resultados que previnam possveis alteraes de avaliao e interpretao,

permitindo uma maior margem de segurana.

Para Rodrigues (2007) a pesquisa quantitativa revela em nmeros, as

opinies e informaes para serem classificadas e analisadas. Utilizam-se

tcnicas estatsticas.

3.2 COLETA DE DADOS

O trabalho foi elaborado atravs de pesquisas bibliogrficas, j que sua

fundamentao foi toda realizada por meio de pesquisa em obras e peridicos.

A pesquisa exploratria teve o intuito de fazer um estudo mais profundo no

assunto, com base na coleta de dados feita de forma quantitativa atravs de

um questionrio aplicado dentro da empresa escolhida, a pesquisa foi realizada

com o objetivo de se conhecer como a QVT (Qualidade de Vida Total) est

sendo direcionado dentro da empresa. A pesquisa de campo foi efetuada com

os funcionrios da Caixa Econmica Federal, uma instituio financeira, que

forneceu dados para compreendermos os fatos que ocorrem dentro da mesma.

Para coleta de dados, foi aplicado um questionrio com perguntas fechadas, utilizando a escala de Likert, em que os respondentes so solicitados no s a concordarem ou discordarem das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de concordncia/ discordncia (MATTAR 1999, p. 216 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 39).

O questionrio conta com 28 questes fechadas, que foram aplicados no

perodo de 13 a 15 de agosto de 2012, na Caixa Econmica Federal, sediada

em Cornlio Procpio. Os questionrios foram entregues em todas as reas

43

administrativas, correspondente a uma populao de aproximadamente 45

funcionrios e obtivemos uma amostra de 22 questionrios respondidos.

3.2.1 Seleo Dos Entrevistados

Os entrevistados escolhidos foram os funcionrios da Caixa Econmica

Federal, considerados principais interessados na Qualidade de Vida.

3.2.2 Populao

Segundo Honorato (2004, p. 101 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p.

48) populao a soma de todos os elementos cujas caractersticas so de

interesse do pesquisador.

Para Gil (2002, p. 91 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 48) define

populao como [...] um conjunto de elementos que possuem determinadas

caractersticas. Comumente fala-se de populao como referncia ao total de

habitantes de determinado lugar.

3.2.3 Amostra

De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 163 apud PALMA e

NAKAGAMI 2011, p. 48) a amostra uma parcela convenientemente

selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo. A

amostra estabelecida para o presente estudo sero 22 funcionrios da Caixa

Econmica Federal de Cornlio Procpio PR.

44

3.2.4 Limitaes de Estudo

Como limitao de estudo, encontramos algumas dificuldades:

primeiramente a troca da empresa pesquisada, fizemos contato com uma

empresa de Bandeirantes - PR, onde foram acertados todos os detalhes,

tempos depois o gerente em exerccio de suas funes sofreu um acidente de

trabalho, e o gerente substituto nos impediu de continuar a pesquisa na

empresa. A partir deste fato entramos em contato com a Caixa Econmica

Federal de Cornlio Procpio - PR, que nos recebeu de braos abertos, porm

nem todos os funcionrios se disponibilizaram em responder o questionrio,

desta forma no obtivemos a colaborao de todos, pois alguns tinham medo

de responder por serem questes pessoais relacionadas ao clima

organizacional.

3.2.5 Histrico Da Empresa

A figura 4 apresentada na sequncia mostra a fachada da primeira Caixa

Econmica Federal, inaugurada em 1861.

Figura 4: Ilustrao da primeira Caixa C.F. Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/

45

No dia 12 de janeiro de 1.861, h 151 anos, Dom Pedro II firmou o

Decreto n 2.723, que deu incio a Caixa Econmica da Corte. Desde ento, a

CAIXA acompanha o trajeto do pas, participando do seu crescimento, nas

transformaes mais notveis da histria do pas, como a troca de regimes

polticos, processos de urbanizao e industrializao.

Com o conhecimento adquirido, em 1931 foi inaugurado operaes de

emprstimo por consignao para pessoas fsicas; aps trs anos, o governo

federal determinou que a instituio passasse a ser a nica a fazer

emprstimos sob penhor. No mesmo ano foi assinada a hipoteca para

aquisio de imveis da CAIXA do Rio de Janeiro.

Em 1986, a CAIXA juntou-se ao Banco Nacional de Habitao (BNH)

tornando-se a maior agente nacional em financiamentos de casa prpria, de

desenvolvimento urbano e principalmente do saneamento bsico. No mesmo

ano o BNH ficou extinto, e a CAIXA tornou-se a mais importante agente do

Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo (SBPE) passando a administrar

o FGTS.

Quatro anos depois iniciou aes para atrair todas as contas vinculadas

do FGTS, sendo que na poca, eram administradas por mais de setenta

instituies bancrias.

Ao longo de seu trajeto, a CAIXA vem firmando um estreito vnculo com

a populao atendendo s suas necessidades, como emprstimos FGTS,

poupana, Seguro-Desemprego, crdito educativo, Programa de Integrao

Social (PIS), transferncia de benefcios sociais e financiamento habitacional.

Ainda deu populao brasileira a oportunidade de idealizar uma vida

melhor, atravs de Loterias Federais.

Desde sua criao, a CAIXA no parou de se desenvolver, ampliar suas

reas de atuao e de diversificar. Alm de atender trabalhadores, correntistas,

apostadores e beneficirios de programas sociais, e ainda apoia e acredita nas

iniciativas artstico-culturais, desportivas e educacionais em todo o Brasil.

Atualmente, a CAIXA vista no mercado como um banco slido, de

grande porte e moderno. Primordial agente das polticas pblicas do governo

federal, a instituio atua em todo o pas, sem esquecer seu principal propsito:

acreditar nas pessoas.

46

A figura 5 traz a atual fachada da Caixa E. F. com suas cores padro em

azul e branco.

Figura 5 Ilustrao da atual fachada da Caixa E.F. Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/

3.2.6 Misso

Atuar no incentivo da cidadania e do crescimento da sustentabilidade do

Pas, como instituio financeira, encarregada das polticas sociais e associada

estratgica do Estado brasileiro.

3.2.7 Valores Empresariais

- Nosso trabalho importante para a sociedade;

- Temos orgulho de trabalhar na CAIXA;

- Juntos podemos mais;

- Nossas atividades so pautadas pela tica;

- Respeitamos as ideias, as opes e as diferenas de toda a sociedade;

- A liderana se faz pelo exemplo;

- Somos inovadores no que fazemos.

47

4 ANLISE DE DADOS, DESEVOLVIMENTO E RESULTADOS

A anlise de dados foi realizada aps a coleta e estudo sobre os

resultados alcanados por meio do questionrio aplicado a uma populao de

aproximadamente 45 funcionrios, e obtivemos uma amostra de 22

questionrios respondidos, equivalente a 50% da populao da Caixa

Econmica Federal de Cornlio Procpio Paran.

Aps analisar os dados coletados, foram produzidos grficos para uma

melhor visualizao dos resultados. Resultados estes que foram

correlacionados aos objetivos de estudo.

Na viso de Marconi e Lakatos (2005, p. 34 apud SANTANA e SILVA

2011, p. 71) uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo

seguinte a anlise e interpretao destes, constituindo-se ambas no ncleo

central da pesquisa.

Conforme Gil (1994, p. 168 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 71) a

interpretao dos dados tem como objetivo a procura do sentido mais amplo

das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos

anteriormente obtidos.

Portanto, a pesquisa buscou alcanar os resultados, com todos os

mtodos e procedimentos expostos, no qual, pudessem estabelecer ideias

relacionadas ao tema proposto.

4.1 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

4.1.1 Perfil dos entrevistados

No grfico 1, apresenta-se o ndice dos sexos dos funcionrios da Caixa

Econmica Federal.

48

5%

50%

45%

Ensino mdio completo

Superior completo

Ps graduado

Grfico 1 Percentuais do sexo dos entrevistados. Fonte: Das autoras.

Com relao ao sexo dos entrevistados, observa-se que 77%

correspondente a dezessete homens e 23% correspondem a cinco mulheres,

sendo elas a minoria presente na instituio financeira.

Na sequncia, o grfico 2 apresenta os valores percentuais referente ao

grau de escolaridade do pblico alvo.

Grfico 2 Escolaridade. Fonte: Das autoras.

Com relao ao grau de escolaridade, verificou-se que 5% possuem

apenas ensino mdio completo, 50% da amostra, possuem ensino superior

completo, e 45% so ps-graduados.

77%

23%

Masculino

Feminino

17 funcionrio 77%

05 funcionrios 23%

11 funcionrio 50%

10 funcionrios 45%

01 funcionrio 5%

49

Portanto 95% dos entrevistados, o equivalente a 21 funcionrios, possui

ensino superior, o que lhes proporciona uma cultura mais elevada, com

conhecimentos tcnicos e uma opinio mais crtica at mesmo sobre o mundo.

O grfico 3, apresenta o tempo que cada funcionrio est presente na

instituio financeira.

Grfico 3 Tempo de empresa. Fonte: Das autoras.

Com relao ao tempo de empresa, observa-se que 4% dos

entrevistados trabalham na Caixa h menos de 02 anos, 32% trabalha h

menos de 04 anos, e os 64% restantes esto na Caixa h mais de 10 anos.

Entende-se que os funcionrios que esto na Instituio h mais tempo,

possuem uma vasta experincia profissional o que contribui para o andamento

do atendimento, na soluo de problemas rotineiros e no clima organizacional.

O quadro 3 apresenta um resumo do perfil dos funcionrios.

Sexo 77% homens

Escolaridade 95% ensino superior

Tempo de empresa 64% h mais de 10 anos Quadro 3 O perfil dos funcionrios. Fonte: Das autoras.

Atravs do quadro 3 nota-se que 77% so homens, 95% tm ensino

superior e 64% dos funcionrios trabalham na Caixa h mais de 10 anos.

4%

32%

64%

01 02 anos

03 04 anos

acima de 10 anos

14 funcionrios 64%

07 funcionrios 32%

01 funcionrio 4%

50

4.1.2 A opinio do funcionrio

Aps a caracterizao da amostra, sero apresentados na sequncia, os

resultados e as anlises referentes percepo dos funcionrios quanto

qualidade de vida exercida nesta instituio financeira em questo, levando em

considerao os seguintes itens: motivao, clima organizacional, segurana

do trabalho, plano de cargos e salrio, treinamento e comunicao.

4.1.3 Com relao motivao no ambiente de trabalho

O grfico 4 apresenta a percepo dos funcionrios quanto ao salrio

ser um elemento que mais motiva os funcionrios no ambiente de trabalho.

Grfico 4 Importncia do salrio. Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 4 que, 5% dos entrevistados concordam

totalmente, 58% apenas concordam, 32% dos funcionrios nem concordam /

nem discordam, e 5% discorda totalmente de que o fator salrio seja o

elemento que mais motiva o funcionrio.

Segundo Paschoal (1998) o salrio fundamental para o vnculo entre a

organizao e o colaborador. Portanto, a remunerao salarial torna-se

imprescindvel em qualquer atividade laboral, e nota-se que na instituio

5%

58%

32%

5% Concordo totalmente

Concordo

Nem concordo/ nem discordo

Discordo totalmente

13 funcionrios 58%

07 funcionrios 32%

01 funcionrio 5%

51

financeira pesquisada a maioria dos funcionrios da mesma opinio,

mostrando assim ser este o elemento que mais os motiva.

A seguir o grfico 5 mostra a opinio dos funcionrios quanto ao

reconhecimento recebido, atravs do salrio, sendo este compatvel com as

funes de cada um.

Grfico 5 Reconhecimento da mo obra. Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 5 que 36% dos entrevistados concordam, 23%

dos funcionrios nem concordam / nem discordam, 36% discorda e 5%

discorda totalmente de que so reconhecidos pelo trabalho que fazem atravs

do salrio que recebem.

Com esse grfico percebe-se que a maioria dos funcionrios

entrevistados no est satisfeito com o valor do salrio que recebem,

acreditando que o salrio seja incompatvel com a funo que cada um exerce.

Tal pensamento pode lhe trazer desmotivao, dificultando o andamento de

suas funes, refletindo assim no seu humor e no clima organizacional.

O grfico 6 mostra a opinio dos funcionrios em relao ao salrio

recebido por cada setor, se compatvel comparado com outras instituies

financeiras existentes na regio.

36%

23%

36%

5% Concordo

Nem concordo/ nem discordo

Discordo

Discordo totalmente

08 funcionrios 36%

05 funcionrios 23%

01 funcionrio 5%

52

Grfico 6 Salrio de acordo com a tabela de mercado. Fonte: Das autoras.

De acordo com esse grfico, 9% concordam totalmente, 27% discordam,

outros 9% nem concordam / nem discordam e a maioria, ou seja, 55%

concordam que a instituio financeira paga um salrio de acordo com a tabela

de mercado para cada setor, comparando com outras instituies existentes na

regio.

Apesar dos funcionrios acreditarem que no so reconhecidos pelo

trabalho que fazem atravs do salrio que recebem, conforme g