S y n e r g i s m u s s c y e n t i f i c a U T F P R , P a t o B r a n c o , 0 2 ( 1 , 2 , 3 , 4 ) . 2 0 0 7

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO E SUA UTILIZAO NA ADMINISTRAO MODERNA

Adriane Dalmolin1, Ercilia Teresio de Oliveira1, Tas Suzani Zucco1, Liliane Canopf2, Nayara Caroline Almeida Lora1

1-Acadmica do Curso de Cincias Contabeis da UTFPR, do Campus Pato Branco; 2-Professora Orientadora do Curso de Cincias Contbeis da UTFPR, campus Pato Branco.

Resumo - Este artigo destina-se a estudar e verificar a utilizao dos princpios de Henri Fayol na administrao moderna, bem como a importncia destes princpios nos dias de hoje baseados em alguns autores. Aborda os conceitos de cada princpio da forma como foram escritos por Fayol apresenta o cenrio da gesto empresarial dos recursos materiais e humanos. Bem como o estudo da Teoria Clssica de Administrao e suas formas de aplicao.Palavras-Chave: Fayol, Teoria da Administrao, organizaes, capital humano, atualidade.

CLASSIC THEORY OF THE ADMINISTRATION AND ITS USE IN THE MODERNADMINISTRATION

Abstract- This article is destined to study it and to verify the use of the principles of Henri Fayol in the modern administration, as well as the importance of these principles nowadays based in some authors. It approaches the concepts of each principle of the form as they had been written by Fayol presents the scene of the enterprise management of the material and human resources. As well as the study of the Classic Theory of Administration and its forms of application.KeyWord: Fayol, Theory of the Administration, organizations, human capital, the present time.

1. INTRODUOO referido artigo tem por objetivo o estudo da Teoria Clssica da Administrao, a qual foi idealizada por Henry Fayol, caracterizada pela nfase na estrutura organizacional e pela busca da mxima eficincia.Acreditava-se anteriormente a Fayol que, os administradores nasciam prontos, que no poderiam ser moldados . Porm Fayol insistia na idia que a Administrao era uma habilidade como outra qualquer, a qual poderia ser ensinada, uma vez que se compreendessem seus princpios bsicos.No entanto, os seguidores da Administrao Cientfica s credibilizaram a obra quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos.Dentro da Teoria Geral da Administrao, existe uma diviso chamada Teoria Clssica da Administrao formada pela Teoria da Administrao Cientfica (Frederick Taylor), Teoria Administrativa (Henri Fayol) e Teoria da Burocracia (Max Weber).Henri Fayol, engenheiro educado na Frana, foi o maior terico da perspectiva clssica, introduziu as funes da administrao, aceitas e aplicadas atualmente no mundo todo e escreveu os Princpios Gerais da Administrao, que so o tema desta pesquisa.

No assunto em questo, nos deparamos com a origem da abordagem clssica da Administrao, que remontam as conseqncias da Revoluo Industrial, e se resume em dois importantes fatos:- O crescimento acelerado e desorganizado das empresas;- A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes.Buscaremos qual a aplicabilidade dos princpios de Fayol na administrao moderna, ou seja, verificar se estes princpios podem ser aplicados atualmente e caso o sejam, em que propores devem ser utilizadas. Abordagem de suma importncia para administradores e acadmicos da rea, tem-se como objetivo verificar se o fayolismo ou no aplicvel.

2. MATERIAL E MTODOSO desenvolvimento da referida atividade de pesquisa destina-se a comparao de diversas biografias, atravs de conceitos e teorias da Administrao Clssica, exemplos e aplicabilidade.Com base na assertiva de vital importncia a teoria de Fayol, pois se constata ainda na atualidade a sua utilidade e funcionalidade, que objetiva a real aplicao da administrao clssica.

U n i v e r s i d a d e T e c n o l g i c a F e d e r a l d o P a r a n

S y n e r g i s m u s s c y e n t i f i c a U T F P R , P a t o B r a n c o , 0 2 ( 1 , 2 , 3 , 4 ) . 2 0 0 7

3. OS PRINCPIOS DE FAYOL

3.1 Diviso do Trabalho A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo..Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fabrica, favorecendo assim a eficincia da produo e aumentando a produtividade. (Wikipedia).Este princpio foi altamente difundido e aplicado por Henry Ford na sua linha de Montagem, at meados do sculo passado, quando algumas empresas no respeitaram o limite da especializao provocando conseqncias indesejveis como monotonia, fadiga, tenso, absentesmo e rotatividade.

Hoje, a maioria dos gerentes no encara a especializao do trabalho nem como obsoleta e nem como fonte inesgotvel de aumento de produtividade (ROBBINS, 2002, p.172).

Ou seja, h grandes empresas, atualmente, que fazem da especializao uma prtica fundamental para alavancar a produo e outras que descobriram formas alternativas para o mesmo fim, como rotao das funes desempenhadas pelos funcionrios.

3.2 Autoridade e Responsabilidade

A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer. No se concebe autoridade sem responsabilidade, isto , sem a sanso que acompanha o exerccio do poder (FAYOL,1990, p.45).

De acordo com Fayol, o equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade condio essencial de uma boa administrao.O que deve ser considerado neste princpio a maneira como o gestor aplica a autoridade a ele concedido.

3.3 Disciplina A disciplina depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito as normas estabelecidas ( CHIAVENATO, 1999, p.59).Na metodologia de Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz so: bons chefes, convenes claras e justas. Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionrio sem contestao, era controlada de forma rgida (haja vista a ligao com a autoridade autocrtica mencionada no captulo anterior) e mesmo para Fayol, punies deveriam ser aplicadas caso no fosse obedecida.Atualmente, contamos com algumas mudanas sob a viso deste aspecto.

Os meios de se atingir a disciplina ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados so cobrados pela

organizao. Assim, o desejvel que as organizaes negociem com seus membros os parmetros de comportamento que estes devero seguir, sendo que a ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.(CHIAVENATO, 2002, p.578).

3.4 Unidade de Comando Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe (FAYOL, 1990, p.48).Na Teoria proposta por Fayol, em qualquer organizao, a dualidade de comando era fonte perptua de conflito, s vezes muito grave.No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princpio assume menor relevncia atualmente devido popularidade das equipes compostas e interfuncionais e criao de novos desenhos industriais que incluem chefes mltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princpio no possa ser descartado.

3.5 Unidade de Direo Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo (CHIAVENATO, 1999, p.59).Dentro de uma organizao as operaes que tem o mesmo objetivo devem ser dirigidas por apenas um administrador, usando um nico plano. Por exemplo, o departamento de pessoal de uma empresa no deve ter dois diretores, cada um com uma poltica diferente de contratao de pessoal.

3.6 Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais Esse princpio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa (FAYOL, 1990, p.49).Fayol prope alguns meios para garantir que os membros da empresa no priorizem seus interesses particulares: firmeza, bom exemplo dos chefes e regras justas. percebido a existncia de interesses contrrios entre o trabalhador, empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenrio, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direo oposta ao do outro lado.

3.7 Remunerao do Pessoal

A remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador a ao empregado. O patro, no prprio interesse do negcio, deve cuidar da sade, do vigor fsico, da instruo, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal (FAYOL, 1990, p.50).

A remunerao justa ao trabalho executado um dos

U n i v e r s i d a d e T e c n o l g i c a F e d e r a l d o P a r a n

S y n e r g i s m u s s c y e n t i f i c a U T F P R , P a t o B r a n c o , 0 2 ( 1 , 2 , 3 , 4 ) . 2 0 0 7

princpios que com certeza jamais se tornar arcaico, pois envolve no s remunerao financeira, mas tambm recompensas no financeiras. Fayol, bem avanado ao seu tempo, j citava prmios de incentivo e participao nos lucros.

3.8 Centralizao Refere-seaconcentrao daautoridadenotopoda hierarquiada organizao (CHIAVENATO, 1999, p.59).Fayol considerava a centralizao como algo natural, utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensaes convergiam na direo do crebro que emite as ordens para as deais partes do corpo.Alguns autores interpretam e criticam erroneamente este princpio, no entanto Fayol deixa bem claro em sua teoria que a centralizao ou descentralizao so questes de medida, cujo limite deve ser adequado a cada empresa. Todas as Teorias posteriores a da Administrao Clssica se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nesta abordagem, que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo para as organizaes.

3.9 Hierarquia Constitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores (FAYOL, 1990, p.57).A importncia deste princpio destacada, pois as ordens, estratgias, convenes e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos nveis gerencial e, como destinatrio final, ao nvel operacional, atravs da via hierrquica, visando satisfazer exigncia de uma transmisso segura e da unidade de comando.O princpio da hierarquia , portanto, perfeitamente aplicvel de acordo com a afirmao mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operaes para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execuo.

3.10 Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social) (FAYOL, 1990, p.59).

Ou seja, este princpio que est dividido em duas partes, nada mais visa do que a correto destino dos recursos, para que se obtenha como resultado a diminuio de perdas de materiais e de tempo, e a otimizao da mo-de-obra. A aceitao desse princpio inegvel dada reduo de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.

3.11 Equidade

Para que o pessoal seja estimulado a empregar no

exerccio de suas funes toda a boa vontade e o devotamento de que capaz, preciso que sejam tratados com benevolncia; e equidade resulta da combinao da benevolncia com a justia. A equidade exige em sua aplicao, muito bom senso, muita experincia e muita vontade (FAYOL, 1990, p.61).

O que Fayol quer dizer que a justia deve ser interpretada circunstancialmente e que aliando a afeio, surge a igualdade, que fundamental no processo de gerenciamento humano. Muito se discute sobre aplicao de mtodos para motivar os funcionrios. Por exemplo, se um funcionrio tem um salrio menor ou maior do que ele julga ser o justo, os sentimentos de injustia e insatisfao levam a tenso, raiva ou culpa que provocam danos ao desempenho do pessoal. J quando h equidade, o funcionrio se sente satisfeito e conseqentemente altera positivamente seu desempenho.

3.12 Estabilidade do Pessoal

Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciao acabar ou antes que ela termine, no ter tido tempo de prestar servio aprecivel e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a funo jamais ser bem desempenhada ( FAYOL, 1990, p.61).

Este princpio visa evitar um fator muito indesejvel na administrao de recursos humanos: a rotatividade, que uma troca entre o nmero de pessoas admitidas e pessoas demitidas pela organizao num determinado perodo de tempo. Este fator deve ser evitado pelas organizaes, pois ele reflete um nmero elevado de demisses e admisses constantes que podem causar danos imagem da empresa, pela perda de identidade humana e cultural. Alm desta desvantagem, a alta rotatividade gera um custo elevadssimo organizao, formado por custos de recrutamento e seleo, custo de integrao, custo de desligamento, de perda na produo, entre outros.

3.13 Iniciativa

Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode experimentar; , tambm, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar so, tambm, cada uma de per si, elementos de iniciativa (FAYOL, 1990, p.62).

Este princpio equilibra o princpio da centralizao de modo que se encontre a medida ideal para a delegao de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organizao. Para uma deciso certa, talvez no caminho haja decises errneas, mas essas no devero ser motivo de desistncia de xito.

U n i v e r s i d a d e T e c n o l g i c a F e d e r a l d o P a r a n

S y n e r g i s m u s s c y e n t i f i c a U T F P R , P a t o B r a n c o , 0 2 ( 1 , 2 , 3 , 4 ) . 2 0 0 7

3.14 Esprito de Equipe

A promoo de um esprito de equipe dar um sentido de unidade a organizao. Para Fayol, at mesmo pequenos fatores podem ajudar a desenvolver este esprito. Ele sugeria, por exemplo, o uso, sempre que possvel, da comunicao verbal, em vez da comunicao verbal, por escrito (STONER e FREEMAN, 1999, p.28).

Este, o ltimo princpio, o reflexo de mais uma tendncia antecipada por Fayol, pois as empresas atualmente despendem um esforo muito grande na rea de recursos humanos para prover equipes na organizao.

4. CONCLUSOConseguimos extrair da pesquisa realizada neste artigo, a inegvel comprovao de que os princpios de Fayol so perfeitamente aplicveis na administrao material e humana das organizaes modernas.Fayol, engenheiro e pesquisador, props tambm as operaes das empresas, as qualidades necessrias para um bom administrador, que quando analisadas hoje, levam concluso que seus ensinamentos de modo geral, iro perdurar por um longo perodo, isto se no forem eternos no desempenho da atividade dos administradores,

talvez sejam estes os feitos que lhe outorgam o ttulo de pai da administrao moderna .Em resposta a problemtica levantada os princpios de Fayol podem realmente ser aplicados na administrao moderna e, quanto a medida de aplicao, conforme o prprio Fayol j havia advertido, cada princpio no pode ser tratado de forma rgida e absoluta, sendo necessrio guardar as devidas propores na adoo de cada um deles.Apesar da teoria da Organizao ter sido criticada por outros tericos, ela foi bem recebida durante algum tempo por administradores na prtica. Acima de tudo a escola Clssica das Organizaes tornou os administradores conscientes dos tipos bsicos de problemas que eles teriam de enfrentar em qualquer organizao.

REFERENCIASCHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo : Atlas, 1999.FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral. 10 ed. So Paulo: Atlas, 1990.ROBBINS, P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. 1 ed. So Paulo : Saraiva : 2002.STONER, J. e FREEMAN E., Administrao, 5 ed. Rio de Janeiro, Editora JC, 1999.FAYOL, J. Wikipdia, disponvel em: www.wikipedia.org/wiki/Fayol . Acesso em: 25 jun. 2007.

U n i v e r s i d a d e T e c n o l g i c a F e d e r a l d o P a r a n