11/12/20141 Atribuições e Responsabilidades como Elemento Integrador da Gestão de Pessoas: uma alternativa ao método tradicional de descrição de cargos

1

Atribuições e Responsabilidades como Elemento Integrador da

Gestão de Pessoas: uma alternativa ao método tradicional

de descrição de cargos.

José Hipólito

Agenda

Método Tradicional de Caracterização de Cargos Mudanças no Mundo do Trabalho Proposta de um Modelo Centrado em Atribuições

e Responsabilidades Interface do Modelo com os Processos de RH Interface do Modelo com a Gestão por

Competências Considerações Finais

2

Agenda

3




MERCADOMERCADO

CLIENTES CLIENTES

Produtos ou ServiçosProdutos ou ServiçosAtividade 1Atividade 1

Atividade 2Atividade 2


CARGO ‘B’CARGO ‘B’




CARGO ‘C’CARGO ‘C’




Características:Características:

• Baixa interação com mercado• Produtos ou Serviços com alto grau de padronização• Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus cargos

CARGO ‘A’CARGO ‘A’

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOAMBIENTEAMBIENTE

ContextoO Método Funcional (tradicional): contextoO Método Funcional (tradicional): contexto

4

Produtos ou ServiçosProdutos ou Serviços

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO AMBIENTEAMBIENTE

Profissionais interagem de forma dinâmica na busca

por soluções

Configurados em função das sinalizações do ambiente, estratégias

organizacionais e competências

Interação freqüente e intensa

MERCADOMERCADO

CLIENTES CLIENTES

P1 P2

P3

Influências do Ambiente

ContextoContexto

5

6

Pressões do Ambiente Externo

Pressões do Ambiente Interno

M O D E L O S

TRADIC IONAIS

NOVOS

MODELOS DE

GESTÃO DE

PESSOAS

Novos Modelos de GestãoNovos Modelos de Gestão

7

FOCO:FOCO:

Modelo Modelo TradicionalTradicional

NovoNovoModeloModelo

ControleControle

DesenvolvimentoDesenvolvimento

IndividualIndividual

OrganizacionalOrganizacional

Evolução na Gestão de PessoasEvolução na Gestão de Pessoas

PAPEL DA PAPEL DA PESSOAPESSOA

AtivoGestão do seu desenvolvimento

e da sua carreira

PAPEL DA PAPEL DA EMPRESAEMPRESA

AtivoSuporte ao desenvolvimento

das pessoas

PAPEL DO PAPEL DO GERENTEGERENTE

Modelo Modelo TradicionalTradicional

NovoNovoModeloModelo

Objeto do controle Controle das pessoas: Econômico e Político

AgendaAgenda

8




ESTRATÉGIA DA EMPRESA

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Recrutamento

e Seleção

Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação

Carreira e Sucessão

Remuneração

Gestão Estratégica de PessoasGestão Estratégica de Pessoas

ALINHA DE FORMA

CONSISTENTE AS FUNÇÕES DE RH

9

Descrição da Posição: 4 componentesDescrição da Posição: 4 componentes

10

B: MissãoMissãoA: C:Trajetória e Níveis de

Complexidade

Trajetória e Níveis de

Complexidade

Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória.

Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos necessários na subtrajetória.da subtrajetória

D: AtitudesAtitudes

ProduçãoAdministrativo

TRAJETÓRIA GERENCIAL

Comercial

TRAJETÓRIAS PROFISSIONAIS

Trajetórias de DesenvolvimentoTrajetórias de Desenvolvimento

11

GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO

Níveis deAgregação

de Valor

PADRÕES DE COMPLEXIDADE

CONHECIMENTOS REQUERIDOS/REQUISITOS

ESPAÇOS OCUPACIONAIS

Trajetórias de DesenvolvimentoTrajetórias de Desenvolvimento

12

III

III

IVV

VI

VII

VIII

Níveis de Complexidade

Estratégico

Tático

Operacional

Tático-Estratégico

Tático-Operacional

Decide / Responde

Influencia a decisão

Analisa e Recomenda

Sistematiza / Organiza

Coleta

Participa da decisão

alto grau de

abstração

Estruturadas e rotineiras

Semi-estruturadasapoiadas em

procedimentos

Semi-estruturadas

pouco-estruturadas(maior abstração e interpretação)

Organização

Processos/ Áreas

Processos/ Projetos

Sub-Processos

Conj. Atividades

Tarefas

IX

Estrutura de DesenvolvimentoEstrutura de DesenvolvimentoEvolução baseada em níveis de complexidade

Nível de Atuação

Tomada de Decisão

Estruturação das Atividades

Escopo de Responsabilidade

13

AtividadeAtividade

Ordenando Padrões de Complexidade

Trajetória e Níveis de ComplexidadeTrajetória e Níveis de Complexidade

AdministrativaAdministrativa

5

4

3

2

1

A:Trajetória e Níveis de

Complexidade


Complexidade

15

Coordenar processos na Área, orientando tecnicamente funcionários menos experientes. Realizar análises de tendências de mercado que possam significar ameaças ou oportunidades para os processos em que atua e relacionados. Tomar decisão sobre problemas ou situações técnicas novas. Antecipar-se para atender as demanda do cliente interno.

Atuar em vários processos com visão dos impactos nos processos relacionados (da área ou fora dela). Fornecer subsídios para a análise de tendências e cenários. Participar do estabelecimento de cronogramas e metas para os processos em que atua. Atender demandas previstas e imprevistas dos clientes internos. Aplicar e disseminar novas técnicas e práticas. Mobilizar rede de relacionamento interna e externa.

Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas.

...

5 -

4 -

3 -

2 -

1-

Trajetória e Níveis de ComplexidadeTrajetória e Níveis de ComplexidadeExemplo de Atribuições e Responsabilidades por Nível de Complexidade

16


Coordenador

Analista SR

Analista PL

Analista JR

Auxiliar

A:Trajetória e Níveis de

Complexidade


Complexidade

5

RH Contabilidade Jurídico FinançasSistemas

(T.I.)

4

3

2

1

Subtrajetórias e suas respectivas missõesSubtrajetórias e suas respectivas missões

17

AdministrativaAdministrativaMissão de cada subtrajetória.

B: MissãoMissãoA:Trajetória e Níveis de

Complexidade


Complexidade

5

RH Contabilidade Jurídico FinançasSistemas

(T.I.)

4

3

2

1

Missão das subtrajetóriasMissão das subtrajetóriasExemplo da subtrajetória de RH

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AdministrativaAdministrativa Missão de cada subtrajetória.

Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e

promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os

colaboradores.

B: MissãoMissãoA:Trajetória e Níveis de

Complexidade


Complexidade

Requisitos, Capacidades ou Requisitos, Capacidades ou Conhecimentos por subtrajetóriaConhecimentos por subtrajetória


5 Coord. RH

• Requisitos• Capacidades e/ou Conheci-mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória de RH.

Coord. Contab.

• Requisitos• Capacidades e/ou Conheci-mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória Contabilidade.

Coord. Jurid.

• Requisitos• Capacidades e/ou Conheci-mentos a serem desenvolvidos na subtrajetória Jurídica.

4 Anl. RH II Anl. Contab. II Anl. Jurid. II

3 Anl. RH I Anl. Contab. I Anl. Jurid. I

2 Ass. RH Ass. Contab. Ass.Jurid.

1 Aux.RH Aux. Contab. -

RH Contabilidade Jurídico etc

Missão de cada subtrajetória.


Complexidade


Complexidade



19

Requisitos, Capacidades ou Requisitos, Capacidades ou ConhecimentosConhecimentosExemplo da subtrajetória de RH


55Coord.

RH

• Conhecimento da legislação trabalhista, analisando os impactos da lei, em seus diversos aspectos, quando da tomada de decisões e orientação aos clientes internos. Capacidade de indicar alternativas que compatibilizem os interesses da empresa e funcionários.

• Conhecimento de diferentes métodos de recrutamento e seleção tendo como resultado a escolha do candidato mais adequado para necessidades atuais e futuras.

• Capacidade para efetuar o levantamento do perfil desejado para as vagas a serem preenchidas e escolha da melhor ferramenta a ser utilizada em cada caso.

• Conhecimento dos diferentes métodos de compensação (salário fixo, variável, PL&R, benefícios, etc.), e as várias ferramentas, metodologias e abordagens para a retenção de talentos.

• Conhecimento das diversas metodologias de pesquisa salarial e habilidade para tratar as informações em conformidade com o direcionamento estratégico da organização.

44 Anl. RH II

33 Anl. RH I

22 Ass. RH

11 Aux.RH


Complexidade


Complexidade



20

AtitudesAtitudes


5

4

3

2

1

Exemplo:• Apresenta postura colaborativa, com abertura à

assistência ao grupo.• Apresenta postura agregadora, com proatividade para

identificar oportunidades em que possa contribuir.• Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando

sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.


Complexidade


Complexidade



D: AtitudesAtitudes

21

22

Descrição da posiçãoDescrição da posiçãoExemplo Analista de RH PL

Trajetória Administrativa – Nível 3 - Subtrajetória Administrativa Analista de RH PL

Atribuições e Responsabilidades•Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização. •Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas. •Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas.

Orientados para a MissãoAtrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores.

Requisitos de Acesso• Possuir requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim.• Possuir capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Para fins de Plano de Desenvolvimento Individual, observar a relação de Capacidades e Conhecimentos da subtrajetória.)

Atitudes• Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo.• Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir.• Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.

AgendaAgenda

23







Nív

eis

de

Ag

reg

açã

o d

e V

alo

r

Região privilegiada deadministração salarial

Remuneração Fixa: Remuneração Fixa: Estrutura definida com base em padrões de pagamento internos e do mercado, considerando o posicionamento definido pela Organização, em função de sua estratégia de gestão de pessoas.

Estrutura RemuneratóriaEstrutura Remuneratória

TrajetóriaTrajetória

5

4

3

2

1

Recrutamentoe Seleção

Avaliação


Remuneração

24

Processo de AvaliaçãoProcesso de Avaliação



e SeleçãoTreinamento e

Desenvolvimento

Avaliação


Remuneração Avaliação do Grau de atendimento da atuação do profissional com relação à:•Atribuições e Responsabilidades, considerando a missão da sua subtrajetória;•Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos;•Atitudes requeridas.

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Formulário de AvaliaçãoFormulário de AvaliaçãoExemplo Analista de RH PL

Formulário de Avaliação para Analista de RH PLTraj.Administrativa Subtrajetória de RH Nível de Complexidade: 3

Nome do Avaliado Área/Local:

Atribuições e ResponsabilidadesSubtrajetória – definida pela Missão

Avaliação

NA (0)

AP (1)

A (2)

S (3)

• Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização.

• Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas.

• Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas.

Atrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores.

Capacidades e Conhecim.

• Possui requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim.• Possui capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Verificar relação de Capacidades da subtrajetória.)

Atitudes requeridas na Trajetória NM (0)

IFA (1)

IFE (2)

R (3)

• Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo.• Apresenta postura agregadora, com proatividade para identificar oportunidades em que possa contribuir.

• Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.

Exe

rcit

adas

na

Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e Desenvolvimento

27



e Seleção


Avaliação


Remuneração

Identificação de “gaps” de desenvolvimento na equipe com relação à critérios estruturados em termos de:•Atribuições e Responsabilidades, considerando a missão da sua subtrajetória;•Requisitos, Capacidades e/ou Conhecimentos;•Atitudes requeridas.

Os “gaps” identificados são as bases para o estabelecimento do Plano de Desenvolvimento

Individual.

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)Plano pactuado entre gestor e colaborador com foco em seu desenvolvimento, para atender necessidades atuais e/ou futuras.

Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e DesenvolvimentoNível da GerênciaNível da Gerência

Trajetória Subtrajetória Área/Local NívelNum. Aval.

Critério

Avaliação

NA AP A S

NM IFA IFE R

Administr. RH XXXX 3 4 Atribuições e Responsabilidades 0 3 1 0

Requisitos e Capacidades 3 0 1 0

Atitudes 1 1 2 0



Atitudes 0 1 2 0



Atitudes 1 2 3 1

28

Exemplo de Relatório de Resultados do ciclo Avaliativo:

Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção

29



e Seleção


Avaliação


Remuneração1. Identificação do perfil da posição requisitada, a

partir de sua descrição da posição.

2. Análise do quadro interno para oportunidades de aproveitamento.

3. Se for necessário, estruturar processo de R&S externo, específico para a posição.

Perfil

Ex.: manifestações em entrevistas sobre suas

realizações.

Ex.: Análise de currículo ou

aplicação de testes.

Ex.: observar em entrevistas ou

dinâmicas

Trajetória Administrativa – Nível 3 - Subtrajetória Administrativa Analista de RH I

Atribuições e Responsabilidades•Executar diversas atividades dentro de um processo específico, priorizando-as e demandando as condições necessárias para sua realização.

•Propor soluções aos clientes internos, repassando as demandas em caso de dúvidas.

•Compreender o impacto de suas atividades no processo em que atua, verificando a coesão de suas atividades com outras relacionadas.

Orientados para a MissãoAtrair e reter pessoas alinhadas com a Empresa, apoiando o desenvolvimento dos profissionais e da organização e promovendo a melhoria contínua das condições e do ambiente de trabalho, para a melhoria da qualidade de vida de todos os colaboradores.

Requisitos de Acesso•Possuir requisitos da posição – Nível Superior completo em área afim.•Possuir capacidades e conhecimentos necessários para contribuir com os resultados do processo em que atua, de modo a atender a abrangência de sua responsabilidade. (Para fins de Plano de Desenvolvimento Individual, observar a relação de Capacidades e Conhecimentos da subtrajetória – slide anterior.)

Atitudes•Apresenta postura colaborativa, com abertura à assistência ao grupo.•Apresenta postura agregadora, com proatividadepara identificar oportunidades em que possa contribuir.•Apresenta postura conciliadora, mesmo manifestando sua visão ou opinião, preocupa-se em manter a harmonia do clima da equipe, aliando interesses entre si.

Carreira e SucessãoCarreira e SucessãoAnálise dos resultados da AvaliaçãoAnálise dos resultados da Avaliação

30



e SeleçãoTreinamento e

Desenvolvimento

Avaliação


Remuneração A partir dos resultados da Avaliação, é possível identificar questões críticas em Carreira e Sucessão, subsidiando planejamento de carreira e decisões em gestão de pessoas.

TrajetóriaTrajetória

5

4

3

2

1

AgendaAgenda

31




32

Retroalimenta

Orientam

Subsidiam

Princípios e Valores

Representam doutrinas essenciais e duradouras

de uma organização.

IntentoEstratégicoPrincipais focos da estratégia e diferenciais que sustentam a organização.

Sistema de Gestão por CompetênciasSistema de Gestão por Competências

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASHUMANASHUMANAS

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO PROFISSIONALPROFISSIONAL

33

OUTPUTSOUTPUTSConhecimentosHabilidadesAtitudes

ESTOQUE DE CAPACIDADES

Contribuição Agregação de ValorENTREGA

MOBILIZAÇÃO DO ESTOQUE

Conceito de CompetênciaConceito de Competência

INPUTSINPUTS

Competências Definidas por Competências Definidas por TrajetóriaTrajetória

Administrativo

COMPETÊNCIAS Gerenciais

Orientação para Resultados Gestão do Conhecimento

Condução e Aprimoramento de Processos Trabalho em Equipe

Liderança Orientação Estratégica

Planejamento Gestão Integrada de

Processos, Recursos e Prazos

Gestão do Conhecimento Tomada de decisão

COMPETÊNCIAS dos Eixos Profissionais

Orientação a Clientes

Negociação Articulação de

Relacionamentos

Multifuncionalidade Segurança, Saúde, Qualidade

Visão Sistêmica Orientação ao

Cliente Interno

Produção Comercial

COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

N4

N3

N2

N1

Exemplo de Evolução de CompetênciaExemplo de Evolução de Competência

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a empresa como um todo.

Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da empresa.

Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN.

Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Eixo Gerencial

Co

nju

nto

de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios

AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade

AnsiedadeMedoPerplexidade


Bem estar, f

luência e efetiv

idade

Integração Entre Capacidade e Integração Entre Capacidade e ComplexidadeComplexidade

Fonte: Adaptado de Stamp (1989)

Bem estar, fluência e efetividade

Bem estar, fluência e efetividade

Con

junt

o de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios (Competências)

Ansiedade

Medo

Perplexidade

Aborrecimento

Frustração

Ansiedade

Capacidades Associadas aos Níveis de Capacidades Associadas aos Níveis de ComplexidadeComplexidade

Superior CompletoMBA07 anos como gestor

Superior CompletoMBA em curso05 anos como gestor

Superior Completo e Especialização03 anos como gestor

Superior Completo01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional

N4

N3

N2

N1

Eixo Gerencial Formação e Experiência

Conjunto de Conhecimentos

Processo de Planejamento – Business Plan

Sistemas de Informação Corporativos

Medidas de Desempenho do Negócio

Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e MundoSistema Financeiro - Brasil e MundoGestão Estratégica da Informação

Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos

Conhecimentos associados a sua área de especialidade

Conhecimentos e ferramentas de Análise de ProblemasConhecimentos e ferramentas de Planejamento e Gestão de ProjetosConhecimentos associados a sua Área de especialidade

Con

junt

o de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios



Bem estar, f

luência e efetiv

idade

AnsiedadeMedoPerplexidade

Processo de Avaliação - FerramentaProcesso de Avaliação - Ferramenta

Compet..Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor Avaliação

Atribuições e Responsabilidades NA(0)

D(1)

A(2)

S(3)

Foco no Resultado

Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo eficiência operacional.

XConstrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e mobilização na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos padrões de qualidade vigentes.

Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos sistemas de gestão.

Mobilização para

Mudanças

Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho realizado visando a melhoria contínua dos processos.

XImplementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua coordenação.

Gestão de Relaciona-

mentos

Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua responsabilidade. XAtua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades relacionadas.

(2+1+3) / 3 = 2

Processo de Avaliação - FerramentaProcesso de Avaliação - Ferramenta

Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor (Operação)

Profund..Avaliação

Méd

Peso Categ Detalhamento NA(0)

D(1)

A(2)

S(3)

30% Ger.

Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point) Profic. X

1,6

Sistemas de informação gerenciais (SAP) Profic. X

Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos estratégicos e missão e valores.

Profic. X

Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade

Profic. X

Mercado de atuação Básico X

30%Relac.

à Trajet.

Análise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.) Básico X

1,5

Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos Básico X

Estruturação de orçamento Básico X

Ferramentas de análise de problemas Avanç. X

Planejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados, BSC, etc)

Básico X

Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc) Profic. X

40% Espec Possui o conhecimento específico de sua área em nível... Profic. X 2

0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2) ==1,531,53

Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).

Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional.

CONJUNTO DE CAPACIDADES

COMPETÊNCIAS:ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade.

NANão

atende

A Atende

S Supera

D Em

Desenvolv.

Avaliação: Nível X

Competências

Cap

acid

ades

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

A

B

C

D

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível X

= 3

= 1

= 0

= 2

Ferramenta de AvaliaçãoFerramenta de Avaliação

AgendaAgenda

41




Atentar para:

• Processo de Construção dos Critérios;

• Manutenção dos Parâmetros;

• Adequação em Relação a Cultura e Necessidades da Organização

Considerações FinaisConsiderações Finais

Documents

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