10 - Compras de Não Produtivos

7/23/2019 10 - Compras de No Produtivos

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/Compras No Produtivas e Servios

Entende-se como itens No Produtivos todo e qualquer item que no faz parte do

produto que a organizao fabrica , monta ou comercializa E nesta abordagem, umagama bastante consider!vel de itens se encai"a Normalmente em uma empresa quetem todas as atividades desde pro#eto, fabricao , distribuio e p$s venda, os gastoscom compras de No Produtivos e Servios c%ega a ser o dobro dos gastos com afabricao de itens produtivos ou manufatura

&sto se estende para a organizao de compras Compras de itens No produtivos,emuma organizao estruturada, dei"ou de ser somente compra de itens 'erais emanuteno Esta classificao engloba diversas tecnologias que outrora eramdesenvolvidas pelos setores detentoras do con%ecimento t(cnico

Nesta lin%a a diretoria de )& *tecnologia da informao + por e"emplo, participava nadefinio dos possveis fornecedores para pro#etos de softare , e a diretoria de.areting da definio dos fornecedores de estrutura de uma determinada campan%ade vendas 0 e a !rea de compras era dei"ada de fora das decis1es

Com a adoo de programas de centralizao nas organiza1es , diversas empresasforam concluindo que, se por um lado ( imperativo que a !rea de tecnologia participeda deciso de escol%a , ( ainda mais importante que !rea de compras estruture estasCompras dentro de processos robustos , dando a elas um tratamento bastanteparecido com o prestado 2 compra de itens de manufatura 3 trabal%o ( profundo porser inovador , mas o retorno ( e"tremamente relevante para as organiza1es

So tecnologias que podem se beneficiar de processos estruturados de compras deitens No Produtivos e Servios4

5 )&6 .areting7 Equipamentos e e"panso de f!bricas8 )ransportes9 :iagens Nacionais e &nternacionais; !bricas? @lugueisA Prestao de mo de obra terceirizada5B Consultoria 0 processos , #urdica , fiscal55 Prestao de servios de arquivo, distribuio, treinamento56 .eio ambiente e sade57 .aterial de escrit$rio


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Entre outros 3u se#a, a gama de atuao ( suficientemente e"tensa para quepossamos entender o poder de centralizao destas compras E mais do que istodimensionar que a adoo de processos estruturados desenvolvidos por profissionaistreinados em compras ir! trazer um retorno consider!vel

Compras Centralizadas 0 :antagens e desvantagens

Dma vez que as organiza1es na sua grande maioria no utilizam como padro omodelo de compras centralizadas de no produtivos, ou nos casos em que o aplicam , opoder decis$rio ainda est! nas mo do gestor da tecnologia * o que pre#udica anegociao estruturada + , a mudana para este novo modelo , se traz vantagens ,apresenta tamb(m fatores de insucesso que a curto prazo poderiam se apresentarcomo desvantagens E cada organizao deve pesar ambos os lados para decidir sobreo modelo a adotar4

:antagens da Centralizao Processos estruturados @brangncia global @lto Potencial de reduo Compras ou fornecimentos de Servios tratados profissionalmente .odelos abrangentes para diversos clientes internos Dtilizao de .odelo que alavanca a interao entre diversas !reas e diversas

filiais Fuebra de paradigmas

&mpactos a considerar * dificuldades a transpor + Con%ecimento t(cnico dos profissionais de compras envolvidos Necessidade de maior preparo em compras para negociao e mediao Compradores tem de entender os diversos modelos e encontrar pontos comuns )empo no desenvolvimento de pro#etos abrangentes Sensao de perda de poder por parte dos gestores das tecnologias Gificuldades de propor alternativas para prestadores de servios H detentores

do con%ecimentoI

Modelos de Otimizao de Compras de Servios

E"istem diversos modelos , geralmente moldados 2 cultura das organiza1es paracompra de Servios e No Produtivos, a grande maioria centrada no con%ecimentot(cnico como poder de deciso@s empresas de vanguarda, no entanto entendem que o fato de dar o mesmotratamento aos itens No Produtivos do que aos itens produtivos faz com que asestrat(gias , processos de negociao e metodologia de estruturao de custos e gesto


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de escala de produo se#am aproveitadas , resultando em gan%os e otimizao degastos dos centros de custo , que apesar de no entrarem diretamente no custeamentodo produto, o oneram atrav(s de alocao de marup e despesas administrativas e devendas

3 modelo mais eficaz consiste na atuao da Jrea de Compras no sentido de definir apotencialidade de gan%os, negociar , estabelecer contratos e passar a gestooperacional para os usu!rios dentro de condi1es pr( estabelecidas Para tantoCompras de No Produtivos4

5 Gesenvolve trabal%o de procura e identificao de taman%o do neg$cio ,atrav(s de investigao nas diversas aloca1es cont!beis &sto poder! ser maiscomple"o 2 medida que a autonomia das unidades se#a maior

6 &dentifica pontos de similaridade dos diversos H contratos H ou fornecimentos ,estabelecendo um Neg$cio global ou abrangente , e determinando grandeza ,gan%os potenciais , vantagens adicionais

7 &dentifica um H SponsorI ou padrin%o , dentro da alta administrao que (afetado pela maioria dos gastos e vai suportar o trabal%o subseqKente edirecionar as diversas !reas

8 Gesenvolve pro#eto determinando as especifica1es t(cnicas #unto com osusu!rios atrav(s de reuni1es , grupos de trabal%o

9 @cessa o mercado para determinar fornecedores potenciais; Coordena reuni1es de esclarecimento com todos os fornecedores= Captura sugest1es de mel%oria das especifica1es e as incorpora no escopo base

do Servio ou Produto sendo comprado? Efetua concorrncia utilizando as mesmas especifica1es para todos os

participantes e a especificao abrangente , cobrindo todos os clientes internosA Lecebe propostas e analisa todas as mesmas , verificando se tecnicamente todas

esto atendendo 2s mesmas especifica1es5B Ledefine especifica1es com base nas informa1es recebidas55 Efetua outras rodadas de concorrncia para assegura que as mel%ores

condi1es foram alcanadas56 Gesen%a um plano de migrao para o*s+ novo*s+ fornecedor*es+ Estabelece

responsabilidades , prazos e atividades 57 .onitora implementao das atividades de fec%amento dos contratos antigos e

implementao dos novos 58 Captura gan%os59 Publica resultados5; Estabelece processo de monitorao operacional se#a em funo dos resultados

de qualidade , custo , pontualidade e servios , se#a em pesquisa peri$dica desatisfao

)odas as atividades de definio e alterao t(cnica so realizadas #unto com umrepresentante t(cnico do usu!rio por(m dentro do processo centralizado de quem temo poder de negociao e as %abilidades para isto, ou se#a , o comprador


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)(cnicas de desenvolvimento de >ornecedores

Gesenvolvimento de fornecedores se #ustifica depois de terem sido estabelecidospadr1es de fornecimento , e deve abranger os aspectos 4 Fualidade , Custo , Entrega eSatisfao Para tanto um programa deve ser desenvolvido visando medir ,

identificar '@PMs ou diferenas , estabelecer processos de mel%oria e confirmar aefic!cia destes processos

Para tanto so foco primordial o estabelecimento de metas e indicadores para 4 Fualidade 0 Pode ser medido como defeitos dos equipamentos comprados ,

%oras paradas dos equipamentos ou servios , custo de reparo dos erroscometidos etc

Custo 0 definido pelo menor custo , manuteno dos padr1es estabelecidos eprocura de redu1es continua e sistematicamente

Entrega 0 Comparao entre as datas prometidas e as realmente atendidas :ariao deve ser comparada com o padro estabelecido

Satisfao dos clientes e usu!rios 0 devem ser estabelecidos patamares mnimose medidos para garantir que o fornecimento este#a aos nveis contratados

:ale salientar que sempre que for vi!vel os ob#etivos acima devem ser traduzidos emob#etivos ou metas mensur!veis e implementados atrav(s de indicadores dedesempen%o setoriais para mel%or identificar as possveis fal%as no atendimento aosContratos estabelecidos

&ndicadores normalmente utilizados soO defeitos ou problemas O custo dascorre1es * custo da no conformidade + O reduo de custo ano sobre ano O nvelde servios de entrega O de satisfao dos usu!rios O usu!rios que tiveram mais de

uma contratao no ano * fidelidade + Por(m so tamb(m indicadores operacionaistempo de atendimento O nmero de atendimentos repetitivos O custo m(dio poratendimento etc que completam os indicadores maiores

@1es Corretivas

Fuando da aplicao peri$dica dos indicadores e comparao dos resultados , ouquando uma situao de e"ceo surgir podem ser identificados problemas em relaoaos compromissos estabelecidos

3 tratamento destes problemas deve ser submetido a um processo estruturado decorreo, ou se#a devem ser 4o &dentificados os problemaso Gefinidas as causaso Estabelecidas as devidas altera1es de processos e a1es corretivaso Estabelecidos os pontos de medio que confirmaro a efetividade das a1es

implementadaso Corrigido o problema


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o @compan%ar diversas entregas para confirmao

3u se#a , o processo de estabelecimento de a1es corretivas no ( muito diferente dousado para itens produtivos , considerando as diferenas de tecnologia Geve ser umprocesso estruturado e com rastreabilidade

.el%oria contnua

&ndependentemente dos resultados, ou se#a , independentemente de e"istiremproblemas de fornecimento as empresas de vanguarda estabelecem com os seusfornecedores um ambiente de parceria onde a mel%oria contnua e busca incessante deprodutividade ( fator diferencial entre elas e o mercado em geral e e"atamente por istoestas empresas conseguem atingir patamares de produtividade relevantes

So programas de mel%oria monitorados rotineiramente ou esforos especficovisando realizar um salto de reduo de custos em um determinado momento

E para isto o con%ecimento dos diversos modelos de fornecimento, o entendimento detodas as vari!veis de custos e margens dos fornecedores , a assimilao e investigaodas alquotas fiscais , oportunidades de processos , de gan%os de escala , de alteraode escopos de fornecimento , a e"emplo dos modelos produtivos representam a grandeoportunidade de otimizao de gastos , por vezes mantendo os gan%os dosfornecedores se comprovadamente #ustos , mas identificando !reas de desperdcio eperdas desnecess!rias , ou possibilidades de redu1es em funo de alterao naconfigurao do servio contratado

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