135549054 Cultura Organizacional Em Organizacoes Publicas No Brasil

RAP Rio de Janeiro 40(1):81-105, Jan. /Fev. 2006

Cultura organizacional em organizaes pblicas no Brasil*

Jos Calixto de Souza Pires**Ktia Barbosa Macdo***

S U M R I O : 1. Introduo; 2. Os conceitos de cultura; 3. A cultura brasileira; 4.Diferentes abordagens em cultura organizacional; 5. A cultura organizacional emSchein e Hofstede; 6. Histrico das organizaes pblicas no Brasil; 7. Con-ceituando e caracterizando as organizaes pblicas; 8. Concluses.

SUMMARY: 1. Introduction; 2. Concepts of culture; 3. Brazilian culture; 4.Different approaches to organizational culture; 5. Organizational culture in Scheinand Hofstede; 6. Public organization history in Brazil; 7. Conceptualizing andcharacterizing public organizations; 8. Conclusions.

P A L A V R A S - C H A V E : cultura; cultura organizacional; organizaes pblicas noBrasil.

K E Y W O R D S : culture; organizational culture; public organizations in Brazil.

Este artigo apresenta e discute conceitos e abordagens que contribuem para a com-preenso de aspectos e traos relacionados cultura organizacional de organiza-es pblicas no Brasil. Inicialmente, so tratados os conceitos e diferentes abord-agens de cultura e cultura organizacional, especificamente de Fleury, Frost, Schein

*Artigo recebido em fev. e aceito em out. 2005.** Professor da Unip e da Unifan. Mestre em psicologia pela Universidade Catlica de Gois(UCG), graduado em psicologia e administrao de empresas. Endereo: Rua C-234, qd. 577, lotes 14/15, ap. 1.602 Nova Sua CEP 74280-330, Goinia, GO, Brasil. E-mail: [email protected].*** Pesquisadora e professora da graduao e mestrado da UCG. Doutora em psicologia social pelaPUC-So Paulo, especialista em psicologia pela UCG, especialista em dinmica de grupos pela Univer-sidad de Comillas (Espanha), mestre em psicologia aplicada s organizaes pela EAE (Barcelona) eem educao pela Universidade Federal de Gois, e graduada em psicologia. Endereo: Rua Sevilha,qd. 184, lote 17, Condomnio Sevilha, casa 2 Jardim Europa CEP 74330-570, Goinia, GO,Brasil. E-mail: [email protected].

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e Hofstede. A seguir, o artigo aborda a cultura de organizaes pblicas, apre-sentando um pequeno histrico das organizaes pblicas no Brasil, bem comoseus conceitos e caractersticas, entre as quais se destacam a burocracia, o autori-tarismo centralizado, o paternalismo, a descontinuidade e a ingerncia poltica.Essas caractersticas interferem no modo como os trabalhadores atuam nessasorganizaes, observando-se o apego s regras e rotinas, a supervalorizao dahierarquia, o paternalismo nas relaes e o apego ao poder. Isso importante nadefinio dos processos internos, na relao com inovaes e mudana, na for-mao dos valores e crenas organizacionais e nas polticas de recursos humanos.Na concluso, o artigo salienta os aspectos fundamentais a serem considerados aose lidar com a cultura de organizaes pblicas no Brasil.

Organizational culture in Brazilian public organizationsThis article presents and discusses concepts and views that help understand fea-tures and peculiarities of the organizational culture in public organizations in Bra-zil. It begins by discussing the concepts and different approaches to culture andorganizational culture, specifically by Fleury, Frost, Schein, and Hofstede. It thendeals with the culture of public organizations, presenting a brief history of theseorganizations in Brazil, as well as their concepts and features, among whichbureaucracy, centralized authoritarianism, patronizing, lack of continuity, andpolitical interference stand out. Such characteristics interfere with the way peoplework in these organizations, where attachment to rules and routines, hierarchyoverrating, patronizing, and attachment to power can be identified. This is impor-tant for the definition of internal processes, for the way people relate to innovationand change, for the construction of organizational values and beliefs, and forhuman resource policies. The article concludes by pointing out the fundamentalfeatures to be considered when dealing with the culture of public organizations inBrazil.

1. Introduo

O mundo do trabalho passa por profundas transformaes. Temticas como a global-izao, flexibilizao, competitividade e novas formas de organizao do trabalhotm lugar garantido nas anlises daqueles que atuam ou estudam as organizaes. Nafase denominada terceira Revoluo Industrial, as pessoas que atuam nas organiza-es passam a ser fonte de maior interesse, pois, conforme assinalam alguns au-tores, so os colaboradores que possibilitam a vantagem competitiva nasorganizaes.

Essas transformaes geram um ambiente complexo, marcado pelos avanostecnolgicos e cientficos, mudanas de conceito, de valores e quebra de paradigmasque norteiam todos os segmentos da sociedade.

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No ambiente globalizado, turbulento, onde as interaes sociais ocorrem en-tre pessoas de diferentes regies e pases, a palavra cultura emerge como uma dasvariveis fundamentais para a compreenso do fenmeno organizacional.

No contexto das organizaes pblicas, a luta de foras se manifesta entre onovo e o velho, isto , as transformaes e inovaes das organizaes no mundocontemporneo ante uma dinmica e uma burocracia arraigadas. As organizaespblicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos administrativosquanto em polticos. Mais que isso, necessitam criativamente integrar aspectospolticos e tcnicos, sendo essa juno inerente e fundamental para as aes nessecampo. Entretanto, essa busca de foras torna-se necessria para se conduzir a umareflexo, onde se possa obter as melhores estratgias para descrever organizaespblicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em servios eficientes sociedade.

Uma das possibilidades para a compreenso e embasamento para inter-venes se constri a partir da cultura organizacional, proposta deste artigo.

A cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas, funcio-nando como um padro coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perce-ber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hbitos e deartefatos, cultura significa construo de significados partilhados pelo conjunto depessoas pertencentes a um mesmo grupo social.

2. Os conceitos de cultura

O conceito de cultura necessrio e muito utilizado porque atende a vrias ne-cessidades e vrios interesses da sociedade e dos prprios pesquisadores. A culturaimplica estabilidade, enfatiza demonstraes conceituais, serve como fator aglutina-dor para levar os membros do grupo em direo ao consenso, implica dinmica epadronizao.

Em 1962 foram identificadas 164 definies diferentes do conceito de cultu-ra. O termo cultura muito utilizado. Essa palavra possui inmeros significados, to-dos derivados de sua raiz latina, que se refere plantao no solo. Em muitas lnguasocidentais, cultura significa civilizao ou refinamento da mente e, em particular, osresultados desse refinamento, como educao, arte e literatura.

medida que um grupo de pessoas se rene para desenvolver uma determi-nada atividade, esse grupo inicia tambm a construo de seus hbitos, sua lingua-gem e sua cultura.

Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptao do indivduo realidade do grupo no qual est inserido. A cultura, com a construo do significadosocial e normativo, possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre. A cultura



expressa os valores e as crenas que os membros desse grupo partilham. Tais va-lores manifestam-se por meio de smbolos, como mitos, rituais, histrias, lendas euma linguagem especializada, orientando os indivduos de uma referida cultura naforma de pensar, agir e tomar decises.

O indivduo essencialmente um ser de cultura. Nesse sentido, a cultura tor-na possvel a transformao da natureza e faz com que os povos se diferenciem pel-as suas elaboraes culturais, invenes e diferentes resolues e encaminhamentosdos problemas.

Hall (1978:80) afirma que

a cultura possui trs caractersticas: ela no inata, e sim aprendida; suas dis-tintas facetas esto inter-relacionadas; ela compartilhada e de fato determinaos limites dos distintos grupos. A cultura o meio de comunicao do homem.

Fleury e Fischer (1989:117) propem que

a cultura concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos ex-presso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuirsignificaes, construir a identidade organizacional, tanto age como elementode comunicao e consenso, como oculta e instrumentaliza as relaes de dom-inao.

Assim, pode-se dizer que por cultura entende-se aqui um conjunto complexoe multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Se-ria ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir, mais ou menos for-malizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidadede pessoas, servem de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica, e passam a in-tegrar essas pessoas em uma coletividade distinta de outras. o resultado de aescujos componentes e determinantes so compartilhados e transmitidos pelos mem-bros de um dado grupo.

Para compreender a cultura em pases diferentes, necessrio entender a so-ciedade e a cultura nacionais, suas concepes de vida em sociedade, seus valores ea forma de governo de um determinado grupo. Partindo dessas consideraes inici-ais, que se apresentar, de forma sucinta, a contextualizao da cultura brasileira,visto que as caractersticas culturais do pas tendem a se refletir nas culturas orga-nizacionais.

3. A cultura brasileira



Faz-se necessrio comentar que a realidade brasileira muito mais complexa do quenormalmente tem-se procurado faz-la. No Brasil, a multiplicidade de valores insin-ua-se nas mais diversas situaes sociais, o que torna uma tarefa bastante extensa ede difcil compreenso entend-la a partir de um nico ponto de vista. No entanto,para efeito de apresentao, ser utilizado o termo cultura brasileira no seu sentidogenrico, referindo-se ao que se relaciona ou caracteriza o Brasil, devendo resguard-ar-se todas as diferenas regionais de um pas com dimenses continentais.

A preocupao em levantar as caractersticas da cultura brasileira no re-cente, visto que desde a dcada de 1930 vm se desenvolvendo estudos e pesquisascom esse objetivo. Basta citar estudos desenvolvidos por Hollanda (1989), Azevedo(1958), Moog (1981), DaMatta (1983 e 1997), Freitas (1997), Martins (1997), entretantos outros.

As mltiplas interpretaes que visam levantar aspectos da cultura brasileiraenfocam detalhes diferentes, de acordo com o referencial terico de seus pesquisa-dores. De um lado, autores como Caio Prado Jnior (1965), que enfatizou asquestes da estrutura econmica, poltica e racial, priorizando aspectos relacionadosaos macroprocessos. De outro, autores como DaMatta (1983 e 1985), Hollanda(1989), Azevedo (1958) e Moog (1981) explicaram o Brasil por meio da compreen-so de elementos que influenciaram sua formao histrica e cultural.

Lodi (1993) enfatiza as contribuies de Hollanda, Azevedo e Moog.Hollanda isolou os seguintes aspectos como componentes importantes para

interpretar o tipo nacional brasileiro: culto da personalidade; dificuldade para o co-operativismo e para a coeso social; presena de traos decorrente de sua coloniza-o por aventureiros; ausncia de culto ao trabalho; cultura ornamental ecordialidade presentes como caractersticas marcantes. J Azevedo apresentou comotraos caractersticos da psicologia do povo brasileiro: afetividade, irracionalidade emisticismo; religiosidade catlica popular, cultivo da docilidade; sobriedade dianteda riqueza; vida intelectual e literria de superfcie, erudio no-prtica; individual-ismo no-criativo, atitude anti-social; atitude de tirar proveito em relao ao Estado.Moog apresenta alguns traos caractersticos da civilizao brasileira: geografia queleva ao isolamento e produz o individualismo; religiosidade mais instintiva e desor-denada; sentido predatrio-extrativista.

Para DaMatta (1997), o Brasil uma sociedade sui generis, no sentido de queapresenta mltiplos eixos ideolgicos, como a hierarquia e o individualismo, sem quesejam hegemnicos e competitivos, mas complementares. Nesse ambiente se desen-rola o dilema brasileiro, ou seja, a tenso permanente entre as categorias de indi-vduo e pessoa.

As organizaes brasileiras possuem caractersticas peculiares em relao aorganizaes de outras culturas ou pases e refletem os valores culturais da so-ciedade maior. Os valores culturais so transmitidos para as pessoas pelo processo



de socializao e consolidados com sua prtica social no cotidiano das instituiessociais como famlia, escola, religio e nas organizaes. Pesquisas e estudos com-provam a similaridade de algumas caractersticas presentes na cultura brasileira e re-fletidas nas culturas organizacionais. Entre eles, cita-se os de Freitas (1997), Lodi(1993) e Coda (1997).

Freitas (1997:44) desenvolveu um estudo com o objetivo de levantar traosbrasileiros presentes nas organizaes, que viriam a auxiliar no processo de anliseorganizacional, e salientou cinco deles como representantes mais marcantes:

O primeiro seria a hierarquia, que se traduz atravs de uma tendncia central-izao do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o personalismo, quese traduz atravs de passividade e aceitao dos grupos inferiores; o terceirotrao seria a malandragem, que se traduz atravs da flexibilidade e adaptabil-idade como meio de navegao social e do jeitinho; o quarto seria o sensual-ismo e o quinto trao seria o do aventureiro, que se traduz em pessoas maissonhadoras do que disciplinadas e com uma tendncia averso ao trabalhomanual ou metdico.

Em conseqncia do modo de funcionamento das organizaes brasileiras, otrabalhador tambm desenvolveu uma forma particular de lidar com o trabalho. Lodi(1993:123), a partir de uma pesquisa realizada, relata que encontrou alguns traos dotipo social do brasileiro como trabalhador:

Alguns traos do tipo social do brasileiro que ajudam a compreend-lo trabalhan-do so: bondade e hospitalidade; culto da personalidade; dificuldade de obedin-cia; falta de coeso social; aventura e imprevidncia; falta de culto ao trabalho;falta de controle e acompanhamento; cultura ornamental, cordialidade, afetiv-idade e irracionalidade; falta de objetividade; religiosidade intimista, docilidade eresignao; sobriedade diante da riqueza; individualismo e respeito pelas chefiascarismticas.

Coda (1997) realizou um estudo em vrias empresas brasileiras e concluiuque, sob a tica dos trabalhadores, as organizaes brasileiras sequer esto con-seguindo tornar claro e praticar uma gesto que seja transparente e compatvel comseu prprio funcionamento. Os gerentes e chefes foram freqentemente criticados,de modo que poderia configurar uma crise de liderana e de projeto organizacional,o que aumentaria o desafio de mobilizar funcionrios para a mudana e o aperfeioa-mento organizacional. A dificuldade de os gerentes e chefes desenvolverem umaidentidade coerente com seu discurso tambm foi levantada por um estudo realizadopor Spink (1997), em que ficou claro o distanciamento entre o discurso adotado e aprtica desempenhada.



Pode-se concluir que os diversos trabalhos anteriormente citados possuem umcarter complementar, na medida em que cada um deles traz tona alguma caracters-tica do que se convencionou chamar de cultura brasileira. Dentro de cada enfoque,cada autor contribuiu com sua tica para um tema to vasto e complexo, que est longede possuir um carter definitivo, at porque a realidade social se transforma a cada diae, com ela, as prticas sociais, suas representaes, seus discursos e sua cultura tam-bm so modificados.

As organizaes e a cultura organizacional

As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele, rece-bendo dele influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizaesso agentes que contribuem para esse intercmbio constante, sendo seus valorescomponentes para a formao da cultura da organizao.

Smircich (1983) compreende a organizao como um organismo adaptativoque existe por meio de processos de trocas com o ambiente. Na viso da autora, a or-ganizao tambm um sistema de conhecimento. A noo de organizao repousasobre a rede de significados subjetivos que os membros partilham e que parecemfuncionar de uma maneira regular.

As organizaes so realidades sociais construdas de forma compartilhada.Morgan (1996:36) salienta que

a estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries decargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma funointerpretativa... atuam como pontos primrios de referncia para o modo peloqual as pessoas pensam e do sentido aos contextos nos quais trabalham.

Para Morgan, toda organizao est inserida em um espao cultural e social e este espao que determina como a organizao ser administrada. Toda organiza-o recebe influncia do contexto cultural onde se insere.

As organizaes so instrumentos criados para atingirem outros fins. A orga-nizao depende das pessoas para atingir seus objetivos. por meio da interao en-tre as pessoas que se definem os propsitos das organizaes. por isso que asidias sobre tarefas, metas, propsitos e objetivos se tornaram conceitos organizacio-nais to fundamentais.

A atribuio do termo cultura, para uma organizao, relativamente re-cente. O termo cultura organizacional apareceu, primeiramente, na literatura de ln-gua inglesa nos anos 1960, como sinnimo de clima. O equivalente culturacorporativa, usado nos anos 1970, ganhou popularidade aps a publicao do livro,



com o mesmo ttulo, de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Desde ento, aliteratura tcnica especfica vem utilizando o termo.

Apesar disso, no h concordncia quanto ao conceito do termo utilizado, noexistindo nenhuma definio clssica ou bsica para os conceitos. No entanto, algu-mas caractersticas surgem repetidamente nas obras de vrios pesquisadores. Vriosautores concordam que cultura organizacional historicamente determinada, rela-cionada com os contedos que os antroplogos estudam, socialmente construda,difcil de ser modificada. Entre eles pode-se citar Chanlat (1995) e Morgan (1996).

Segundo Mintzberg e colaboradores (2000), a cultura organizacional a baseda organizao. So as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos,bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edif-cios e produtos.

Para o autor, a fora de uma cultura est em legitimar as crenas e os valorescompartilhados entre os membros de uma organizao. A cultura organizacional noexistiria sem as pessoas.

A cultura organizacional um conceito essencial construo das estruturasorganizacionais. Percebe-se, ento, que a cultura de uma organizao ser um con-junto de caractersticas que a diferencia em relao a qualquer outra. A cultura as-sume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos atravs de rituais,mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma organizao, que assimproduzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos.

4. Diferentes abordagens em cultura organizacional

A relao entre cultura e organizaes vista de diversas formas pelos especialistase, dependendo de sua formao ou enfoque, as abordagens da cultura nas organiza-es realizada de um modo peculiar.

Para Fleury (1989), possvel distinguir trs tipos de postura com referncia investigao dos fenmenos culturais das organizaes. A primeira seria a empiri-cista, ou do fotgrafo social, e implica considerar a sociedade como a somatria deindivduos e a cultura como a somatria de opinies e comportamentos individuais.A segunda seria a do antroplogo, em que o pesquisador penetra na vida organiza-cional como observador. A terceira seria do clnico ou terapeuta, que tem a organiza-o como cliente ou objeto de estudo, e busca obter insights que auxiliaro naresoluo de queixas por ela apresentadas.

J Dupuis (apud Chanlat, 1996) divide as diversas abordagens em trs grupos.Viso gerencial. Considera que a cultura mais uma das caractersticas que a

organizao possui. Trata-se de uma viso instrumental que v a cultura como algoque pode ser manipulado pelos dirigentes da organizao de acordo com a sua vonta-



de. Vrios autores que trabalham nesta abordagem vem a cultura como uma variv-el quantificvel e manipulvel.

Viso antropolgica, sistmica fechada. A cultura pode ser vista como um siste-ma de idias, significaes ou conhecimento encontrados em toda a sociedade. Al-guns pesquisadores dessa viso associam a cultura da empresa sua histria e aos seusfundadores. Enfatizam o cdigo, mas so criticados por esquecerem os contedos e asprticas dos atores sociais. A organizao vista como um sistema fechado, descon-siderando o contexto social global.

Viso antropolgica, sistmica aberta. Considera que a cultura est presenteem toda organizao, sem que haja uma cultura prpria, especfica. Smircich (1983)e Morgan (1996) dizem que organizaes so fenmenos socioculturais. Baseiam-sena antropologia etnogrfica, que v a cultura como um sistema sociocultural. A or-ganizao vista como um sistema aberto, inserida em um contexto global que inter-fere. Para pesquisadores dessa abordagem, existem cinco processos que interferemna cultura organizacional: adaptao societal ou cultura nacional; presses institu-cionais; comunidades profissionais; confrontaes e aprendizagem cultural. A cultu-ra organizacional no determinada pelo ambiente, ela se estrutura pelo jogo deatores que agem na organizao e o fazem num ambiente de mltiplas interaes.Sob esse prisma, no h como manipular a cultura, mas sim acompanhar o seu pro-cesso de desenvolvimento, uma vez que esta vista como dinmica, em constantemutao, portanto.

Uma outra abordagem da cultura organizacional a proposta por Frost(1991), em que trs grandes perspectivas dominaram a pesquisa em cultura orga-nizacional: integrao, diferenciao e fragmentao.

A perspectiva integrativa retrata a cultura predominantemente em termos deconsistncia. Em suma, os estudos escritos, desde uma perspectiva integrativa, de-finem cultura em termos de clareza e valores constantes, interpretaes e/ou as-sunes que so demonstrados na base da organizao. Para a extenso, que incluiinconsistncias, conflito, ambigidade ou mesmo diferenciao subcultural, quan-do aparecem, esses estudos so vistos como uma evidncia da ausncia de umacultura organizacional.

Em contraste, estudos congruentes com a perspectiva de diferenciao retratammanifestaes culturais como predominantemente inconsistentes entre si. De acordocom esses estudos, para a extenso que o consenso emerge, este ocorre apenas em nv-el de subculturas. No grau de anlise organizacional, subculturas diferenciadas podemcoexistir em harmonia, conflito ou indiferena entre si. Sob o ponto de vista da difer-enciao, subculturas so como ilhas de claridade, e a ambigidade levada para almde suas fronteiras.

A perspectiva da fragmentao v a ambigidade como um aspecto inevitv-el da vida contempornea. Esses estudos focalizam predominantemente a experin-



cia e expresso de ambigidade nas culturas organizacionais. Consistncias clarasou inconsistncias claras so raras. De acordo com esse ponto de vista, consenso edissenso coexistem num padro de constante flutuao influenciado por mudanas(por exemplo, nos eventos, ateno, salincia e mudanas cognitivas). Qualquermanifestao cultural pode ser e interpretada por uma multiplicidade de modos.Nenhuma viso clara da organizao ou consenso entre subculturas se estabilizaquando a cultura vista a partir de um ponto de vista de fragmentao.

Estudos recentes, como o de Cavedon e Fachin (2000), mostram que perfeit-amente possvel a abordagem conjunta dessas trs perspectivas apontadas por Frost,pois promovem uma integrao das diferentes significaes culturais que existemnas organizaes.

Alm das abordagens anteriormente citadas, duas devem ser salientadas porsua importncia, a de Schein e a de Hofstede.

5. A cultura organizacional em Schein e Hofstede

Ao se discutir abordagens em cultura organizacional, duas delas devem ser salienta-das: a de Schein, que enfatiza a cultura organizacional como o resultado da dinmi-ca de uma determinada organizao e a de Hofstede, que considera a culturaorganizacional como o resultado de uma dinmica cultural maior da sociedade naqual esta organizao se insere.

Para Schein (1985:247) preciso adotar um modelo de cultura que faajustia ao que o conceito conota e que possa ter utilidade em outros campos. Paraele,

cultura um padro de suposies bsicas demonstradas; inventadas,descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo; que ensina a lidar com seusproblemas externos de adaptao e internos de integrao; que funcionou bemo bastante para ser considerado vlido e, ainda, para ser ensinado aos novosmembros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir emrelao queles problemas.

Dessa definio decorre que a cultura de um dado grupo refletir o que aquelegrupo aprendeu atravs da resoluo de problemas particulares no decorrer de suaprpria histria. Geralmente os valores so baseados nos valores e crenas dos funda-dores daquele grupo, se o grupo tem sucesso, e o processo se repete: o que original-mente eram os valores e crenas dos fundadores se torna vlido nas experincias dogrupo. Esse processo inicia-se normalmente com as crenas e valores preditivos sobrecomo as coisas so (crenas) e como deveriam ser (valores). A validao dos valores



ocorre tanto externa quanto internamente. Os valores assumidos ganham estabilidade,em parte, pelo fato de que eles fornecem significado, estrutura e previsibilidade aosmembros do grupo.

Para Schein (1985), os nveis em que a cultura pode ser analisada distribuem-se em trs, sendo o primeiro o nvel dos artefatos, em que os rituais, os smbolos, asestruturas e os processos organizacionais visveis representam os fatores mais im-portantes de serem observados; o segundo nvel seria o dos valores compartilhados,em que as estratgias, metas e filosofias ganhariam o destaque; e, em terceiro lugar,o nvel das suposies bsicas subjacentes, em que as crenas, as percepes e ossentimentos inconscientes e enraizados representariam os dados a serem analisados.

Conforme Schein (1985), a cultura propriedade de um determinado grupohumano e esses grupos ou organizaes precisam lidar com dois tipos fundamentaisde assuntos. Esses assuntos se referem adaptao externa e integrao interna. Osgrupos lidam com esses assuntos nos nveis comportamental, cognitivo e emocional.

A definio de Schein considerada de certo modo limitada na medida emque no considera o contexto global no qual o grupo ou a organizao em questoest inserida. O conceito de Hofstede mais abrangente, visto que releva aspectos dasociedade em que a organizao est inserida. Ele afirma no ser possvel com-preender a cultura de uma organizao sem conhecer o contexto em que ela se in-sere. Todo ser humano de fato o socializado de determinado meio, no se podetornar inteligvel a dinmica humana nas organizaes sem conhecer a cultura e a so-ciedade na qual ela se insere (Hofstede, 1994:180).

Hofstede (1994) realizou um estudo comparativo levantando dados sobre al-guns aspectos que ele considera importantes e determinantes na formao dos traosculturais em organizaes de vrios pases, entre eles o Brasil. Esse estudo obteveuma repercusso mundial, pelo fato do autor ter conseguido levantar dados sobrediferentes culturas, considerando alguns pontos para comparao. Em relao cul-tura do pas, seis categorias foram consideradas: a distncia do poder, que poderiaser grande ou pequena; a tendncia a ser coletivista ou individualista, em que se ob-servaram aspectos de normas gerais, famlia, escola, local de trabalho, polticas eidias; a orientao ser masculina ou feminina; a maneira de lidar com a incerteza demodo forte e fraco e os aspectos de normas gerais como famlia, escola, local de tra-balho, poltica e idias; e, finalmente, orientao a mdio ou longo prazos.

Em relao s organizaes, o estudo levantou seis variveis diferenciadoras:a primeira considerava a orientao para processo ou para resultados; a segunda, aorientao para o trabalhador ou para o trabalho; a terceira, se ela era uma empresaprofissional ou paternalista; a quarta, se era sistema aberto ou fechado; a quinta, seutilizava controles rgidos ou relaxados e a sexta se voltava-se para normas ou prag-matismo.



Considerando as organizaes brasileiras, Hofstede levantou como traos trsaspectos: coletivista, grande distncia do poder e a evitao da incerteza. Nas orga-nizaes h uma tendncia para uma interao social intensa e um envolvimento ati-vo dos dirigentes superiores, geralmente autocrticos.

Pode-se observar que esses traos levantados no estudo de Hofstede tambmfiguram entre os resultados de outras pesquisas realizadas em organizaes brasilei-ras, o que refora a necessidade de se considerar os aspectos culturais da sociedadeem que a organizao se insere para compreender a cultura organizacional.

Tanto a abordagem de Schein como a de Hofstede podem ser consideradascomo uma postura de antroplogo, segundo a diviso de Fleury, na medida em queambos penetram na vida organizacional.

A partir da viso de Chanlat, no entanto, delimita-se uma diferenciao, poisa abordagem de Schein considerada uma viso antropolgica sistmica fechada porno considerar o contexto social em que a organizao se insere, e a abordagem deHofstede considerada uma viso antropolgica sistmica aberta, por considerar taisfatores.

Segundo as perspectivas propostas por Frost, a abordagem de Schein estariade acordo com a perspectiva integrativa, na medida em que trabalha com valoresconstantes, clareza e onde os conflitos so vistos como ausncia de uma cultura or-ganizacional. J a abordagem de Hofstede estaria dentro da perspectiva de fragmen-tao, ao passo que considera os conflitos como partes integrantes da dinmicaorganizacional, em que tanto consenso como dissenso coexistem numa constanteflutuao, influenciados por mudanas.

Neste artigo, a orientao de base emprega preferencialmente a abordagem deHofstede pelo fato de considerar que a abordagem sistmica aberta amplia o espec-tro para a compreenso da cultura organizacional.

Como o foco deste artigo se volta para as organizaes pblicas, necessrioconceitu-las antes de abordar os aspectos de sua cultura organizacional. Outro aspec-to que deve ser salientado o uso do termo organizaes pblicas, que no senti-do lato, referindo-se ao seu carter de organizao gerida pelo poder pblico,devendo ser resguardadas as especificidades regionais, e cuidando para que as car-actersticas aqui apresentadas sejam consideradas dentro do contexto maior, visandono incorrer em generalizaes inadequadas.

6. Histrico das organizaes pblicas no Brasil

Pimenta (1998) afirma que at o sculo XIX o Estado brasileiro pode ser caracteriza-do como um Estado patrimonialista (para Martins, 1997, o Estado patrimonialista acultura de apropriao daquilo que pblico pelo privado), devido sua pequena



participao na economia e na ordem social do pas. Mesmo com o incio daRepblica em 1889, quando ocorreram alteraes significativas no processo polticode deteno do poder, que deixou de ser centralizado por um imperador e passou aser disputado pelas oligarquias locais, o perfil das aes do Estado no mudou sig-nificativamente.

Segundo o mesmo autor, essas condies se estenderam at a dcada de 1930,com o incio da acelerao do processo de industrializao brasileiro, quando o Estadopassou por uma transformao profunda, surgindo como um Estado intervencionista,que para Ferreira (1999) significa aquele governo onde o ato do poder central destina-se a impor medidas necessrias a manter a integridade da Unio, quando algum dosseus membros est submetido anormalidade grave e que prejudique o funcionamen-to da Federao. Essas transformaes passaram a induzir o crescimento econmico,ao mesmo tempo que apoiaram a profissionalizao do funcionamento e a expansodas organizaes burocrticas pblicas. Foi nesse perodo que surgiram as primeirascaractersticas do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com a criao de novasreas de atuao, novas polticas e novos rgos, tais como o Ministrio do Trabalho,Indstria e Comrcio e o Ministrio da Educao e Sade Pblica.

Martins (1997:174-175) afirma que

do ponto de vista das organizaes pblicas, essa fase (dcada de 1930) noimplicou uma maior demanda sobre a administrao pblica, nem registrou es-foros sistemticos de reforma administrativa, seno reestruturaes ministeri-ais prprias da atividade governamental do Imprio e da implantao dofederalismo desconcentrado da Repblica Velha.

Segundo Marcelino (2003), foi no perodo entre 1930 e 1945 que se desen-volveram aes de renovao e inovao do poder governamental. As premissasfundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a implantao e simplificaode sistemas administrativos e das atividades de oramento, para promover eficincia administrao pblica.

Denota-se que a caracterstica mais marcante desse perodo foi a reforma dosmeios, ou seja, das atividades de administrao geral, em detrimento da reforma dosfins, isto , das atividades substantivas.

Conforme afirma Marcelino (2003), o impulso reformista entrou em colapsoaps 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritrio implantado por GetlioVargas em 1937. A falncia ocorreu devido reforma ter obedecido a uma orientaoautocrtica e impositiva por ocorrer num perodo ditatorial (1937-45), como j foi cita-do anteriormente, o que contribuiu para que a administrao assumisse caractersticasde um sistema fechado. Somente em 1952 esboou-se um novo ciclo, que se estendeu



por 10 anos, durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que nochegaram, entretanto, a se concretizar.

Para Marcelino (2003), na dcada de 1960 consolidava-se o modelo chamadoadministrao para o desenvolvimento, voltado fundamentalmente para a expan-so da interveno do Estado na vida econmica e social, para a substituio dasatividades de trabalhadores estatutrios por celetistas e para a criao de entidadesda administrao descentralizada para realizao da interveno econmica do Esta-do. O clima poltico-institucional dos governos autoritrios gerou um modelo orga-nizacional no pas que se caracterizou pela centralizao de um complexo aparelhoburocrtico.

Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar sistemasadministrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao pas ouso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo processo de reforma adminis-trativa vincula-se ao contexto econmico, social, poltico e cultural do pas, no po-dendo, dessa forma, ser enfatizado somente sob os aspectos legal e tcnico.

Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo Estado, aConstituio promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998), paradoxalmente criouuma srie de direitos e garantias aos trabalhadores de organizaes pblicas, que vi-eram sobrecarregar as despesas do Estado. o caso da estabilidade dos trabal-hadores, da obrigatoriedade de implantao do regime jurdico na rea de pessoal,que aumentou os seus direitos e garantias em organizaes pblicas, e da igualdadede vencimentos para cargos assemelhados, entre outros.

De acordo com Carbone (2000), a histria da administrao pblica no Brasilainda muito recente. Se no muito comparada a outras culturas, suficiente paragerar um modus operandi prprio. No Brasil, os trabalhadores de organizaespblicas sempre necessitaram possuir habilidades diplomticas nas suas relaes detrabalho, para no provocarem divergncias com a administrao pouco competentedos gestores. Nas organizaes pblicas, so as relaes de estima e os jogos de in-fluncia os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.

Segundo Castor e Jos (1998), a histria da administrao brasileira umarepetio montona da luta entre duas foras: de um lado, uma burocracia formalista,ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa s tentativas peridicas de modernizao doaparelho do Estado, aliada aos interesses econmicos retrgrados e conservadores,embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia eseus prprios aliados polticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controlesocial e seus privilgios por meio da centralizao burocrtica, de natureza conserva-dora e imobilista. As foras modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas aoexterior, exigindo novas misses para o Estado, principalmente na rea de ampliao dainfra-estrutura econmica e social, hoje apontam para a globalizao e o liberalismo.



De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e,portanto, contrria s mudanas na organizao e nas formas de operar do aparelhodo Estado; e de outro, as foras inovadoras, que, no raramente, encontram muita di-ficuldade para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas foras ino-vadoras procuram introduzir, nas organizaes pblicas, uma cultura deflexibilidade e de gesto empreendedora que permita s organizaes pblicas atuar-em de forma eficiente, num mundo de rpidas transformaes.

De acordo com Castor e Jos (1998), a elevada autonomia operacional conce-dida s organizaes pblicas logo incorre em privilgios corporativistas, prticas defavorecimento e de clientelismo, quando no de exerccio duvidoso do cargo.

Por isso, entre as demandas das organizaes pblicas, a principal que todosdevem considerar a tentativa de transformao da cultura imposta a elas desde oprincpio da criao do servio pblico.

Isso fica evidente quando Guimares (2000:127) afirma que no setor pbli-co, o desafio que se coloca para a nova administrao pblica como transformarestruturas burocrticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamentoem organizaes flexveis e empreendedoras.

O mesmo autor afirma que essa transformao s possvel quando ocorreruma ruptura com os modelos tradicionais de administrao dos recursos pblicos eintroduzir-se uma nova cultura de gesto.

7. Conceituando e caracterizando as organizaes pblicas

Dias (1998) afirma que as organizaes pblicas tm como objetivo prestar serviospara a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinmicos, extrema-mente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendoinformaes e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cum-prem suas funes, buscando uma maior eficincia da mquina pblica e um melhoratendimento para a sociedade.

Segundo Dussault (1992:13),

as organizaes de servios pblicos dependem em maior grau do que as demaisdo ambiente sociopoltico: seu quadro de funcionamento regulado externa-mente organizao. As organizaes pblicas podem ter autonomia na direodos seus negcios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objeti-vos so fixados por uma autoridade externa.

Percebe-se que as organizaes pblicas so mais vulnerveis interfern-cia do poder poltico, pois so geridas pelo poder pblico. Elas, tambm, tm a



misso de prestar servios sociedade. Evidentemente, esta prestao de serviosest, habitualmente, em contradio com a limitao dos recursos recebidos porelas. E, quando h recursos disponveis, eles tendem a depender da deciso polti-ca e das flutuaes da capacidade econmica do Estado.

Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos servios pblicos gera e perpetuauma baixa expectativa em relao ao que pode ser oferecido, tanto por usuriosquanto por prestadores de servios, contribuindo, assim, para gerar um ciclo viciosode insatisfao e frustrao de gerentes e usurios.

Nota-se que as organizaes pblicas so sistemas complexos devido ao altondice de burocracia existente no seu funcionamento, isto , o tipo de regulamentodesenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organizaopblica. Dessa maneira, as condies e a organizao do trabalho tendem a uni-formizar-se no setor pblico, ou seja, os trabalhadores das organizaes pblicastendem a encontrar-se em idnticas situaes laborais e de organizao do trabalho,proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes so respon-sveis perante uma autoridade externa organizao pblica, gerando, assim, umatendncia centralizao das decises.

As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das de-mais organizaes, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como: apego sregras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego aopoder, entre outras. Tais diferenas so importantes na definio dos processos inter-nos, na relao com inovaes e mudana, na formao dos valores e crenas orga-nizacionais e polticas de recursos humanos.

De acordo com Carbone (2000), as caractersticas da organizao pblica quedificultam a sua mudana so as seguintes:

t burocratismo excessivo controle de procedimentos, gerando uma adminis-trao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pas e do contri-buinte;

t autoritarismo/centralizao excessiva verticalizao da estrutura hierrquica ecentralizao do processo decisrio;

t averso aos empreendedores ausncia de comportamento empreendedor paramodificar e se opor ao modelo de produo vigente;

t paternalismo alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio deempregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos domi-nantes;

t levar vantagem constante promoo da punio queles indivduos injustos,obtendo vantagens dos negcios do Estado;



t reformismo desconsiderao dos avanos conquistados, descontinuidade ad-ministrativa, perda de tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismocomo obstculo mudana e mecanismo de proteo tecnocracia.

Um ponto fundamental ao planejamento e gesto pblica, levantado porMartelane (1991), a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitida-mente distintas: um permanente e outro no-permanente. O corpo permanente for-mado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados noseio da organizao, e o no-permanente composto por administradores polticosque seguem objetivos externos e mais amplos aos da organizao.

O conflito entre eles acentuado pela substituio dos trabalhadores no-per-manentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma que essa descon-tinuidade administrativa um dos pontos que mais diferenciam a organizaopblica da privada, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas,que tambm podem ser aplicadas realidade brasileira, como:

t projetos de curto prazo cada governo s privilegia projetos que possa concluirem seu mandato, para ter retorno poltico;

t duplicao de projetos cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezesquase idnticos, reivindicando a autoria para si;

t conflitos de objetivos conflito entre os objetivos do corpo permanente e dono-permanente, o que pode gerar pouco empenho em relao aos procedimen-tos que vo contra interesses corporativos cincia de que a chefia logo sersubstituda;

t administrao amadora administrao feita por indivduos com pouco conhec-imento da histria e da cultura da organizao e, muitas vezes, sem o preparo tc-nico necessrio predomnio de critrios polticos em detrimento da capacidadetcnica ou administrativa dos nomeados.

Alguns problemas de ajustes em relao ao trabalhador permanente soatribudos por Pereira (1996:20) quando afirma que

no Brasil a extenso da estabilidade a todos os servidores pblicos, ao invs delimit-la a apenas s carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimen-to dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficincia, a desmotivao, a faltade disposio para o trabalho no pudessem ser punidas com a demisso, implic-aram em um forte aumento da ineficincia do servidor pblico.



Ainda segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela estabil-idade o aumento dos custos pblicos, que impede a adequao dos quadros de tra-balhadores s reais necessidades do servio, tanto em termos de quantidade quantode especializao tcnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantao de umsistema de administrao eficiente, baseado em incentivos e punies.

Johnson (1996) afirma que o fato de a propriedade ser pblica torna frgeis,complexos e lentos vrios processos que se podem apresentar muito simples edinmicos na organizao privada, cujos objetivos so mais claros e o foco do con-trole externo uma pequena frao daquele exercitado sobre uma organizao finan-ciada pela sociedade.

Os autores acrescentam ainda que o controle pblico tem influncia no plane-jamento e na gesto. Esse controle, de forte conotao poltica, o nico caminhopara o equilbrio das foras sociais. Nas organizaes controladas pelo governo h apredominncia dos processos polticos, que muitas vezes oneram de vrias formas osprocessos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opem a eles.

Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situaes que dificultam a ad-ministrao de organizaes pblicas so:

t a administrao pblica oferece, principalmente, servios dos quais ela detm omonoplio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;

t o controle dos eleitores sobre os polticos normalmente imperfeito, sendo queorganizaes polticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabal-ham sem atrito;

t a dificuldade dos polticos em controlar os funcionrios, e definir e medir comexatido os resultados da administrao pblica.

Essas caractersticas, peculiares s organizaes pblicas, tornam-se um grandeempecilho para a implantao de inovaes tecnolgicas, pois elas, em geral, so pro-cessos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeioamento, difi-cilmente restringindo-se a um nico mandato governamental.

Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998, comtrabalhadores de um hospital pblico do Rio de Janeiro, teve como objetivo investi-gar o gerencialismo, a cultura, as representaes, os valores e as expectativas entreos trabalhadores pblicos de sade.

Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabil-idade dos trabalhadores pblicos. A estabilidade pode adquirir vrios significados,dependendo da situao ou do contexto ao qual se refere. A leitura dos dadosdemonstrou que, para a maioria dos entrevistados, a estabilidade consistiu na princi-



pal razo para a entrada no servio pblico. Como representao social, porm, a es-tabilidade j no tem significado positivo entre os trabalhadores. Pode-se dizermesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princpio ideativo, pelocontrrio, nas vrias categorias profissionais dos participantes da pesquisa h umanoo associada a descompromisso, desmotivao e mau desempenho.

Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a es-tabilidade do ponto de vista de suas conseqncias para o desempenho no trabalho, apesquisa revela que ningum quer abdicar dessa condio. Isto se explica no ape-nas pelo prprio fato de consistir em direito adquirido, mas tambm pela desconfi-ana que predomina entre os trabalhadores em relao manuteno e/oucumprimento das regras do jogo e ao efetivo exerccio da meritocracia no setorpblico, o que costuma ser atribudo de forma generalizada poltica.

Ainda em relao pesquisa, quando perguntados sobre as mudanas no set-or pblico, 41% consideraram que as mudanas no do certo por causa dos inter-esses polticos e 40% que podem melhorar o setor. Se, por um lado, as respostasconfirmaram a representao negativa em relao a tudo aquilo que associado poltica, por outro, elas mostram que uma parte dos servidores cr em mudanas.

De acordo com a pesquisa, ao serem perguntados sobre Quem costuma sedar bem no servio pblico?, a maioria dos trabalhadores pblicos apontou quemtem padrinho poltico, ou seja, ainda que o mrito desempenho profissional e a qualificao tcnica capacitao profissional sejam valores incorpora-dos e aspirados, predomina a opinio de que, na prtica, os que tm padrinho polti-co so mais bem-sucedidos. Ainda que exista, entre os trabalhadores, aspiraes eatitudes universalistas, a isso no corresponde crena de que as regras do jogo se-jam as mesmas para todos, o que provavelmente tem implicaes negativas do pon-to de vista da formao de um ethos de envolvimento e comprometimento com oservio pblico.

A autora da pesquisa concluiu que as aspiraes de meritocracia e competn-cia tcnica, amplamente difundidas entre os servidores, so parte da gramtica uni-versalista que certamente est presente e rege as relaes de trabalho em uma reaenvolvendo atividades de alta complexidade e especializao. O setor pblico per-cebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento poltico, as relaesde favorecimento pessoal e os privilgios que contornam as normas formalmente in-stitudas. O sentimento de iniqidade e injustia, bem como a incongruncia entre odiscurso e as prticas oficiais, produz frustrao em relao aos projetos pessoais eprofissionais, levando desmotivao e dificultando a formao de expectativaspositivas quanto s possibilidades de mudana.

8. Concluses



importante salientar que os traos e caractersticas da cultura organizacional de or-ganizaes pblicas aqui apresentados no se aplicam necessariamente a todas as or-ganizaes pblicas no Brasil, no devendo ser, portanto, generalizados a priori.Isso se deve ao fato de que um artigo no poderia ter essa pretenso, e tambm pelofato de que existem vrias organizaes pblicas no Brasil com gesto profissional-izada, alto investimento em tecnologia e com resultados surpreendentes, o que sebuscou foi levantar traos sobre a representao que se relaciona a organizaespblicas em geral no Brasil, se que esse termo se aplica.

Retomando o objetivo deste artigo que foi apresentar e discutir conceitos eabordagens que contribuam para a compreenso de aspectos e traos da cultura orga-nizacional de organizaes pblicas no Brasil, pode-se afirmar que foi alcanado nosentido de que tornou-se possvel caracteriz-la.

O desenho organizacional pblico, na realidade brasileira, normalmente comformas bastante complexas e nveis hierrquicos mltiplos. Essa estrutura demonstraum paternalismo que gera um alto controle de movimentao de pessoal e da distri-buio de empregos, cargos e comisses dentro da lgica dos interesses polticos dom-inantes. Outra caracterstica marcante que so estruturas altamente estveis, queresistem de forma generalizada a mudanas de procedimentos e implantao de novastecnologias. A cultura da interferncia poltica e administrativa vigente pode ser carac-terizada como predominantemente regida por um governo de poucas pessoas e patri-monialista e, tambm, burocrtica e corporativa. esta cultura que orienta a prtica degesto das organizaes pblicas.

Foi possvel levantar traos especficos que a caracterizam, devendo ser sa-lientados: o burocratismo, a interferncia poltica externa organizao, o autori-tarismo centralizado, o paternalismo, a averso ao empreendedorismo, e adescontinuidade da gesto, que leva ao reformismo projetos de curto prazo com con-flitos de objetivos e gesto nem sempre profissionalizada.

A cultura de organizaes pblicas leva essas mesmas organizaes a buroc-racias pblicas tradicionais que alm de terem se tornado complexas, com caracters-ticas centralizadoras e estruturas rgidas, no tm sido orientadas para o atendimentodas necessidades dos cidados, ou para a eficcia e efetividade. Para tanto, difun-dem-se no setor pblico inovaes consideradas exitosas no setor empresarial, semque se considerem objetivos e valores predominantes na administrao pblica.

Os traos da cultura de organizaes pblicas antes descritos influenciam osseus trabalhadores, que tendem a encontrar-se em idnticas situaes laborais e deorganizao do trabalho proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seusdirigentes so responsveis perante uma autoridade externa organizao pblica,gerando, assim, uma tendncia centralizao das decises. Existem algumas espec-ificidades como: apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternal-ismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Tais diferenas so importantes na



definio dos processos internos, na relao com inovaes e mudana, na formaodos valores e crenas organizacionais e polticas de recursos humanos.

Sabe-se que a cultura tende a se perpetuar, e que s pode ser transformada pormeio de um processo de construo social. Com as caractersticas acima descritas, eatuando em um contexto globalizado, os resultados das organizaes pblicas noBrasil deixam a desejar e podem ter sua continuidade ameaada. Os projetos paramudanas e intervenes, caso sejam de interesse do poder pblico, que deveria rep-resentar as aspiraes da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordaraspectos estruturais, normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizaes ecom mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos, pois s por meiodas pessoas se transforma uma sociedade.

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