16

1 INTRODUÇÃO

O setor de serviços tem crescido enormemente e alcançou uma posição importante na

economia de diversos países. Esse setor é constituído por um grande número de ramos de

atividade (ex: financeiro, transporte, seguro e telecomunicação), emprega uma quantidade

significativa de mão-de-obra e absorve uma parcela expressiva dos gastos anuais de

consumidores e organizações. No entanto, o setor tem passado por transformações

importantes (ex: privatização, avanço da tecnologia, crescimento das franquias e

internacionalização), carece de modelo diferenciado de gestão das organizações e demanda

por ferramentas, estratégias e ações inovadoras.

O marketing desempenha um papel importante, amplo e complexo nas organizações de

serviços. Ele é responsável por funções externas (geração de promessas), internas

(viabilização de promessas) e interativas (cumprimento de promessas) e tem papel necessário

na melhoria da satisfação dos clientes, do relacionamento com o mercado, da qualidade e

produtividade dos serviços e da lucratividade da organização. Entretanto, o marketing de

serviços é relativamente novo como campo de estudo, requer uma forma diferenciada de

implementação de estratégias e carece ainda de estudos e publicações especializados.

As estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de

marca são fundamentais para as organizações de serviços. Elas determinam as ações de

marketing a serem implementadas, a eficácia dos programas elaborados e a capacidade da

organização de consecução dos objetivos de marketing pretendidos. Nas organizações de

serviços, a complexidade dessas estratégias é maior, pois os clientes têm características

diversificadas, o serviço é valorizado de modo diferente, o processo de produção-consumo é

mais complexo, o mercado de serviços demanda por produtos customizados e o atendimento

de necessidades demasiadamente diversificadas é mais difícil.

O ramo de agências de comunicação oferece produtos nos quais os elementos intangíveis

predominam, onde o serviço é constituído de atividades, desempenhos e/ou processos e onde

o relacionamento com clientes é mais contínuo. No Estado de Santa Catarina, o ramo de

agências de comunicação tem uma contribuição importante para a economia da região, mas

apresenta ainda deficiências na prática de gestão, com problemas na seleção, atendimento e

17

manutenção de clientes, carecendo de pesquisas, estudos e propostas que possibilitem à

profissionalização das organizações.

A observação dos fatores mencionados levou à realização do presente estudo, cujo problema

de pesquisa consiste em: Que estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento

são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de agências de comunicação, do Estado

de Santa Catarina?

Assim, este estudo tem por objetivo geral conhecer a prática de segmentação de mercado,

diferenciação competitiva e posicionamento de marca ou serviços de organizações de

serviços. Os objetivos específicos estabelecidos são: identificar as estratégias recomendadas

de segmentação, diferenciação e posicionamento por autores, pesquisadores e especialistas em

marketing para as organizações de serviços; identificar a prática de segmentação,

diferenciação e posicionamento de agências de comunicação; apontar ações de melhorias para

a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento das agências de comunicação

estudadas.

O trabalho está estruturado em seis capítulos, organizados de forma a possibilitar a leitura e o

entendimento do estudo, quais sejam: introdução; justificativas e importância do estudo;

fundamentação teórica; aspectos metodológicos da pesquisa de campo; apresentação e análise

dos resultados; considerações finais, recomendações, contribuições, limitações e sugestões de

estudos.

A “Introdução” apresenta a visão geral dos fatores que levaram à realização do estudo, os

objetivos gerais e específicos estabelecidos e a forma como o trabalho está organizado em

capítulos.

Em “Justificativas e importância do estudo” está a exposição detalhada das razões principais

de ordem teórica, prática e técnica que justificaram a delimitação do campo de estudo e que

evidenciaram a importância da realização deste trabalho.

A “Fundamentação teórica” apresenta a revisão da literatura com as recomendações e

pesquisas de autores e especialistas na área de marketing de serviços e aborda os seguintes

tópicos: caracterização de serviços, do mercado de serviços e do ramo de agências de

18

comunicação; fundamentos e premissas do marketing de serviços; estratégias de segmentação

de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento para serviços.

Em “Aspectos metodológicos da pesquisa de campo” encontra-se as decisões e procedimentos

metodológicos adotados no planejamento e na implementação da pesquisa empírica realizada

e se expõe sobre problema, objetivos, questões gerais, fontes de dados, variáveis, método de

coleta, população, processo de amostragem, sistemática de verificação e procedimentos de

análise dos dados.

Em “Apresentação e análise dos resultados” estão em detalhes os resultados e as análises dos

dados coletados na pesquisa empírica realizada junto às agências de comunicação do Estado

de Santa Catarina e são tratados assuntos como mercado-alvo, estratégia de abordagem de

mercado, processo de segmentação, estratégias de diferenciação competitiva e

posicionamento de marca ou serviços.

Em “Considerações finais, recomendações, contribuições, limitações e sugestões de estudos”

encontra-se a síntese dos resultados e das análises da pesquisa empírica realizada junto às

agências de comunicação, as recomendações de melhorias para a prática de segmentação,

diferenciação e posicionamento das agências estudadas, as contribuições do estudo para a

academia, os tipos principais de limitações do estudo e as sugestões apontadas para pesquisas

futuras.

19

2 JUSTIFICATIVAS E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O presente trabalho tem como campo de estudo a segmentação de mercado, diferenciação

competitiva e o posicionamento de marca ou serviços de agências de comunicação do estado

de Santa Catarina. As razões principais de ordem teórica, prática e técnica que justificam a

delimitação desse campo e que evidenciam a importância da realização desse estudo são

apresentadas a seguir.

2.1 Razões de ordem teórica

As razões de ordem teórica estão relacionadas aos aspectos acadêmicos. As justificativas

principais são: marketing de serviços como campo de estudo é relativamente novo;

disponibilidade de publicações e pesquisas sobre o assunto é limitada; marketing de serviços

tem uma abordagem diferente do marketing de bens; tecnologias recentes demandam por

técnicas e conceitos novos no setor de serviços. Abaixo, cada uma dessas justificativas é

detalhada.

O marketing de serviços como campo de estudo é relativamente novo. O estudo efetivo das

organizações de serviços no ambiente acadêmico surgiu somente a partir de 1970

(LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. xvii). A primeira conferência internacional sobre

marketing de serviços ocorreu somente em 1982, nos Estados Unidos (BERRY;

PARASURAMAN, 1993, p. 1). Na maioria das escolas de administração do mundo, o ensino

sobre a gestão de organizações de serviços se tornou, só recentemente, uma disciplina

importante (HOFFMAN et al, 2001, p. 262; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. xvii).

A disponibilidade de publicações e pesquisas sobre o assunto é limitada. A despeito do

crescimento do setor de serviços, muitos pesquisadores e especialistas em marketing tem

investigado pouco os componentes-chave das estratégias de marketing de serviços

(BOLTON; MYERS, 2003, p. 108). Os livros e publicações principais continuam a enfatizar

as estratégias de marketing tradicionais, apropriadas para bens manufaturados, de aspectos

tangíveis (HOFFMAN et al, 2001, p. 262). No Brasil, a literatura sobre marketing de serviços

20

é bastante limitada (LAS CASAS, 2002, p. 11) e a existência de pesquisas e publicações sobre

a gestão de marketing em agências de comunicação é também restrita.

O marketing de serviços requer uma abordagem diferente do marketing de bens. Um fator

responsável pela demora no crescimento do marketing de serviços no ambiente acadêmico foi

o entendimento equivocado de que esse não requeria uma abordagem diferente (HOFFMAN

et al, 2001, p. 273). Os serviços têm características singulares, como intangibilidade,

inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, e requerem um tratamento gerencial distinto

do marketing de bens manufaturados, seja no processo de planejamento, implementação e

controle das estratégias de marketing (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. xvii; BERKOWOTZ

et al, 2003, p. 63).

As tecnologias recentes demandam por técnicas e conceitos novos no setor de serviços. O

aperfeiçoamento e surgimento de tecnologias, em particular nas áreas de informações e

telecomunicações, têm provocado mudanças nos processos de desenvolvimento,

comercialização e distribuição de serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 34;

ROSENBLOOM, 2002, p. 421). Essas mudanças geraram a necessidade de novos serviços, a

disponibilidade de venda via canais eletrônicos, a possibilidade de sistemas de auto-

atendimento, a necessidade de investimento na educação de clientes e a necessidade de

aperfeiçoamento dos processos de operações, marketing e recursos humanos.

2.2 Razões de ordem prática

As razões práticas deste estudo estão vinculadas aos aspectos do setor e das organizações. As

justificativas principais são: importância econômico-social do setor de serviço; características

do mercado de serviços; deficiências das organizações de serviços; importância do marketing

para as organizações; necessidade de modelo de gestão diferenciado para o setor de serviços;

importância dos serviços para as indústrias de manufatura.

O setor de serviços tem importância econômico-social inconteste. O setor tem alcançado taxas

de crescimento superiores aos demais setores da economia (SPILLER et al, 2004, p. 13); tem

participação relativa elevada no Produto Interno Bruto (PIB) de diversos países (Gráfico 1);

tem apresentado um crescimento exponencial nos negócios de exportação (BOLTON;

21

MYERS, 2003, p. 108; BRADLEY, 1995); tem ocupado uma posição de destaque no

emprego da mão-de-obra (Gráfico 1); absorve uma parcela significativa dos gastos de

consumo de consumidores e organizações, com perspectiva de elevação no futuro (ETZEL et

al, 2001, p. 522; BOONE; KURTZ, 1998, p. 305); compreende atividades fundamentais para

o funcionamento da sociedade e da economia, como transporte, comunicação, segurança,

educação, saúde, lazer e comércio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 25).

Gráfico 1 - Importância do setor de serviços

FONTE: LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 5; COBRA, 2004, p. 4; HOFFMAN et al, 2001, p. 263.

O mercado de serviços tem características peculiares que justificam o presente estudo. Os

clientes são mais críticos e exigentes, o que torna mais complicado a obtenção de

conhecimento sobre suas necessidades e expectativas (RIBEIRO et al, 1999, p. 32). As

entidades e legislações de proteção ao consumidor estão mais presentes e os clientes

manifestam mais a solicitação de seus direitos (LAS CASAS, 2002, p. 14). A

desregulamentação governamental de industrias (como: companhias aéreas, bancos,

telecomunicações e transportes) possibilitou o aparecimento de competidores enxutos,

focalizados e agressivos (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 20). Em algumas áreas, os

segmentos de mercado têm sido beneficiados com a introdução de serviços alternativos, mas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Alemanha Argentina Brasil Canada EstadosUnidos

Japão México ReinoUnido

% d

e pa

rtici

paçã

o

Participação no PIB Participação na mão-de-obra empregada

22

apresentam sinais de saturação ou crescimento limitado (MCKENNA, 1996; VAVRA, 1993,

p. 17).

As organizações de serviços apresentam deficiências que afetam os seus resultados e a

satisfação dos clientes. Alguns exemplos dessas deficiências são: estrutura de pessoal restrita,

informações não disponíveis e conhecimento de marketing limitado (ETZEL et al, 2001, p.

522); entrega de serviços atrasada, pessoal de serviços despreparado, horário de atendimento

inconveniente, procedimento de serviços complicado e sistemas de reserva e/ou de espera de

clientes deficientes (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 4); qualidade e produtividade

insuficientes, necessidade de clientes negligenciada, orientação excessiva para o curto prazo e

preocupação excessiva com resultados financeiros (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000,

p. 36).

A prática de marketing é importante para as organizações. Conforme Tofler (1990), a

valorização das ações de uma organização na bolsa de valores não é motivada pela

disponibilidade de ativos (edifícios, máquinas e equipamentos), mas pela competência de

marketing, capacidade de geração de receita e pelo poder de mercado. Segundo, as mudanças

em andamento no mercado de serviços impõem cada vez mais a necessidade de orientação

para o mercado e de aplicação de ferramentas de marketing (BOONE; KURTZ, 1998, p. 298).

As características distintivas dos serviços requerem também qualidade nos serviços,

comunicação integrada, compatibilização entre oferta e demanda, maximização da satisfação

dos clientes, desenvolvimento de serviços inovadores e distribuição consistente dos serviços

(ZEITHAML; BITNER, 2003).

O setor de serviços demanda por modelo de gestão diferenciado, com características

divergentes do modelo industrial. No modelo de gestão industrial, alguns princípios adotados

são (SCHLESINGER; HESKETT, 1991; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 20):

investimentos em tecnologias, máquinas e sistemas são mais preferíveis do que em seres

humanos; investimentos em gerentes e supervisores são mais necessários do que nos demais

funcionários; solução de problemas é de competência exclusiva de gerentes e supervisores;

contribuição do pessoal de serviços para os resultados da organização é limitada; custos

operacionais devem ser mantidos em níveis baixos. Um modelo de gestão com características

como essas não é adequado para o setor de serviços.

23

Os serviços desempenham papel importante nas indústrias de manufatura. Os fabricantes

executam atividades de serviços que contribuem para os resultados da organização, tais como:

desenvolvimento de produtos, financiamento de clientes, controle de qualidade, cobrança,

comercialização, atendimento, logística, treinamento de pessoal e faturamento (GRÖNROOS,

2003, p. 12). As empresas de manufatura utilizam o serviço como elemento importante para

as estratégias de diferenciação e para a obtenção de vantagens competitivas (HOFFMAN et

al, 2001, p. 264). Alguns fabricantes comercializam serviços de suporte, como forma de

compensar as margens (lucro) reduzidas dos bens manufaturados (KOTLER, 2000, p. 450).

Essas empresas têm utilizado o serviço como estratégia para a obtenção de crescimento de

vendas (HUTT; SPEH, 2002, p. 280).

2.3 Razões de ordem técnica

As razões de ordem técnica estão relacionadas aos aspectos de operacionalização do estudo.

As justificativas principais são: conhecimento e familiaridade do pesquisador com a indústria

de agências de comunicação; interesse de estudantes e escolas de administração da região pelo

assunto; critérios adotados para a escolha da indústria objeto de estudo; enfoque delimitante

do estudo para as estratégias de marketing; critérios utilizados na escolha do estado de Santa

Catarina.

A familiaridade do pesquisador favorece a escolha das agências de comunicação como objeto

deste estudo. O pesquisador tem atuado por muitos anos como executivo e consultor de

marketing para diferentes organizações na região sul do Brasil e mantém contatos freqüentes

com fornecedores e parceiros da indústria da publicidade. Essa familiaridade favorece a

realização do estudo, facilitando o acesso às agências, melhorando a execução da coleta de

dados e aprimorando o entendimento e a análise dos resultados.

Os estudantes e as escolas de administração da região têm interesse pelo assunto do estudo.

Instituições de ensino como a UNERJ (Centro Universitário de Jaraguá do Sul) e a FCJ

(Faculdade Cenecista de Joinville) manifestaram simpatia e apoio ao trabalho. Estudantes de

administração e marketing têm demonstrado curiosidade por estudos sobre o assunto e

manifestado pretensões de trabalhar em organizações de serviços. Esse interesse facilita o

envolvimento e a obtenção de apoio para o projeto na região.

24

Alguns critérios objetivos basearam a escolha da indústria de agências de comunicação como

objeto de estudo. Esses critérios foram: no produto das agências predomina a existência de

elementos intangíveis; o usuário desse serviço é destinatário direto e/ou indireto do processo;

o serviço possibilita um certo nível de padronização na execução; o serviço apresenta

relacionamento contínuo com os clientes; nesse serviço há flutuação (desequilíbrio) freqüente

entre a demanda e a oferta; na execução do serviço o contato pessoal com clientes é elevado.

O conteúdo deste trabalho está delimitado às estratégias de segmentação, diferenciação e

posicionamento. Ele não compreende: estratégias relacionadas ao mix de serviços, de

processos, de pessoas, de evidências físicas, de preços, de distribuição/logística e de

comunicação/vendas; controle do desempenho de marketing, auditoria de marketing, estrutura

organizacional de marketing, comportamento do consumidor de serviços, sistema de

informações de marketing, planejamento de marketing, decisões de marketing global, ética na

administração de marketing e outras estratégias competitivas. A escolha desse conteúdo se

deve a três motivos: as estratégias de marketing são fundamentais para o direcionamento das

organizações e para a eficácia do marketing; a experiência do pesquisador revela que as

organizações de serviços são deficientes no assunto; esse conteúdo permite ao pesquisador

investigar de forma precisa a realidade das organizações objeto de estudo.

A escolha do Estado de Santa Catarina como aspecto geográfico delimitante está também

baseada em critérios. Os principais são: Estado de tradição industrial, onde a indústria de

serviço necessita de estudos dessa natureza; entidades e associações empresariais da região

sinalizaram interesse pelo estudo; estado é sede do pesquisador, o que reduz os custos de

deslocamento e o tempo de realização da pesquisa; há agências de comunicação no estado que

manifestaram abertura e receptividade ao estudo.

Por fim, o presente trabalho de pesquisa tem características, como originalidade, relevância,

objeto de estudo reconhecível, área de conhecimento carente de avanço e possibilidade de

contribuição para as comunidades acadêmica e empresarial. Dessa forma, as razões

apresentadas para o estudo justificam a realização e evidenciam a importância.

25

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este estudo tem como tema “marketing em organizações de serviços” e está delimitado às

estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento em agências de comunicação.

Este capítulo tem o propósito de apresentar a revisão dos conceitos e teorias relacionados aos

assuntos do estudo e foi elaborado a partir da visão, experiência e recomendação de inúmeros

autores e especialistas na área de marketing de serviços.

Nesse sentido, os tópicos principais abordados a seguir são os seguintes: caracterização de

serviços, do mercado de serviços e do ramo de agências de comunicação; fundamentos e

premissas de marketing de serviços; segmentação de mercado para serviços, diferenciação

competitiva para serviços e posicionamento de marca ou serviços.

3.1 Caracterização de serviços, do mercado de serviços e do ramo de agências de comunicação.

A caracterização de serviços apresenta a definição de serviço, os tipos de ofertas de produto,

as diferenças entre serviços e bens, as características distintivas dos serviços e as formas de

classificação dos serviços. A caracterização do mercado de serviços expõe sobre a definição

de organização de serviços, a classificação das indústrias de serviços, a situação do setor no

Brasil, as características do ambiente competitivo do setor e as transformações em

andamento. A caracterização do ramo de agências de comunicação apresenta os

componentes da indústria da comunicação, o papel e a estrutura organizacional das

agências, a importância da indústria, as transformações e tendências identificadas, a

situação dos investimentos publicitários no Brasil e a situação do mercado publicitário

catarinense.

3.1.1 Caracterização de serviços

A definição de serviço tem sido considerada como difícil e complexa. O termo compreende

um conjunto de atividades diversas, de âmbito pessoal, empresarial e governamental, que

requer uma definição com significado variado, amplo e extensivo (GRÖNROOS, 2003, p.

26

64). O serviço é intangível, o que torna o seu entendimento nebuloso e a identificação difícil

(CLARKE, 2001, p. 17). O serviço é vendido, na maioria das vezes, em conjunto com bens,

na forma de serviços de suporte, o que dificulta também a sua distinção e mensuração

(ETZEL et al, 2001, p. 523).

Dentre as propostas de definição de serviços, quatro se destacam por serem amplas, por

apresentarem as características distintivas dos serviços e pela relevância de seus autores.

Essas propostas se destacam também porque se completam numa definição mais elaborada de

serviço.

Para a AMA, American Marketing Association, (2005) serviços são produtos: [...] intangíveis, ou pelo menos o são de forma substancial. Se totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do produtor para o usuário, não podendo ser transportados nem armazenados, e são quase instantaneamente perecíveis. Os serviços são freqüentemente difíceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que são comprados e consumidos. São compostos de elementos intangíveis inseparáveis, geralmente envolvem a participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de propriedade, e não têm direito de posse.

Para Lovelock e Wright (2002, p. 5), serviço é “[...] um ato ou desempenho oferecido por uma

parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é

essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores

de produção.”

Para Kotler et al (2002, p. 283), serviço “[...] consiste em uma ação, desempenho ou ato que é

essencialmente intangível e não acarreta necessariamente a propriedade do que quer que seja.

Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”

Para Grönroos (2003, p. 65), serviço é: [...] um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como solução para problemas do cliente.

Diante dessas definições, o serviço pode ser entendido, enquanto produto, como um ato,

atividade, ação, esforço, atuação, desempenho ou processo, de natureza predominantemente

intangível, que é oferecido à venda, na forma de um pacote de benefícios, sem resultar na

propriedade de algo, com o propósito de satisfazer necessidades, e que envolve geralmente

algum tipo de interação entre o prestador de serviço e o cliente.

27

A oferta de serviços, denominada também de pacote de serviços, consiste de um conjunto de

serviços integrados destinados a satisfazer necessidades específicas de determinado tipo de

cliente, constituído de serviço básico e serviços e/ou bens de apoio ao produto (LOVELOCK;

WRIGHT, 2002, p. 90). O serviço básico corresponde ao benefício primário desejado pelo

cliente; enquanto os serviços/bens de apoio correspondem aos benefícios adicionais,

necessários para atração, utilização e diferenciação do serviço básico. Na oferta de serviços,

os benefícios adicionais podem ser apresentados por meio de elementos intangíveis e/ou

tangíveis.

A figura 1 apresenta um modelo que possibilita o melhor entendimento dos elementos

tangíveis e intangíveis envolvidos numa oferta de serviços. Semelhante à molécula, a oferta

de serviços é constituída no centro pelo serviço básico, que é dirigido à necessidade primária

do cliente, e no entorno por uma série de serviços/bens de apoio. No exemplo de serviços de

transporte aéreo, o serviço básico é o transporte; enquanto os serviços/bens de apoio incluem

a freqüência do serviço, o atendimento de bordo, os serviços de embarque e desembarque

(elementos intangíveis), a aeronave e as refeições servidas (elementos tangíveis).

Figura 1 – Modelo molecular da oferta de serviços. FONTE: SHOSTACK, 1977, p. 76.

DistribuiçãoPreço

Freqüênciado serviço

Freqüênciado serviço VeículoVeículo

Serviço prée pós-vôo

Serviço prée pós-vôo

Alimentose bebidas

Alimentose bebidas

Serviçode vôo

Serviçode vôo

TransporteTransporte

Posicionamento de marketing(Ponderado em relação à evidência)

Aviões Distribuição

Preço

Opções Opções

TransporteTransporte

VeiculoVeiculo

Posicionamento de mercado(Ponderado em relação à imagem)

Legenda

Elementos tangíveis

Elementos intangíveis

AutomóveisDistribuição

Preço

Freqüênciado serviço

Freqüênciado serviço VeículoVeículo

Serviço prée pós-vôo

Serviço prée pós-vôo

Alimentose bebidas

Alimentose bebidas

Serviçode vôo

Serviçode vôo

TransporteTransporte

Posicionamento de marketing(Ponderado em relação à evidência)

Aviões Distribuição

Preço

Opções Opções

TransporteTransporte

VeiculoVeiculo

Posicionamento de mercado(Ponderado em relação à imagem)

Legenda

Elementos tangíveis

Elementos intangíveis

Automóveis

28

O serviço pode ser a parte principal ou não da oferta de produto de uma organização. As

possibilidades de ofertas de produto são (KOTLER, 2000, p. 449): oferta de bem tangível –

quando a oferta consiste essencialmente de um bem tangível, acompanhado com nenhum tipo

de serviço; oferta de bem tangível associada com serviço – quando a oferta consiste de um

bem tangível, acompanhado de um ou mais serviços suplementares; oferta híbrida – quando

a oferta apresenta equilibradamente bens e serviços; oferta de serviço principal associada

com bens ou outros serviços – quando a oferta consiste de um serviço principal,

acompanhado com serviços e/ou bens suplementares; oferta de serviço puro – quando a

oferta consiste essencialmente de um serviço.

A distinção entre bens e serviços nem sempre é clara e a identificação de um bem ou serviço

puro está cada vez mais difícil. A maioria das ofertas de bens oferece algum tipo de serviço de

suporte e grande parte das ofertas de serviços oferece também algum bem de apoio. A Figura

2 fornece uma ferramenta útil para distinção entre bens e serviços. A escala apresenta uma

gama de produtos distribuídos segundo o critério da tangibilidade. Do lado esquerdo estão os

bens, que apresentam dominância do tangível (sal e refrigerantes) e do lado direito estão os

serviços, que apresentam dominância do intangível (ensino e consultoria). A figura mostra a

existência de poucos bens ou serviços efetivamente puros, sugerindo que a maioria das ofertas

de produto contém uma combinação de elementos tangíveis e intangíveis.

A distinção entre bens e serviços pode ser também analisada com base nos atributos

existentes. Os produtos podem ser classificados em (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 103):

atributos de pesquisa – aqueles que podem ser identificados antes da compra, como preço,

dimensão, aroma e cor; atributos de experiência – aqueles que podem ser identificados

somente durante ou após o consumo, como qualidade do atendimento e cumprimento de

promessas; atributo de crença – aqueles que não podem ser avaliados com segurança nem

mesmo depois do consumo, como eficiência no serviço de cirurgia médica e confiança no

serviço de advocacia.

29

Figura 2 - Espectro da tangibilidade FONTE SHOSTACK, 1977, p. 77.

Ao contrário dos bens, os serviços têm pouco atributo de pesquisa e muito atributo de

experiência, o que torna a identificação, pesquisa e avaliação objetiva possível somente

durante e/ou após a experimentação. Alguns serviços têm propriedades que não podem ser

avaliadas com segurança nem mesmo depois do consumo, em função da falta de

conhecimento especializado dos consumidores.

Em verdade, um produto deve ser denominado como bem ou serviço em função da percepção

dos clientes (HUTT; SPEH, 2002, p. 283). No produto, os elementos considerados pelos

clientes como predominantes são tangíveis ou intangíveis? Na resposta dessa questão está a

base para definição da identificação das ofertas de produto da organização.

Os serviços apresentam características peculiares que afetam significativamente a

elaboração de programas de marketing. Essas características podem ser agrupadas em

(KOTLER, 2000, p. 449; ZEITHAML et al, 1985; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 30-55):

intangibilidade – o serviço não pode ser visto, sentido, ouvido, cheirado ou degustado;

inseparabilidade – o serviço é geralmente produzido e consumido simultaneamente,

requerendo a participação do cliente e eventualmente a de outros clientes (e de não clientes)

no ambiente de serviços; variabilidade ou heterogeneidade – o serviço depende de quem,

quando e onde é realizado, o que torna variável o desempenho da qualidade e produtividade;

Sal

DetergenteRefrigerante

Automóvel

Cosmético Loja de fast-food

Loja de fast-food Agência de

propagandaCompanhia

aéreaAdministração

de investimentoConsultoria

Ensino

Dominânciado intangível

Dominânciado tangível

Sal

DetergenteRefrigerante

Automóvel

Cosmético Loja de fast-food

Loja de fast-food Agência de

propagandaCompanhia

aéreaAdministração

de investimentoConsultoria

Ensino

Dominânciado intangível

Dominânciado tangível

30

perecibilidade – o serviço não pode ser estocado, o que dificulta a gestão de recursos e o

equilíbrio entre a demanda e oferta.

A identificação de estratégias no mercado de serviços tem sido dificultada pela existência de

ramos de atividade variados e de formas de relacionamentos com clientes diversificadas

(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 62). Métodos de classificação dos serviços têm

sido desenvolvidos, para permitir a obtenção de idéias inovadoras, de insights estratégicos e

de análises das práticas de gestão, a partir de situações semelhantes entre organizações de

ramos diferentes.

Um método de classificação dos serviços amplo e representativo foi desenvolvido por

Lovelock e Wright, (2002, p. 32). Segundo os autores, os serviços podem ser agrupados

quanto ao: grau de tangibilidade – conforme o serviço apresenta mais aspectos tangíveis ou

intangíveis; destinatário da oferta – se o destinatário do serviço é uma pessoa ou bens de

propriedade de clientes; tempo e lugar de entrega – conforme a execução do serviço seja na

própria organização, nas instalações do cliente ou ambos, e se a entrega é feita via canais

físicos ou eletrônicos; grau de personalização – conforme o grau de personalização ou

padronização do serviço; tipo de relacionamento com clientes – se o relacionamento é de

natureza contínua (prolongada) ou discreta (transitória, momentânea); grau de equilíbrio

entre oferta e demanda – se a demanda é constante ou apresenta flutuação significativa; nível

de intensidade dos recursos envolvidos – conforme a intensidade de uso de pessoas,

equipamentos ou instalações na execução do serviço.

3.1.2 Caracterização do mercado de serviços

As organizações de serviços incluem desde corporações internacionais, em ramos de serviços

financeiros, de transportes, de seguros, de telecomunicações, de hotéis e de varejo, até uma

gama ampla de empresas pequenas, de atuação local, como restaurantes, cabeleireiros,

academias de ginásticas, lavanderias, taxistas e escritórios de contabilidade (LOVELOCK;

WRIGHT, 2002, p. 6). De modo semelhante, o mercado de serviços é composto por um

conjunto variado de ramos de atividade (indústrias), contendo organizações privadas,

organizações governamentais, organizações sem fins lucrativos, organizações de serviços de

consumo e organizações de serviços empresariais.

31

As indústrias de serviços têm sido classificadas de maneiras diferentes. Para Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2000, p. 27), as indústrias de serviços podem ser ordenadas em subgrupos

como: serviços empresariais – consultorias, finanças e bancos; serviços comerciais – varejo,

manutenção e consertos; serviços de infra-estrutura – comunicações e transporte; serviços

sociais/pessoais – restaurantes e saúde; administração pública – educação e governo.

Para Etzel et al (2001, p. 524), as indústrias de serviços podem ser classificadas em: moradia

– aluguel de hotéis, motéis, apartamentos, casas e fazendas; operações domésticas –

utilidades, reformas na casa, consertos de equipamentos da casa, paisagismo e limpeza

doméstica; recreação e entretenimento – teatro, esportes, parques de diversão, aluguel e

conserto de equipamento de recreação e entretenimento; higiene pessoal – lavanderia,

lavagem a seco, tratamento de beleza; cuidados médicos e com a saúde – serviços médicos,

dentistas, enfermagem, hospitalização e optometria; educação particular – escolas

vocacionais, escolas de enfermagem, programas de educação continuada; serviços para

empresas e outros serviços profissionais – consultoria legal, contabilidade e gerenciamento;

serviços de seguro, banco e outros serviços financeiros – seguro pessoal e de empresa,

serviço de empréstimo e de crédito e consultoria financeira; transporte – serviço de frete e de

passageiros, consertos e aluguel de automóveis e entrega expressa; comunicações – telefone,

fax, computador e serviços de cópias.

No Brasil, a categorização oficial das indústrias de serviços é a definida pela Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE (IBGE, 2002, p. 137-140). As categorias são as seguintes: serviços relacionados com a agricultura e a pecuária; serviços relacionados com a silvicultura e a exploração florestal; intermediários do comércio atacadista; manutenção e reparação de veículos automotores e motocicletas; reparação de objetos pessoais e domésticos; serviços de alojamento; serviços de alimentação; transporte ferroviário e metroviário; transporte rodoviário de passageiros; transporte de carga; transporte aquaviário; transporte aéreo; atividades anexas do transporte; atividades auxiliares aos transportes; atividades de agências de viagens e organizadores de viagens; atividades organizadoras do transporte de carga; correio; telecomunicações; serviços auxiliares financeiros; serviços auxiliares dos seguros e da previdência privada; atividades imobiliárias e de aluguel; aluguel de veículos sem condutores; aluguel de máquinas e equipamentos; aluguel de objetos pessoais e domésticos; atividades de informática; serviços prestados principalmente às empresas; limpeza urbana e esgoto; atividades recreativas e culturais; serviços pessoais; serviços de varejo e financeiro.

O mercado de serviços apresenta algumas características que influenciam no nível de

competição do setor e que geram mais desafios para as organizações. Tais características

são (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 65): facilidade para novos serviços – as

inovações de serviços não são patenteáveis e as necessidades de investimentos de capital são

geralmente reduzidas, o que facilita a introdução de novos serviços; barreiras para novos

competidores - as possibilidades de serviços personalizados, diferenciados e de programas de

fidelidade permitem a criação de barreiras contra novos competidores; economia de escala

32

limitada – aspectos como perecibilidade e simultaneidade limitam as possibilidades de

distribuição e de ganhos de escala; demanda de flutuações erráticas – a oscilação acentuada

da demanda provoca desequilíbrios entre a oferta e demanda; poder de barganha reduzido –

o porte pequeno da maioria das organizações limita o poder de negociação com

compradores e fornecedores; existência de bens substitutos - a possibilidade de bens

inovadores ou substitutos de serviços amplia a competitividade no setor; existência de

empresas marginais – a permanência de organizações operando com lucros reduzidos cria

dificuldades para os competidores e limita as possibilidades de investimentos.

No Brasil, as pesquisas governamentais sobre características e evolução do mercado de

serviços são reduzidas. A principal é a Pesquisa Anual de Serviços (PAS), realizada pelo

IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, que identifica a importância relativa das

indústrias de serviços, com base na participação na geração de receita operacional líquida. Os

resultados de levantamentos recentes identificaram como indústrias principais as seguintes

(IBGE, 2002): transportes e serviços auxiliares dos transportes (27%), correio e

telecomunicações (23%), serviços prestados principalmente às empresas (19%), serviços

audiovisuais, serviços de agentes e representantes comerciais e serviços auxiliares financeiros

(12%), serviços de alojamento e de alimentação (8%), serviços de informática (7%) e

atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis (3%).

A Pesquisa Anual de Serviços (PAS) identifica também a importância das indústrias com base

no emprego de mão-de-obra. Os resultados apontam como indústrias principais as seguintes:

serviços prestados principalmente às empresas (33,8%), serviços de alojamento e de

alimentação (22%), transportes e serviços auxiliares dos transportes (19,6%), serviços

audiovisuais, serviços de agentes e representantes comerciais e serviços auxiliares financeiros

(14,5%), atividades de informática (3,7%), atividades imobiliárias e de aluguel de bens

móveis e imóveis (3,4%) e correio e telecomunicações (3,1%).

Segundo o IBGE (2002), no período 2001-2002, o setor de serviços alcançou um crescimento

médio de 15,9% e as indústrias que cresceram acima da média nacional foram as seguintes:

atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis (25,1%), serviços prestados

principalmente às empresas (20,1%), atividades de informática (19,1%) e correio e

telecomunicações (16,5%).

33

Em 2002, a Pesquisa Anual de Serviços (PAS) identificou informações sobre a atuação dos

serviços no comércio internacional do Brasil. O setor foi responsável pelo volume de

exportações da ordem de R$ 5,9 bilhões e as indústrias que mais contribuíram com esse

comércio foram as de transportes, informática, telecomunicações e audiovisuais. A indústria

de transporte aéreo respondeu por 65% do total, enquanto a de telecomunicações por 14,5% e

a de serviços de transporte aquaviário por 8,1%.

Em âmbito mundial, o mercado de serviços tem passado por transformações significativas que

impulsionaram mudanças e tendências no setor. Essas transformações variam em momento e

intensidade dependendo do ramo de atividade e do país analisado. As transformações

principais são mencionadas a seguir:

a) Privatização e desregulamentação governamental – governos de vários países têm

promovido a privatização de serviços públicos ou a desregulamentação de indústrias

como companhias aéreas, serviços financeiros, telecomunicações, eletricidade,

transporte de cargas, seguros e corretagem de ações. Essa situação tem eliminado as

restrições existentes sobre preços, distribuição geográfica, características de produtos e

atividades competitivas, possibilitando o surgimento de organizações novas, enxutas,

focalizadas no mercado e competitivas (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9;

HOFFMAN et al, 2001, p. 264).

b) Avanço da tecnologia – as mudanças tecnológicas, em particular a integração entre

computadores e telecomunicações, têm provocado mudanças significativas na forma de

atuação das organizações de serviços. As tecnologias impulsionaram novas formas de

comercialização de serviços, de sistemas de entrega, de desenvolvimento de serviços e

de relacionamento com parceiros e intermediários (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.

69; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9).

c) Crescimento do setor – o setor de serviços vem crescendo intensamente, tanto no

mercado de consumo como no de organizações. Esse crescimento tem sido estimulado

pela tendência de terceirização de serviços, pela demanda por serviços que economizam

tempo, pela oferta de serviços das indústrias de manufatura e pela valorização dos

consumidores por serviços de diversão, viagens e recreação (HUTT; SPEH, 2002, p.

280; HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 60).

d) Oferta de serviços pelos fabricantes de manufatura – os fabricantes de bens

manufaturados têm utilizado o serviço como elemento estratégico da organização. As

34

empresas estão oferecendo serviços aos clientes, como gerenciamento de instalações,

administração de processos de negócio, financiamento de compras e comercialização

direta de produtos. Muitos fabricantes estão utilizando o serviço como estratégia para

obter lucros maiores, estabelecer diferenciais competitivos e ampliar os níveis de

faturamento (GRÖNROOS, 2003, p. 12; KOTLER, 2000, p. 450; LOVELOCK;

WRIGHT, 2002, p. 9).

e) Pressões financeiras sobre as organizações públicas e sem fins lucrativos – as

organizações públicas e sem fins lucrativos têm sido influenciadas por pressões

financeiras elevadas, que requerem empenho no desenvolvimento de operações

eficientes, na redução de custos e na busca de novas fontes de renda. Essa situação tende

a gerar melhorias no atendimento das expectativas dos clientes, no oferecimento de

serviços e no desenvolvendo ações promocionais (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9).

f) Pressões para aumentar a qualidade e produtividade – o aumento da competição tem

gerado pressões para a melhoria da qualidade e produtividade no setor de serviços. Em

resposta, as organizações têm investido na identificação das expectativas de clientes, na

mensuração da satisfação, na automação de serviços, no oferecimento de sistemas de

auto-atendimento, no aperfeiçoado de processos, na agilização das operações e na

eliminação de tarefas desnecessárias (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9; BOONE;

KURTZ, 1998, p. 307).

g) Internacionalização e globalização – as organizações de serviços estão se

internacionalizando. Fornecedores de serviços financeiros, de agências de comunicação,

de hotéis, de restaurantes, de transporte e de agências de aluguel de automóveis estão

operando em vários países e investindo no fortalecimento da posição de suas marcas de

serviços nos mercados internacionais. A tendência é de acirramento da competição e de

estímulo à transferência de serviços e de processos inovadores em nível internacional

(LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9; ETZEL et al, 2001, p. 539).

h) Crescimento das redes de franquias – a utilização de redes de franquias tem sido

crescente nos canais de marketing de serviços. As franquias estão substituindo (ou

absorvendo) uma classe ampla de organizações independentes pequenas, que atuam em

serviços como contabilidade, aluguel de carro, conserto de automóveis, hospedagem,

fotocopiadoras, restaurantes, corretagem de imóveis, serviços educacionais e serviços

comerciais. As franquias tendem a contribuir significativamente para a expansão dos

sistemas de distribuição de serviços. (ROSENBLOOM, 2002, p. 419; LOVELOCK;

WRIGHT, 2002, p. 9).

35

i) Relaxamento das restrições ao marketing – nos últimos anos, as restrições de governos

e/ou de associações profissionais ao uso de ações de comunicação de marketing em

determinadas indústrias de serviços têm sido eliminadas ou relaxadas. Profissionais de

serviços como contadores, arquitetos, médicos, oculistas, dentistas, advogados e

consultores têm se dedicado mais vigorosamente à atividade competitiva, investindo em

propaganda, publicidade, promoções de vendas e na melhoria do marketing de suas

organizações (KOTLER et al, 2002, p. 1; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 9).

Em decorrência dessas transformações, o mercado de serviços tende a ser ocupado por

organizações com competências melhoradas, como responsividade, competitividade,

estratégicas focalizadas no mercado, produtos inovadores, produtos personalizados,

atendimento das expectativas de clientes, uso intensivo de tecnologias, competência de

distribuição, profissionais qualificados e funcionários com autonomia.

3.1.3 Caracterização do ramo de agências de comunicação

A indústria da comunicação é composta por diversos ramos de atividades, incluindo veículos

de comunicação, agências de comunicação e fornecedores de serviços especializados em

comunicação.

Os veículos de comunicação são quaisquer meios de divulgação visual, auditiva ou

audiovisual capazes de transmitir mensagens publicitárias a um público definido (CENP,

2004, p. 5). A tabela 1 apresenta o ranking dos veículos de comunicação mais admirados no

Brasil, segundo uma pesquisa realizada pela editora Meio & Mensagem, em 2003. Os

veículos mais admirados são: O Estado de S. Paulo (mídia jornal), Rede Globo (mídia Tv

aberta), Veja (mídia revista), CBN (mídia rádio) e GNT (mídia Tv por assinatura).

36

Tabela 1 – Veículos de comunicação mais admirados no Brasil FONTE: MEIO & MENSAGEM, 2005, p. A57.

Os fornecedores de serviços especializados em comunicação são constituídos de “[...] pessoas

físicas ou jurídicas especializadas e tecnicamente capacitadas a fornecer os serviços ou

suprimentos necessários ao estudo, concepção e execução da publicidade, em

complementação ou apoio às atividades da agência, anunciante e veículo.” (CENP, 2004, p.

5). Alguns exemplos de fornecedores especializados em comunicação são: produção de som,

gráfica, produção de filmes, fotografias, ilustrações, modelos, editoração eletrônica, banco de

imagem, computação gráfica e Internet/multimídia.

A agência de comunicação, denominada também de agência de publicidade ou de

propaganda, é uma: [...] empresa criadora/produtora de conteúdos impressos e audiovisuais, especializada nos métodos, na arte e na técnica publicitária, através de profissionais a seu serviço que estuda, concebe, executa e distribui propaganda aos veículos de comunicação, por ordem e conta de clientes anunciantes, com o objetivo de promover a venda de mercadorias, produtos, serviços e imagem, difundir idéias ou informar o público a respeito de organizações ou instituições a que servem. (CENP, 2004, p. 5).

A tabela 2 revela a quantidade de agências de comunicação existentes no Brasil, certificadas

pelo CENP, Conselho Executivo de Normas Padrão. A região sudeste detém quase 60% do

total das agências de comunicação certificadas no Brasil, seguida à distância pela região sul

(17,3%) e pela região nordeste (11,8%).

Posição (2003) Veículo de comunicação Meio Pontuação

1 O Estado de S. Paulo (SP) Jornal 682 Rede Globo de Televisão Tv aberta 673 Folha de S. Paulo (SP) Jornal 664 Veja Revistas 605 Exame Revistas 546 CBN Rádio 507 IstoÉ Revistas 508 O Globo (RJ) Jornal 499 Época Revistas 4610 Gazeta Mercantil (SP) Jornal 4611 GNT Tv assinatura 4212 SportTV Tv assinatura 4113 89 FM Rádio 4014 Discovery Tv assinatura 4015 Jovem Pan Sat AM Rádio 40

37

Tabela 2 – Quantidade de agências de comunicação no Brasil FONTE: CENP, 2005.

O ranking das 15 maiores agências de comunicação do Brasil, por faturamento declarado em

2004, é apresentado na Tabela 3. A agência Young & Rubicam manteve a liderança do

ranking com o faturamento de R$1.187 milhões, seguida pela Ogilvy & Mather com R$805

milhões. Na relação contém cinco agências de comunicação internacionais (Ogilvy, McCann-

Erickson, Walter Thompson, AlmapBBDO e Lowe) e seis agências nacionais associadas a

agências internacionais (Y&R, Publicis Salles, DM9DDB, F/Nazca S&S e Carillo Pastore

Euro RSCG).

Tabela 3 – Ranking das maiores agências de propaganda do Brasil FONTE: MEIO & MENSAGEM, 2005, p. A34.

Posição (2004) Agência de comunicação

Faturamento (em R$ milhões)

1 Y&R 1.187,522 Ogilvy 805,823 Publicis Salles Norton 667,364 McCann-Erickson 600,365 J. Walter Thompson 583,006 Lew, Lara 573,447 AlmapBBDO 550,208 DPZ 496,899 DM9DDB 459,6510 Giovanni, FCB 441,4311 F/Nazca S&S 431,2112 Fischer América 401,6113 Talent 374,1514 Carillo Pastore Euro RSCG 369,4815 Lowe 365,41

Região Quantidade %

Sudeste 2.296 58,92Sul 675 17,32Nordeste 462 11,86Centro-oeste 331 8,49Norte 133 3,41BRASIL 3.897 100,00

38

As agências de comunicação desempenham o papel de intermediação entre os anunciantes e

os veículos de comunicação. Elas contribuem com os anunciantes: na formulação de planos

de comunicação de marketing, no desenvolvimento de ações e peças publicitárias necessárias

ao atingimento dos objetivos desejados, no controle da qualidade e do custo da produção das

ações publicitárias e na colocação de anúncios em mídias e veículos convenientes, em termos

de custo e audiência (ABAP, ca.2005, p. 10).

De modo específico, o papel das agências de comunicação é estudar conceitos, produtos ou

marcas a serem comunicados, incluindo as vantagens e desvantagens em relação ao público-

alvo, mercado e concorrência; identificar públicos e/ou mercados onde o conceito, marca ou

produto encontra melhor possibilidade de assimilação; analisar idéias, marcas ou produtos

concorrentes; examinar sistemas de distribuição e comercialização de idéias, marcas ou

produtos; elaborar planos publicitários, incluindo a concepção de mensagens e peças (criação)

e o estudo dos meios e veículos que assegurem a cobertura dos públicos desejados

(planejamento de mídia); executar planos publicitários, incluindo orçamento e realização de

peças publicitárias (produção) e a compra, distribuição e controle da publicidade nos veículos

contratados (execução de mídia) (CENP, 2004).

Para desempenhar o papel de intermediação entre anunciantes e veículos de comunicação, as

agências de comunicação necessitam de estrutura organizacional adequada. As funções e

atividades principais que compõem a estrutura de agências de comunicação estão detalhadas

abaixo (LUPETTI, 2003, p. 49-73).

A função “planejamento” é responsável pelo direcionamento das campanhas de comunicação

a serem realizadas, o que inclui a definição de objetivos, alocação de verbas, posicionamento

da marca e estabelecimento de estratégias de comunicação a serem implementadas.

A função “atendimento” responde pelas tarefas de ligação entre a agência e o anunciante,

quais sejam: elaboração de briefing (resumo das necessidades dos clientes e das informações

necessárias a realização dos serviços); obtenção de informações sobre os clientes, seus

mercados e concorrentes; participação nas decisões sobre os rumos das campanhas;

elaboração de relatórios; acompanhamento dos trabalhos de criação, mídia e produção;

verificação dos serviços antes da entrega aos clientes; apresentação de campanhas para os

clientes; identificação de oportunidades de novos serviços e clientes.

39

A função “mídia” executa o planejamento de mídia da campanha de comunicação, o que

inclui a seleção de mídias e veículos, a distribuição de verbas e a programação de como a

mensagem publicitária terá acesso ao público-alvo desejado. A função define também sobre

as seguintes decisões da campanha: onde deve ser executada (região, local), quando deve ser

veiculada (período), por quanto tempo (duração) e qual a forma de execução (linear, onda,

concentrada ou pulsação).

A função “criação de arte” é responsável pela materialização do visual das peças publicitárias

da campanha realizada, ou seja, pela transformação de idéias e conceitos em fotos, traços e/ou

ilustrações e pela criação de layout dos anúncios de propaganda (disposição de imagens,

textos e logotipos).

A função “redator” responde pela elaboração dos textos publicitários, o que inclui a redação

de títulos, expressões, chamadas, slogans e mensagens, bem como a revisão de texto de todas

as peças publicitárias.

A função “produtor gráfico” atua como suporte técnico da dupla de criação e é responsável

pela produção final (materialização) das peças impressas, criadas pelo redator e diretor de

criação, o que envolve tarefas como obtenção de imagens (desenhos, ilustrações ou fotos),

contratação de fotógrafos e modelos, definição de tipo de papel para impressão e

acompanhamento de gráficas, fotolitos e provas.

A função “produtor de RTVC” atua também como suporte técnico da dupla de criação e

responde pela produção de filme, spot e jingle, o que inclui a execução de filmagens e sons

para rádio, tv e cinema, a contratação de atores, músicos e cantores, a gravação de anúncios, a

edição e efeitos sonoros, o pagamento de direitos autorais e a reprodução de cópias de

anúncios produzidos.

Em agências de comunicação maiores existem também as funções especializadas em pesquisa

de mercado, produção gráfica, produção eletrônica (som e imagem), tráfego (andamento dos

trabalhos entre as áreas da agência) e eventualmente as funções relacionadas com outras

ferramentas de comunicação (ex: relações públicas, promoção de vendas e merchandising).

40

No contexto econômico brasileiro, a importância da indústria da comunicação pode ser

analisada considerando a quantidade de empresas, o movimento de capital, a geração de

empregos, o volume de impostos recolhidos e a demanda existente por cursos de graduação

em marketing e comunicação.

Tabela 4 – Dados sobre a indústria da comunicação no Brasil

FONTE: IBGE, 2002a; IBGE, 2002b.

A Tabela 4 apresenta dados sobre a indústria da comunicação no Brasil. Segundo o IBGE

(2002), essa indústria é constituída de 31 mil empresas, emprega 354 mil pessoas, gasta com

pessoal o equivalente a R$7,6 bilhões e movimenta capital na ordem de R$34 bilhões. Os

ramos de atividade principais são: pesquisa, publicidade, serviços fotográficos, rádio,

televisão e publicações.

Tabela 5 – Montante de impostos pagos pela indústria da comunicação

FONTE: IBGE, 2002a; IBGE, 2002b.

O montante de impostos pagos pela indústria da comunicação é mostrado na Tabela 5. Em

2002, a indústria da comunicação no Brasil contribuiu em impostos com R$2,6 bilhões, sendo

os ramos de emissoras de televisão (R$1,8 bilhões) e agências de publicidade (R$435

milhões) os que mais contribuíram.

A tabela 6 apresenta a demanda existente por cursos de graduação em marketing e

comunicação. No Brasil, os quase 500 cursos existentes de ensino superior formam cerca de

Ramos de atividadeValores em R$

(2002)

Emissora de televisão 1.855.786.000Publicidade 435.752.000Jornais, revistas e publicações 96.823.000Emissora de rádio 84.872.000Pesquisa de mercado 66.732.000Serviços fotográficos 54.415.000TOTAL 2.594.380.000

AtividadesNúmero de empresas Pessoal ocupado Gastos com pessoal Receita bruta

Pesquisa de mercado e opinião 1.078 7.083 165.784.000 774.047.000Publicidade 12.828 64.351 1.330.639.000 4.733.286.000Serviços fotográficos 10.148 75.288 190.530.000 601.974.000Emissoras de rádio 2.781 31.722 414.689.000 1.065.601.000Emissoras de televisão 615 42.038 1.979.576.000 10.666.747.000Jornais, revistas e publicações 3.744 134.477 3.573.505.000 16.189.567.000BRASIL 31.194 354.959 7.654.723.000 34.031.222.000

41

152 mil alunos, principalmente nas áreas de comunicação social, publicidade e propaganda,

marketing e propaganda, mercadologia, jornalismo e relações públicas.

Tabela 6 – Número de cursos e alunos no ensino superior FONTE: ABAP, 2005, p. 23.

No Brasil, a agência de propaganda tem um papel fundamental na indústria da comunicação.

Ela coordena e agrega talento nas atividades de venda, planejamento, criação, produção,

veiculação, verificação e faturamento de grande parte da publicidade realizada no país. A sua

importância é maior, quando constatado que a maioria dos veículos de comunicação

existentes no país depende fundamentalmente, para produzir e distribuir informação livre, da

receita proporcionada pela publicidade gerada pelas agências de comunicação do país.

Em âmbito nacional, algumas transformações e tendências têm sido identificadas no ramo de

agências de comunicação. Algumas das transformações e tendências principais são:

a) Terceirização - as agências de comunicação têm adotado o modelo de terceirização

introduzido pelas indústrias de manufatura. Elas estão terceirizando serviços como:

design, assessoria de imprensa, pesquisa de mercado, promoção de eventos, Web/site

corporativo, planejamento de marketing, produção e marketing direto. A terceirização

exige das agências habilidades para identificação, seleção, contratação, orientação e

controle de terceiros, além da capacidade de estabelecimento de parcerias;

Graduação Cursos Alunos

Comunicação social 358 129.124Jornalismo 19 3.102Marketing e propaganda 22 5.494Mercadologia (marketing) 31 4.748Publicidade e propaganda 23 6.284Relações públicas 12 2.049Noticiário e reportagem 1 0Cinema e vídeo 1 110Radialismo 3 584Produção editorial 1 89Pesquisa de mercado 1 0Rádio e tele-jornalismo 4 450BRASIL 476 152.034

42

b) Comunicação integrada - em resposta às solicitações de clientes e mudanças no

mercado, as agências de comunicação passaram a oferecer um mix de serviços mais

amplo e diversificado, incluindo serviços de comunicação integrada. As agências

principais não se concentram mais somente em serviços de propaganda, mas em

comunicação e se reestruturaram para oferecer todos os tipos de serviços que seus

clientes-alvo necessitam (LUPETTI, 2003, p. 81);

c) CONAR – o Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária tem tido uma

atuação importante e respeitada na promoção da liberdade de expressão publicitária e na

defesa das prerrogativas constitucionais da propaganda comercial. O CONAR é uma

organização não-governamental cuja missão é avaliar as denúncias formuladas por

consumidores, associados, autoridades ou integrantes da entidade e impedir a execução

de publicidade enganosa e abusiva;

d) CENP – em decorrência da desregulamentação da lei da propaganda, que estabelecia a

remuneração de 20% pelos trabalhos veiculados, surgiu o Conselho Executivo das

Normas-Padrão com o propósito de regulamentar o setor e de conter a liberação da

remuneração das agências de comunicação. O CENP tem atuado na normatização das

relações comerciais entre veículos, agências de publicidade e empresas anunciantes, no

julgamento de processos relativos à quebra de práticas éticas e comerciais e na fixação

de sanções cabíveis nos casos de condenação (CENP, 2004, p. 22);

e) Investimentos em promoção de vendas – consolidando o comportamento que se iniciou

nos anos 80, os investimentos em promoção de vendas têm crescido consistentemente a

cada ano. Em termos mundiais, eles representam 35 a 45% dos investimentos

publicitários, enquanto no Brasil já atingiram 16%. Diante disso, as agências de

comunicação passaram a dispor de núcleos de promoção de vendas ou a trabalhar em

parceria com empresas especializadas na criação de promoção de vendas, ações

caracterizadas por resultados mais imediatos, estímulos de venda e estratégias centradas

no varejo (OLIVEIRA, 2004);

f) Fusões e associações - uma outra tendência observada no mercado nacional é a fusão ou

associação entre agências de comunicação. Essa união de organizações tem possibilitado

às agências a conquista de negócios adicionais, o crescimento da receita de vendas, a

obtenção de economia de escala e o enfrentamento de problemas ocasionados pelo

acirramento da concorrência. As fusões e/ou associações geram impactos importantes

nas agências envolvidas, pois requerem investimento em recursos, redistribuição de

43

funções, melhorias nas instalações, mudança de cultura e decisão sobre abandonos de

clientes que atuam no mesmo ramo de atividade (JONES et al, 2002, p. 21);

g) Enxugamento de pessoal – em função das exigências dos clientes e do acirramento da

concorrência, o quadro de pessoal de muitas agências de comunicação sofreu

enxugamento. Os profissionais estão mais sobrecarregados, pressionados, com menos

tempo e utilizando ferramentas mais sofisticadas de planejamento e análise de

informações, como softwares de pesquisa, de análise de dados e de planejamento de

mídia. A tecnologia tende a eliminar o trabalho operacional, mas requer uma atuação

mais analítica e criativa dos profissionais (IBOPE, 2004).

A Tabela 7 apresenta os investimentos em comunicação de marketing realizados no Brasil.

Em 2003, o montante total de investimento foi de R$31 bilhões, principalmente nas atividades

de propaganda, promoção de vendas, eventos, merchandising, marketing direto e pesquisa de

mercado. Quase 50% dos investimentos das empresas anunciantes foram destinados para

ações de propaganda, envolvendo mídias de massa, externa, interativa ou alternativa.

Tabela 7 – Investimentos em marketing no Brasil FONTE: ABAP, 2005, p. 11.

O investimento publicitário no Brasil em 2003, por mídia de comunicação, é mostrado na

Tabela 8. As mídias TV por assinatura, TV aberta e rádio foram as que mais se destacaram. O

investimento publicitário total cresceu 18%, sendo que o investimento em TV por assinatura

cresceu 50%, em TV aberta 20% e em rádio 19%. Segundo a ABAP (2005), os fatores que

explicam esse crescimento são: aumento de inserções publicitárias, utilização de formatos de

Formas de investimentoValores - 2003 (em R$ bilhões) %

Propaganda 14,9 48,1Promoção de vendas 5,0 16,0Eventos 2,3 7,5Merchandising 2,0 6,7Marketing direto 1,9 6,0Pesquisa de mercado 1,7 5,3Patrocínios 1,4 4,5Publicidade na Internet 0,9 3,0Marketing social 0,7 2,3Outros 0,2 0,6TOTAL 31,0 100,0

44

exibição com maior duração, ampliação na verba de patrocínios e aumento na tabela de preços

dos veículos.

Tabela 8 – Investimentos publicitários – por mídia de comunicação FONTE: ABAP, 2005, p. 12-13.

A Tabela 9 relaciona os 15 maiores anunciantes do Brasil, em 2003. O setor varejista

respondeu por 27,9% do total de investimento publicitário no Brasil e tem sido o principal

anunciante. O setor é composto por empresas de diversos ramos de atividade, como lojas de

departamento, revendedores de veículos, supermercados e hipermercados, que estão

preocupados em divulgar agressivamente suas ofertas em TV aberta, jornais, rádio e revistas,

o que explica a presença do setor no topo do ranking de anunciantes.

Mídias de comunicaçãoValores - 2003 (em R$ bilhões) %

Tv aberta 8,9 60,4Jornal 2,7 18,5Revista 1,4 9,6Rádio 0,7 4,6Outdoor 0,4 2,4Mídia Exterior 0,4 2,7Tv por assinatura 0,3 1,7TOTAL 14,8 100,0

45

Tabela 9 – Os maiores anunciantes do Brasil

FONTE: Meio & Mensagem, 2005, p. A43.

Em Santa Catarina, os investimentos no mercado publicitário não são mensurados de forma

periódica e com freqüência definida. A pesquisa mais recente apresenta dados importantes

sobre o montante anual dos investimentos publicitários veiculados, a participação relativa de

cada meio de comunicação, os investimentos realizados por microrregiões do estado e a

quantidade de mão-de-obra empregada.

O Gráfico 2 apresenta o montante anual dos investimentos publicitários veiculados em Santa

Catarina e a participação dos principais meios de comunicação.

Posição (2003) Anunciantes

Investimento (em R$ mil)

1 Casas Bahia 764.8542 Unilever Brasil 407.3263 Grupo Pão de Açucar 306.0984 Fiat 264.6815 General Motors 239.1296 Ford 226.3867 Tim Brasil 222.1398 Volkswagen / Seat 207.2619 Liderança 189.15910 Ponto Frio 161.32411 Telefônica/CTBC 157.02012 Coca-Cola 147.64713 Itaú 143.86314 Renault do Brasil 143.80715 DM Farmacéutica 143.598

46

Gráfico 2 – Investimentos em veiculação publicitária – por mídia FONTE: MAPA, 2005.

O montante total de investimentos em veiculação publicitária no estado foi de R$410,1

milhões, no ano de 2004. Desse montante, 46% correspondeu a investimentos realizados

através de agências de comunicação e 54% foram investimentos efetuados diretamente pelos

anunciantes com os veículos de comunicação; 63% foram investimentos realizados em ações

via mídias e 37% em ações de não mídia, incluindo mala direta, folders, catálogos, material de

PDV, panfletos, banners e cartazes.

Em 2004, os investimentos publicitários no estado estavam distribuídos, por meio de

comunicação, como segue: 45% em televisão (R$185,8 milhões); 26% em rádio (R$108,4

milhões), 23% em jornal (R$93,9 milhões) e 5% em mídia exterior (R$22,0 milhões).

O Gráfico 3 descreve a participação relativa de cada microrregião do estado no montante total

de investimentos em veiculação publicitária. As microrregiões com investimentos maiores

foram: Florianópolis e São José (37%), Joinville e Jaraguá do Sul (15%) e Blumenau (14%).

As microrregiões com investimentos menores foram: Rio do Sul e Ibirama (1%), Tubarão e

Laguna (2%), Canoinhas e Mafra (2%) e São Miguel D`Oeste (2%).

22,0

19,0

74,9

93,9

59,4

108,4

185,8

49,0

5%

5%

18%

23%

12%

14%

26%

45%

- 50 100 150 200

MÍDIA EXTERIOR

Outros Jornais

Jornais Diários

JORNAL - Total

Rádios FM

Rádios AM

RÁDIO - Total

TELEVISÃO - Total

Valores em milhões(R$) Out-Nov/ 2004

Bolo de investimentos em veiculação publicitária em SC:

R$ 410,1 milhões

22,0

19,0

74,9

93,9

59,4

108,4

185,8

49,0

5%

5%

18%

23%

12%

14%

26%

45%

- 50 100 150 200

MÍDIA EXTERIOR

Outros Jornais

Jornais Diários

JORNAL - Total

Rádios FM

Rádios AM

RÁDIO - Total

TELEVISÃO - Total

Valores em milhões(R$) Out-Nov/ 2004

Bolo de investimentos em veiculação publicitária em SC:

R$ 410,1 milhões

47

Gráfico 3 – Investimento em veiculação publicitária, por área do estado. FONTE: MAPA, 2005.

O montante total de investimentos publicitários em Santa Catarina correspondeu a 3,8% do

valor do faturamento total dos anunciantes. Em média, a receita das agências correspondeu a

22% dos investimentos publicitários realizados através das agências de comunicação e 92%

da receita dos veículos de comunicação foi derivada de investimentos publicitários realizados

pelos anunciantes.

O Gráfico 4 apresenta a participação de cada mídia no total de mão-de-obra empregada nos

veículos de comunicação, em Santa Catarina. Em 2004, do total de 7,5 mil funcionários, o

jornal respondeu por 47% (3.530 empregados), a rádio por 36% (2.680), a televisão por 13%

(1.000) e a mídia exterior por apenas 4% (290).

2%

8%

4%

3%

1%

14%

2%

8%

2%

37%

5%

15%

0% 10% 20% 30% 40%

São Miguel D'Oeste

Chapecó

Concórdia, Joaçaba

Lages, Curitibanos

Rio do Sul, Ibirama

Blumenau

Canoinhas, Mafra

Criciúma, Araranguá

Tubarão, Laguna

Florianópolis, São José

Itajaí, Brusque

Joinville, Jaraguá do Sul

Out-Nov/ 2004

Bolo de investimentos em veiculação publicitária em SC:

R$ 410,1 milhões

2%

8%

4%

3%

1%

14%

2%

8%

2%

37%

5%

15%

0% 10% 20% 30% 40%

São Miguel D'Oeste

Chapecó

Concórdia, Joaçaba

Lages, Curitibanos

Rio do Sul, Ibirama

Blumenau

Canoinhas, Mafra

Criciúma, Araranguá

Tubarão, Laguna

Florianópolis, São José

Itajaí, Brusque

Joinville, Jaraguá do Sul

Out-Nov/ 2004

Bolo de investimentos em veiculação publicitária em SC:

R$ 410,1 milhões

48

Gráfico 4 – Nível de emprego nos veículos de comunicação. FONTE: MAPA, 2005.

A Tabela 10 contém a quantidade de agências de comunicação credenciadas pelo CENP no

Estado de Santa Catarina, em 2005. Do total de 165 agências existentes, 63,6% têm receita

bruta anual máxima de R$200 mil/ano, 29,1% têm receita bruta anual entre R$201 mil e

R$500 mil/ano e apenas 7,2% delas têm receita bruta anual superior a R$501 mil/ano. As

agências de comunicação participantes deste estudo estão classificadas nos grupos 4 e 5.

Tabela 10 – Quantidade de agências de comunicação em Santa Catarina

FONTE: CENP, 2005.

GrupoReceita bruta (em R$/ano)

Quantidade de agências

1 Acima de 50.001.000 0

2 De 20.001.000 até 50.000.000 0

3 De 7.001.000 até 20.000.000 0

4 De 3.001.000 até 7.000.000 1

5 De 501.000 até 3.000.000 11

6 De 201.000 até 500.000 48

7 Até 200.000 105

165TOTAL

Rádio 36%

Jornal 47%

Mídia exterior4%

Televisão13%

49

3.2 Fundamentos e premissas de marketing de serviços

Esta seção trata dos fundamentos e premissas do marketing de serviços e compreende os

assuntos seguintes: definição e premissas de marketing, importância da satisfação dos

clientes, diferenças entre o marketing de bens e de serviços, papel do marketing em

organizações de serviços, problemas e desafios das organizações de serviços e fundamentos

de estratégias de marketing de serviços.

3.2.1 Definição e premissas de marketing

O marketing de serviços não requer uma definição específica e diferenciada. Os conceitos e

premissas de marketing são igualmente aplicáveis para bens, serviços, pessoas, lugares,

eventos, idéias e organizações.

As definições de marketing podem ser classificadas em definições sociais e gerenciais. As

definições sociais são aquelas que destacam o papel do marketing na sociedade, enquanto as

definições gerenciais enfatizam o papel do marketing na organização, especificamente no

processo de comercialização de produtos e de relacionamento com o mercado.

De acordo com as definições sociais, marketing é um “[...] processo social por meio do qual

pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação,

oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros” (KOTLER, 2000, p.

30); ou o “[...] processo social, orientado para a satisfação das necessidades e desejos de

indivíduos e organizações, pela criação e troca voluntária e concorrencial de produtos e

serviços geradores de utilidades para os compradores” (LAMBIN, 2000, p. 06).

Sob o ponto de vista gerencial, marketing é “[...] uma função organizacional e o conjunto de

processos para criação, comunicação, entrega de valor aos clientes e gerenciamento de

relacionamentos de modo que beneficie a organização e seus stakeholders” (AMA, 2005); ou

a “[...] função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem

competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis

50

controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição” (LIMEIRA et al,

2003, p. 2).

A filosofia de marketing está baseada em princípios que orientam as decisões, estratégias,

táticas, ações e ferramentas de marketing da organização. Em essência, esses princípios são

(KOTLER et al, 2002, p. 7; KOTLER, 2004, p. 127): marketing tem origem no conceito de

troca, isto é no processo de obter o que se deseja oferecendo algo em troca; marketing

envolve a busca de informações sobre clientes, concorrentes, mercados e oportunidades;

marketing se manifesta por intermédio de programas projetados e coordenados para

conseguir respostas desejadas; marketing requer o direcionamento para mercados-alvo

definidos; marketing é baseado nas necessidades, desejos e percepções dos clientes;

marketing envolve a satisfação dos clientes-alvo e a realização dos objetivos da organização;

marketing requer o estabelecimento de relacionamento duradouro com clientes,

intermediários, funcionários e demais públicos que afetam o desempenho da organização.

3.2.2 Importância da satisfação dos clientes

A satisfação dos clientes tem sido objeto de estudo de inúmeros pesquisadores de marketing

(RUST et al, 1995, 2000). Muitas organizações são deficientes na prestação de serviços aos

clientes. Elas cometem falhas como: prepotência, insensibilidade e descompromisso com os

clientes (deficiências de comportamento); não cumprimento de promessas, execução errada de

serviços, qualidade deficiente de atendimento, entrega atrasada de serviços e recuperação

inadequada de serviços (deficiências de processo); serviços não disponíveis, pacote de

benefícios inadequado, política de preços inflexível e serviços de apoio ineficientes

(deficiências de produto). Essas falhas levam à insatisfação dos clientes.

A busca da satisfação dos clientes é essencial para as organizações. Clientes satisfeitos

proporcionam benefícios e sucesso à organização. O cliente, quando altamente satisfeito,

tende a (KOTLER, 2000, p. 70; HOFFMAN et al, 2001, p. 279): ser leal à organização;

comprar mais produtos da organização; falar mais positivamente sobre a organização e seus

produtos; dar menos atenção às marcas e propagandas de concorrentes; ser menos sensível às

ofertas de preços reduzidos; contribuir com idéias de produtos e de melhorias para a

51

organização; custar menos para ser atendido; melhorar a lucratividade da organização;

melhorar o ambiente de trabalho interno da organização; tornar os funcionários mais

motivados; auxiliar na qualidade e produtividade dos serviços.

3.2.3 Diferenças entre o marketing de bens e de serviços

Os serviços têm características exclusivas que fazem com que a prática de marketing seja

diferente. Na prestação de serviços, o cliente não obtém a propriedade do serviço; o cliente

participa do processo de execução; o cliente tem dificuldade de identificação e avaliação

objetiva do serviço; a presença de outros clientes e/ou de não-clientes pode afetar o resultado

do serviço; os insumos e desempenhos são inconstantes; o estoque é inexistente; o fator tempo

é mais importante; a entrega pode ser executada via canais eletrônicos (LOVELOCK;

WRIGHT, 2002, p. 17).

A Figura 3 expõe a diferença entre a prática de marketing de bens e de serviços. Ela ilustra a

natureza do consumo de bens e de serviços, bem como as relações entre os processos de

produção, consumo e marketing. A parte A contém a ilustração do consumo de bens físicos

(consumo de resultados), onde os processos de produção e consumo são separados, no tempo

e no espaço. Nessa situação, o marketing desempenha a tarefa de ponte entre a produção e o

consumo. A parte B contém a ilustração do consumo de serviços (consumo de resultados e de

processos), onde os processos de produção e consumo são simultâneos, ocorrendo a

interação direta entre o cliente e os recursos da organização – pessoas, sistemas,

tecnologias, equipamentos e instalações. Nessa situação, a lacuna entre produção e consumo

não existe e o marketing não precisa desempenhar o papel de construtor de pontes.

As diferenças decorrentes das características e da natureza do consumo de serviços requerem

também que o modelo de gestão de negócios de serviços seja diferenciado do modelo

utilizado pelas organizações de bens manufaturados (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 21;

SCHLESINGER; HESKET, 1991). O modelo tradicional de gestão das organizações de bens

é baseado em princípios como: investimentos em tecnologias, máquinas e sistemas são mais

preferíveis do que em seres humanos; investimentos em gerentes e supervisores são mais

necessários do que nos demais funcionários; solução de problemas é de competência

52

exclusiva de gerentes e supervisores; contribuição do pessoal de serviços para os resultados da

organização é limitada; custos operacionais devem ser mantidos em níveis baixos.

Figura 3 – A natureza do consumo de bens e de serviços. FONTE: GRÖNROOS, 2003, p. 72.

O modelo de gestão das organizações de bens, quando aplicado nas organizações de serviços,

promove um ciclo de falhas e deficiências autodestrutivas decorrentes das próprias limitações

do modelo. No setor de serviços, esse modelo de gestão gera funcionários mal-remunerados,

sem treinamento, sem iniciativa, sem perspectiva de ascensão, sem motivação e sem

compromisso com a qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e os resultados da

organização.

O modelo de gestão indicado para as organizações de serviços é o focalizado no mercado. Ele

tem como premissas: o foco principal da organização deve ser a prestação de serviços aos

clientes; as decisões sobre contratação, treinamento, remuneração, motivação, rotatividade e

acompanhamento de pessoal devem ser estratégicas para a organização; a tecnologia deve ter

por propósito facilitar os processos e apoiar as tarefas do pessoal de serviços; a

responsabilidade principal dos gerentes e supervisores deve ser orientação, motivação e apoio

Mar

ketin

g

Produção

Parte A – Bens físicos: Consumo de resultado

Parte B – Serviços: Consumo de resultado e de processo

Processo (produção) de serviços

Consumo de serviços

Marketing?

Consumo

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Produção

Parte A – Bens físicos: Consumo de resultado

Parte B – Serviços: Consumo de resultado e de processo

Processo (produção) de serviços

Consumo de serviços

Marketing?

Consumo

53

do pessoal de serviços; a remuneração de pessoal deve refletir a satisfação dos clientes e o

desempenho da organização; o pessoal de serviços deve ter capacidade e autonomia para

solucionar os problemas de clientes.

Estudos realizados em organizações com o modelo de gestão focalizada no mercado

apresentaram resultados positivos e interessantes. A pesquisa executada por Narver e Slater

(1990) mostrou como resultado o aumento na lucratividade das organizações; o estudo de

Jaworski e Kohli (1993) apontou como resultados o espírito de equipe e o comprometimento

do pessoal de serviços; o estudo de Brown et al (2002) mostrou como resultado a melhoria do

desempenho da organização.

3.2.4 Papel do marketing em organizações de serviços

Nas organizações de serviços, o marketing desempenha um papel mais amplo e complexo. A

Figura 4 apresenta, nas laterais do triangulo, as funções de marketing nas organizações de

serviços: marketing interno, tarefas relacionadas à viabilização de promessas com os

funcionários; marketing externo, tarefas relacionadas à geração de promessas para os

clientes; marketing interativo, tarefas relacionadas ao cumprimento de promessas com os

clientes. Essas três funções são fundamentais para que o esforço de marketing seja bem

sucedido nas organizações de serviços.

O marketing interno está relacionado à função de preparação da organização (sistemas e

prestadores de serviços) para a implementação de programas e promessas de marketing. As

tarefas de marketing interno incluem: utilização de ferramentas de marketing na contratação,

treinamento, remuneração, motivação, retenção e avaliação de desempenho do pessoal de

serviços; desenvolvimento de comunicação interna, de cultura organizacional de serviços e de

modelo de liderança; adequação de processos e sistemas para o cumprimento das promessas

de serviços.

O marketing externo está relacionado à função tradicional de marketing, realizada por

profissionais especialistas em marketing. Alguns exemplos de tarefas de marketing externo

são: pesquisas de marketing, definição de mercados-alvo, desenvolvimento de novos serviços,

54

estabelecimento de estratégias de marketing, apreçamento, comercialização, distribuição,

gestão de intermediários, propaganda, promoção de vendas, relações públicas, marketing

direto e desenvolvimento de marca.

Figura 4 – Triângulo do marketing de serviços. FONTE: GRÖNROOS, 1984, p. 36-44, adaptado por ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 39.

O marketing interativo está relacionado ao processo de produção e consumo de serviços,

realizado por pessoas não especializadas em marketing e tem como função assegurar que os

clientes percebam a experiência de serviço com a qualidade e valor desejados, e tenham o

interesse de continuar no relacionamento com a organização. Exemplos de tarefas de

marketing interativo são: gestão de encontros de serviços, gestão da participação do cliente no

serviço; gestão da qualidade dos serviços, gestão de reclamações e recuperação de serviços,

gestão da presença de outros clientes e de não-clientes nos serviços e gestão do cenário de

serviços. O marketing interativo é considerado o coração do marketing de serviços, pois

representa o momento da verdade e as oportunidades para conquista, manutenção e

aperfeiçoamento do relacionamento com clientes (TANSUHAJ et al, 1998).

O papel do marketing nas organizações de serviços torna evidente a necessidade de interação

entre marketing, operações, recursos humanos e demais áreas envolvidas no relacionamento

ServiçosServiços

EMPRESA

Marketing InternoViabilizando promessas

Marketing externoFazendo promessas

Marketing interativoRealizando promessas

FUNCIONÁRIOS CLIENTES

ServiçosServiços

EMPRESA

Marketing InternoViabilizando promessas

Marketing externoFazendo promessas

Marketing interativoRealizando promessas

FUNCIONÁRIOS CLIENTES

55

com clientes (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 52; LOVELOCK; WRIGHT,

2002, p. 20). Nessas organizações, os processos de produção, de entrega e de consumo são

simultâneos, os estoques que compensam o desequilíbrio entre oferta e demanda não existem

e as atividades de marketing são realizadas também por pessoas não especializadas em

marketing. Diante disso, os profissionais de marketing de serviços necessitam atuar de modo

integrado com as demais áreas da organização, o que requer conhecimentos sobre operações e

recursos humanos, habilidades de comunicação e relacionamento e a capacidade de obtenção

de cooperação e apoio de pessoas não hierarquicamente subordinadas.

Em muitas organizações, a integração entre marketing, operações e recursos humanos não existe e as áreas trabalham isoladamente realizando objetivos e interesses diferentes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 208; BATESON, 1995). Nessas situações, a lógica interna – princípios funcionais implícitos e/ou explícitos que determinam o comportamento (KINGMAN-BRUNDAGE et al, 1996) – faz com que cada área se concentre nas necessidades próprias e desconsidere as necessidades da organização. A área de operações pode valorizar a produtividade ou a redução de custos, mediante a produção em massa e a introdução de tecnologias (administração de processos). A área de recursos humanos pode valorizar a gestão de pessoal, mediante atividades isoladas de contratação, treinamento, pagamento e desligamento (administração de pessoas); a área de marketing pode valorizar exclusivamente a compreensão e o atendimento das necessidades dos clientes (administração de clientes). Os resultados são áreas com objetivos, prioridades e tarefas direcionadas para interesses próprios e divergentes.

A integração entre áreas funcionais requer um esforço coordenado e consistente da

organização de serviços. Alguns exemplos de estratégias que favorecem a integração são:

difusão de conhecimentos sobre objetivos, estratégias e limitações funcionais; valorização do

espírito de equipe; definição clara de papéis e responsabilidades funcionais; gerenciamento

integrado de processos de serviços; planejamento integrado da utilização da capacidade de

serviços; adoção de modelos de estrutura organizacional que possibilitam a integração, troca

de experiência e trabalho em equipe (ex: estrutura por projeto, matricial ou força-tarefa);

realização de recrutamento interno, transferência ou rodízio de pessoal; desenvolvimento de

redes de contato e de relacionamentos informais; desenvolvimento de cultura organizacional

de serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 24; GRÖNROOS, 2003, p. 45).

56

3.2.5 Problemas e desafios das organizações de serviços

As diferenças na natureza do consumo e nas características dos serviços tornam a prática de

marketing nas organizações de serviços mais complexa e desafiadora. Exemplos de

problemas e desafios do marketing de serviços são (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 38):

Como a qualidade do serviço pode ser aperfeiçoada? Com os novos serviços podem ser

projetados e testados no mercado? Como a organização pode comunicar uma imagem

consistente e integrada? Como a organização pode compatibilizar a oferta e demanda? Qual

a melhor forma para a organização contratar, treinar, remunerar e motivar funcionários?

Como os preços deveriam ser determinados? Como a organização deveria ser estruturada,

de modo que marketing, operações e recursos humanos atuem integrados? Como determinar

o equilíbrio entre serviços padronizados e personalizados? Como a organização pode

proteger suas inovações dos concorrentes? Como a organização pode comunicar qualidade e

valor aos clientes? Como a organização pode assegurar a entrega de serviços consistente? A

solução dessas questões é um desafio constante para as organizações de serviços.

3.2.6 Fundamentos de estratégias de marketing de serviços

As estratégias de marketing são fundamentais para a organização de serviços. As decisões

sobre estratégias determinam as atividades a serem realizadas, a eficácia dos programas

elaborados e a capacidade da organização de consecução dos objetivos pretendidos.

Uma estratégia é um “conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo

objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva” (HITT

et al, 2002, p. 144). No âmbito de marketing, o termo estratégia tem sido freqüentemente

empregado para designar os meios ou métodos abrangentes selecionados pela organização

para alcançar os objetivos de marketing estabelecidos e para obter a vantagem competitiva

necessária (FERRELL et al, 2000, p. 20; KOTLER, 2000, p. 111; WESTWOOD, 1996, p. 55).

As estratégias de marketing são geralmente direcionadas para mercados, marcas e/ou

produtos específicos, são definidas antes da elaboração do programa de ações e após o

estabelecimento dos objetivos de marketing, e devem ser baseadas na capacidade da

57

organização, na necessidade dos clientes e no comportamento dos concorrentes. As

estratégias fundamentais de marketing estão relacionadas às políticas e decisões de

segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo, diferenciação, posicionamento, produto,

preço, distribuição, logística, comunicação e vendas.

O composto de marketing contém um conjunto de recursos e instrumentos controláveis que

podem ser utilizados no estabelecimento de estratégias destinadas à consecução dos objetivos

de marketing. O Quadro 1 apresenta os instrumentos e recursos do composto de marketing de

serviços. Eles estão classificados em mix de produto, mix de processos, mix de pessoas, mix

de evidências físicas, mix de preço, mix de distribuição/logística e mix de

comunicação/vendas. Cada mix do composto de marketing dispõe de diversos elementos que

possibilitam a determinação das estratégias de marketing a serem utilizadas.

O mix de produto compreende as estratégias relacionadas à oferta de produtos disponíveis

para o mercado. Os componentes principais são: gestão de serviços e linhas de serviços,

decisões de bens e serviços de apoio, decisões de características e benefícios dos serviços,

fixação de padrões de qualidade, decisões de padronização e customização, garantias de

serviços, decisões de marcas e desenvolvimento de novos serviços.

O mix de processos compreende as atividades, sistemas e mecanismos organizacionais

relacionados à execução (operacionalização) do serviço. Os elementos principais são: gestão

de encontros de serviços, gestão da participação do cliente, gestão da qualidade dos serviços,

gestão da satisfação dos clientes, gestão da produtividade dos serviços e gestão de

reclamações e de recuperação de serviços.

O mix de pessoas compreende os elementos pessoais que afetam a interação da organização

com os clientes e influenciam a percepção de qualidade do serviço e de satisfação dos

clientes. Os componentes principais são: gestão do pessoal de serviços (de linha de frente e

de retaguarda), gestão dos gerentes e supervisores, gestão de clientes e do relacionamento

com clientes, gestão de outros clientes no ambiente de serviço e a cultura organizacional de

serviços.

58

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ilida

deEs

traté

gias

de

padr

oniz

ação

Men

sura

ção

da q

ualid

ade

Ges

tão

de o

utro

s clie

ntes

Estru

tura

e c

omun

icaç

ãoin

tena

Estra

tégi

as d

e cu

stom

izaç

ãoG

estã

o da

satis

façã

o do

s clie

ntes

Atu

ação

nas

rela

ções

ent

re c

lient

esC

omun

icaç

ões n

ão p

esso

ais

Gar

antia

s de

serv

iços

Iden

tific

ação

das

exp

ecta

tivas

dos

clie

ntes

Res

oluç

ão d

e pr

oble

mas

com

out

ros c

lient

esC

arta

s e c

omun

icaç

ões f

orm

ais

Gar

antia

de

resu

ltado

s esp

ecífi

cos

Men

sura

ção

dos n

ívei

s de

satis

façã

oC

ultu

ra o

rgan

izac

iona

l de

serv

iços

Folh

etos

e m

ater

ial d

e ve

ndas

Gar

antia

inco

ndic

iona

l de

satis

façã

oG

estã

o da

pro

dutiv

idad

e do

s ser

viço

sD

esen

volv

imen

to d

e cu

ltura

de

serv

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Prop

osta

s com

erci

ais

Dec

isõe

s de

mar

cas

Con

trole

e m

elho

ria d

a pr

odut

ivid

ade

Bro

chur

as e

rela

tório

s de

serv

iço

Abr

angê

ncia

de

mar

caG

estã

o de

recl

amaç

ões e

recu

pera

ção

Out

ros c

lient

es e

out

ras p

esso

asEx

pans

ão d

e m

arca

Iden

tific

ação

das

falh

as d

e se

rviç

oV

alor

izaç

ão d

a pr

esen

ça d

e ou

tros c

lient

esD

esen

volv

imen

to d

e no

vos s

ervi

ços

Sist

emát

ica

de re

cupe

raçã

o de

serv

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Val

oriz

ação

da

pres

ença

de

outra

s pes

soas

Sist

emát

ica

de d

esen

volv

imen

to

Ges

tão

estra

tégi

ca d

e pr

eços

Ges

tão

dos c

anai

s de

dist

ribui

ção

Prop

agan

daA

just

e da

s vis

ões i

nter

na e

ext

erna

Des

ign

do c

anal

Míd

ias d

e m

assa

Sist

emát

ica

de p

reci

ficaç

ãoSe

leçã

o de

mem

bros

do

cana

lM

ídia

s ext

erna

sO

bjet

ivos

de

preç

osC

oord

enaç

ão d

o ca

nal

Míd

ias a

ltern

ativ

asLu

crat

ivid

ade

Con

flito

s de

cana

lR

elaç

ões p

úblic

as e

pub

licid

ade

Rec

eita

e v

enda

Ava

liaçã

o de

des

empe

nho

dos m

embr

osN

otíc

ias p

ara

impr

ensa

Dem

anda

e m

erca

doG

estã

o da

logí

stic

a de

mar

ketin

gPa

trocí

nio

de e

vent

osEs

traté

gias

de

preç

osG

estã

o da

dem

anda

Rel

açõe

s soc

iais

com

a c

omun

idad

eQ

ualid

ade-

dife

renc

iaçã

oG

estã

o da

cap

acid

ade

de se

rviç

osPr

omoç

ão d

e ve

ndas

Cus

to-p

reço

Ges

tão

de fi

las e

rese

rvas

Am

ostra

e d

esco

ntos

Cap

acid

ade-

dem

anda

Con

figur

ação

da

entre

gaFe

iras e

exp

osiç

ões

Det

erm

inaç

ão d

o pr

eço-

base

Loca

lizaç

ão d

as in

stal

açõe

sM

erch

andi

sing

Preç

o ba

sead

o no

cus

toPr

azo

de a

tend

imen

toV

enda

pes

soal

Preç

o ba

sead

o no

val

or p

erce

bido

Info

rmaç

ões d

e lo

gíst

ica

Estru

tura

da

equi

pe d

e ve

ndas

Fato

res d

e ba

lizam

ento

do

preç

o-fin

alR

emun

eraç

ão e

mot

ivaç

ãoFa

tore

s int

erno

sIn

tegr

ação

e tr

eina

men

toFa

tore

s ext

erno

sM

arke

ting

dire

toFo

rmas

de

rem

uner

ação

dos

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Ven

da d

ireta

Rem

uner

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por

tem

poTe

lem

arke

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Rem

uner

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por

por

cent

agem

Mar

ketin

gon

-line

Rem

uner

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por

des

empe

nho

MIX

DE

EV

IDÊ

NC

IAS

FÍSI

CA

SM

IX D

E P

ESS

OA

S

MIX

DE

PR

EÇ

OM

IX D

E D

IST

RIB

UIÇ

ÃO

E L

OG

ÍST

ICA

MIX

DE

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

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EN

DA

S

MIX

DE

PR

OD

UT

OM

IX D

E P

RO

CE

SSO

S

FON

TE: A

dapt

ado

de K

OTL

ER e

tal,

2002

, p. 1

1; L

OV

ELO

CK

; WR

IGH

T, 2

002,

p.

21-2

3; Z

EITH

AM

L; B

ITN

ER, 2

003,

p.

41.

Qua

dro

1 –

Com

post

o de

mar

ketin

g de

serv

iços

Ges

tão

de se

rviç

os e

linh

as d

e se

rviç

osG

estã

o de

enc

ontro

s de

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Ges

tão

do p

esso

al d

e se

rviç

osC

enár

io d

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rviç

osEs

trutu

raçã

o da

s ofe

rta d

e se

rviç

osIn

tera

ção

face

-a-f

ace

Pape

l e p

erfil

do

pess

oal d

e se

rviç

osA

rqui

tetu

ra e

des

ign

Ava

liaçã

o do

des

empe

nho

Inte

raçã

o po

r tel

efon

ePr

ogra

ma

de m

arke

ting

inte

rno

Ilum

inaç

ão e

cor

esD

ecis

ões d

e be

ns e

serv

iços

de

apoi

oIn

tera

ção

clie

nte-

máq

uina

Ges

tão

de g

eren

tes e

supe

rvis

ores

Dec

oraç

ão, m

obíli

a e

aces

sório

sSe

rviç

os fa

cilit

ador

esG

estã

o da

par

ticip

ação

do

clie

nte

Mod

elo

de g

estã

o or

gani

zaci

onal

Sina

lizaç

ão, s

ímbo

los e

letre

iros

Serv

iços

am

plia

dore

s de

valo

rPa

pel e

edu

caçã

o do

clie

nte

co-p

rodu

tor

Sist

emát

ica

de

empo

wer

men

tPe

ssoa

l de

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Dec

isõe

s de

cara

cter

ístic

as e

ben

efíc

ios

Estím

ulo

e m

onito

ram

ento

da

parti

cipa

ção

Ges

tão

de c

lient

es e

rela

cion

amen

tos

Apa

rênc

ia e

uni

form

esFi

xaçã

o de

pad

rões

de

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idad

eG

estã

o da

qua

lidad

e do

s ser

viço

sA

tend

imen

to d

e cl

ient

es d

ifíce

isM

otiv

ação

e e

mpa

tiaD

ecis

ões d

e pa

dron

izaç

ão e

cus

tom

izaç

ãoC

ontro

le d

os n

ívei

s de

qual

idad

eR

elac

iona

men

to c

om o

s clie

ntes

Con

heci

men

to e

hab

ilida

deEs

traté

gias

de

padr

oniz

ação

Men

sura

ção

da q

ualid

ade

Ges

tão

de o

utro

s clie

ntes

Estru

tura

e c

omun

icaç

ãoin

tena

Estra

tégi

as d

e cu

stom

izaç

ãoG

estã

o da

satis

façã

o do

s clie

ntes

Atu

ação

nas

rela

ções

ent

re c

lient

esC

omun

icaç

ões n

ão p

esso

ais

Gar

antia

s de

serv

iços

Iden

tific

ação

das

exp

ecta

tivas

dos

clie

ntes

Res

oluç

ão d

e pr

oble

mas

com

out

ros c

lient

esC

arta

s e c

omun

icaç

ões f

orm

ais

Gar

antia

de

resu

ltado

s esp

ecífi

cos

Men

sura

ção

dos n

ívei

s de

satis

façã

oC

ultu

ra o

rgan

izac

iona

l de

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iços

Folh

etos

e m

ater

ial d

e ve

ndas

Gar

antia

inco

ndic

iona

l de

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façã

oG

estã

o da

pro

dutiv

idad

e do

s ser

viço

sD

esen

volv

imen

to d

e cu

ltura

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Prop

osta

s com

erci

ais

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mar

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trole

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ria d

a pr

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ivid

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Bro

chur

as e

rela

tório

s de

serv

iço

Abr

angê

ncia

de

mar

caG

estã

o de

recl

amaç

ões e

recu

pera

ção

Out

ros c

lient

es e

out

ras p

esso

asEx

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ão d

e m

arca

Iden

tific

ação

das

falh

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rviç

oV

alor

izaç

ão d

a pr

esen

ça d

e ou

tros c

lient

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volv

imen

to d

e no

vos s

ervi

ços

Sist

emát

ica

de re

cupe

raçã

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Val

oriz

ação

da

pres

ença

de

outra

s pes

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ica

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eços

Ges

tão

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s de

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ribui

ção

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ões i

nter

na e

ext

erna

Des

ign

do c

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Míd

ias d

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emát

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reci

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leçã

o de

mem

bros

do

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lM

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s ext

erna

sO

bjet

ivos

de

preç

osC

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ão d

o ca

nal

Míd

ias a

ltern

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asLu

crat

ivid

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Con

flito

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ões p

úblic

as e

pub

licid

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Rec

eita

e v

enda

Ava

liaçã

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des

empe

nho

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logí

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ketin

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Rel

açõe

s soc

iais

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ualid

ade-

dife

renc

iaçã

oG

estã

o da

cap

acid

ade

de se

rviç

osPr

omoç

ão d

e ve

ndas

Cus

to-p

reço

Ges

tão

de fi

las e

rese

rvas

Am

ostra

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ntos

Cap

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Con

figur

ação

da

entre

gaFe

iras e

exp

osiç

ões

Det

erm

inaç

ão d

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base

Loca

lizaç

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stal

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sM

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sing

Preç

o ba

sead

o no

cus

toPr

azo

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imen

toV

enda

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soal

Preç

o ba

sead

o no

val

or p

erce

bido

Info

rmaç

ões d

e lo

gíst

ica

Estru

tura

da

equi

pe d

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Fato

res d

e ba

lizam

ento

do

preç

o-fin

alR

emun

eraç

ão e

mot

ivaç

ãoFa

tore

s int

erno

sIn

tegr

ação

e tr

eina

men

toFa

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s ext

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sM

arke

ting

dire

toFo

rmas

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rem

uner

ação

dos

serv

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Ven

da d

ireta

Rem

uner

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por

tem

poTe

lem

arke

ting

Rem

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por

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cent

agem

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ketin

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FÍSI

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SM

IX D

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EÇ

OM

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UIÇ

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ÍST

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MU

NIC

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DA

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E P

RO

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SSO

S

Ges

tão

de se

rviç

os e

linh

as d

e se

rviç

osG

estã

o de

enc

ontro

s de

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iços

Ges

tão

do p

esso

al d

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rviç

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enár

io d

e se

rviç

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trutu

raçã

o da

s ofe

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tera

ção

face

-a-f

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Pape

l e p

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do

pess

oal d

e se

rviç

osA

rqui

tetu

ra e

des

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raçã

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r tel

efon

ePr

ogra

ma

de m

arke

ting

inte

rno

Ilum

inaç

ão e

cor

esD

ecis

ões d

e be

ns e

serv

iços

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oIn

tera

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clie

nte-

máq

uina

Ges

tão

de g

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tes e

supe

rvis

ores

Dec

oraç

ão, m

obíli

a e

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sório

sSe

rviç

os fa

cilit

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esG

estã

o da

par

ticip

ação

do

clie

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Mod

elo

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o or

gani

zaci

onal

Sina

lizaç

ão, s

ímbo

los e

letre

iros

Serv

iços

am

plia

dore

s de

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rPa

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caçã

o do

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Sist

emát

ica

de

empo

wer

men

tPe

ssoa

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isõe

s de

cara

cter

ístic

as e

ben

efíc

ios

Estím

ulo

e m

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ento

da

parti

cipa

ção

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tão

de c

lient

es e

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cion

amen

tos

Apa

rênc

ia e

uni

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esFi

xaçã

o de

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o da

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lidad

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viço

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otiv

ação

e e

mpa

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ecis

ões d

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dron

izaç

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tom

izaç

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ontro

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Con

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Men

sura

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Estru

tura

e c

omun

icaç

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tena

Estra

tégi

as d

e cu

stom

izaç

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estã

o da

satis

façã

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s clie

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Atu

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ais

Gar

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Iden

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clie

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Res

oluç

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e pr

oble

mas

com

out

ros c

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esC

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s e c

omun

icaç

ões f

orm

ais

Gar

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cos

Men

sura

ção

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ívei

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ultu

ra o

rgan

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iona

l de

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iços

Folh

etos

e m

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ndas

Gar

antia

inco

ndic

iona

l de

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façã

oG

estã

o da

pro

dutiv

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viço

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volv

imen

to d

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ltura

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Prop

osta

s com

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Bro

chur

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tório

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Abr

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recl

amaç

ões e

recu

pera

ção

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asEx

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Iden

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esen

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tros c

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imen

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e no

vos s

ervi

ços

Sist

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ica

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cupe

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Val

oriz

ação

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eços

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ribui

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just

e da

s vis

ões i

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na e

ext

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Des

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Míd

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reci

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ãoSe

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mem

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lM

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ivos

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osC

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ão d

o ca

nal

Míd

ias a

ltern

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asLu

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flito

s de

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ões p

úblic

as e

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licid

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gias

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preç

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o da

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Rel

açõe

s soc

iais

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59

O mix de evidências físicas compreende os elementos tangíveis e visuais do ambiente de

serviços e das comunicações não pessoais que afetam a percepção e o comportamento dos

clientes. Os componentes principais são: cenário de serviços (instalações e equipamentos),

características do pessoal de serviços (aparência, uso de uniformes e comportamento),

comunicações não pessoais e a valorização da presença de outros clientes e/ou de outras

pessoas no ambiente de serviços.

O mix de preço compreende os elementos relacionados ao apreçamento da oferta de

serviços. Os componentes principais são: gestão estratégica de preços, objetivos de preços,

estratégias de preços, determinação do preço-base, fatores de balizamento do preço-final e

formas de remuneração dos serviços.

O mix de distribuição e logística compreende as atividades realizadas para tornar o serviço

acessível e disponível ao mercado-alvo. Os integrantes principais são: design do canal,

seleção de membros do canal, coordenação do canal, conflitos de canal e avaliação de

desempenho dos membros do canal (distribuição); gestão da demanda, gestão da capacidade

de serviços, gestão de filas e reservas, configuração da entrega, localização das instalações,

prazo de atendimento e informações (logística de marketing).

O mix de comunicação e vendas compreende as ferramentas de comunicação utilizadas para

a educação de clientes e promoção de serviços. Essas estratégias visam proporcionar

notoriedade à marca, visibilidade à oferta de serviços, reputação à imagem organizacional e

estimulo à experimentação de serviços. Os elementos principais são: propaganda, relações

públicas/publicidade, promoção de vendas, merchandising, venda pessoal e marketing direto.

A seleção das estratégias apropriadas de marketing depende do estágio em que o serviço ou a

marca se encontram ao longo do tempo. O conceito de ciclo de vida do produto pode ser

utilizado na identificação das estratégias de marketing de organizações de serviços e na

verificação das mudanças estratégicas necessárias decorrentes da evolução do serviço, do

mercado e da concorrência (KOTLER et al, 2002, p. 301).

O ciclo de vida do serviço (CVS) é o curso das vendas e dos lucros de um serviço durante seu

tempo de vida, envolvendo os estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio

60

(Figura 5). A introdução é o período de inserção do serviço no mercado, quando o

faturamento tende a ser reduzido e o lucro negativo. O crescimento é o período de expansão

da adoção do serviço, quando o faturamento apresenta um crescimento rápido e o lucro

crescente. A maturidade é o período em que o serviço é aceito pela maioria dos compradores

potenciais, quando o faturamento se estabiliza e o lucro atinge o apogeu. O declínio é o

período em que o serviço apresenta queda acentuada no faturamento e no lucro. Cada

estágio tem características diferentes e requer estratégias de marketing diferentes.

Figura 5 – Ciclo de vida para serviços (CVS). FONTE: KOTLER, 2000, p. 326; KOTLER et al, 2002, p. 301.

Alguns exemplos de estratégias de marketing no estágio de introdução são: investimento

elevado em propaganda e publicidade para obter a conscientização e experimentação do

serviço; utilização de seletividade no canal de distribuição; direcionamento das vendas para

compradores mais inclinados à compra; oferta de serviços de nível básico; oferta de serviços

com preço alto e promoção intensiva; oferta de serviços com preço baixo e promoção

reduzida.

No estágio de crescimento, exemplos de estratégicas de marketing apropriadas são:

aperfeiçoamento da qualidade do serviço, introdução de características inovadoras e

diferenciadas no serviço; penetração em novos segmentos de mercados; utilização intensiva

de novos canais de distribuição; mudança no enfoque da comunicação, de conscientização

IntroduçãoIntrodução CrescimentoCrescimento MaturidadeMaturidade DeclínioDeclínio

Tempo

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Lucros

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IntroduçãoIntrodução CrescimentoCrescimento MaturidadeMaturidade DeclínioDeclínio

Tempo

Fatu

ram

ento

e lu

cros

($)

Lucros

Faturamento

61

para persuasão de ação; redução de preços para atrair os compradores sensíveis a preços;

oferecimento de extensões de serviços.

No estágio de maturidade, alguns exemplos de estratégias de marketing são: elevação do

número de clientes da marca, via conversão de não-usuários, penetração em novos

segmentos de mercado ou aliciamento de clientes de concorrentes; elevação da taxa de

utilização do serviço pelos usuários atuais; introdução de diferenciais no serviço, como

novos benefícios ou utilizações; adequação de elementos do composto de marketing (preço,

distribuição, logística, comunicação) ao padrão da concorrência.

Alguns exemplos de estratégias de marketing indicadas no estágio de declínio são:

direcionamento de investimentos para serviços mais atraentes; direcionamento dos esforços

de vendas para mercados principais; elevação da margem e/ou redução das despesas

operacionais do serviço; desaceleração da distribuição nos canais não lucrativos; redução

do preço de venda do serviço.

O conceito de ciclo de vida do serviço (CVS) pode ser utilizado para classes de serviços (ex:

serviços de comunicação de marketing), tipos de serviços (serviços de propaganda) ou

marcas de serviços (Agência Talent). A curva do ciclo de vida de serviços pode também

assumir padrões diferenciados como (KOTLER et al, 2002, p. 302): padrão escalonado –

quando o serviço reinicia um novo ciclo cada vez que atinge a maturidade, em função de

novas características, utilizações ou usuários; padrão cíclico – quando o serviço apresenta

faturamentos com oscilações de alto a baixo, espelhando mudanças periódicas na demanda

e/ou na oferta de mercado; moda passageira – quando o serviço é rapidamente introduzido

no mercado, atinge com entusiasmo o pico de demanda e entra em pouco tempo em declínio

acentuado.

Estudo realizado sobre estratégia de marketing aponta a necessidade de estratégicas

diferentes para mercados diferentes. Turley e Kelley (1997) compararam serviços destinados

ao mercado organizacional com o mercado de consumidores e identificaram que as

características do mercado organizacional requerem estratégias de marketing diferenciadas,

uma vez que: os processos de compra são mais racionais, os relacionamentos são mais

duradouros, os serviços são mais complexos, as transações envolvem maior valor monetário,

as decisões em grupo são mais freqüentes e a demanda é maior por serviços personalizados.

62

3.3 Segmentação de mercado para serviços

O sucesso da organização de serviços depende da sua capacidade de identificação de

segmentos de mercado, seleção de mercados-alvo e desenvolvimento de estratégias

adequadas para atender aos grupos diferentes de clientes selecionados. Essas decisões são

tão importantes para as organizações que são consideradas como responsabilidades

indelegáveis dos dirigentes (DOVER, 2000, p. 438).

A segmentação de mercado compreende a identificação de agrupamentos de clientes que

compartilham características, necessidades, expectativas e comportamentos de compra

similares. Conforme Webster (1991, p. 98), a segmentação de mercado compreende o estudo

de um mercado amplo e a identificação dos grupos de clientes que respondem de forma

diferente aos esforços de marketing da organização e que possibilitam a escolha dos

mercados-alvo. O mercado-alvo compreende os segmentos de mercado selecionados como

foco dos esforços de marketing da organização (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 215).

Para Lovelock e Wright (2002, p. 131), a segmentação de mercado pode ser definida como o

processo de identificação de: [...] grupos de clientes existentes e potenciais que compartilham as mesmas características, necessidades, comportamento de compra ou padrões de consumo [...] de maneira que resulte na maior similaridade possível quanto às características relevantes dentro de cada segmento, mas diferenciados nessas mesmas características entre cada segmento.

A estratégia de segmentação de mercado está baseada em alguns pressupostos importantes

(BEANE; ENNIS, 2001, p. 20; GREENBERG; MCDONALD, 1989, p. 29). Os mercados de

consumo são geralmente heterogêneos. Os tipos existentes de consumidores ou usuários são

diversos. Os consumidores ou usuários diferem entre si, com relação a aspectos como

demografia, geografia, comportamento, situação de compra e/ou perfil da organização. As

diferenças entre os consumidores ou usuários geram implicações importantes nos tipos de

serviços solicitados, nos padrões de uso e na receptividade às estratégias de marketing das

organizações.

63

A segmentação de mercado é uma estratégia útil para as organizações. Ela possibilita a

compreensão dos consumidores ou usuários e a identificação de oportunidades de novos

produtos, de necessidades de reposicionamento e de aperfeiçoamentos na comunicação

publicitária (BEANE; ENNIS, 2001, p. 20). A segmentação de mercado auxilia também no

direcionamento de produtos especializados para grupos específicos de clientes (DHALLA;

MAHATOO, 1976, p. 34), na melhoria do atendimento das necessidades e expectativas dos

clientes e no acesso eficiente aos segmentos de mercado desejados (KARA; KAYNAK, 1997,

p. 873).

No caso das organizações de serviços, a segmentação de mercado desempenha um papel

ainda mais importante. Os clientes de serviços são mais diversificados e valorizam de modo

diferente uma mesma oferta de serviço (BOLTON; MYERS, 2003, p. 110). A satisfação de

clientes de serviços requer que a oferta de serviços seja direcionada para grupos de clientes

específicos (HUTT; SPEH, 2002, p. 287). A complexidade do processo de produção-consumo

de serviços dificulta o atendimento de necessidades diversificadas (GRÖNROOS, 2003, p.

387). A demanda de serviços tende a requerer um atendimento customizado, adequado às

características dos clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 148). As possibilidades de

sucesso dos serviços são maiores quando os esforços de marketing da organização são

direcionados para segmentos de mercado que possam ser atendidos eficientemente (KOTLER

et al, 2002, p. 207).

De acordo com Diaz-Martin et al (2000, p. 132), a segmentação de mercado é uma estratégia

de marketing utilizada cada vez mais pelas organizações de serviços. As razões principais são

o aumento crescente dos competidores, a demanda elevada por serviços especializados e a

oferta cada vez mais disponível de serviços adequados às necessidades e expectativas dos

clientes.

Apesar da importância da segmentação de mercado, a aplicação crescente dessa estratégia

depende dos recursos e custos requeridos para a sua implementação (MITCHELL, 1998, p.

83). O custo principal de implementação é a necessidade de adaptação do mix de produtos e

das estratégias da organização. A segmentação de mercado tende a requerer alguma

adequação da oferta de serviços e/ou das estratégias de marketing aos tipos de clientes

selecionados. No setor de serviços, esse custo tende a ser menor, pois as ofertas de serviços

64

são mais fáceis de adaptação e as organizações estão mais acostumadas com a prestação de

serviços customizados.

No geral, o processo de segmentação e seleção de mercados-alvo nas organizações de

serviços é semelhante ao das indústrias de bens, embora existam alguns aspectos distintivos

importantes. Nos serviços, a necessita de segmentos de mercado compatíveis e/ou de

estratégias de administração da compatibilidade entre os segmentos é maior (LOVELOCK;

WRIGHT, 2002). A possibilidade de abordar segmentos de mercado específicos, que exigem

atendimento customizado em tempo real é maior (ZEITHAML; BITNER, 2003). A

importância da utilização de fatores psicográficos e sociológicos como variáveis de

segmentação é maior (ETZEL et al, 2001). A dificuldade de agrupamento de clientes que

demandam por ofertas com características individualizadas é maior. A importância das

expectativas dos clientes no processo de segmentação é maior (DAVIDOW; UTTAL, 1989).

No processo de definição do mercado-alvo, a organização de serviços deve estabelecer a

forma de abordagem de mercado a ser utilizada. As opções estratégicas principais são

marketing indiferenciado, marketing diferenciado e marketing concentrado (KOTLER et al,

2002, p. 226).

No marketing indiferenciado (ou marketing de massa), a organização decide por abordar

todo o mercado com uma única oferta de serviço, sem dedicar atenção às diferenças entre os

clientes. No marketing diferenciado, a organização decide por abordar diversos segmentos de

mercado, com ofertas de serviço diferenciadas. Nessa abordagem, a organização pode

focalizar nos serviços e oferecer produtos diversificados para a totalidade dos clientes ou

focalizar nos clientes e oferecer produtos específicos para cada segmento de mercado

selecionado.

No marketing concentrado, a organização decide por abordar apenas um ou dois segmentos

de mercado, com a oferta de serviço ideal para cada um. Nessa abordagem, a organização

pode se concentrar em grupos de clientes menores, cujas necessidades não estão sendo

adequadamente atendidas (marketing de nicho) ou em clientes específicos que demandam por

ofertas personalizadas (marketing um a um).

65

A seleção da estratégia apropriada de abordagem de mercado depende das características do

mercado e do perfil da organização. A abordagem marketing indiferenciado é indicada

quando o mercado é de algum modo homogêneo, as opções de fornecedores são limitadas, a

organização é pequena (ou está iniciando) e/ou quando a organização não dispõe de ofertas

de serviço para segmentos ou nichos específicos.

A abordagem marketing diferenciado é indicada quando a organização pretende se tornar

líder em segmentos de mercado, quando ela está consolidada ou dispõe de porte, situação

financeira e capacidade operacional para oferecer serviços diferenciados (LOVELOCK;

WRIGHT, 2002). Essa abordagem é também indicada quando os diferentes segmentos de

mercado são compatíveis ou possibilitam o atendimento em conjunto.

A abordagem marketing concentrado é indicada quando a organização dispõe de recursos

limitados para atender o mercado total ou oferecer serviços diferenciados; quando existem

concorrentes fortemente estabelecidos na maioria dos segmentos; quando a organização é

pequena ou está iniciando, mas dispõe de oferta com características específicas para algum

segmento; quando o mercado tem um número limitado de compradores, mas que desejam

projetos individualizados (ZEITHAML; BITNER, 2003).

De acordo com Lowry e Wrege (1996, p. 137), muitas organizações de serviços estão

direcionando seus esforços de marketing para mercados específicos (marketing de nicho), na

tentativa de otimizar os recursos e/ou atenuar a competição acirrada. Nesses casos, as

organizações adotam alguma das seguintes estratégias de nicho: “posição cabeça-a-cabeça” -

envolve a atuação em mercados pequenos, oferecendo serviços semelhantes ao de outras

organizações; “posição diferenciada” - consiste na atuação em mercados pequenos e atraentes,

oferecendo serviços especializados, benefícios diferenciados e/ou serviços não prestados

pelos concorrentes.

O marketing de nichos oferece vantagens e riscos para as organizações de serviços. Alguns

exemplos de vantagens são: possibilidade de atendimento de um número pequeno de clientes,

afastamento de competidores maiores, viabilização de mercado para organizações pequenas,

possibilidade de atendimento de mercados pequenos, mas com potencial de crescimento e

melhoria no relacionamento com clientes específicos. Alguns exemplos de riscos são:

dependência demasiada de mercados concentrados, ameaça de outras organizações pequenas

66

interessadas no mercado, ameaça de organizações maiores interessadas em desenvolver

unidades especializadas em nichos de mercado e possibilidade do mercado se tornar

demasiadamente estreito ou com lucratividade potencial reduzida.

No processo de segmentação e seleção de mercados-alvo, a organização deve analisar

algumas questões importantes. No caso das organizações de serviços, essa análise deve

considerar (LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 132): De que maneira os segmentos de

mercado existentes podem ser identificados? Quais são as necessidades e expectativas dos

segmentos de mercado existentes? Quais desses segmentos são mais apropriados à missão,

aos objetivos e as capacidades operacionais da organização? Qual o volume financeiro

potencial de cada segmento de mercado? O que os clientes de cada segmento consideram

como vantagens e desvantagens da organização?

A figura 6 apresenta as etapas do processo de segmentação e seleção de mercados-alvo para

serviços. O processo é constituído de cinco etapas interdependentes, cada uma contendo um

conjunto de atividades definidas. Cada atividade tem um papel relevante para assegurar a

qualidade dos resultados.

Figura 6 – Processo de segmentação e seleção de mercados-alvo para serviços. FONTE: Adaptado de ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 146.

Eta

pas

Ativ

idad

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4.Selecionar os segmentos-alvo

4.Selecionar os segmentos-alvo

2.Analisar os perfis e segmentos

2.Analisar os perfis e segmentos

3.Desenvolver medidas de atratividades

3.Desenvolver medidas de atratividades

5.Administrar a compatibilidade dos segmentos

5.Administrar a compatibilidade dos segmentos

1.Identificar as bases e segmentos

1.Identificar as bases e segmentos

• Entender as características do mercado e dos clientes

• Verificar as bases possíveis de segmentação

• Identificar os segmentos existentes

• Elaborar os perfis de cada segmento existente

• Verificar o quanto a diferença existente entre os segmentos é real e significativa

• Verificar se os segmentos atendem aos requisitos de segmentação eficaz

• Definir os critérios de análise da atratividade dos segmentos

• Coletar os dados e informações para desenvolver as medidas de análise

• Avaliar a atratividade de cada segmento existente

• Analisar a posição competitiva da organização perante cada segmento existente

• Verificar a adequação dos segmentos à missão, objetivos e metas da organização

• Selecionar os segmentos-alvo

• Verificar a compatibilidade entre os segmentos escolhidos

• Verificar as possibilidades de atender segmentos incompatíveis

• Identificar estratégias para administrar segmentos e clientes incompatíveis

Eta

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4.Selecionar os segmentos-alvo

4.Selecionar os segmentos-alvo

2.Analisar os perfis e segmentos

2.Analisar os perfis e segmentos

3.Desenvolver medidas de atratividades

3.Desenvolver medidas de atratividades

5.Administrar a compatibilidade dos segmentos

5.Administrar a compatibilidade dos segmentos

1.Identificar as bases e segmentos

1.Identificar as bases e segmentos

• Entender as características do mercado e dos clientes

• Verificar as bases possíveis de segmentação

• Identificar os segmentos existentes

• Elaborar os perfis de cada segmento existente

• Verificar o quanto a diferença existente entre os segmentos é real e significativa

• Verificar se os segmentos atendem aos requisitos de segmentação eficaz

• Definir os critérios de análise da atratividade dos segmentos

• Coletar os dados e informações para desenvolver as medidas de análise

• Avaliar a atratividade de cada segmento existente

• Analisar a posição competitiva da organização perante cada segmento existente

• Verificar a adequação dos segmentos à missão, objetivos e metas da organização

• Selecionar os segmentos-alvo

• Verificar a compatibilidade entre os segmentos escolhidos

• Verificar as possibilidades de atender segmentos incompatíveis

• Identificar estratégias para administrar segmentos e clientes incompatíveis

67

Na etapa 1, denominada de identificação das bases e segmentos de mercado, a organização

deve procurar entender as características e os comportamentos do mercado e dos clientes que

necessitam de seus serviços, verificar os aspectos possíveis de utilização como base de

segmentação e identificar os segmentos de mercado existentes - utilizando uma ou algumas

bases de segmentação. O Quadro 2 apresenta as bases principais de segmentação para os

mercados de consumo e organizacional aplicáveis aos serviços.

Quadro 2 – Bases de segmentação para mercados de consumo e organizacional em serviços FONTE: Adaptado de KOTLER et al, 2002, p. 215-225; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 131;

BONOMA; SHAPIRO, 1983, p. 104-110.

A atividade de seleção das bases de segmentação requer o estabelecimento de alguns

critérios de seleção. Exemplos de critérios considerados importantes são (WEBSTER, 1991,

p. 99): exeqüibilidade - a base deve possibilitar a operacionalização do esquema de

segmentação de mercado; representatividade - a base deve ser representativa dos vários

tipos de consumidores e das diferenças de preferências e comportamento de compra;

aplicabilidade estratégica - a base deve possibilitar a aplicação de estratégias de marketing

diferenciadas para os segmentos de mercado selecionados.

Geográficas DemográficasRegiões/países do mundo Tipo de setor de atuaçãoRegiões/estados do país Tamanho da empresaPorte de cidades Localização geográficaClima

Perfil da organizaçãoDemográficas Objetivos/interesses da organizaçãoFaixas etárias Mercado final atendidoSexo Tipo de tecnologia disponívelTamanho da família Taxa de utilização do serviçoEstágio do ciclo de vida Valor/importância de uso do serviçoRenda Tipos de recursos disponíveisOcupação Atitude em relação ao riscoInstrução/educação Fidelidade com os fornecedoresClasse social

Processo de compraPsicográficas Critérios-chave de comprasEstilo de vida Procedimentos/políticas de comprasPersonalidade Estrutura/autonomia de comprasAtitudes e valores Estágio do processo de decisão

Comportamentais Fatores situacionaisOcasiões de compra e uso do serviço Urgência do pedidoFreqüência/intensidade de uso Aplicação/uso específicoSensibilidade as variáveis de marketing Tamanho do pedido

Mercados de consumo Mercados organizacionais

68

Na opinião de Greenberg e McDonald (1989, p. 29), os critérios principais para a seleção das

bases de segmentação são a correlação com o comportamento do mercado, a viabilização de

mudanças na oferta de serviços, a possibilidade de direcionamento das estratégias de

marketing e a orientação para a compra de mídias de comunicação.

No setor de serviços, as bases de segmentação mais utilizadas são as demográficas e

geográficas (Frank et al, 1972; Kotler et al, 2002, p. 217). Os motivos principais são a

facilidade de definição e mensuração dos mercados, a consistência com que essas bases estão

associadas às preferências e taxas de uso dos clientes e a facilidade de identificação do

tamanho e da maneira de acesso aos segmentos. No entanto, estudo realizado por Bolton e

Myers (2003) mostrou que aspectos como “características da organização”, “sensibilidade ao

preço” e “qualidade de serviço”, todos ligados ao perfil da organização ou ao processo de

compra, são bases que identificam eficientemente os segmentos de mercado em serviços

organizacionais.

Na opinião de Greenberg e McDonald (1989, p. 29), as bases de segmentação demográficas

são necessárias por dois motivos. Primeiro, porque elas apresentam normalmente correlação

elevada com o comportamento do mercado. Bases como renda, ocupação, idade, etnia e

estágio do ciclo de vida tendem a direcionar as necessidades dos consumidores, a forma de

utilização de produtos e os critérios de decisões de compra. Segundo, porque os aspectos

demográficos auxiliam amplamente as estratégias de comunicação e a compra de mídias, uma

vez que as audiências das mídias são geralmente classificadas com base em aspectos

demográficos.

Para Greenberg e McDonald (1989, p. 29) a base melhor para segmentação de mercado é a

“necessidade/benefício” dos compradores. Segundo os autores, essa base de segmentação

atende de forma consistente e confiável aos critérios de acionabilidade, correlação com o

comportamento do mercado, possibilidade de manipulação do mix de produtos e/ou das

estratégias de marketing e orientação da compra de mídias de comunicação.

Estudos realizados por Mitchell (1998) e Baker; Faulkner (1992) recomendam a utilização do

“risco percebido” como base de segmentação para mercados de serviços. Os resultados desses

estudos identificaram segmentos de mercado válidos e confiáveis, cujas diferenças foram

69

significativas nas atitudes dos consumidores e nas características demográficas. Segundo os

autores, a segmentação baseada no risco percebido é recomendável nos serviços porque o

produto é intangível e apresenta dificuldades para a avaliação objetiva; os clientes consideram

o produto importante e têm geralmente pouca experiência de compra; o processo de compra

envolve dispêndios de tempo e custo elevados.

O estudo de Leisen (2001) indicou também a “imagem percebida” como base de segmentação

adequada para os mercados de serviços e a possibilidade de seleção de mercados-alvo a partir

da receptividade dos segmentos a um dado serviço. O estudo identificou segmentos de

mercado com base na percepção dos consumidores sobre destinos turísticos e teve como

resultados segmentos com diferenças significativas. Os segmentos que expressaram imagem

mais favorável declararam também intenção de visitação mais alta, enquanto os que

expressaram imagem menos favorável declararam menos intenção de visitação. Os segmentos

identificados apresentaram ainda características demográficas que orientam a contratação de

mídias de comunicação segundo o perfil da audiência.

Diaz-Martin et al (2000) estudaram a possibilidade de segmentar os consumidores de serviços

com base na “expectativa de qualidade”. O estudo revelou que essa base possibilita uma

segmentação operacional, útil e poderosa, uma vez que as expectativas de consumidores são

heterogêneas e a organização pode identificar segmentos a partir de aspectos influenciadores

da satisfação dos consumidores. Os resultados do estudo revelaram que aspectos relevantes

das expectativas influenciam mais a satisfação dos consumidores e que diferentes níveis de

expectativas estão relacionados com diferentes comportamentos dos consumidores. A

“expectativa de qualidade” é recomendada para segmentação de serviços, porque as opções de

produtos alternativos são variadas e os consumidores estão menos interessados em serviços

padronizados.

Em estudos de segmentação, cada mercado deve ser analisado como potencialmente diferente

e não existe um método ou algoritmo único a ser utilizado (DHALLA; MAHATOO, 1976, p.

34). Os métodos possíveis de coleta de dados sobre clientes atuais e/ou potenciais são

variados, incluindo focus group (discussão em grupo), survey (levantamento via

questionário) e geocoding (sistema de dados de compra diários). As técnicas estatísticas de

modelagem de dados são também diversas, podendo ser empregadas individualmente ou em

conjunto.

70

Segundo Beane e Ennis (2001, p. 20), as técnicas estatísticas principais empregadas em

estudos de segmentação são: conjoint analysis – mensura o impacto de atributos de produtos

na decisão de compra e modela as preferências ou reações de consumidores; multidimensional

scaling – representa graficamente os atributos de produtos com base nas percepções e

preferências dos consumidores e identifica os consumidores com necessidades ou atitudes

similares; factor analysis – analisa e reduz um número de variáveis capazes de explicar uma

situação especifica; cluster analysis – analisa um conjunto de objetos e variáveis relacionados

e forma segmentos com características similares; regression analysis – analisa as associações

entre variáveis de marketing, elabora uma equação matemática e mensura uma variável

dependente, com base em duas ou mais variáveis independentes; discriminante analysis –

compara as diferenças entre segmentos, verifica a pertinência de grupos e identifica o perfil

dos consumidores.

A sistemática de segmentação recomendada por Alfansi e Sargeant (2000, p. 64) envolve

quatro atividades. Primeiro, a realização de estudo exploratório, via entrevistas em

profundidade e/ou focus group, para obter uma visão das motivações, atitudes e

comportamentos dos clientes. Segundo, a execução de pesquisa descritiva, via levantamento

de campo, para dimensionar as características dos clientes e a importância de algumas

variáveis. Terceiro, a aplicação da técnica multivariada análise fatorial, para remover as

variáveis fortemente correlacionadas. Quarto, o emprego da técnica de cluster analysis, para

identificar os grupos de clientes existentes.

Na Figura 6, a etapa 2 é denominada de análise dos perfis e segmentos gerados. Nela, a

organização deve desenvolver os perfis e a denominação de cada segmento de mercado

identificado, verificar quanto as diferenças existentes entre os perfis/segmentos são

significativas (a ponto de justificar um esforço diferenciado de marketing) e avaliar se os

segmentos identificados atendem aos requisitos necessários da segmentação.

De acordo com Kotler (2000, p. 296), uma segmentação eficaz deve atender aos seguintes

requisitos: mensurabilidade (possível de mensuração), substancialidade (volume e

rentabilidade atraentes), acessibilidade (possível de ser alcançado e servido) e

acionabilidade (possível de ser acionado com programas de marketing).

71

Nos mercados de consumo, os perfis de segmento são geralmente descritos com base em

aspectos geográficos, demográficos, psicográficos e/ou comportamentais. Nos mercados

organizacionais, os perfis são mais comumente descritos com base em aspectos da

demografia, do perfil da organização, do processo de compra e dos fatores situacionais.

Na etapa 3, nomeada de desenvolvimento de medidas de atratividade, a organização deve

definir os critérios para a avaliação da atratividade dos segmentos, coletar as informações

necessárias para a elaboração das medidas de análise e avaliar a atratividade de cada

segmento identificado. Os critérios de atratividade mais utilizados são (HOOLEY et al, 2001,

p. 60): tamanho, taxa de crescimento, sazonalidade, poder de barganha dos fornecedores,

poder de barganha dos clientes, tipos de concorrentes, rentabilidade, barreiras de entrada,

barreiras de saída, tecnologia e legislação governamental.

Na etapa 4, seleção dos segmentos-alvo, a organização deve analisar a posição atual do

negócio frente a cada segmento identificado; verificar a adequabilidade de cada segmento à

missão, objetivos e metas da organização; selecionar os segmentos a serem considerados

como mercados-alvo. Na avaliação da posição competitiva da organização é comum a análise

de (HOOLEY et al, 2001, p. 60): tamanho, taxa de crescimento, poder de barganha perante os

clientes e fornecedores, tecnologia disponível, capacidade de marketing, disponibilidade

financeira, capacidade de prestação de serviços, capacidade de distribuição, expertise de

mercado e grau de relacionamentos.

Na etapa 5, administração da compatibilidade dos segmentos, a organização deve verificar o

grau de compatibilidade entre os diferentes segmentos selecionados, analisar as possibilidades

de atender segmentos diferentes e identificar as estratégias para a administração de segmentos

incompatíveis. A figura 7 contém uma matriz de ofertas de serviço versus segmentos

selecionados, aplicada à indústria de agências de comunicação. Um modelo semelhante pode

ser utilizado para auxiliar na avaliação do grau de compatibilidade entre segmentos e na

identificação das estratégias de administração de segmentos-alvo diferentes.

Os estudos de segmentação de mercado tendem a ser complexos e a requererem muito tempo

e recursos da organização (GREENBERG; MCDONALD, 1989, p. 29). Esses estudos

necessitam geralmente de pesquisa inicial do tipo exploratória-qualitativa, levantamento

quantitativo exaustivo, envolvimento de várias pessoas/áreas da organização, negociação dos

72

resultados esperados e compartilhamento de informações. As metodologias possíveis de

utilização são variadas e os comportamentos dos segmentos de mercado estão constantemente

em mudanças (BEANE; ENNIS, 2001, p. 20).

Figura 7 – Matriz das ofertas de serviço versus segmentos selecionados. FONTE: Elaborado a partir de CLARKE, 2001, p. 77.

Para que os estudos de segmentação sejam bem sucedidos, algumas providências importantes

são necessárias. As recomendações principais são (GREENBERG; MCDONALD,1989, p.

29): obter a participação das áreas que serão afetadas pelas decisões do estudo; assegurar o

comprometimento e a agenda comum dos envolvidos; conscientizar os participantes sobre os

objetivos, metodologia e aplicações da segmentação; realizar o levantamento quantitativo das

características, atitudes e comportamento dos consumidores; denominar os segmentos de

mercado com base nas propriedades e associações dos dados dos grupos e com o objetivo de

estimular a intimidade e criatividade da organização com os tipos de clientes selecionados.

Segmentos de mercado - alvo

Ofe

rtas

de

serv

iço

Segmentos

Serviços

Propaganda

Comunicaçãointerna

Pesquisa

Publicidade

Patrocínio

Merchandising

Relatórioadministração/

acionistas

Balanço social

Internet

Promoção de vendas

Indústriamédio/grande

porte

Comérciomédio/grande

porte

Bancoe

financeiraÓrgão

governamentalPartidopolítico

Segmentos de mercado - alvo

Ofe

rtas

de

serv

iço

Segmentos

Serviços

Propaganda

Comunicaçãointerna

Pesquisa

Publicidade

Patrocínio

Merchandising

Relatórioadministração/

acionistas

Balanço social

Internet

Promoção de vendas

Indústriamédio/grande

porte

Comérciomédio/grande

porte

Bancoe

financeiraÓrgão

governamentalPartidopolítico

73

Os estudos de segmentação podem trazer mais benefícios para a organização se avaliarem a

contribuição potencial de cada segmento de mercado (DHALLA; MAHATOO, 1976, p. 34).

Em estudos de segmentação mais abrangentes são analisados a elasticidade dos diferentes

segmentos, os níveis de demanda, os investimentos requeridos, o volume de vendas possível,

a lucratividade potencial e o impacto nas estratégias de marketing da organização.

3.4 Diferenciação competitiva para serviços

Tendo o mercado-alvo definido, a organização de serviços deve decidir sobre a estratégia de

diferenciação em relação aos demais concorrentes, se deseja obter uma posição competitiva

diferenciada no mercado. Todo bem ou serviço, inclusive um commodity, pode ser

diferenciado quando analisado a oferta como um todo e não apenas o produto genérico

(LEVITT, 1980, p. 83).

A diferenciação competitiva consiste no “[...] ato de desenvolver um conjunto de diferenças

significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência” (KOTLER, 2000,

p. 309). Ela envolve a “[...] criação de algo que pareça ser único no mercado [...] os pontos

fortes e as aptidões da empresa são usados para diferenciar seus produtos e/ou serviços dos

produtos e/ou serviços de seus concorrentes, segundo alguns critérios valorizados pelos

consumidores.” (HOOLEY et al, 2001, p. 42).

Para Calori e Ardisson (1988, p. 255), a diferenciação competitiva ocorre quando a

organização apresenta características distintivas que são valorizadas pelos consumidores,

percebidas pelo mercado, defensáveis de imitação pelos competidores e que trazem benefícios

em termos de imagem, vendas, rentabilidade e/ou participação de mercado.

Segundo Dickson e Ginter (1987, p. 4), uma posição competitiva diferenciada é uma

estratégia de marketing importante para a organização de serviços. Ela possibilita que a marca

ou serviço seja percebido pelos consumidores como diferenciado, em quaisquer características

físicas ou intangíveis, inclusive no preço. Entretanto, de acordo com Payne (1993, p. 120), a

diferenciação competitiva no setor de serviços tende a ser mais difícil. O serviço é intangível,

74

impossível de ser patenteado e possui algumas características que dificultam o

estabelecimento de diferenciais competitivos sustentáveis.

Apesar das dificuldades de implementação, as estratégias de diferenciação são importantes

para as organizações de serviços. Sendo o serviço intangível, difícil de comparação e com

probabilidade maior de ser percebido como similar, a necessidade de diferenciação da marca

é maior (ETZEL et al, 2001, p. 530). Quando os serviços não são diferenciados, a

organização não consegue praticar preços superiores, obter margens atraentes e se desviar

da competição por preço. A diferenciação de serviços permite a organização ser reconhecida

como fornecedor destacado, prestigiado ou exclusivo no mercado. Nos serviços, as

estratégias de diferenciação representam fatores motivacionais que levam o consumidor a

optar pela marca da organização em detrimento a de concorrentes (HOOLEY et al, 2001, p.

182).

Segundo Porter (1985), um benefício importante da diferenciação competitiva é a redução da

elasticidade preço-demanda do serviço, isto é, da possibilidade de mudança na demanda em

função de alteração no preço do serviço. Quanto mais a oferta de serviço é diferenciada, mais

inelástica se torna a demanda e menos o consumidor deseja mudar de marca em função de

aumentos no preço. Por isso, uma posição competitiva diferenciada capacita a organização a

alterar a relação preço-quantidade e a possibilidade de lucratividade.

Segundo Kotler et al (2002, p. 182), estudo envolvendo 422 organizações de serviços

profissionais revelou que os motivos mais freqüentes para a utilização de estratégias de

diferenciação em serviços são a dificuldade de enfrentar o aumento da concorrência, a

preocupação com a transformação de serviços essenciais em commodities, a necessidade de

atender a demanda por novos serviços e a elevação das expectativas dos clientes.

As organizações de serviços dispõem de um conjunto amplo de estratégias de diferenciação.

As estratégias apropriadas variam de acordo com a natureza do serviço, as características

do setor e a posição da organização no mercado. A figura 8 apresenta as dimensões

estratégicas pelas quais os serviços podem ser diferenciados: produto (serviço principal);

serviços e bens de apoio; pessoal de serviço; canal e distribuição; imagem da marca do

serviço e/ou da organização. Cada uma dessas dimensões possui uma extensa variedade de

aspectos sobre os quais é possível o estabelecimento de estratégias de diferenciação.

75

Figura 8 – Estratégias de diferenciação para serviços. FONTE: Elaborado a partir de CALORI; ARDISSON, 1988, p. 255-269; KOTLER, 2000, p. 310; HOFFMAN;

BATESON, 2003, p. 217.

A dimensão “produto” compreende o conjunto de variáveis relacionadas diretamente aos

descritores do serviço principal, quais sejam: diversidade da oferta de serviços (classes e

tipos); características e benefícios do serviço principal; nível de desempenho (básico,

moderado, superior) estabelecido para o serviço; grau de conformidade do serviço

(atendimento das especificações prometidas); confiabilidade do serviço (probabilidade de

ocorrência de problemas) e níveis de preços praticados.

Quando a dimensão “produto” oferece dificuldades ou limitações para a diferenciação eficaz,

a solução pode estar na utilização de aspectos relacionados à dimensão “serviços e bens de

apoio”. Essa dimensão contém elementos facilitadores para os clientes (antes, durante e após a

venda), como segue: facilidade com que o cliente pode emitir pedidos de serviço;

conveniência de horários e o tempo/prazo necessário para entrega do serviço; existência de

treinamentos para os clientes sobre a obtenção e a utilização dos serviços; disponibilidade de

serviços de orientação (dados e informações); existência de bens de apoio ao serviço;

Canais/distribuição• Cobertura• Especialidade• Desempenho• Localização

Pessoal de serviço• Competência/treinamento• Cortesia/atitude• Confiabilidade• Credibilidade• Capacidade de respostas• Comunicação/empatia

Imagem da marca• Símbolo/logotipo/identificadores• Publicidade/mídia• Evidências físicas/atmosfera• Patrocínio de eventos

Serviços e bens de apoio• Facilidade de pedido• Tempo e horário de entrega• Treinamento de clientes • Orientação aos clientes• Bens de apoio ao serviço• Possibilidades de financiamento• Tecnologia utilizada• Recuperação de serviço/garantia

Estratégiasde

diferenciação

Produto (serviço principal)• Classes/tipos de serviços oferecidos• Características/benefícios• Nível de desempenho • Conformidade• Confiabilidade• Nível de preço

Canais/distribuição• Cobertura• Especialidade• Desempenho• Localização

Pessoal de serviço• Competência/treinamento• Cortesia/atitude• Confiabilidade• Credibilidade• Capacidade de respostas• Comunicação/empatia

Imagem da marca• Símbolo/logotipo/identificadores• Publicidade/mídia• Evidências físicas/atmosfera• Patrocínio de eventos

Serviços e bens de apoio• Facilidade de pedido• Tempo e horário de entrega• Treinamento de clientes • Orientação aos clientes• Bens de apoio ao serviço• Possibilidades de financiamento• Tecnologia utilizada• Recuperação de serviço/garantia

Estratégiasde

diferenciação

Produto (serviço principal)• Classes/tipos de serviços oferecidos• Características/benefícios• Nível de desempenho • Conformidade• Confiabilidade• Nível de preço

76

possibilidades de financiamento; tipo de tecnologia disponível na organização; sistemática de

recuperação de falhas no serviço e a existência de garantias de satisfação para os clientes.

A dimensão “pessoal de serviço” está relacionada ao perfil e a postura dos gerentes, líderes e

pessoal de serviços (de linha de frente e retaguarda) da organização e compreende os

seguintes aspectos: competência e treinamento (habilidades e conhecimentos necessários);

cortesia e atitude (simpatia, respeito e atenção); confiabilidade (serviço executado de maneira

consistente e cuidadosa); credibilidade (qualidade de quem é merecedor de crédito);

capacidade de resposta (atendimento às exigências e problemas dos clientes com rapidez);

comunicação e empatia (compreensão, entendimento e comunicação clara com os clientes).

A dimensão “canal/distribuição” reúne as possibilidades de a organização diferenciar a oferta

de serviços através de aspectos como: amplitude da cobertura geográfica de mercado; grau de

especialização do canal de distribuição, nível de qualidade e confiabilidade dos membros do

canal; localização diferenciada das instalações de serviços.

A dimensão “imagem da marca” fornece um conjunto de aspectos de diferenciação

relacionadas à imagem da marca da organização e dos serviços. Esses aspectos são: símbolos,

logotipos e elementos identificadores da marca; tipos de mídias, formas de promoção,

intensidade e conteúdos utilizados na publicidade; elementos relacionados às evidências

físicas e a atmosfera do serviço (decoração, layout, cores, mobília); tipos de eventos

(esportivo, cultural) que a marca patrocina.

Para Levitt (1980, p. 84), quando o produto é commodity, as organizações falham porque

utilizam o preço como estratégia única de diferenciação. Elas deveriam procurar diferenciar

os produtos por meio da venda pessoal, da imagem da marca, dos serviços ou bens de apoio

ou da forma de atuação da organização. Segundo o autor, a diferenciação de serviços é mais

freqüente na imagem da marca, no design da organização, nos procedimentos operacionais de

serviços e nas características do portfólio de serviços.

As sistemáticas existentes para definição das estratégias de diferenciação são diversas. Kotler

(2000, p. 311) propõe uma sistemática constituída de duas etapas. Primeiro, a coleta de

opinião de compradores recentes sobre a oferta de serviços da organização, a necessidade de

benefícios que aumentariam a satisfação e o montante que estariam dispostos a pagar pela

77

diferenciação. Segundo, a análise e seleção das estratégias de diferenciação, considerando o

valor para os clientes, o custo para a organização, a intensidade de solicitação, o tempo

necessário para implementação e a facilidade de imitação pelos concorrentes.

Berry (1995) apresenta outra proposta de sistemática de diferenciação, constituída de quatro

etapas. Primeiro, a investigação dos atributos (características) da oferta de serviços da

organização mais valorizados pelos clientes. Segundo, com base nas expectativas dos clientes,

a identificação dos atributos mais importantes e daqueles que os concorrentes principais são

mais vulneráveis. Terceiro, a análise comparativa em relação aos concorrentes das

capacidades, competências, potencialidades e vulnerabilidades da organização, Quarto, a

seleção final das estratégias de diferenciação, considerando as necessidades dos clientes, as

vulnerabilidades da concorrência e as capacidades e potencialidades da organização.

De acordo com Calori e Ardisson (1988, p. 255), as estratégias de diferenciação competitiva

podem ser implementadas de forma diversificadas e segundo o mercado-alvo. Um conjunto

uniforme de estratégias pode ser implementado para todos os mercados-alvo ou para apenas

alguns segmentos-alvo da organização. Outra alternativa é a implementação de conjuntos

diferentes de estratégias para diferentes mercados-alvo da organização.

Alguns critérios devem ser analisados quando da seleção das estratégias de diferenciação. Os

critérios mais relevantes são (KOTLER et al, 2002, p. 240): importância – a estratégia

selecionada deve oferecer uma diferenciação valorizada pelos clientes-alvo; exclusividade – a

estratégia deve possibilitar a organização dispor de diferenciação exclusiva ou mais evidente

que os concorrentes; superioridade - a estratégia deve possibilitar aos clientes obterem uma

vantagem superior às outras formas de obtenção do mesmo benefício; comunicabilidade – a

estratégia deve gerar uma diferença que possa ser comunicável e perceptível pelos clientes;

inovação – a estratégia deve ser difícil de imitação pelos concorrentes; acessibilidade – a

estratégia deve possibilitar aos consumidores argumentos para pagar o preço da diferenciação;

lucratividade - a estratégia deve possibilitar à organização introduzir a diferenciação de modo

lucrativo.

A ameaça principal à diferenciação competitiva é a imitação pelos concorrentes (FISHER,

1991, p. 20). Qualquer estratégia de diferenciação tem retorno reduzido quando a organização

é alvo de imitação pelos concorrentes. Diante das imitações, os consumidores não mais

78

percebem os diferenciais competitivos e questionam a política de preços e a imagem de

exclusividade da organização. As organizações de serviços devem desenvolver estratégias de

diferenciação sustentáveis e implementar procedimentos que atenuam o impacto das

imitações competitivas.

A Figura 9 apresenta alguns mecanismos de proteção para diferenciação competitiva em

serviços. Os mecanismos de proteção são constituídos de desequilíbrios no conhecimento ou

na habilidade dos competidores e nas capacidades da organização de limitar e/ou elevar os

custos associados com a imitação competitiva. Os mecanismos de proteção estão baseados no

competidor ou no consumidor.

Figura 9 – Mecanismos de proteção para diferenciação em serviços FONTE: FISHER, 1991, p. 21.

Os mecanismos de proteção baseados no competidor são as diferenças de conhecimento entre

a organização e os demais competidores, o tempo requerido para a organização responder as

ações dos competidores, a habilidade para desenvolver eficientemente atividades diferentes ou

em volume, a aprendizagem da organização acumulada através da experiência e a

superioridade ou pioneirismo da organização no canal de distribuição.

• Impacto das informações

• Tempo de reposta

• Economia de escala

• Aprendizagem organizacional

• Superioridade do canal de distribuição

Mecanismos baseados no competidorMecanismos baseados no competidor

• Custo de mudança para o comprador

• Custo de avaliação para o comprador

• Superioridade da comunicação da marca

Mecanismos baseados no consumidorMecanismos baseados no consumidor

DIFERENCIAÇÃO SUSTENTÁVEL

• Impacto das informações

• Tempo de reposta

• Economia de escala

• Aprendizagem organizacional

• Superioridade do canal de distribuição

Mecanismos baseados no competidorMecanismos baseados no competidor

• Custo de mudança para o comprador

• Custo de avaliação para o comprador

• Superioridade da comunicação da marca

• Custo de mudança para o comprador

• Custo de avaliação para o comprador

• Superioridade da comunicação da marca

Mecanismos baseados no consumidorMecanismos baseados no consumidor

DIFERENCIAÇÃO SUSTENTÁVEL

79

Os mecanismos de proteção baseados no consumidor são os custos de mudanças de marca

provenientes de barreiras psicológicas e econômicas, os custos psicológicos e monetários

associados à avaliação das ofertas de serviços e a superioridade ou pioneirismo da marca na

mente dos consumidores.

Algumas estratégias alternativas para a diferenciação competitiva sustentável têm sido

recomendadas. A introdução constante de inovações possibilita uma sucessão de vantagens

temporárias sobre os concorrentes. O esforço de comunicação para tornar a marca conhecida

como inovadora favorece a atração de clientes que valorizam serviços novos e diferenciados

(KOTLER, 2000, p. 457). A implementação com qualidade, consistência e eficiência de

estratégias de diferenciação possibilita à organização um desempenho superior aos

concorrentes imitadores (PORTER, 1996). Uma cultura organizacional que favoreça a

implementação de estratégias de diferenciação torna mais difícil de imitação e gera vantagem

competitiva sustentável (BARNEY, 1986, p. 656).

A diferenciação competitiva requer o conhecimento sobre os competidores principais, em

cada segmento de mercado, bem como o entendimento, do ponto de vista dos consumidores,

sobre a situação competitiva da organização em relação aos demais competidores.

Quadro 3 - Informações importantes sobre os competidores FONTE: Adaptado de BLACKMORE; KENDRICK, 2002, p. 16-18.

O Quadro 3 apresenta um conjunto de informações que toda organização de serviços deve

conhecer sobre seus competidores principais. O conhecimento dessas informações possibilita

QUESTÃO-CHAVE EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES

Por quê os competidores existem? Capacidade de atendimento, portfólio de serviços, diferenciais competitivos e situação do relacionamento com clientes

Como os competidores adicionam valor para os clientes?

Razões pelas quais os competidores são selecionados pelos consumidores (qualidade, preço, pessoal de serviços, marca, serviços de apoio, forma de entrega)

Quais os tipos de consumidores que estão interessados nos competidores?

Mercado-alvo, perfil dos clientes, expectativas dos clientes, tipos de serviços solicitados, caraceterísticas de atratividade dos clientes e tipos mais interessantes de clientes

Qual a situação de custo e liquidez dos competidores?

Estabilidade econômica, situação financeira, capacidade de investimento, possibilidades de reação e capacidade de superação de distúrbios do mercado

Quão os competidores estão expostos aos fornecedores?

Disponibilidade de fornecedores confiáveis, disponibilidade de fornecedores de custo baixo, disponibilidade de fornecedores eficientes, poder de barganha junto aos fornecedores, dependência em relação aos fornecedores e relacionamento com os fornecedores

Quais os objetivos dos competidores? Resultados desejados nos próximos anos, segmentos de mercados almejados, necessidade de crescimento, nível de lucratividade desejada, objetivos de mercado e comprometimento com os objetivos

Quão as ações dos competidores podem afetar as estratégias da organização?

Estratégias de marketing adotadas, política de preços, competitividade organizacional, competência de marketing, perfil dos dirigentes e cultura organizacional

Quão melhor a organização precisa ser para ganhar os clientes dos competidores?

Fatores-chave de sucesso, fatores de decisão de compra, competências organizacionais, processos de serviços e aspectos valorizados pelos clientes

Quais são os novos competidores ou as novas formas de atender as necessidades dos consumidores?

Perfil dos novos competidores, possibilidades de entrantes potenciais, barreira para os novos entrantes, grau de atratividade do ramo, fase em que os produtos se encontram no ciclo de vida e novas formas de atendimento às necessidade dos consumidores e tecnologias em desenvolvimento

Se nos fossemos consumidores, nos escolheriamos o produto da nossa organização ou dos competidores?

Situação comparativa entre a organização e os competidores, considerando as competências, os diferenciais, as condições estruturais, o poder de mercado e a consistência no desempenho

80

à organização rever suas conjecturas acerca dos competidores, reduzir as ameaças ou

imprevistos decorrentes de atividades dos competidores e obter idéias sobre estratégias

sustentáveis de diferenciação competitiva.

Estudo realizado por Calori e Ardisson (1988) analisou o impacto das estratégias de

diferenciação sobre o desempenho das organizações. Os resultados do estudo revelaram que

“produto de qualidade”, “pontualidade de entrega”, “rapidez de entrega” “atendimento de

pedidos não programados” e “respostas corretas às solicitações” são estratégias de

diferenciação importantes e compatíveis com as estratégias de custo baixo; que o

conhecimento sobre os consumidores possibilita a identificação de oportunidades de

diferenciação e que estratégias de diferenciação competitiva e de custo baixo em conjunto

promovem o crescimento da participação de mercado e da lucratividade da organização.

3.5 Posicionamento de marca ou serviços

Como parte do processo de estabelecimento das estratégicas de marketing, a organização de

serviços deve decidir sobre o posicionamento que pretende obter junto aos segmentos de

mercado selecionados.

Para Mühlbacher et al (1994, p. 287), o posicionamento é o processo de estabelecer, para um

marca ou produto, um espaço distintivo no mercado, aos olhos dos consumidores, tornando-o

mais atraente do que o de outros competidores.

Para Payne (1993, p. 93), o posicionamento consiste na “[...] identificação, desenvolvimento e

comunicação de uma vantagem diferenciada que torne os bens e/ou serviços organizacionais

percebidos como superior e distinto dos competidores na mente do público-alvo”.

Na visão de Kotler et al (2002, p. 234), o posicionamento é o lugar que o serviço ou marca

ocupa na mente dos consumidores potenciais, quando comparado aos concorrentes e

compreende um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os clientes

mantêm em relação ao serviço ou marca da organização.

81

O posicionamento de marca ou produto tem importância estratégica para as organizações

(AAKER; SHANSBY, 1982, p. 56; PAYNE, 1993, p. 95). A imagem da marca ou do produto

tem influência determinante sobre a decisão de compra dos consumidores e direciona as

demais decisões estratégicas de marketing da organização.

Nas organizações de serviços, o posicionamento é uma decisão importante por diferentes

motivos. O setor é caracterizado por grande diversidade de competidores e por poucas

barreiras para novos entrantes, o que requer maior esforço de distinção (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2000, p. 57). As ofertas são intangíveis, de avaliação complexa e os clientes

têm menor capacidade de distinção dos serviços disponíveis (HOFFMAN; BATESON, 2003,

p.217). Os clientes costumam posicionar o serviço com ou sem a ajuda da organização e os

efeitos negativos de um posicionamento ao acaso podem ser danosos para a organização

(KOTLER et al, 2002, p. 234). O posicionamento é necessário para orientar as demais

decisões do composto de marketing da organização.

O termo posicionamento foi originalmente cunhado por Ries e Troust (1993) para descrever o

processo criativo de posicionar ou reposicionar um determinado produto ou marca na mente

dos consumidores-alvo, com base em aspectos de comunicação e imagem. Segundo Trout

(1997), o posicionamento de marcas ou serviços envolve a obtenção de posição distintiva,

singular, clara e consistente na mente dos consumidores-alvo, com promessa precisa,

focalizada e que situa a marca ou o serviço à parte de seus concorrentes.

Os princípios do posicionamento de marca ou produto estão baseados no conceito de USP

(Unique Selling Proposition), proposto por Reeves (1961, p. 51). A USP consiste em

descrever a característica ou proposição mais importante de uma marca ou produto, a qual

deve basear a comunicação publicitária. O termo unique (única) se refere à asserção distintiva

do anúncio que deve ser usada somente pela organização anunciante; selling (venda) à

asserção convincente do anúncio que deve induzir os consumidores à compra da marca;

proposition (argumento) à asserção objetiva que deve ser sintetizada numa única frase ou

slogan.

Maggard (1976, p. 64) observou que o posicionamento não se restringe ao processo de

comunicação, mas envolve também outros elementos do marketing da organização. Na

maioria das vezes, o esforço de comunicação desempenha um papel fundamental no

82

posicionamento da marca, mas o resultado efetivo desse processo depende também da

implementação adequada de outras estratégias de marketing da organização. Nesse sentido,

Hooley et al (2001) passaram a denominá-lo de posicionamento competitivo, por entenderem

que o posicionamento envolve todos os elementos do composto de marketing.

De acordo com Mühlbacher et al (1994, p. 287), o posicionamento pode ser analisado sob as

dimensões operacional e estratégica. A dimensão operacional considera o posicionamento

como um conceito de comunicação, envolvendo os atributos que devem ser desenvolvidos e

enfatizados nas ações de promoção e produtos da organização. A dimensão estratégica

considera o posicionamento como uma diretriz estratégica, que antecede e orienta a

implementação das demais decisões e estratégias de marketing da organização, incluindo a

embalagem, o atendimento ao cliente, o canal de distribuição, o preço de venda e os serviços

de apoio.

Para Di Mingo (1988, p. 34), o termo posicionamento pode também ser analisado sob a

dimensão psicológica e/ou de mercado. A dimensão psicológica diz respeito ao processo de

fixação de identidade distintiva na mente dos consumidores, utilizando ferramentas de

comunicação, com o objetivo de influenciar o processo de decisão de compra. A dimensão de

mercado diz respeito à verificação da posição dos competidores, a identificação e seleção de

segmentos de mercado e a definição de estratégias competitivas da organização. Ambas as

dimensões têm um relacionamento estreito e precisam ser consideradas, uma vez que o

sucesso do posicionamento psicológico depende da sua adequação à dimensão de mercado.

Embora os conceitos de posicionamento de marca e diferenciação competitiva sejam

relacionados, essas estratégias são diferentes (MAGGARD, 1976, p. 63). O posicionamento é

um conceito mais complexo, está relacionado à imagem da marca ou produto e não se reduz à

busca da diferenciação competitiva. O posicionamento envolve um conjunto de ações com

vistas a induzir o público-alvo a perceber e a enaltecer o valor, em termos relativos, de uma

dada marca ou produto.

Para Aaker e Shansby (1982, p. 56), há também diferença entre os conceitos de

posicionamento de marca e identidade de marca. O posicionamento envolve uma visão

extrínseca e um quadro de referência que são os consumidores. A identidade de marca

envolve uma visão intrínseca (da organização) e um conjunto de associações que objetiva

83

proporcionar sentido, finalidade e significado a marca ou ao produto. Nas palavras de Aaker

(1996, p.80), a identidade de marca “representa aquilo que a marca ou produto pretende

realizar e implica uma promessa aos clientes, feita pelos membros da organização”. A

identidade de marca consiste na manifestação da essência da marca, do seu valor ou

personalidade (ALLOYED, 2006) e se constitui numa plataforma que orienta os esforços e as

iniciativas de construção da imagem da marca ou do produto.

Nesse contexto, o termo identidade de marca é utilizado no sentido idêntico ao que possui na

psicologia e significa, em última análise, um conjunto de “[...] características pessoais e

intransferíveis de estabelecermos quem somos e para quem vemos: isto é, identifica nossas

características particulares [...]” (CALIXTA, 1998, p. 73).

A Figura 10 apresenta o processo de gestão de marca de serviço (brand equity) e possibilita

melhor a visualização das diferenças entre posicionamento de marca e identidade de marca.

As dimensões básicas que afetam o patrimônio de marca são as ações de comunicação de

marketing da organização e a experiência do cliente com a marca. A linha cheia indica um

impacto direto e a tracejada um impacto indireto.

Figura 10 – Processo de gestão de marca de serviços

• Identidade de marca• Nome, logotipo, slogan e

apresentação visual

• Identidade de marca• Nome, logotipo, slogan e

apresentação visual

Comunicação de marcaComunicação de marca

Experiência com a marcaExperiência com a marca

• Vivência com a organização

• Aquisição e consumo do serviço

• Vivência com a organização

• Aquisição e consumo do serviço

Consciência de marca

• Reconhecimento demarca

• Lembrança de marca

Imagem de marca

• Percepção da marca

• Associações de marca

• Favorabilidade, força e exclusividade dasassociações

Patrimônioda marca

(Brand equity)

Patrimônioda marca

(Brand equity)

Clie

nte

Org

aniz

ação

• Identidade de marca• Nome, logotipo, slogan e

apresentação visual

• Identidade de marca• Nome, logotipo, slogan e

apresentação visual

Comunicação de marcaComunicação de marca

Experiência com a marcaExperiência com a marca

• Vivência com a organização

• Aquisição e consumo do serviço

• Vivência com a organização

• Aquisição e consumo do serviço

Consciência de marca

• Reconhecimento demarca

• Lembrança de marca

Imagem de marca

• Percepção da marca

• Associações de marca

• Favorabilidade, força e exclusividade dasassociações

Patrimônioda marca

(Brand equity)

Patrimônioda marca

(Brand equity)

Clie

nte

Org

aniz

ação

84

FONTE: Adaptado de BERRY, 2001, p. 215.

A dimensão “comunicação de marca” compreende o nome, logotipo, slogan, identidade de

marca, apresentação visual, aparência do pessoal de serviços, anúncios de propaganda e outras

ações de comunicação desenvolvidas pela organização. Essa dimensão contribui diretamente

para a consciência de marca, que é a capacidade de reconhecimento e lembrança de marca do

cliente. O reconhecimento revela um nível relativamente superficial de consciência (recall

estimulado), enquanto que a lembrança indica um nível mais profundo de consciência (recall

espontâneo).

A dimensão “experiência com a marca” decorre da vivência do cliente com a organização e

com a prática de aquisição e consumo do serviço. Ela resulta dos esforços da organização para

que os processos e encontros de serviços proporcionem contatos positivos ao cliente e

relacionamento favorável com a marca. Essa dimensão impacta diretamente sobre a imagem

de marca atribuída pelo cliente, que é formada pelas percepções de marca, pelas associações

de marca e pelo grau de favorabilidade, força e exclusividade das associações. As associações

são pensamentos, sentimentos ou sensações que o cliente tem sobre determinada marca.

A imagem de marca combinada com a consciência de marca proporciona o valor patrimonial

de marca (brand equity), cujos resultados podem ser positivos ou negativos. A marca

apresenta valor patrimonial de resultado positivo quando, na comparação com marcas sem

nome ou com nome fictício, obtém vantagens de marketing, como preço premium e

preferência do consumidor.

O posicionamento desejado (identidade de marca) pode ser diferente do posicionamento

percebido pelos consumidores, uma vez que o segundo é formado pela condição atual e

passada da marca, bem como pelas experiências pessoais dos consumidores com a aquisição e

consumo da marca ou produto, dentre outros fatores (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999, p. 53).

Algumas falhas de posicionamento de marca têm sido identificadas nas organizações de

serviços. As principais são (KOTLER et al, 2002, p. 239; KOTLER, 2000, p. 323):

subposicionamento – quando os consumidores têm uma idéia vaga sobre a marca ou quando

ela é vista como apenas mais uma no mercado; superposicionamento – quando o

posicionamento é demasiadamente restrito e os consumidores têm uma idéia bastante estreita

85

da marca; posicionamento confuso – quando os consumidores possuem uma imagem confusa

da marca, em decorrência de processos de alegações excessivas ou de mudanças freqüentes;

posicionamento duvidoso – quando os consumidores não acreditam no posicionamento da

marca, em função das características do serviço, do nível de preço ou do perfil da

organização de serviços.

A estratégia de posicionamento pode ser aplicada em diferentes níveis de amplitude (PAYNE,

1993, p. 105). Um posicionamento desejado pode ser estabelecido para um setor da

economia ou ramo de atividade, para uma marca ou organização, para uma linha ou família

de produtos ou para bens ou serviços individuais. Na opinião de Palmer e Cole (1995, p.

333), os consumidores de serviços valorizam mais o posicionamento da marca ou

organização do que o de serviços individuais. Os motivos estão relacionados à natureza dos

serviços, onde aspectos como intangibilidade requerem algum tipo de contato entre o

fabricante e consumidor, o que dificulta o posicionamento de serviços individuais.

Nas organizações de serviços, a estratégia de posicionamento pode ser baseada não apenas

no conceito do serviço, mas também nos aspectos relacionados ao serviço básico, serviço de

apoio, pessoal de serviços, imagem da marca, característica do canal de distribuição,

política da organização, processo de serviços, relacionamento com os clientes ou instalação

de serviços (HESKETT et al, 1990, p. 54; SHOSTACK, 1987, p. 41).

O desenvolvimento eficaz de posicionamento requer a utilização de sistemáticas adequadas.

Existem diversas sistemáticas de desenvolvimento de posicionamento desejado para marca ou

serviço. A sistemática recomendada por Aaker e Shansby (1982, p. 59) é constituída de seis

etapas: identificação dos concorrentes principais, levantamento dos posicionamentos

percebidos dos competidores junto aos consumidores, análise do posicionamento dos

competidores, análise do perfil e das expectativas dos consumidores, seleção do

posicionamento desejado para a marca ou serviço da organização e monitoramento do

posicionamento percebido.

A sistemática de Payne (1993, p. 108) é constituída de cinco etapas principais. Ela é a

seguinte: determinação da abrangência desejada do posicionamento (organização, linha de

serviço ou individual); identificação dos atributos-chave para cada segmento de mercado;

alocação das marcas da organização e dos concorrentes principais num mapa espacial;

86

avaliação das opções de posicionamento (ex: identificar uma nova posição, forçar uma

posição já ocupada por concorrentes ou reposicionar os concorrentes); definição dos meios

necessários para obter o posicionamento desejado.

Outra sistemática recomendada é a proposta por Mühlbacher et al (1994, p. 291). Ela

consiste em: análise do perfil dos consumidores atuais e potenciais de uma dada classe de

serviços; identificação dos concorrentes principais; análise do poder de mercado e das

estratégias gerais dos concorrentes; análise dos fatores-chave de sucesso e da atratividade

de cada segmento de mercado; seleção dos segmentos desejados; avaliação dos diferenciais e

benefícios oferecidos pela organização; definição do posicionamento desejado; adequação

do composto de marketing ao posicionamento desejado.

Como regra geral, as principais decisões do processo de posicionamento são: decidir o

objeto do posicionamento (marca, categoria de serviços ou tipo de serviços); identificar as

dimensões (características, benefícios, preferências) que os consumidores percebem ou

avaliam no objeto; escolher as dimensões (tipo e quantidade) a serem utilizadas; selecionar

os concorrentes principais; identificar o posicionamento individual dos competidores junto

aos consumidores-alvo, com base nas dimensões selecionadas; definir a posição distintiva

que se deseja ocupar na mente dos consumidores e a estratégia de posicionamento a ser

utilizada; comunicar o posicionamento desejado aos públicos-alvo importantes, como

clientes, distribuidores, funcionários e fornecedores.

As estratégias principais de posicionamento de marcas ou serviços são (KOTLER, 2000, p.

323; AAKER; SHANSBY, 1982, p. 57; LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 191): posicionamento

por atributo – quando o serviço é posicionado com base na performance de características

específicas, como preço, capacidade do pessoal ou consistência do serviço; posicionamento

por benefício – quando o serviço é posicionado como líder em relação a um certo benefício

oferecido, como segurança e conveniência; posicionamento por aplicação – quando o serviço

é posicionado como melhor para um dado uso ou aplicação, como para períodos de inverno

ou ambiente rural; posicionamento por usuário – quando o serviço é posicionado para uma

determinada categoria de usuário, como para professores universitários ou pessoas que

gostam de emoções intensas; posicionamento por concorrente – quando se faz comparações

ou o serviço é posicionado como melhor em relação à concorrência; posicionamento por

classe de serviço – quando o serviço é posicionado como líder em uma determinada classe de

87

serviços, como “parque temático para recreação”; posicionamento por qualidade e preço –

quando o serviço é posicionado como o que oferece melhor valor para os consumidores na

relação preço-qualidade. O posicionamento pode também ser estabelecido com base na

combinação de algumas dessas estratégias.

O mapa perceptual ou mapa espacial é uma técnica de mapeamento que tem sido bastante

recomendada para identificação de posicionamentos de marcas e serviços. Segundo Jain

(2000, p. 364), os mapas perceptuais permitem à organização: entender como as marcas ou

produtos são percebidos por grupos diferentes de consumidores; identificar as semelhanças e

diferenças entre marcas ou produtos concorrentes; encontrar espaços para o reposicionamento

de marcas ou produtos; definir o posicionamento desejado de novas marcas ou produtos no

mercado; monitorar o impacto das ações de marketing sobre o posicionamento da

organização.

Para Lovelock e Wright (2002, p. 193), o mapeamento perceptual proporciona os seguintes

benefícios: identificação da imagem percebida pelos consumidores de determinado segmento

sobre os diferentes competidores; transformação da imagem percebida num mapa espacial de

fácil visualização e entendimento; análise de eventuais problemas e oportunidades

competitivas; detecção de divergência existente entre a percepção de posicionamento da

organização e dos consumidores potenciais.

A Figura 11 mostra um exemplo de mapa de posicionamento aplicado no setor de hotelaria,

no segmento de consumidores executivos. As dimensões de posicionamento utilizadas são:

preço dos serviços e nível de qualidade dos serviços. O mapa possibilita identificar que:

preço e nível do serviço são variáveis correlacionadas, conforme mostra a barra diagonal da

figura; na visão dos consumidores, existem três agrupamentos (posicionamentos) de hotéis:

Regency e Grand (no extremo superior), Palace, Shangri-La, Sheraton, Itália e Atlantic (no

centro) e Castle, Alexander IV e Airport Plaza (no extremo inferior); o Palace é visto como

um hotel de preço elevado em relação ao nível de serviço oferecido.

A técnica de mapa perceptual pode ser aplicada para diversas dimensões de posicionamento,

mas tem sido mais utilizada para apenas duas ou três dimensões, uma vez que facilita a

visualização e o entendimento (AAKER et al, 2001, p. 606). Quando mais de três dimensões

88

são necessárias, diversos mapas bidimensionais, por pares de atributos ou por segmentos,

podem ser elaborados permitindo a visualização e análise dos posicionamentos.

Figura 11 – Exemplo de mapa de posicionamento aplicado no setor de hotelaria. FONTE: LOVELOCK; WRIGHT, 2002, p. 197.

Além de estar alinhada com as demais estratégias de marketing, o posicionamento desejado

deve ser comunicado, compreendido e internalizado pelos gerentes, funcionários,

intermediários e parceiros da organização. Esse esforço de comunicação é necessário para a

implementação efetiva da imagem desejada e para a orientação correta da percepção do

mercado e dos consumidores.

Embora o posicionamento e a diferenciação sejam estratégias importantes e consagradas na

teoria de marketing, os estudos sobre aplicações no setor de serviços têm sido limitados

(STEENKAMP; HOFSTEDE, 2002; WEDEL; KAMAKURA, 2000; BOLTON; MYERS, 2003).

De modo semelhante, apesar da importância da segmentação de mercado para as

organizações, os estudos que analisam a implementação dessa estratégia no setor de serviços

são também restritos (MITCHELL, 1998).

Serviço de alto nível

Serviçomoderado

Caros

Mais baratos

Grand

Regency

PALACE

Shangri-La

Itália

AtlanticSheraton

Castle

Airport PlazaAlexandre IV

Serviço de alto nível

Serviçomoderado

Caros

Mais baratos

Grand

Regency

PALACE

Shangri-La

Itália

AtlanticSheraton

Castle

Airport PlazaAlexandre IV

89

Estudos realizados em nível nacional investigaram a aplicação dos conceitos de

segmentação, diferenciação e posicionamento na indústria de agências de viagens e turismo.

Na pesquisa Ikeda e Oliveira (1999), os resultados indicaram que as agências utilizam

parcialmente as estratégias de segmentação e posicionamento. No estudo de Niño e Gouvêa

(2004), os resultados revelaram a prática incipiente das agências de portes pequeno e médio

no uso de segmentação, diferenciação e posicionamento, e que essas organizações necessitam

de métodos mais formais e de procedimentos mais sistematizados.

90

4 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo apresenta as decisões e os procedimentos metodológicos adotados no projeto de

pesquisa de campo. Os assuntos abordados são os seguintes: problema de pesquisa; objetivos

de pesquisa; questões gerais de pesquisa; fontes de dados; variáveis de pesquisa; tipo de

pesquisa; método de coleta de dados; população da pesquisa; processo de amostragem;

instrumento de coleta de dados; planejamento da coleta de dados; sistemática de

documentação e verificação dos dados; procedimentos de análise dos dados. A elaboração

deste capítulo foi principalmente baseada nas diretrizes e recomendações de Selltiz et al

(1987), Flick (2004), Cooper; Schindler (2003) e Malhotra (2001).

4.1 Problema de pesquisa

Um problema de pesquisa consiste numa indagação relacionada a um fato-problema que

requer conhecimento possível de ser obtido pela contribuição de um projeto de pesquisa. A

figura 12 apresenta os componentes que levaram à realização do presente estudo e a maneira

como esses componentes se inter-relacionam na formulação do problema de pesquisa. Tais

componentes foram identificados a partir da justificativa/importância do estudo e da

fundamentação teórica apresentados anteriormente.

Os componentes principais do problema de pesquisa são: importância econômico-social do

setor de serviços; importância do marketing para as organizações de serviços; necessidade de

novas técnicas e estratégias decorrentes de inovações tecnológicas no setor de serviços;

transformações ocorridas no mercado de serviços; acirramento da concorrência nos serviços;

limitação de estudos e publicações sobre marketing de serviços; limitação de pesquisas e

informações sobre marketing em agências de comunicação; abordagem diferenciada do

marketing em organizações de serviços; prática de marketing incipiente e deficiente nas

organizações de serviços; necessidade de modelo de gestão diferenciado para as organizações

de serviços.

91

Figura 12 – Componentes da formulação do problema de pesquisa

A constatação dos fatores mencionados acima contribuiu para a formulação da seguinte

indagação, a qual consiste no problema da pesquisa: Que estratégias de segmentação,

diferenciação e posicionamento são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de

agências de comunicação, do Estado de Santa Catarina?

4.2 Objetivos da pesquisa de campo

O presente projeto tem os seguintes objetivos de pesquisa:

a) Objetivo geral: Conhecer a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento de

agências de comunicação do Estado de Santa Catarina.

b) Objetivos específicos: Identificar a aplicação das estratégias de segmentação,

diferenciação e posicionamento; Identificar deficiências ou oportunidades de melhoria

na aplicação das estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento; Identificar

Importância econômico-social do setor de serviços(Lovelock; Wright, 1999; Cobra, 2004; Hoffman at al, 2001; Bolton; Myers, 2003; Bradley, 1995;

Etzel et al, 2001; Boone; Kurtz, 1998; Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000).

Importância do marketing para as organizações de serviços(Boone; Kurtz, 1998; Zeithaml; Bitner, 2003; Tofler, 1990).

• Novas tecnologias demandam por novas técnicas e estratégias de serviços (Zeithaml; Bitner, 2003; Rosenbloom, 2002).

• O setor tem passado por transformações importantes (Ribeiro etal, 1999; Las Casas, 2002).

• O mercado tem sido afetado pelo acirramento da concorrência (Hoffman; Bateson, 2003; McKenna, 1996; Vavra, 1993).

• Marketing de serviços é um campo de estudo novo (Lovelock; Wright, 2002; Berry; Parasuraman, 1993; Hoffman at al, 2001).

• Disponibilidade de estudos e publicações na área é limitada (Hoffman at al, 2001; Bolton; Myers, 2003; Las Casas, 2002).

• Há pouca pesquisa e publicação sobre a gestão de marketing em agências de propaganda.

• Marketing de serviços requer abordagem diferenciada do marketing de bens (Hoffman at al, 2001; Lovelock; Wright, 2002; Berkowitz et al, 2003).

• Organizações com prática de marketing fraca e deficiente (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000; Etzel et al, 2001; Lovelock; Wright, 2002).

• A necessidade de novo modelo de gestão para as organizações de serviços (Hoffman; Bateson, 2003; Schlesinger; Heskett, 1991).

Que estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamentos são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de agências de comunicação, do estado de Santa Catarina ?

ASPECTOS ACADÊMICOS ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃOASPECTOS DO SETOR

Importância econômico-social do setor de serviços(Lovelock; Wright, 1999; Cobra, 2004; Hoffman at al, 2001; Bolton; Myers, 2003; Bradley, 1995;

Etzel et al, 2001; Boone; Kurtz, 1998; Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000).

Importância do marketing para as organizações de serviços(Boone; Kurtz, 1998; Zeithaml; Bitner, 2003; Tofler, 1990).

• Novas tecnologias demandam por novas técnicas e estratégias de serviços (Zeithaml; Bitner, 2003; Rosenbloom, 2002).

• O setor tem passado por transformações importantes (Ribeiro etal, 1999; Las Casas, 2002).

• O mercado tem sido afetado pelo acirramento da concorrência (Hoffman; Bateson, 2003; McKenna, 1996; Vavra, 1993).

• Marketing de serviços é um campo de estudo novo (Lovelock; Wright, 2002; Berry; Parasuraman, 1993; Hoffman at al, 2001).

• Disponibilidade de estudos e publicações na área é limitada (Hoffman at al, 2001; Bolton; Myers, 2003; Las Casas, 2002).

• Há pouca pesquisa e publicação sobre a gestão de marketing em agências de propaganda.

• Marketing de serviços requer abordagem diferenciada do marketing de bens (Hoffman at al, 2001; Lovelock; Wright, 2002; Berkowitz et al, 2003).

• Organizações com prática de marketing fraca e deficiente (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000; Etzel et al, 2001; Lovelock; Wright, 2002).

• A necessidade de novo modelo de gestão para as organizações de serviços (Hoffman; Bateson, 2003; Schlesinger; Heskett, 1991).

Que estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamentos são aplicadas pelas organizações de serviços, do ramo de agências de comunicação, do estado de Santa Catarina ?

ASPECTOS ACADÊMICOS ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃOASPECTOS DO SETOR

92

a opinião das agências sobre a importância da aplicação das estratégias de segmentação,

diferenciação e posicionamento.

4.3 Questões gerais de pesquisa

As questões gerais de pesquisa correspondem ao conjunto de indagações amplas relacionadas

aos componentes específicos do problema e aos objetivos de pesquisa. As questões gerais da

pesquisa são três e foram baseadas na estrutura teórica sobre as estratégias de marketing

aplicadas pelas organizações de serviços:

a) Como são aplicadas as estratégias de segmentação de mercado pelas agências de

comunicação?

b) Como são aplicadas as estratégias de diferenciação competitiva pelas agências de

comunicação?

c) Como são aplicadas as estratégias de posicionamento de marca ou serviços pelas

agências de comunicação?

4.4 Fontes de dados

A pesquisa utilizou diversas fontes de dados primários e secundários. As fontes principais de

dados primários foram as seguintes: proprietários das agências de comunicação, dirigentes

responsáveis pelo atendimento de clientes nas agências de comunicação e/ou dirigentes

responsáveis pelo planejamento de novos negócios nas agências de comunicação.

As fontes principais de dados secundários foram as seguintes:

a) Publicações de referência do ramo de agências de comunicação, como Meio &

Mensagem, Anuário da Propaganda, Revista da Propaganda e Caderno de Propaganda e

Marketing da Folha de São Paulo;

b) Artigos da imprensa publicados pelos principais jornais e revistas do estado sobre as

agências de comunicação investigadas, como A Notícia, Diário Catarinense e Revista da

ACP;

93

c) Casos premiados das agências por entidades como ADVB e Associação Brasileira de

Colunistas e Profissionais do ano/Globo;

d) Materiais fornecidos pelas agências de comunicação investigadas, como prospectos,

portfólio de produtos, material de treinamento, documentos internos, publicações

internas, manuais de orientação, descrições de missão, visão e valores;

e) Web/site corporativo das agências investigadas e de serviços especializados no ramo,

como www.colunistas.com, www.cenp.com.br, www.sapesc.com.br,

www.mmonline.com.br, www.adonline.com.br, www.tudocom.com,

www.casadacomunicação.com.br e www.aconteceaqui.com;

f) Escolas e universidades com cursos de marketing e propaganda de referência em nível

nacional e estadual: Universidade de São Paulo (ECA e FEA/USP), Escola Superior de

Propaganda e Marketing (ESPM-SP), Fundação Getúlio Vargas (EAESP), Pontifícia

Universidade Católica (PUC-SP), Universidade Regional de Blumenau (FURB) e

Universidade do Vale de Itajaí (UNIVALI);

g) Entidades relacionadas ao setor de comunicação como: Sindicato das Agências de

Propaganda de Santa Catarina (SAPESC), Associação Catarinense de Propaganda

(ACP), Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), Associação Brasileira das

Agências de Publicidade (ABAP), Federação Nacional das Agências de Propaganda

(FENAPRO), Conselho Executivo das Normas-Padrão (CENP), Associação dos

Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB/SC) e Associação dos Profissionais de

Propaganda (APP).

4.5 Variáveis de pesquisa

As variáveis de pesquisa correspondem ao conjunto de medidas ou propriedades a serem

mensuradas no processo de investigação. O quadro 4 apresenta o conjunto de variáveis da

pesquisa, caracterizadas pela natureza qualitativa e distribuídas por questão geral de pesquisa.

As variáveis da pesquisa foram baseadas na fundamentação teórica sobre as estratégias de

segmentação, diferenciação e posicionamento para as organizações de serviços e na

contribuição de especialistas de mercado que participaram da verificação do instrumento de

coleta de dados.

94

Quadro 4 – Variáveis de pesquisa

4.6 Metodologia de pesquisa

A coleta de dados foi realizada via pesquisa exploratória, de natureza qualitativa e de

abordagem direta. A pesquisa exploratória e qualitativa compreende um processo de

investigação flexível, não totalmente estruturado, não-probabilístico, com amostragem

pequena e com o propósito de proporcionar a compreensão e/ou a obtenção de insights sobre

um dado problema de pesquisa. A pesquisa de abordagem direta compreende um processo de

investigação cujos objetivos e patrocinadores são evidenciados ou revelados aos elementos

entrevistados.

Neste estudo, a pesquisa exploratória e qualitativa é utilizada por vários motivos. O marketing

de serviços é relativamente novo como campo de estudo. A disponibilidade de materiais e

publicações sobre marketing de serviços é relativamente limitada. A disponibilidade de

conhecimento acadêmico sobre gestão de marketing de agências de comunicação é

relativamente restrita. O estudo pretende realizar uma investigação ampla e profunda sobre o

assunto. A pesquisa deve proporcionar melhor compreensão sobre o problema investigado. Os

resultados devem propor direcionamento para futuras pesquisas de caráter conclusivo e de

natureza quantitativa no ramo de agências de comunicação.

O método principal de coleta de dados foi entrevista pessoal, individual, de interação face-a-

face, em profundidade, no ambiente natural do entrevistado e aplicada de forma fracionada. A

Questão de pesquisa Variável de pesquisa

Segmentação de mercado Mercado-alvo; forma de abordagem de mercado; processo de segmentação de mercado

Diferenciação competitiva

Estratégias de diferenciação; sistemática de determinação das estratégias de diferenciação;visão sobre a importância da diferenciação competitiva; diferenciações e/ou inovaçõesimitadas pelos concorrentes; procedimentos adotados para atenuar as imitações;diferenciações e/ou inovações imitadas pelas agências

Posicionamento de marca ou serviços

Posicionamento desejado pelas agências; dimensões utilizadas nos conceitos deposicionamento; avaliação dos conceitos de posicionamento estabelecidos; público-alvo dacomunicação do posicionamento; formas utilizadas de comunicação do posicionamento;sistemáticas de identificação do posicionamento; avaliação sobre a importância da estratégiade posicionamento

95

entrevista pessoal individual envolve a sondagem de relatos verbais, conduzida por

entrevistador treinado e com entrevistados individuais. A entrevista em profundidade envolve

a exploração detalhada das questões de pesquisa, o desenvolvimento de estímulos de respostas

abertas e a obtenção de relatos abundantes, pormenorizados e intensos de fatos e opiniões

sobre os assuntos investigados. A entrevista fracionada envolve a aplicação do roteiro de

entrevista em etapas e em momentos diferentes.

Neste estudo, a entrevista pessoal e em profundidade foi selecionada por diferentes motivos.

O método tende a possibilitar: participação maior das agências pesquisadas; oportunidade

para o estabelecimento de empatia com os entrevistados; obtenção de respostas complexas,

amplas e detalhadas; consecução de respostas emocionais e sentimentos subjacentes às

opiniões manifestadas; esclarecimento de questões aos entrevistados; utilização de recursos

visuais na coleta de dados; sondagem de assuntos confidenciais e delicados; nível necessário

de estruturação e abertura na coleta de dados. Esse método de entrevista é também compatível

com o tipo de pesquisa, o perfil dos entrevistados (executivos, profissionais, especialistas) e a

habilidade do pesquisador.

Como forma de complementação e validação dos relatos verbais, alguns métodos adicionais

de coleta de dados foram utilizados, quando necessários: análise de documentos, publicações

e materiais visuais fornecidos pelas agências; inferência de fatos e opiniões não relatados, mas

observados nos contatos com as agências; entrevistas com especialistas de mercado

conhecedores das agências; entrevistas com ex-funcionários, clientes e fornecedores das

agências.

A população-alvo da pesquisa são as agências de comunicação principais do estado de Santa

Catarina, sendo constituída pelas agências credenciadas no CENP (Conselho Executivo de

Normas-Padrão), filiadas à ABAP (Associação Brasileira das Agências de Publicidade) ou ao

SAPESC (Sindicato das Agências de Propaganda de Santa Catarina), com tempo mínimo de

fundação de 10 anos e com número mínimo de 18 funcionários, em fevereiro de 2006.

A pesquisa considerou como agência de comunicação a: [...] empresa criadora/produtora de conteúdos impressos e audiovisuais, especializada nos métodos, na arte e na técnica publicitárias, através de profissionais a seu serviço que estuda, concebe, executa e distribui propaganda aos veículos de comunicação, por ordem e conta de clientes anunciantes com o objetivo de promover a venda de mercadorias, produtos, serviços e imagem, difundir idéias ou informar o público a respeito de organizações ou instituições a que servem (CENP, 2004, p. 05).

96

O processo de amostragem empregou a técnica não probabilística e por julgamento. A

amostragem não probabilística envolve a abordagem subjetiva e o desconhecimento da

probabilidade de seleção dos elementos da amostra. A amostragem por julgamento envolve a

seleção de amostra baseada na avaliação e estratégia do pesquisador. Essa técnica de

amostragem é indicada para pesquisas exploratórias, de natureza qualitativa, de amostragem

reduzida, sem a preocupação com inferências populacionais e com possibilidade de seleção de

elementos que atendam aos critérios estabelecidos para a representatividade da população-

alvo.

A listagem de um extrato das principais agências de comunicação de Santa Catarina foi

elaborada a partir de dados fornecidos pelo SAPESC, CENP, Meio & Mensagem e

Associação Catarinense de Propaganda. A estrutura da amostra, composta por 8 elementos,

foi selecionada a partir dessa listagem e com base no julgamento do pesquisador e de

especialistas de mercado (gerentes de marketing de empresas clientes, consultores de

marketing, profissionais de veículos de comunicação e profissionais do ramo de agências de

comunicação). O Quadro 5 contém a relação das agências de comunicação selecionadas e que

participaram da pesquisa

Quadro 5 – Relação das agências de comunicação pesquisadas

Os fatores qualitativos que influenciaram na determinação do tamanho da amostra foram: a

natureza exploratória da pesquisa, o número de variáveis investigadas, o método agregado de

análise dos dados e as restrições de tempo e recursos da pesquisa. No julgamento de seleção

da amostra pelo pesquisador e especialistas de mercado, a questão-critério utilizada foi: Quais

Agência Razão social Localização ProprietáriosAno de

aberturaQte. de

funcionáriosEntidades associadas

CMC Central de Marketing e Comunicação Jaraguá do Sul/SC Christiane e Karen

Hufenüssler 1991 18 Cenp, Abap e Sapesc

FórmulaGrey Fórmula Comunicação Florianópolis/SC Petrônio Estrela e Cláucio Chagalo 1995 30 Cenp e Abap

Free Free Reichert Comunicação Blumenau/SC Roberto e Romeu Reichert 1986 30 Cenp e Sapesc

Metra Metra Publicidade Blumenau/SC Eduardo Zilinsky 1990 19 Cenp e Sapesc

NeoVox NeoVox Comunicação Florianópolis/SC Juarez Beltrão, Rodrigo Lapolli e Fábio Veiga 1995 27 Cenp e Sapesc

OneWG OneWG Multicomunicação Florianópolis/SC Wilfredo Gomes e Luiz Barbosa 1985 53 Cenp e Sapesc

PEB Pólo, Equipe e Borghoff Comunicação Joinville/SC Paulo Vitorio e

Francisco Borghoff 1976 45 Cenp e Sapesc

Propague Propague Serviços de Comunicação Florianópolis/SC Roberto e Marilena da

Costa 1962 45 Cenp, Abap e Sapesc

97

são as melhores agências de comunicação do Estado de Santa Catarina? As agências

selecionadas para a pesquisa foram aquelas mais mencionadas nas respostas a essa questão.

4.7 Instrumento de coleta de dados

Na pesquisa, os dados primários principais foram coletados via roteiro de entrevista, semi-

estruturado com perguntas abertas, específicas e de mensuração nominal e ordinal. Como a

natureza da pesquisa requer, o roteiro contém perguntas de enunciado específico para

mensurar com mais exatidão a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento das

agências e contém também perguntas abertas para possibilitar aos entrevistados um relato

livre de fatos e opiniões sobre os assuntos investigados. O apêndice A contém a versão

aplicada do roteiro de entrevista.

O roteiro de entrevista semi-estruturado foi utilizado com as seguintes finalidades: atenuar as

incertezas decorrentes de entrevistas abertas e não estruturadas; assegurar o direcionamento

da pesquisa para o problema e objetivos desejados; tornar a coleta de dados menos suscetível

ao sistema de referência do entrevistador; garantir que todas as variáveis investigadas sejam

efetivamente coletadas; otimizar o tempo dos entrevistados no fornecimento de dados;

possibilitar ao pesquisador obter a quantidade necessária de informações; auxiliar na

estruturação da análise dos dados.

A estrutura do roteiro de entrevista utilizado é composta por seis elementos. Primeiro, a folha

de rosto apresenta a denominação da pesquisa, do pesquisador e da instituição credenciadora

do trabalho. Segundo, os dados da agência são destinados à caracterização da organização

objeto de estudo. Terceiro, os dados do entrevistado são destinados à caracterização da fonte

pessoal de informações sobre a organização investigada. Quarto, as informações preliminares

contêm as considerações iniciais da entrevista a serem comunicadas pelo pesquisador. Quinto,

o conteúdo da entrevista compreende as perguntas sobre gestão e marketing, organizadas em

seções por questão geral de pesquisa e em subseções por variável de pesquisa. Sexto, o roteiro

de entrevista contém ainda algumas linhas para anotações por subseção para possibilitar o

registro de dados não verbais e/ou observações complementares.

98

As questões do roteiro de entrevista tiveram quantidade, seqüência e natureza determinadas.

A quantidade de questões assegurou a avaliação das variáveis de pesquisa, garantiu a

cobertura de todos os assuntos investigados, possibilitou a verificação da fidelidade das

respostas e auxiliou na validade da pesquisa. A seqüência orientou a formulação de perguntas

pelo entrevistador e facilitou a compreensão, reflexão e resposta pelo entrevistado. A natureza

das questões assegurou a coleta de informações explicitas (ex: quais são os tipos de clientes

atendidos pela agência?) e de informações implícitas (ex: qual é a visão da agência sobre a

importância de direcionar os esforços de marketing para determinados clientes?).

O roteiro de entrevista foi elaborado a partir do referencial teórico disponível sobre as

estratégias de marketing recomendadas por autores, pesquisadores e especialistas para as

organizações de serviços. Os passos para a elaboração do roteiro de entrevista foram os

seguintes: identificação dos dados e informações a serem coletados; definição sobre os tipos

de perguntas a serem empregados; redação do esboço inicial das questões; revisão e

reformulação do conjunto de questões; verificação do roteiro de entrevista; reformulação e

edição final do roteiro de entrevista.

A verificação do roteiro de entrevista foi efetuada em substituição ao pré-teste adotado em

questionários estruturados e teve os propósitos de: assegurar que o conteúdo (assunto) das

perguntas seja apropriado ao ramo de agências de comunicação; avaliar se o enunciado

(redação) das perguntas é claro e fácil de entendimento; verificar a existência de perguntas

redundantes ou desnecessárias; identificar a existência de perguntas comprometedoras e com

probabilidade de não obtenção de respostas; obter sugestões de novas perguntas e/ou

exemplos de respostas; obter sugestões de estratégias de aplicação do roteiro de entrevista;

possibilitar o treinamento do pesquisador na aplicação do roteiro de entrevista. O apêndice B

contém o protocolo utilizado na verificação do roteiro de entrevista.

As atividades realizadas na verificação do roteiro de entrevista foram as seguintes:

apresentação inicial do objetivo, importância, funcionamento e forma de aplicação da

pesquisa; explicação dos aspectos a serem verificados no roteiro de entrevista; preenchimento

do protocolo de verificação; leitura pelo avaliador de cada seção de questões do roteiro de

entrevista; registro de comentários, problemas e sugestões de melhorias apresentadas pelo

verificador; ao final da verificação, o pesquisador solicitou ainda ao verificador comentários

gerais sobre o roteiro de entrevista e sugestões de aplicação. As duas verificações finais foram

99

gravadas em áudio para a avaliação posterior da entrevista e a observação da influência do

gravador sobre o comportamento do entrevistado. Após cada verificação, o roteiro de

entrevista foi reformulado e o modelo final resultou de quatro reformulações.

O quadro 6 apresenta a relação dos verificadores do roteiro de entrevista. A seleção de

verificadores teve como critérios os seguintes: idade, experiência em marketing; experiência

no ramo de agências de comunicação; conhecimento da realidade do Estado de Santa Catarina

e experiência como clientes de agências e/ou como dirigentes de agências de comunicação.

Quadro 6 – Relação dos verificadores do roteiro de entrevista

4.8 Planejamento da coleta de dados

A implementação da coleta de dados da pesquisa envolveu cinco etapas principais: preparação

do roteiro de entrevista; definição das agências de comunicação a serem investigadas;

execução das entrevistas; verificação e transcrição das entrevistas; análise e redação dos

resultados da pesquisa.

A etapa de preparação do roteiro de entrevista compreendeu as atividades de elaboração do

roteiro preliminar de entrevista; de seleção dos verificadores do roteiro de entrevista; de

realização das verificações do roteiro de entrevista; de elaboração da versão definitiva do

roteiro de entrevista; de impressão dos formulários do roteiro de entrevista.

No. Verificador Idade Experiência Data Horário1 Adrian Eugênio de

Souza52 anos Diretor da Estação de Idéias e Marketing; ex-gerente de

marketing da Docol; ex-gerente de novos negócios da Formula Comunicações e ex-gerente de conta da Núcleo Sul Comunicações.

30/12/2005 14:30h às 18:00h

2 Roberto José Kawiski

51 anos Diretor da Segment Comunicações; ex-diretor da Polo Comunicações

02 e 03/01/06 17:00h às 19:00h

3 Walter Cezar Biselli

48 anos Superintendente do Shopping Muller de Joinville; ex-diretor de marketing do Laboratório Catarinense; ex-presidente da Oxford; ex-executivo de marketing da Nestle e Votorantim

3/1/2006 11:00h às 12:45h

4 Rubens Cabral Ribeiro

56 anos Diretor da R&S Consultores; ex-gerente de marketing da Tubos Tigre; ex-assessor da presidência da Portobelo; ex-gerente de projetos de consultoria em marketing da Audit Consultores

5/1/2006 16:30h às 18:30h e 20:30h às

00:00h

100

A etapa de definição das agências de comunicação envolveu as atividades de elaboração do

material de apresentação do projeto de pesquisa; de comunicação e solicitação de apoio do

SAPESC (Sindicato das Agências de Propaganda do Estado de Santa Catarina) e da ACP

(Associação Catarinense de Propaganda) para o projeto de pesquisa; de elaboração da relação

das principais agências de comunicação do estado, com base nos critérios estabelecidos de

identificação; de seleção das agências de comunicação a serem investigadas, em conjunto com

os especialistas de mercado.

A etapa de execução das entrevistas envolveu as atividades de envio de e-mail convite às

agências-alvo da pesquisa (Apêndice C); reunião de apresentação do projeto e convite para

participação; de execução das entrevistas em profundidade; coleta de dados complementares.

As entrevistas foram aplicadas pelo próprio pesquisador, nas instalações de serviços das

agências de comunicação. A coleta de dados primários em cada agência de comunicação teve

02 entrevistas, com duração média de 1:30h por entrevista.

A etapa de verificação/transcrição das entrevistas envolveu as atividades de confirmação

(checagem) dos dados coletados e de registro por escrito das conversações de entrevistas

realizadas.

A etapa de análise/redação dos resultados envolveu as atividades de compreensão e

interpretação dos dados coletados; identificação da prática de segmentação, diferenciação e

posicionamento das agências de comunicação investigadas; de redação da apresentação e

análise dos resultados da pesquisa; de redação das conclusões e propostas de melhorias para a

prática de marketing das agências.

O Quadro 7 apresenta a estimativa detalhada do cronograma de realização das atividades

envolvidas na coleta de dados primários.

101

Quadro 7 – Cronograma de coleta de dados

4.9 Sistemática de documentação e verificação dos dados

Os dados coletados foram documentados e verificados para assegurar a validade e

confiabilidade da pesquisa.

A sistemática de documentação compreendeu as atividades de gravação de áudio das

entrevistas, transcrição da conversação das entrevistas, execução de notas de campo e

obtenção de materiais visuais complementares.

A gravação de áudio das entrevistas foi feita via equipamento digital e portátil, modelo Sony

ICD-P210, com capacidade de memória para 15:45h. A gravação de áudio teve por finalidade:

facilitar a transcrição das entrevistas, possibilitar a ampliação da coleta de informações e

tornar o registro de dados menos dependente da perspectiva do entrevistador. Os entrevistados

foram comunicados sobre a gravação e o equipamento de gravação foi colocado no bolso do

entrevistador (local não visível), para atenuar os efeitos da influência da gravação sobre o

discurso dos entrevistados.

A transcrição da conversação das entrevistas foi feita via sistema de transcrição simples,

contendo os padrões básicos de redação e atendendo aos limites mínimos, de quantidade e

JAN FEV MAR ABR MAI

Elaboração do roteiro preliminar de entrevistaSeleção dos verificadores do roteiro de entrevistaExecução das verificações do roteiro de entrevistaElaboração da versão definitiva do roteiro de entrevistaImpressão dos formulários do roteiro de entrevistaElaboração do material de apresentação do projeto de pesquisaIdentificação das principais agências de comunicação do estadoSeleção das agências de comunicação a serem investigadasComunicação e solicitação de apoio ao SAPESC e ACPEnvio de e-mail convite às agências-alvo da pesquisaReunião de apresentação do projeto e convite de participaçãoExecução das entrevistas em profundidadeColeta de dados complementaresVerificação dos dados coletadosTranscrição das conversações das entrevistasAnálise dos dados coletadosRedação da apresentação e análise dos resultadosRedação das conclusões da pesquisa e propostas de melhorias

CRONOGRAMA - 2006ATIVIDADES PRINCIPAIS

102

exatidão do discurso, exigidos pelo estudo. A transcrição facilitou a compreensão e

interpretação dos dados e contribuiu para a melhoria na exatidão das medições.

A execução de notas de campo envolveu as anotações do pesquisador no roteiro de entrevista,

durante as entrevistas e/ou após a verificação das entrevistas. As notas de campo auxiliaram

no registro de evidências, observações e dados não verbais identificados na ocasião da coleta

de dados primários.

A obtenção de materiais visuais incluiu a aquisição de fotografias, documentos, manuais e

outros materiais visuais disponibilizados pelas agências de comunicação durante a coleta de

dados. A obtenção de materiais visuais facilitou a ilustração, exemplificação, demonstração e

complementação dos dados e informações fornecidos pelos entrevistados.

A sistemática de verificação dos dados teve o propósito de controlar o padrão de qualidade

dos dados coletados. A verificação ocorreu via confirmação dos dados coletados ao final de

cada entrevista e no próprio local da entrevista, observando se as perguntas foram todas

realizadas, se a gravação de áudio foi adequadamente efetuada, se as observações

complementares foram registradas e se os materiais visuais necessários foram coletados. No

caso de dúvidas, problemas ou ausências de informações, o entrevistador fez contato

imediato, pessoal ou por telefone, com os informantes para o acerto das verificações. Quando

os manuscritos do entrevistador estavam ilegíveis ou resumidos em demasia, as anotações

foram corrigidas e/ou complementadas.

Algumas providências tomadas para evitar vieses de pesquisa foram as seguintes: assegurar a

capacitação do entrevistador; obter informações antecipadas sobre as agências entrevistadas;

sensibilizar os entrevistados para a importância e os objetivos da pesquisa; estabelecer

empatia com os entrevistados; criar clima de cordialidade e confiança favorável à

espontaneidade e sinceridade dos entrevistados; evitar a manifestação de pensamentos e o uso

de expressões que influenciam as opiniões dos entrevistados; evitar comportamentos de

entrevistador austero, efusivo, falante e tímido; demonstrar interesse e curiosidade pelas

opiniões dos entrevistados; no caso de dúvida ou imprecisão nas respostas, solicitar

explicações ou motivos que esclareçam os relatos dos entrevistados.

103

4.10 Procedimentos de análise dos dados

Os dados primários coletados são exploratórios, qualitativos e oriundos de entrevistas em

profundidade. Esse tipo de dados requer procedimentos de análise adequados para a

organização, compreensão e interpretação dos dados, bem como para a identificação e

conclusão sobre a realidade investigada.

Como convém aos dados e estudos dessa natureza, o método de análise utilizado foi o

descritivo, com as técnicas de categorização e codificação temática. A categorização envolveu

a fragmentação, classificação e agrupamento dos dados em categorias (conceitos genéricos).

A codificação temática envolveu a definição a priori de rótulos para as categorias de dados,

com base na literatura, nas variáveis de pesquisa e/ou nas questões gerais de pesquisa.

O Quadro 8 apresenta as categorias de dados e as respectivas dimensões utilizadas no

procedimento de análise da pesquisa. As fontes potenciais de identificação das categorias,

codificações e dimensões foram os conceitos apresentados na fundamentação teórica e nas

definições iniciais do projeto de pesquisa.

Quadro 8 – Categorias de dados utilizadas na análise

O método de análise teve por objetivo identificar padrões nos dados coletados relacionados

aos tópicos seguintes: estratégias aplicadas pelas agências de comunicação; formas de

Categorias Dimensões

Mercado-alvo Tipos de clientes atendidos; características e necessidades dos clientes; tipos de clientes-alvo; visão sobrea importância do direcionamento dos esforços de marketing para determinados clientes.

Estratégia de abordagem de mercado

Formas de abordagem de mercado; Ofertas de serviços

Processo de segmentação de mercado

Forma de identificação e seleção dos tipos de clientes-alvo; características de atratividade dos clientes-alvo; características de atratividade das agências de comunicação; formas de reconhecimento deoportunidades de novos tipos de clientes; métodos de pesquisa para segmentação de mercado; bases declassificação de clientes; administração da compatibilidade entre clientes.

Diferenciação competitiva

Estratégias de diferenciação; sistemática de determinação das estratégias de diferenciação; visão sobre aimportância da diferenciação competitiva; diferenciação e/ou inovações imitadas pelos concorrentes;procedimentos para atenuar as imitações; diferenciações e/ou inovações imitadas pelas agências

Posicionamento de marca ou serviço

Posicionamento desejado (identidade de marca); dimensões e avaliação dos conceitos de posicionamento; públicos-alvo e formas de comunicação do posicionamento desejado; sistemática de identificação doposicionamento percebido; avaliação sobre a importância do posicionamento.

104

aplicação das estratégias; sistemática de determinação das estratégias; visão das agências

sobre a importância da aplicação das estratégias.

105

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O propósito deste estudo é conhecer a prática de segmentação de mercado, diferenciação

competitiva e posicionamento de marca de organizações de serviços. Este capítulo descreve a

apresentação e análise dos resultados da pesquisa empírica realizada sobre a prática de

segmentação, diferenciação e posicionamento de agências de comunicação do Estado de

Santa Catarina.

Com relação à segmentação de mercado, a pesquisa procurou identificar o mercado-alvo, a

estratégia de abordagem de mercado e a sistemática de segmentação de mercado das agências

pesquisadas. Os itens específicos investigados foram: a) características e necessidades dos

clientes, tipos de clientes-alvo e visão sobre a importância do direcionamento para

determinados clientes; b) forma de abordagem de mercado e tipos de serviços oferecidos; c)

forma de seleção dos tipos de clientes-alvo, características de atratividade dos clientes-alvo,

características de atratividade das agências, forma de reconhecimento das oportunidades de

novos tipos de clientes, métodos de pesquisa utilizados na segmentação de mercado, bases de

classificação de clientes e administração da compatibilidade entre os clientes.

No que tange à diferenciação competitiva, a pesquisa buscou verificar sobre as estratégias de

diferenciação competitiva, a sistemática de determinação das estratégias de diferenciação, a

visão sobre a importância da diferenciação competitiva, as diferenciações e/ou inovações

imitadas pelos concorrentes, os procedimentos adotados para atenuar as imitações de

concorrentes e a utilização de inovações e/ou diferenciações introduzidas por outros

competidores.

Com relação ao posicionamento de marcas ou serviços, a pesquisa procurou levantar o

posicionamento desejado pelas agências, as dimensões de posicionamento utilizadas, a

qualidade dos conceitos de posicionamento, a forma de comunicação do posicionamento, a

sistemática de identificação do posicionamento percebido e a visão sobre a importância da

estratégia de posicionamento.

Tanto a apresentação como análise dos resultados estão organizadas em seções, por questões

gerais de pesquisa e em subseções por variáveis de pesquisa. Os assuntos principais, que

106

correspondem às seções, são: mercado-alvo, estratégia de abordagem de mercado, sistemática

de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca ou

serviços.

Em atendimento ao compromisso assumido com as agências de comunicação estudadas, a

apresentação e a análise dos resultados não identificam o nome nem a prática individual das

agências participantes do estudo.

5.1 Mercado-alvo das agências de comunicação

O mercado-alvo compreende os segmentos de mercado selecionados como alvo dos esforços

de marketing da organização. Sobre esse assunto, a pesquisa identificou os tipos de clientes

que estão sendo atendidos, as características e necessidades desses clientes, os tipos de

clientes desejados e a visão da agência sobre a importância do direcionamento dos esforços de

marketing para determinados clientes.

5.1.1 Tipos de clientes atendidos

No setor de manufatura, as agências pesquisadas prestam serviços para organizações dos

ramos de indústria de confecção, indústria de móveis, indústria de produtos de decoração,

indústria de alimentos, indústria de plásticos, indústria de materiais de construção, indústria

de colchões e estofados, indústria de embalagens e etiquetas, indústria de tecidos para cama-

mesa-banho, indústria de fios e lãs, indústria de tintas e solventes, indústria de medicamentos,

indústria de produtos de limpeza, indústria de calçados, indústria de máquinas de lavar,

indústria de água mineral, indústria de cerâmicas, indústria de fumo e indústria de colas e

adesivos.

No setor de serviço, as agências atendem a organizações dos ramos de instituições de ensino,

veículos de comunicação, entidades de classe, associações empresariais, hotéis e pousadas,

indústria de softwares, hospitais, clínicas médicas, laboratórios de exames, partidos políticos,

restaurantes, organizadores de eventos, indústria de telecomunicações, usinas produtoras de

107

energia elétrica, bancos, construtoras, indústria de entretenimento e serviços de logística para

exportação.

No setor de varejo, as agências pesquisadas prestam serviços para organizações dos ramos de

supermercados, hipermercados, lojas de produtos para o lar, lojas de revenda de automóveis,

lojas de produtos esportivos, shopping center, centros comerciais, lojas de produtos de

vestuário, redes de farmácia e lojas de produtos cerâmicos.

No setor público-governamental, as agências atendem a autarquias (entidades públicas com

autonomia) e/ou gabinetes de prefeituras e governos de estado. Em âmbito municipal ou

estadual, os clientes são geralmente as secretarias de planejamento, comunicação, educação,

saúde, segurança pública, bem-estar social, infra-estrutura, esporte e turismo.

Algumas das agências de comunicação pesquisadas têm como política o não atendimento a

determinados setores ou ramos de atividade. Os exemplos principais são os setores de varejo e

público-governamental. Para essas agências, o setor de varejo é desinteressante porque os

clientes são muito exigentes, requerem muito envolvimento, demandam muito por serviços de

gráfica, costumam solicitar serviços de curto prazo e possibilitam margens reduzidas. O setor

público-governamental foi mencionado como desinteressante porque esses clientes têm

critérios de contratação não técnicos, adotam processos de seleção orientados para preços,

requerem perfil político-partidário e apresentam maiores possibilidades de risco para a

agência.

5.1.2 Características e necessidades dos clientes

Os clientes das agências de comunicação estudadas têm características e comportamentos

diferentes, conforme o setor ou ramo de atividade (Quadro 9). As diferenças estão

relacionadas aos aspectos: público-alvo da comunicação, disponibilidade de canais de

distribuição, disponibilidade de pessoal próprio especializado em marketing, utilização de

planejamento anual de comunicação, grau de exigência com os serviços, forma de contratação

da agência, disponibilidade de tempo de realização dos serviços e características do mercado.

108

Em decorrência das diferenças de características e comportamentos, os clientes das agências

de comunicação pesquisadas têm também necessidades e expectativas de serviços

diferentes, que requerem formas de atendimento e estratégias de comunicação variadas.

Quadro 9 – Resultados de características e comportamentos dos clientes

Os clientes de varejo necessitam mais de serviços de propaganda de massa, merchandising no

ponto de venda, promoção de eventos, promoção de vendas (ex: liquidações, ofertas semanais

e concursos de incentivo), acompanhamento de produtos e mercados, Web/site corporativo,

marketing on-line e comunicação via material gráfico. Tais clientes tendem a requerer da

agência estrutura de pessoal com experiência em varejo, preparo para prestar serviços de

volume e em prazo curto e capacidade para acompanhar o dinamismo do mercado e das ações

de oportunidade.

Os clientes de manufatura necessitam mais de serviços de propaganda direcionada, promoção

de eventos (ex: lançamento de produtos), material de vendas (ex: folheto e catálogo de

produtos), assessoria de imprensa, merchandising para o trade (ex: banner, expositores e

cartazes), ações cooperadas, brindes para clientes, ações de posicionamento de marca,

pesquisas de marketing, marketing direto (ex: mala–direta e marketing on-line) e promoção de

vendas. Tais clientes tendem a requerer da agência estrutura de pessoal com conhecimento em

canais de distribuição, capacidade para interagir com especialistas em marketing de

MANUFATURA VAREJO SERVIÇOS PÚBLICO-GOVERNAMENTAL

Público principal é constituido de organizações componentes do trade (revendedor, varejista)

Público principal é constituído de consumidores finais e tem perfil muito variado

Público principal é constituído de consumidores finais, organizações e funcionários e apresenta perfil muito variado

Público principal é constituido da comunidade em geral e de influenciadores de opinião

Comunicação tem objetivos de construção da imagem, estímulo ao produto, lembrança da marca e apresentação de diferenciais competitivos

Comunicação tem objetivos de venda de produtos, divulgação de ações promocionais e atração de clientes

Comunicação tem objetivos de educação de clientes (formas de aquisição e consumo), conhecimento de ofertas ou acontecimentos e redução de risco percebido no serviço

Comunicação tem objetivos de informação (campanhas de vacinação e IPTU), prestação de contas (apresentação de ações realizadas) e preservação da imagem institucional.

A utilização de planejamento anual de comunicação é mais freqüente

Há atividades programadas para as datas promocionais (páscoa, natal, dias das mães)

Há atividades programadas para datas peculiares (vestibular, férias e estação do ano)

A formatação de serviços na fase de contratação é mais freqüente (tema, ações, tipo de material e forma de execução)

Os serviços dispõem mais de tempo para planejamento e execução

Os serviços requerem ações de oportunidade e dispõem de tempo menor para planejamento e execução

Os serviços requerem a comunicação de oportunidade

Os serviços tendem a ser volumosos e a disponibilidade de tempo para planejamento e execução é maior

Disponibilidade de profissionais próprios especializados em marketing é mais freqüente

Os clientes são exigentes e costumam acompanhar detalhes dos serviços

Disponibilidade de profissionais próprios especializados em marketing é menos freqüente

Disponibilidade de profissionais próprios especializados em marketing é menos freqüente

Abertura para recomendações e inovações pela agência é maior

A mensuração e cobrança de resultados é mais imediata

Mercado é mais sazonal e provoca desequilíbrios entre os níveis de oferta e demanda

A verba disponível para investimentos em comunicação é previamente estabelecida

Presença de canais de distribuição é mais freqüente

Mercado é dinâmico e com sensibilidade maior para mudanças

Presença de canais de distribuição é menos freqüente

Mercado envolve sensibilidade política e apresenta maior risco

Serviços são mais contratados via convites ou processos de concorrência

Sistema de remuneração por job é mais freqüente

Sistema de remuneração por job é mais freqüente

Serviços são contratados via processos de licitação pública

109

organizações contratantes e habilidades para atuar de forma planejada, desenvolver gestão de

marcas e oferecer soluções que ultrapassem a comunicação via propaganda.

Os clientes de serviços necessitam mais de propaganda segmentada, assessoria de imprensa,

promoção de eventos, publicação própria (informativos e revistas), posicionamento de marca,

marketing direto (mala-direta, venda em quiosques), Web/site corporativo, brindes para

clientes, material gráfico, merchandising no ponto-de-venda, marketing interno e marketing

de relacionamento.Tais clientes tendem a requerer da agência capacidade de atuação em

mercados sazonais, conhecimento em marketing interno, datas peculiares do ramo e mídias

alternativas, além da competência para comunicação de produto intangível, de risco percebido

elevado e que requer comunicação boca-a-boca positiva.

Os clientes público-governamental necessitam mais de serviços de propaganda de massa (ex:

televisão, jornal e radio), assessoria de imprensa, promoção de eventos, patrocínio de

atividades comunitárias, Web/site corporativo, publicação em mídias de abrangência local e

comunicação institucional ou informativa. Tais clientes tendem a requerer da agência

sensibilidade político-partidária, capacidade de participar em processos de licitação, propostas

de serviços mais detalhadas, processos de serviços mais documentados, política de priorização

de fornecedores locais e capacidade financeira para intermediar pagamentos de fornecedores e

veículos de comunicação.

Esses resultados da pesquisa confirmam as afirmações de Bolton; Myers (2003), de que os

clientes de organizações de serviços tendem a ter características e comportamentos distintos, a

valorizar de modo diferente um mesmo serviço e a demandar por serviços e formas de

atendimento personalizadas.

5.1.3 Tipos de clientes-alvo

As agências de comunicação pesquisadas utilizam um conjunto de características para a

identificação e descrição dos tipos de clientes ou segmentos de mercado selecionados como

alvo dos esforços de marketing da organização. O Quadro 10 reúne as características dos tipos

de clientes-alvo mencionadas pela totalidade das agências de comunicação pesquisadas. As

110

características estão classificadas em demográficas, perfil da organização, processo de compra

e fatores situacionais.

Quadro 10 – Resultados de tipos de clientes-alvo

As características mais mencionadas, utilizadas por diversas agências, são: organização

pertencente a ramo de atividade importante, organização localizada em determinada área

geográfica, organização com objetivo nítido de crescimento, organização atuante num

mercado em expansão, organização consciente da importância da comunicação, organização

que remunera via valor fixo/mensal (fee), organização disposta a desenvolver relacionamento

de longo prazo, organização ética no relacionamento com fornecedores e organização com

verba de comunicação superior a determinado patamar.

Embora as agências de comunicação pesquisadas tenham definido o perfil dos clientes

desejados, quase todas elas revelaram dispor, no portfólio atual, de clientes com

características não compatíveis com o perfil definido, bem como a disposição para atender

clientes com perfil diferente do desejado. Os motivos alegados são: necessidade de obter um

DemográficasOrganização que pertença a ramos de atividade agressivos em comunicaçãoOrganização que pertença a ramos de atividade importantesOrganização importante ou ascendente em determinados ramos de atividade Organização de porte médio ou grandeOrganização localizada em determinada área geográfica

Perfil da organizaçãoOrganização agressiva e com objetivos de crescimentoOrganização sem cultura de comunicação, mas interessada em desenvolvê-laOrganização que atue em mercado que esteja em expansãoOrganização que seja anunciante forte em meios de comunicação de massaOrganização consciente da importância estratégica da comunicação e do marketingOrganização com administração profissionalizadaOrganização com valores e características semelhantes ao da agência

Processo de compraOrganização que disponha de profissionais especializados em marketingOrganização com política de contratação de agência na forma de contrato anualOrganização com sistemática de remuneração por valor fixo/mensal (fee )Organização disposta a desenvolver relacionamento de longo prazo com a agênciaOrganização com postura ética no relacionamento com os fornecedores

Fatores situacionais (perfil da demanda)Organização que demande por serviços de qualidade e criatividadeOrganização que demande por serviços com possibilidade de conquistar premiaçõesOrganização cuja demanda possa ser atendida com serviços eficazes e de resultadosOrganização cuja demanda possa ser atendida com planejamento adequadoOrganização com verba de comunicação disponível superior a determinado patamar

111

determinado faturamento ou volume de serviços; dificuldade de conquistar novos clientes;

existência de clientes com perfil não desejado, mas cujo atendimento é viável; possibilidade

de determinados clientes se tornarem interessantes no futuro. Essa prática tende a gerar

problemas quando a agência dispõe de um número expressivo de clientes com características

incompatíveis com o perfil desejado.

As agências de comunicação estudadas têm como delimitação geográfica a região sul do

país, o Estado de Santa Catarina ou micro-regiões de Santa Catarina; organizações localizadas

em Santa Catarina e cujo mercado-alvo seja a região sul do Brasil; organizações localizadas

em outras regiões do Brasil, mas interessadas em desenvolver ações de comunicação na

região Sul ou no Estado de Santa Catarina.

A delimitação dos clientes-alvo com base no aspecto geográfico é praticada por quase todas

as agências de comunicação pesquisadas. Segundo elas, os serviços de comunicação requerem

interação pessoal, contato físico, relacionamento constante e apresentações de serviços

interativas, explicadas e empolgantes. Ademais, clientes atendidos à distância tendem a gerar

complicações para a agência, tais como dificuldades de relacionamento, problemas de

comunicação interpessoal, elevação nos custos, tempo maior de deslocamento e dificuldades

de conhecimento da organização contratante.

Há agências de comunicação que não delimitam os clientes-alvo com base no aspecto geográfico ou que consideram essa delimitação um fator importante, mas não determinante do mercado de atuação. Para essas agências, há sempre interesse no atendimento de clientes de qualquer região, desde que o porte ou a verba de comunicação viabilize o deslocamento necessário do pessoal de serviços ou o estabelecimento de escritório na região do cliente.

A delimitação dos clientes-alvo com base no setor ou ramo de atividade é pouco praticada

pelas agências de comunicação pesquisadas. Embora elas identifiquem os setores e/ou ramos

de atividade mais desejados, em função da importância que têm para a economia local ou da

agressividade com que investem em comunicação de marketing, elas não consideram setor ou

ramo como fatores delimitantes do mercado-alvo. O Quadro 11 apresenta os motivos

mencionados pelas agências para a não delimitação do mercado-alvo com base no setor ou

ramo de atividades, segundo a freqüência de citação.

112

Quadro 11 – Resultados de motivos da não delimitação do mercado-alvo com base no setor ou ramo de atividades

Cabe destacar que, dentre as agências de comunicação pesquisadas, diversas são aquelas que

aparentaram não dispor de mercado-alvo definido conscientemente ou delimitado, focalizado

e formalizado adequadamente. Essas agências revelaram: não estabelecer os tipos de clientes

de interesse da organização; prestar serviços para quaisquer clientes possíveis de obtenção;

desejar atuar em ramos de atividades importantes, embora não definam quais são esses ramos;

não delimitar a área geográfica de atuação da organização; procurar obter clientes com base

apenas na verba disponível para investimentos em comunicação; definir um perfil de clientes

desejados, que na prática não é adotado ou considerado pela organização.

Uma das agências que revelou dispor de mercado-alvo definido adequadamente teve esse

processo provocado pela detecção de problemas no passado. A agência atendia a diversos

tipos de clientes, oferecia serviços variados e detinha um faturamento expressivo. No entanto,

a agência padecia de falhas de serviços, insatisfação de clientes, queixas de funcionários e

descontentamento com os resultados da organização. Diante dos problemas, a agência

resolveu promover uma pesquisa com clientes e funcionários, cujos resultados revelaram uma

organização não diferenciada e sem foco de atuação. Na ocasião, a agência decidiu

redirecionar o negócio, redefinir o perfil dos clientes-alvo e reduzir a quantidade de clientes

da organização.

A constatação de que algumas das agências de comunicação pesquisadas não dispõem de

mercado-alvo definido adequadamente revela que essas organizações de serviços, no que

tange a esse aspecto, não seguem as recomendações de pesquisadores como Hoffman;

Bateson (2003) e Hutt; Speh (2002).

Impossibilidade de atender a clientes concorrentes Quantidade limitada de clientes no mercado regional Crença de que conhecimentos de comunicação são aplicáveis igualmente em quaisquer setoresIncertezas e riscos decorrentes da concentração Não reconhecimento de problemas ou dificuldades causados pela diversidade de clientesPossibilidade de aprendizagem com clientes diferentes Grau de diversidade da economia regional Desejo de aumentar o mercado de atuação e as chances de conquista de novos clientesNecessidade de obter um faturamento estável Visão de que a diversidade de clientes é um desafio para a agênciaPreferência pessoal por uma carteira de clientes diversificada

113

5.1.4 Visão sobre a importância do direcionamento para determinados clientes

Quando questionadas sobre a importância do direcionamento dos esforços de marketing para

determinados clientes, a grande maioria das agências de comunicação pesquisadas avaliou

que essa decisão é estratégica e fundamental para a prosperidade do negócio. Segundo elas,

toda agência de comunicação deve definir os tipos de clientes que interessam mais a

organização, considerando as suas características atuais, o perfil dos clientes potenciais e a

situação atual do ambiente de mercado.

O Quadro 12 apresenta a relação dos tipos de problemas ou dificuldades que, na visão das

agências pesquisadas, podem ocorrer quando a organização não dispõe de mercado-alvo

definido, delimitado e/ou focalizado adequadamente.

Quadro 12 – Resultados de tipos de problemas ou dificuldades oriundos de falhas na determinação do mercado-alvo.

As agências de comunicação que avaliaram a definição de mercado-alvo como fundamental

entendem que essa decisão deve ser baseada em aspectos geográficos, no perfil da

organização cliente, no processo de relacionamento com fornecedores e nas situações de

pedidos, bem como que essa definição deve ser periodicamente revisada e atualizada, em

função das mudanças ou evoluções no perfil da agência, dos clientes ou do ambiente de

mercado.

Algumas das agências de comunicação pesquisadas avaliaram a definição de mercado-alvo

como não necessária e entendem que uma agência de comunicação não pode se propor a

prestar serviços para somente determinados tipos de clientes. Para elas, essa decisão: restringe

Dificuldades para satisfazer ou superar as expectativas de certos tipos de clientesProblemas para lidar com clientes que valorizam aspectos diferentes dos serviçosDificuldades para conhecer suficientemente o negócio dos clientes Problemas para oferecer soluções customizadas e atendimento personalizadoDificuldades para dispor de competências específicas de interesse de certos clientes Problemas com a qualidade e produtividade dos serviços Dificuldades para dispor de pessoal especializado ou com conhecimento em mídias específicas Problemas com cultura organizacional indefinida ou valores não orientados para serviços Dificuldades para estabelecer estratégias de marketingProblemas com mecanismos, sistemas ou políticas de gestão conflitantesDificuldades para obter o desempenho e a rentabilidade desejados

114

a capacidade da agência de obtenção de clientes, é aplicável somente nas agências localizadas

em regiões de grande potencial, é apropriada apenas para as agências especializadas em

determinados serviços (ex: promoção de vendas, promoção de eventos e marketing direto) e é

desnecessária porque esse aspecto não é valorizado pelos seus clientes.

5.2 Estratégia de abordagem de mercado das agências de comunicação

O processo de definição de mercados-alvo envolve também a decisão sobre a estratégia de

abordagem de mercado a ser empregada pela organização, ou seja, a forma de reconhecimento

e tratamento das diferenças existentes entre os clientes potenciais do mercado. Nesse sentido,

a pesquisa levantou as formas de abordagem de mercado utilizadas e os tipos de serviços

oferecidos pelas agências de comunicação estudadas.

5.2.1 Formas de abordagem de mercado

A totalidade das agências de comunicação pesquisadas revelou adotar, como estratégia de

mercado, a abordagem de diversos tipos de clientes ou segmentos de mercado, com ofertas de

serviços diferentes (marketing diferenciado). Em consonância com as observações de

Lovelock; Wright (2002) e Kotler et al (2002), as agências estudadas utilizam amplamente

essa estratégia porque: os clientes costumam demandar por serviços específicos e

diversificados; as agências dispõem de estrutura financeira, operacional e de pessoal capaz de

oferecer serviços diversos e diferenciados; a concentração em poucos tipos de clientes tende a

elevar os riscos do negócio; as agências são líderes no mercado regional e detém posição

consolidada no mercado.

Na implementação da estratégia de abordagem de mercado, uma das agências de comunicação

pesquisadas revelou utilizar como estratégia complementar a focalização nos serviços, ou

seja, o oferecimento de produtos diversificados (soluções variadas de comunicação) para a

totalidade dos clientes. As demais revelaram utilizar como estratégia complementar a

focalização nos clientes, ou seja, o oferecimento de produtos específicos (soluções

customizadas) para cada tipo de cliente.

115

Para assegurar a implementação da estratégia de focalização nos serviços, as agências de

comunicação investem principalmente em contratação de pessoal de serviços com habilidades

polivalentes e experiência em diferentes ramos de atividade, estrutura operacional capaz de

oferecer diversos tipos de serviços, desenvolvimento de parceiros especializados em

determinados serviços e estabelecimento de acordos de cooperação com agências que

dispõem de serviços diversificados.

Para assegurar a implementação da estratégia de focalização nos clientes, as agências de

comunicação investem em tipos de serviços adequados para diferentes tipos de clientes;

dispor de metodologias apropriadas para diagnósticos de expectativas e necessidades dos

clientes; conhecer profundamente as políticas, culturas, pessoas e operações dos clientes;

realizar planejamentos de comunicação para os clientes; pesquisar constantemente os ramos

de atividade e negócios dos clientes; obter informações atualizadas sobre serviços e mídias

especializados; desenvolver relacionamentos fortes e constantes com os clientes; oferecer

serviços personalizados, mesmo quando os clientes solicitam pacotes prontos.

Uma análise comparativa entre as respostas das questões sobre abordagem de mercado e

definição de mercado-alvo revela a coerência de resposta das agências de comunicação

pesquisadas. A estratégia de mercado adotada pela maioria das agências estudadas,

“abordagem de diversos tipos de clientes com ofertas de serviços diferentes”, está em

consonância com a variedade de tipos de clientes-alvo mencionada anteriormente.

5.2.2 Ofertas de serviços

As agências de comunicação pesquisadas têm portfólios de serviços que podem ser

considerados como amplo, extenso e profundo. Em geral, as agências oferecem uma

variedade ampla de linhas de serviços, uma quantidade extensa de tipos de serviços e um

número elevado de profissionais para realização dos serviços.

O portfólio de serviços das agências pesquisadas compreende o conjunto de serviços de

comunicação integrada, incluindo serviços de comunicação via mídias e não-mídias. O

envolvimento de terceiros na prestação de serviços depende do perfil do cliente, do volume de

trabalho e do nível de especialização necessário do serviço.

116

O conjunto das agências de comunicação pesquisadas oferece as seguintes linhas de serviços:

propaganda de massa, propaganda segmentada, relações públicas, assessoria de imprensa,

promoção de eventos, patrocínios, promoção de vendas, merchandising no ponto de venda,

marketing direto, pesquisa de marketing, desenvolvimento de marca, design, marketing

interno, comunicação interna e desenvolvimento de Web/site corporativo.

Os tipos de serviços oferecidos pela maioria das agências de comunicação pesquisadas são

planejamento de campanha, atendimento, criação, planejamento de mídia, produção, estúdio,

gestão administrativo-financeira das contas de comunicação, monitoramento de resultados e

acompanhamento de serviços de terceiros.

Os serviços executados internamente (com recurso próprio) pela maioria das agências

pesquisadas são propaganda de massa, propaganda segmentada, promoção de vendas,

merchandising, desenvolvimento de marca, marketing interno, comunicação interna, algumas

ações de marketing direto, criação de Web/site corporativo, planejamento de comunicação,

planejamento de eventos e patrocínios.

Os serviços executados externamente (com a participação de terceiros) pela maioria das

agências de comunicação pesquisadas são design, relações públicas, assessoria de imprensa,

execução de determinadas ações de promoção de vendas, marketing direto, pesquisa de

mercado, planejamento de marketing, gráfica, produção de tv e rádio (spot), execução de

Web/site corporativo, fotografia e marketing de relacionamento.

5.3 Sistemática de segmentação de mercado das agências de comunicação

A sistemática de segmentação de mercado compreende o processo de identificação de

agrupamentos de clientes que compartilham características similares. Sobre esse assunto, a

pesquisa levantou a forma de identificação dos tipos de clientes-alvo, as características de

atratividade dos clientes-alvo, as características de atratividade das agências de comunicação,

as formas de reconhecimento das oportunidades de novos tipos de clientes, os métodos de

pesquisa utilizados para segmentação de mercado, as bases de classificação de clientes e a

administração da compatibilidade entre clientes.

117

5.3.1 Forma de identificação e seleção dos tipos de clientes-alvo

Na grande maioria das agências de comunicação pesquisadas, a identificação e a seleção dos

tipos de clientes-alvo não ocorrem de modo planejado, deliberado, formalizado e com análises

estruturadas, mas como resultado de decisões assistemáticas, despretensiosas e gradativas,

efetuadas durante a evolução da agência e do relacionamento com o mercado.

As agências de comunicação pesquisadas costumam identificar os tipos de clientes-alvo a

partir de uma ou algumas das seguintes situações: constatação de que os esforços de

prospecção da agência são mais bem sucedidos para determinados tipos de clientes; percepção

de que as competências e serviços da agência são mais adequados para certos tipos de

clientes; descoberta de que determinados tipos de clientes não são rentáveis para a agência;

compreensão de que a agência não consegue desenvolver relacionamento produtivo e

duradouro com certos tipos de clientes.

A decisão sobre os tipos de clientes-alvo é principalmente baseada na aprendizagem com os

processos de prospecção e atendimento de clientes. Durante esses processos, as agências de

comunicação tendem a aprender com a experiência, observar os erros e acertos ocorridos e

identificar as situações e características que tornam determinados tipos de clientes mais

atraentes e interessantes para a organização.

O processo de prospecção de novos clientes ocorre de formas diferentes. O Quadro 13

contém as formas de prospecção mais utilizadas pelas agências de comunicação pesquisadas,

ordenadas segundo a freqüência de citação.

A prospecção de novos clientes via processo de concorrência entre agências ocorre com maior

freqüência em clientes potenciais de porte maior. No processo de concorrência, o contratante

solicita a três ou quatro agências de comunicação que apresentem propostas de plano de

trabalho ou de campanha de comunicação, incluindo a sistemática e o nível de remuneração.

A agência escolhida tende a ser aquela que apresenta a proposta de serviço que atenda melhor

aos critérios-chave estabelecidos pela organização contratante. Esse processo tende a

acontecer no terceiro trimestre de cada ano.

118

Quadro 13 – Resultados de formas de prospecção de novos clientes

Nas agências de comunicação pesquisadas, o processo de prospecção de novos clientes é

geralmente de responsabilidade dos proprietários-gerente, dirigentes e/ou profissionais

especializados em desenvolvimento de negócios ou planejamento de negócios. Em várias

agências de comunicação, todos os funcionários são convocados para contribuírem com esse

processo, via identificação de oportunidades de novos negócios, obtenção de determinados

tipos de informações e apresentação de sugestões para os responsáveis pela prospecção.

Diversas agências de comunicação pesquisadas consideram a prospecção de novos clientes

uma tarefa complicada, trabalhosa e demorada. Em função disso, elas utilizam algumas

estratégias para tornar esse processo mais eficiente, quais sejam: oferecimento de serviços

diferenciados, investimento na qualidade dos serviços, esforço para superar as expectativas

dos clientes, desenvolvimento de imagem adequada, disponibilidade de porte, estrutura e tipos

de serviços compatíveis com os clientes-alvo e estímulo à comunicação boca-a-boca positiva.

Há agências de comunicação que não dispõem de sistemática nem estratégias definidas para

prospecção de novos clientes.

A Figura 13 contém um exemplo de sistemática de prospecção de novos clientes utilizada por

uma das agências de comunicação estudadas. A sistemática é composta de quatro etapas e um

conjunto de estratégias destinadas a identificação de oportunidades de prospecção e da

abordagem de clientes mais adequada.

Identificação de clientes potenciais em publicações especializadas e não especializadasObtenção de informações sobre prospects sem agências de comunicação ou em fase de substituição Desenvolvimento de relacionamentos com empresários, entidades de classe e formadores de opiniãoVisita de apresentação da agência e seus serviços a clientes potenciaisAcompanhamento de editais de licitação de governos e entidades públicas Participação em processos de concorrência entre agênciasIndicação de clientes atuais, fornecedores, veículos de comunicação ou consultores de marketingIdentificação de oportunidades de novos negócios nos clientes atuais (em outras áreas da organização)

119

Figura 13 – Exemplo de sistemática de prospecção de novos clientes

5.3.2 Características de atratividade dos clientes-alvo

As agências de comunicação pesquisadas dispõem de um conjunto de características para

descrever os tipos de clientes que lhes são mais atraentes. O Quadro 14 apresenta as

características de atratividade dos clientes-alvo mencionadas pela totalidade das agências de

comunicação pesquisadas. Em geral, as agências não atendem somente a clientes com as

características de atratividade selecionadas, embora procurem conseguir clientes que tenham

algumas das características mencionadas.

As características de atratividade mais desejadas, mencionadas por diversas das agências

pesquisadas, são: demandar por serviços de propaganda em mídias de massa, dispor de

planejamento de marketing com objetivos e estratégias definidos, ocupar posição importante

no mercado de atuação ou ramo de atividade, ter nome de prestígio que agrega valor à

imagem da agência, ter objetivos de marketing agressivos e orientados para crescimento, ter

reputação de mercado positiva e ter verba de comunicação superior a determinado patamar.

ETAPASETAPAS

Obtenção de informações sobre clientes potenciais

Identificação de fatores favoráveis à conquista

Identificação de oportunidades para

abordagem

• Obtenção de indicações dos dirigentes e funcionários da agência• Identificação das organizações anunciantes nos diversos setores• Verificação das notícias de mercado sobre as organizações• Seleção das organizações de interesse da agência

• Acompanhamento da situação atual de clientes potenciais• Verificação das ações de marketing realizadas• Verificação das ações de marketing dos concorrentes• Verificação da satisfação com a agência atual

• Identificação de oportunidades para agregação de valor• Identificação de possibilidades de diferenciação da agência• Verificação da existência de canais de relacionamento com a organização• Seleção dos fatores favoráveis à conquista do cliente potencial

• Identificação de situações oportunas para a prospecção• Preparação da abordagem de prospecção• Visita de apresentação da agência e seus serviços• Apresentação de proposta de trabalho

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

Elaboração de listagem de clientes

potenciais

ETAPASETAPAS

Obtenção de informações sobre clientes potenciais

Identificação de fatores favoráveis à conquista

Identificação de oportunidades para

abordagem

• Obtenção de indicações dos dirigentes e funcionários da agência• Identificação das organizações anunciantes nos diversos setores• Verificação das notícias de mercado sobre as organizações• Seleção das organizações de interesse da agência

• Acompanhamento da situação atual de clientes potenciais• Verificação das ações de marketing realizadas• Verificação das ações de marketing dos concorrentes• Verificação da satisfação com a agência atual

• Identificação de oportunidades para agregação de valor• Identificação de possibilidades de diferenciação da agência• Verificação da existência de canais de relacionamento com a organização• Seleção dos fatores favoráveis à conquista do cliente potencial

• Identificação de situações oportunas para a prospecção• Preparação da abordagem de prospecção• Visita de apresentação da agência e seus serviços• Apresentação de proposta de trabalho

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

Elaboração de listagem de clientes

potenciais

120

Quadro 14 – Resultados de características de atratividade dos clientes-alvo

A verba disponível para a comunicação de marketing é a característica de atratividade mais

mencionada pelas agências de comunicação pesquisadas. Segundo elas, o tamanho da verba

de comunicação influencia substancialmente a dimensão, qualidade e resultados dos esforços

de comunicação da organização, bem como o potencial de rentabilidade da agência de

comunicação.

Para a avaliação da atratividade, as agências de comunicação pesquisadas costumam obter,

por diferentes métodos, as informações sobre os clientes potenciais. Exemplos de métodos

utilizados pela maioria das agências são: identificação das ações de comunicação de

marketing realizadas; verificação de notícias e informações publicadas pela imprensa;

obtenção de comentários e rumores do mercado; obtenção de declarações à imprensa da

diretoria da organização; visitação ao Web/site corporativo; coleta de opinião de elementos do

trade (atacadistas, varejistas), fornecedores e especialistas do mercado; consulta direta aos

dirigentes e executivos da organização.

Existem algumas características que tornam determinados clientes não atraentes para as

agências de comunicação pesquisadas. De acordo com a maioria, essas características são:

demanda exclusiva por serviços de material gráfico, verba de comunicação muito pequena,

solicitações e exigências exageradas, serviços difíceis de serem realizados com qualidade,

Demandar por serviços de propaganda em mídias de massaDispor de planejamento de marketing, com objetivos e estratégias definidosDispor de produtos de qualidadeOcupar posição importante no mercado de atuação/ramo de atividadePossuir concorrentes fortesSer receptivo as idéias e recomendações de trabalho da agênciaTer conhecimento do mercado de atuaçãoTer consciência da importância dos investimentos em comunicaçãoTer cultura de anuncianteTer estrutura de marketing ou pessoal especializadoTer nome de prestígio, que agrega valor à imagem da agênciaTer o perfil de empreendedorTer objetivos de marketing agressivos e baseados no crescimentoTer porte médio ou grandeTer reputação de mercado positivaTer verba de comunicação superior a determinado patamar

121

problemas de relacionamento com fornecedores, negócios indefinidos (ex: sorteios, bingos) e

situações de risco elevado.

Uma análise comparativa entre as respostas das questões sobre perfil de clientes-alvo e

atratividade de clientes revela a existência de conexão entre as características de atratividades

dos clientes e o perfil desejado dos clientes-alvo, o que pode ser interpretado também com um

indicador de coerência de resposta das agências de comunicação pesquisadas.

5.3.3 Características de atratividade das agências de comunicação

O processo de identificação e seleção de clientes-alvo requer também a verificação das

características que tornam a agência atraente para determinados tipos de clientes. O Quadro

15 apresenta a relação das características de atratividade mencionadas pelo conjunto das

agências de comunicação pesquisadas.

Quadro 15 – Resultados de características de atratividade das agências

Agilidade no atendimento e na execução dos serviçosAgregação de valor à marca dos clientesAtendimento diferenciadoCapacitação e talento do pessoal de serviçosCompetência e conhecimento nos serviços oferecidosComprometimento com o negócio dos clientesConhecimento da região sul do BrasilCredibilidade dos proprietários da agênciaCriatividade nos serviçosDesenvolvimento de relacionamentos duradouros com os clientesDesenvolvimento pró-ativo de soluções para os clientesDisponibilidade para atendimento 24horas/dia e 7dias/semanaEquilíbrio e estabilidade da agênciaÉtica e transparência nos relacionamentosExecução de serviços com base nas necessidades dos clientesExperiência de mercadoInfra-estrutura moderna e funcionalLocalização geográficaOferecimento de serviços com padrão de qualidade superior e confiáveisOferecimento de serviços de comunicação integradaOrientação para o resultado dos serviços realizadosPortfólio atual de clientesPreocupação em não exaurir rapidamente a verba dos clientesRealização de serviços com visão de curto, médio e longo prazosResponsabilidade na comunicação de marca dos clientes

122

As características de atratividade mais mencionadas, possuídas por diversas das agências

pesquisadas, são: pessoal de serviços com talento e capacidade; relacionamentos com ética e

transparência, comprometimento com os clientes; serviços adequados às necessidades dos

clientes; localização geográfica favorável; oferecimento de serviços de comunicação

integrada; serviços orientados para resultados.

De acordo com as agências de comunicação pesquisadas, as características de atratividade

mais valorizadas pelos clientes são: agilidade na execução dos serviços, comprometimento

com os clientes, criatividade, serviços adequados às necessidades dos clientes, experiência de

mercado, serviços com qualidade confiável, oferecimento de serviços de comunicação

integrada, serviços orientados para resultados, portfólio de clientes e tamanho da agência.

Na opinião de algumas agências pesquisadas, o tamanho da agência é um aspecto muito

considerado pelos clientes. Segundo elas, os clientes têm a tendência de procurarem uma

agência com o tamanho compatível ao da sua organização. Clientes de porte grande tendem a

não procurar agências de porte pequeno, pois as consideram incapazes para atender as suas

necessidades. Ao passo que, clientes de porte pequeno tendem a não procurar agências de

porte grande, pois as consideram grandes demais para as suas características e necessidades.

Essas agências estão preocupadas em dispor de porte e infra-estrutura compatíveis com o

tamanho dos clientes-alvo.

5.3.4 Formas de reconhecimento de oportunidades de novos tipos de clientes

Uma das preocupações das agências de comunicação deve ser o reconhecimento de

oportunidades de novos tipos de clientes. Mercados emergentes, como a indústria de

telecomunicação e as instituições de ensino, podem conter clientes potenciais com

necessidades enormes de serviços de comunicação e oportunidades de negócios volumosos e

rentáveis para as agências de comunicação.

Nas agências de comunicação pesquisadas, o processo de reconhecimento de novos tipos de

clientes envolve o acompanhamento de tendências de mercado e a identificação de ramos de

negócios emergentes. Nesse enfoque, as atividades específicas realizadas pela maioria das

agências são: verificação de novos tipos de anunciantes; obtenção de informações, notícias e

123

materiais sobre o mercado publicitário; busca de inputs da rede de relacionamentos; detecção

de mudanças nos mercados locais, regionais, nacionais e internacionais; identificação de

rumos da economia e dos impactos sobre os ramos de atividade; observação de produtos em

lançamento; verificação da abertura de novas indústrias; acompanhamento de tendências,

modas e novidades; utilização do feeling pessoal dos dirigentes.

Há agências de comunicação que dispõem de base de dados com informações sobre o

mercado publicitário e os ramos diversos de atividades, bem como acesso a publicações e

periódicos especializados, como Meio e Mensagem, Mercado, Expressão, Exame, Anuário de

Mídias e Anuário da Propaganda.

A metade das agências de comunicação pesquisadas dispõe de profissionais especializados no

desenvolvimento de negócios, com responsabilidades específicas pela identificação, seleção e

aproveitamento de novas oportunidades de mercado e tipos de clientes. Semelhante à

prospecção de clientes, essas agências procuram envolver também todos os funcionários no

processo de reconhecimento de oportunidades, solicitando-lhes o auxílio na busca de

informações e no fornecimento de sugestões sobre novos tipos de clientes e negócios.

Algumas das agências de comunicação pesquisadas aparentaram não dispor de qualquer

sistemática pré-estabelecida para reconhecimento de novas oportunidades de mercado e tipos

de clientes. Nessas agências, esse processo tende a ocorrer de forma não planejada, não

estruturada, reativa, acidental e baseada principalmente na intuição pessoal ou na sorte de

apostar em segmentos que se revelam casualmente em expansão.

5.3.5 Métodos de pesquisa para segmentação de mercado

Nenhuma das agências de comunicação pesquisadas manifestou a utilização de métodos de

pesquisa estruturados para a identificação de segmentos de mercado ou novas oportunidades

de segmentação, nem mesmo mencionou a aplicação de técnicas estatísticas multivariadas de

segmentação, como análise fatorial múltipla, análise de conglomerados, análise discriminante,

escalonamento multidimensional, análise conjunta ou regressão múltipla.

124

Quando indagadas sobre métodos de pesquisa para segmentação de mercado, algumas

agências pesquisadas revelaram a utilização em tempos passados de pesquisas estruturadas

com clientes e/ou não-clientes, mas com propósitos diferentes da segmentação. Essas

pesquisas tiveram os propósitos de: conhecer a visão do mercado sobre a agência, avaliar a

qualidade dos serviços, identificar os aspectos valorizados pelos clientes e obter idéias de

como a agência deveria se apresentar ao mercado. Em todos os casos, as pesquisas foram

realizadas por terceiros, envolvendo institutos ou empresas especializadas em pesquisa de

mercado.

Diversas agências de comunicação estudadas afirmaram que realizam eventualmente

pesquisas não estruturadas, com o propósito de conhecer a visão do mercado sobre a agência e

seus serviços. Essas pesquisas são normalmente executadas pelo proprietário, dirigente ou

profissional de prospecção da agência e envolve contatos informais e/ou visitas pessoais a

clientes, fornecedores, veículos de comunicação e formadores de opinião. Apenas uma das

agências de comunicação pesquisadas afirmou que utiliza regularmente de pesquisas

estruturadas com propósitos de conhecer a visão do mercado sobre a agência e seus serviços.

Exemplos de métodos de pesquisa não estruturados utilizados por uma das agências estudadas

são feedback de clientes e decomposição de clientes. O feedback de clientes envolve a

utilização de entrevistas pessoais individualizadas, pela diretoria ou proprietários da agência,

com o propósito de coletar a opinião dos clientes sobre os serviços e a qualidade do

atendimento. A decomposição de clientes compreende a utilização de sessões de discussão

com a participação de todos os profissionais envolvidos com um dado cliente e o exame

minucioso dos trabalhos, relacionamentos e resultados alcançados, com os propósitos de

avaliar a qualidade dos serviços e o grau de agregação de valor da agência para o cliente.

A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas manifestou que considera os

métodos estruturados de pesquisa importantes e capazes de melhorar as decisões e os

resultados da organização. A maioria absoluta dos entrevistados tem a opinião de que a sua

agência deveria investir mais na utilização de métodos estruturados de pesquisa de marketing.

A constatação de que as agências de comunicação pesquisadas não utilizam métodos de

pesquisa estruturados ou técnicas estatísticas multivariadas para a segmentação de mercado

125

mostra que essas organizações não aplicam plenamente as recomendações de especialistas em

segmentação como Alfansi; Sargeant (2000) e Weinstein (1995).

5.3.6 Bases de classificação de clientes

Embora a pesquisa tenha apontado que as agências de comunicação estudadas não utilizam

técnicas e métodos elaborados de segmentação de mercado, a coleta de dados revelou que

essas agências costumam classificar ou agrupar os clientes, mesmo que informalmente, em

categorias ou segmentos de mercado. Esse agrupamento de clientes é utilizado nas situações

de identificação de clientes-alvo, determinação das características de atratividade dos clientes

e sistemática de prospecção de novos clientes.

O Quadro 16 apresenta os aspectos (bases) de classificação de clientes utilizados pelo

conjunto das agências de comunicação pesquisadas. Esses aspectos estão ordenados em

fatores demográficos, fatores do perfil da organização, fatores do processo de contratação de

fornecedores e fatores situacionais (relacionados à circunstância do pedido de serviços).

Quadro 16 – Resultados de bases de classificação de clientes

As bases de classificação de clientes mais mencionadas, utilizadas pela maioria das agências

de comunicação pesquisadas, são: tipo de ramo de atividade, posição da organização no

mercado, tamanho da organização, objetivos de marketing, localização geográfica, cultura da

organização, intensidade de uso de serviços, grau de consciência da importância da

BASES EXEMPLOS

Fatores demográficosTipo de setor da economia Público-governamental, serviço, varejo, indústria de manufaturaTipo de ramo de atividade Material de construção, shopping center , confecção de vestuárioPosição da organização no mercado Líder , melhor, sólido, desafiante, ascendentePorte da organização Tamanho do faturamento ou do volume de vendasLocalização geográfica Região nordeste, litoral, vale do Itajaí, estado de Santa Catarina, região sul do Brasil

Fatores do perfil da organizaçãoObjetivos de marketing da organização Crescimento da organização, market share , aumento de faturamento, obtenção de novos clientesCultura e valores da organização Cultura de marketing, de comunicação e de agressividade comercialCaracterísticas do mercado-alvo Mercado em expansão, agressivo, competitivoTipos de serviços demandados Serviços de propaganda, de promoção de vendas, de merchandising , de planejamento de comunicaçãoIntensidade de uso de serviços Serviços de propaganda em mídias de massa, serviços de material gráfico, serviços de não-mídiaCaracterísticas da gestão da organização Administração ética, não ética, profissionalizada, não profissionalizadaGrau de consciência sobre a importância da comunicação Consciência de comunicação em grau baixo, médio ou alto

Fatores do processo de contrataçãoEstrutura de marketing disponível Pessoal especializado em comunicação, em marketing, não especializadoPolítica de contratação de agências Contrato de serviço anual, com prazo indeterminado, por job , sem contrato formal Sistemática de remuneração de serviços Remuneração por valor fixo mensal (fee ), por tempo de serviço, por desempenho, por valor fechadoPolítica de relacionamento com os fornecedores Relacionamentos de prazo curto, médio ou longo

Fatores situacionaisTamanho da verba disponível para comunicação Acima de R$300mil/ano, de R$500mil/ano e de R$1milhão/anoInteresse por serviços possíveis de premiação Serviço premiável, não premiável, com possibilidade de participar em concursos e premiaçõesGrau de eficácia possível na execução dos serviços Serviços com planejamento, qualidade, criatividade e resultadosGrau de exigência em relação aos serviços Detalhista, burocrático, técnico, dinâmico, rápido, pró-ativo

126

comunicação de marketing, estrutura de marketing disponível e tamanho da verba de

comunicação.

Cabe observar que as bases de classificação de clientes mais empregadas pelas agências de

comunicação pesquisadas estão relacionadas aos fatores de demografia e perfil da

organização. A explicação pode estar no fato de que essas bases de classificação possibilitam

maior facilidade para a obtenção e análise de informações de mercado.

Os resultados desta pesquisa, no que tange aos aspectos de classificação de clientes,

confirmam as declarações de Kotler et al (2002) e Bolton; Myers (2003), segundo os quais as

bases de segmentação demográficas e do perfil da organização são comumente aplicáveis no

setor de serviços.

Uma análise comparativa entre as respostas das questões sobre tipos de clientes-alvo e bases

de classificação de clientes mostra a coerência de resposta das agências de comunicação

pesquisadas. As características mencionadas para descrever os tipos de clientes-alvo são

compatíveis com as bases de classificação mencionadas para a identificação das categorias de

clientes ou segmentos de mercado. A exceção está nos setores e ramos de atividade, pois aqui

foram identificados como bases de classificação de clientes, mas anteriormente foram

mencionados como critérios não utilizados para a definição dos clientes-alvo.

5.3.7 Administração da compatibilidade entre clientes

As agências de comunicação pesquisadas revelaram não dispor de quaisquer problemas

relacionados com a administração da compatibilidade entre os clientes atendidos.

Para evitar problemas de incompatibilidade de clientes, as agências de comunicação

pesquisadas adotam a política de não atendimento a organizações concorrentes que atuam no

mesmo ramo de atividade. Com essa política, as agências visam atender as exigências de

clientes e do código de ética da categoria, evitar as possibilidades de conflito mercadológico

entre os clientes e preservar a sua reputação de mercado.

127

Nas agências de comunicação onde essa política é mais radical, é atendido somente um único

cliente por ramo de atividade e são evitadas organizações consideradas como concorrentes

indiretos e potenciais dos clientes atuais. Algumas agências são menos radicais e atendem a

organizações que atuam no mesmo ramo de atividade, desde que não ofereçam produtos

similares, não atuem no mesmo mercado geográfico ou não tenham como público-alvo

clientes do mesmo segmento de mercado (ex: consumidores de classes sociais iguais).

A totalidade das agências de comunicação pesquisadas afirmou que costuma ser transparente

com seus clientes atuais e potenciais sobre a política de atendimento com exclusividade e que,

no caso de risco de problema com a conquista de novos clientes, tem a prática de consultar os

clientes atuais.

Algumas agências de comunicação informaram a prática de formalizar o compromisso de

exclusividade em contratos de serviços, nos casos de clientes que operam sob o sistema de

remuneração por valor fixo/mensal (fee) ou que exijam a exclusividade no edital de licitação.

No entanto, nenhuma das agências pesquisadas adota a prática de estabelecer períodos de

carência para o compromisso de exclusividade, após o encerramento de contratos de serviços.

Em sintonia com as orientações de Lovelock; Wright (2002) e Zeithaml; Bitner (2003), a

totalidade das agências de comunicação pesquisadas cuida na prospecção de clientes

compatíveis e adota políticas que asseguram a compatibilidade dos clientes atuais.

5.4 Diferenciação competitiva das agências de comunicação

A diferenciação competitiva compreende o desenvolvimento de um conjunto de

características que diferenciam a agência ou os serviços em relação aos demais concorrentes.

Sobre esse assunto, a pesquisa verificou as estratégias utilizadas de diferenciação competitiva,

a sistemática de determinação das estratégias de diferenciação, a visão sobre a importância da

diferenciação competitiva, as diferenciações e/ou inovações imitadas pelos concorrentes, os

procedimentos adotados para atenuar as imitações pelos concorrentes e as diferenciações ou

inovações imitadas pelas agências de comunicação estudadas.

128

5.4.1 Estratégias de diferenciação

As agências de comunicação pesquisadas revelaram adotar estratégias diversas para a

obtenção de posição competitiva diferenciada. A Figura 14 apresenta as estratégias de

diferenciação adotadas pelo conjunto das agências de comunicação pesquisadas.

Figura 14 – Resultados de estratégias de diferenciação

As estratégias de diferenciação mais mencionadas, utilizadas por diversas das agências

pesquisadas, são: solidez da organização, ética e profissionalismo, desenvolvimento de

relacionamentos duradouros, oferta de serviços de comunicação integrada, criatividade, forma

de remuneração flexível, serviços orientados para resultados, pessoal de serviços talentoso,

serviços de planejamento de comunicação, marca com imagem de seriedade e

comprometimento com os clientes.

A característica de diferenciação mais mencionada pelas agências de comunicação é serviço

orientado para resultados. Essa estratégia significa um empenho maior da agência no

desenvolvimento de soluções que atendam aos objetivos dos clientes, em detrimento à

Canais/distribuição• Atuação na região sul do Brasil• Desenvolvimento de relacionamentoscom parceiros e intermediários

Pessoal de serviço• Integração e espírito de equipe• Pessoal de confiabilidade• Especialista em planejamento• Proprietários com grande experiência• Profissionais polivalentes• Profissionais talentosos• Profissionais melhores do mercado

Imagem da marca• Marca com imagem de vanguarda• Marca com imagem de seriedade• Marca com imagem de profissionalismo• Marca de referência no mercado

Serviços e bens de apoio• Serviços de planejamento de comunicação

• Atendimento diferenciado• Postura de atuação proativa • Comprometimento com o cliente• Software especializado em planejamento e teste de mídias

• Permite aos clientes negociardiretamente com fornecedores e veículos

ESTRATÉGIAS DE

DIFERENCIAÇÃO

Organização• Filosofia de gestão• Agência sólida e em ascensão• Comportamento ético e profissional• Desenvolvimento de relacionamentosduradouros com os clientes

Produto (serviço principal)• Serviços de comunicação integrada• Metodologia de execução dos serviços• Serviços com padrão superior de qualidade• Serviços com criatividade• Serviços orientados para resultados• Dispõe interno de serviços de promoção,assessoria de imprensa e WEB/site

• Forma de remuneração flexível

Canais/distribuição• Atuação na região sul do Brasil• Desenvolvimento de relacionamentoscom parceiros e intermediários

Pessoal de serviço• Integração e espírito de equipe• Pessoal de confiabilidade• Especialista em planejamento• Proprietários com grande experiência• Profissionais polivalentes• Profissionais talentosos• Profissionais melhores do mercado

Imagem da marca• Marca com imagem de vanguarda• Marca com imagem de seriedade• Marca com imagem de profissionalismo• Marca de referência no mercado

Serviços e bens de apoio• Serviços de planejamento de comunicação

• Atendimento diferenciado• Postura de atuação proativa • Comprometimento com o cliente• Software especializado em planejamento e teste de mídias

• Permite aos clientes negociardiretamente com fornecedores e veículos

ESTRATÉGIAS DE

DIFERENCIAÇÃO

Organização• Filosofia de gestão• Agência sólida e em ascensão• Comportamento ético e profissional• Desenvolvimento de relacionamentosduradouros com os clientes

Produto (serviço principal)• Serviços de comunicação integrada• Metodologia de execução dos serviços• Serviços com padrão superior de qualidade• Serviços com criatividade• Serviços orientados para resultados• Dispõe interno de serviços de promoção,assessoria de imprensa e WEB/site

• Forma de remuneração flexível

129

participação em concursos, condecorações e premiações por serviços realizados. As agências

que adotam essa estratégia tendem a se preocupar mais com a identificação dos problemas dos

clientes, a execução adequada dos serviços e a mensuração dos resultados alcançados (ex:

vendas, rentabilidade, ampliação de clientes, market share e solução de problemas).

As agências que utilizam a estratégia de relacionamento duradouro com clientes investem em:

premiação de cliente ou do responsável pela contratação (ex: brindes especiais de final do

ano); entendimento profundo da realidade dos clientes, incluindo política, cultura e

procedimentos das diversas áreas da organização; relacionamento ético, evitando a adoção de

preço abusivo, superfaturamento e comissão extra de fornecedores; desenvolvimento de

relacionamentos que atendam às expectativas dos clientes; participação nas atividades de

planejamento e marketing de clientes.

Há agências que se diferenciam pela filosofia de gestão da organização. Um exemplo é a

agência que utiliza a filosofia “corpo-mente-alma” como instrumento de gestão. A alma

simboliza a emoção, motivação, satisfação e o sentimento em relação ao que se faz. A mente

representa o pensamento, o planejamento, a reflexão e a aprendizagem sobre as atitudes,

comportamentos e atividades relacionadas ao modo como se faz. O corpo simboliza a

execução, implementação, ativação e pró-atividade em relação ao que deve ser feito. A

filosofia de gestão da agência é baseada no equilíbrio entre esses três elementos. Com essa

filosofia, a agência procura envolver os funcionários no desenvolvimento de uma cultura de

serviço orientada para os clientes – o que a torna diferenciada.

Há agências que utilizam como estratégia a metodologia de execução dos serviços. Um

exemplo é a agência que emprega o denominado ciclo de planejamento, nas atividades de

prospecção de clientes e de diagnóstico da necessidade de clientes. De forma resumida, a

metodologia consiste em quatro questões principais: Onde o cliente está? Com quem o cliente

deve se comunicar? Aonde o cliente deseja chegar? O que deve ser feito? Essas questões

possibilitam a agência entender a situação real do cliente, a sua posição no mercado, o seu

target, com quem ele se comunica, quem compra seus produtos, que resultados deseja

alcançar, quais são seus objetivos mercadológicos, quais ações devem ser realizadas e que

estratégias de comunicação devem ser empregadas. Com essa metodologia a agência espera

oferecer serviços mais personalizados, atender melhor as necessidade e expectativas dos

clientes e obter a diferenciação competitiva desejada.

130

A análise da prática de diferenciação competitiva das agências de comunicação pesquisadas

permite observar alguns aspectos. Primeiro, as estratégias de diferenciação utilizadas estão

mais concentradas no mix de serviço principal, nos serviços de apoio e no pessoal de serviços.

Segundo, as estratégias “capacidade de executar serviço ganhador de prêmio” e “reputação de

campanhas premiadas” não foram mencionadas por quaisquer das agências. Talvez porque

essa prática esteja sendo alvo de críticas pelo mercado ou não seja mais um fator de

diferenciação significativo. Terceiro, as estratégias “rapidez na execução de serviços” e

“cumprimento dos prazos prometidos”, um problema manifestado freqüentemente por

clientes, não são utilizadas por quaisquer das agências.

Embora a grande maioria das agências de comunicação estudadas tenha manifestado que

dispõe de características que as diferenciam em relação aos concorrentes, a observação

durante as entrevistas possibilitou identificar a existência de agências onde os conceitos de

diferenciação não estão claros, a diferenciação competitiva não se manifesta na prática, as

estratégias de diferenciação mencionadas pareceram inconsistentes, as características de

diferenciação não são trabalhadas ou percebidas pelos funcionários e os diferenciais

competitivos não são comunicados ao mercado.

5.4.2 Sistemática de determinação das estratégias de diferenciação

Dentre as agências de comunicação pesquisadas, há casos onde a sistemática de determinação

das estratégias de diferenciação foi relativamente planejada e consciente, e casos onde esse

processo ocorreu de forma natural, gradativa e sem qualquer planejamento.

Três foram os casos de agências que revelaram um processo planejado e consciente. Primeiro,

a agência cujo processo foi realizado quando da reformulação do modelo de gestão e que

envolveu um levantamento de opinião com clientes e funcionários e a criação de um grupo

interno de trabalho encarregado do desenvolvimento da proposta de diferenciação. Segundo, a

agência cujo processo resultou da fusão com outras agências e que tornou necessário o

trabalho interno de revisão dos valores, da identidade e das características de diferenciação.

Terceiro, a agência cujo processo foi provocado pela “inquietação” dos dirigentes, que

131

promoveram reuniões internas de discussão sobre as características da agência, o perfil

demandado pelo mercado e as estratégias recomendadas para diferenciação.

Nos casos das agências de comunicação onde esse processo ocorreu de forma natural,

gradativa e sem planejamento, as características de diferenciação se tornaram evidenciadas

em conseqüência de: ações eventuais de reforço de comportamentos do pessoal de serviços;

qualidades da agência que se consolidaram ao longo do tempo; requisitos exigidos pelo

mercado; necessidade de adotar práticas que assegurassem a sobrevivência da agência; adoção

natural de medidas para a manutenção de relacionamento com clientes; manifestação de

aspectos peculiares dos proprietários.

As agências de comunicação pesquisadas utilizam diferentes critérios na determinação das

características de diferenciação desejadas. O Quadro 17 apresenta os critérios de escolha

utilizados pelo conjunto das agências de comunicação pesquisadas.

Quadro 17 – Resultados de critérios de escolha das características de diferenciação

Os critérios de seleção mais mencionados, utilizados por diversas das agências pesquisadas

são: características valorizadas pelos clientes; características compatíveis com os valores e a

cultura da agência; características valorizadas pelos funcionários.

Para assegurar a implementação das estratégias de diferenciação, as agências de comunicação

necessitam investir em práticas de gestão adequadas. O Quadro 18 apresenta as ações

realizadas para a implementação efetiva da diferenciação competitiva pelo conjunto das

agências de comunicação pesquisadas.

Atendimento às exigências de processos de licitação Capacidade de implementação Compatibilidade com os valores e a cultura da agência Compatível com a vocação da agênciaImpacto sobre o sucesso da agênciaPossibilidade de diferenciação efetiva em relação aos concorrentes Valorização pelos clientes da agênciaValorização pelos dirigentes da agência Valorização pelos funcionários da agência

132

Algumas das agências de comunicação pesquisadas reconhecem que não estão investindo com

a intensidade desejada na implementação das estratégias de diferenciação, mas avaliam que

avançaram nesses investimentos e que hoje estão em situação superior à que se encontravam

no passado.

Quadro 18 – Resultados de ações de implementação da diferenciação competitiva

Para a comunicação dos diferenciais competitivos, o conjunto das agências estudadas investe

em uma ou algumas das seguintes formas de comunicação: portfólio de serviços, visitas de

prospecção, assessoria de imprensa, anúncios de propaganda, informativos, Web/site

corporativo e conversa pessoal com clientes, funcionários, fornecedores, parceiros,

intermediários e veículos de comunicação.

Na maioria absoluta das agências pesquisadas, a comunicação dos diferenciais competitivos

ocorre de forma episódica, limitada, insuficiente e sem planejamento. Há agências onde os

funcionários, parceiros e intermediários não são adequadamente informados e conscientizados

sobre os diferenciais competitivos desejados pela organização.

Poucas foram as agências de comunicação estudadas que revelaram algum conhecimento

sobre os diferenciais competitivos percebidos realmente pelos clientes atuais e/ou potenciais.

Nessas agências, esse conhecimento está exclusivamente baseado em comentários eventuais

Acompanhamento dos padrões de serviços do mercado Adoçao de nível adequado de remuneraçãoColocação de pessoas-chave nas atividades importantes Contratação de pessoas com talentos necessários Desenvolvimento de valores e cultura organizacionais adequados Disponibilização de informações para os funcionários Estabelecimento de desafios constantes para o pessoal de serviços Estabelecimento de metodologias necessárias aos serviços Exigência de padrões de serviços elevados Formalização das políticas e procedimentos de serviços Introdução de sistemáticas de qualidade e produtividadeInvestimento na manutenção do pessoal de serviços Investimento no aperfeiçoamento dos processos de serviços Investimento no treinamento do pessoal de serviços

133

de clientes, prospects, fornecedores, profissionais dos veículos de comunicação e especialistas

do mercado.

Em relação à sistemática de determinação das estratégias de diferenciação, a pesquisa revelou

que a maioria das agências de comunicação estudadas não adota sistemática estruturada como

as propostas por Kotler (2000) e Berry (1995).

5.4.3 Visão sobre a importância da diferenciação competitiva

A totalidade das agências pesquisadas avalia as estratégias de diferenciação como importantes

para a sobrevivência das agências de comunicação, bem como que os diferenciais

competitivos devem ser adequadamente comunicados aos funcionários, intermediários,

parceiros, veículos de comunicação, clientes atuais e clientes potenciais.

Na opinião das agências pesquisadas, a diferenciação competitiva é importante por diversos

motivos. Ela possibilita à agência: enfrentar concorrentes marginais, que atuam como meros

corretores de anúncios; atender clientes exigentes que querem fornecedores diferenciados;

competir num mercado de rivalidade extrema; facilitar a distinção competitiva dos serviços;

cobrar remuneração superior à média do mercado; obter novos clientes com mais facilidade;

agregar valor à marca; obter uma posição de referência no mercado; agregar status aos

clientes; escolher melhor os clientes, negócios e parceiros disponíveis; fortalecer o poder de

recomendação dos clientes.

5.4.4 Diferenciações e/ou inovações imitadas pelos concorrentes

As agências de comunicação pesquisadas foram indagadas sobre a existência de

diferenciações e/ou inovações imitadas pelos concorrentes. Em resposta a essa pergunta,

metade das agências entrevistadas revelou a existência de casos em que foram imitadas por

concorrentes diretos ou indiretos, que atuam no mercado regional.

O Quadro 19 apresenta os casos de imitação pelos concorrentes de diferenciais e/ou inovações

introduzidos pelas agências de comunicação pesquisadas. As imitações mais freqüentes estão

134

relacionadas à metodologia de serviços, política de gestão, estratégia de atuação, introdução

de novos serviços e procedimento de trabalho.

Quadro 19 – Resultados de casos de imitação pelos concorrentes

A freqüência de imitação é menor no que tange à estratégia de comunicação, serviço

customizado intensamente e entre agências concorrentes diretos. A freqüência de imitação é

maior no que tange a procedimento de trabalho, metodologia de serviços, sistema de gestão

informatizada e entre concorrentes indiretos ou agências de porte menor.

A freqüência de imitação de idéias, estratégias ou ações de comunicação é reduzida por

motivos relevantes. A ocorrência desse tipo de imitação põe em risco a reputação,

competência e resultados das agências imitadoras. Os clientes que contratam e remuneram as

agências desejam serviços de comunicação inovadores, criativos e customizados. O mercado

publicitário premia e reconhece as agências em função de idéias e ações de comunicação

originais, diferenciadas e criativas.

5.4.5 Procedimentos para atenuar as imitações

A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas não tem problemas

provenientes das imitações dos concorrentes e, por conseguinte, investe pouco em

procedimentos para atenuar as possibilidades de imitação.

Adoção de arquivos fechados para envio de materiais eletrônicos Estratégias de criação e assinatura (slogan ) de campanhas Estratégias de processos de seleção e/ou contratação de agências Gravação concomitante de campanhas que serão publicadas em momentos diferentes Introdução de novos serviços (ex: promoção de eventos e data-base marketing) Metodologias de comunicação integrada Metodologias de planejamento de comunicação Modelo de portfólio da agênciaProgramas de incentivo à qualificação de funcionáriosProgramas de participação de funcionários nos resultados Sistemas de gestão informatizados (ex: Publisys)Sistemas internos de banco de dados

135

As agências pesquisadas não se preocupam com a imitação pelos concorrentes por vários

motivos. A imitação competitiva é uma prática comum no mercado, utilizada em proporções

diferentes por todas as agências. Os negócios das agências não têm sido prejudicados pelas

imitações competitivas. As ações de cobrança podem causar retaliações do mercado não

desejadas. Muitas agências acreditam que os instrumentos jurídicos existentes (ex: CONAR)

têm coibido suficientemente as imitações abusivas.

Há agências de comunicação que fazem esforços para atenuar as possibilidades de imitação

pelos concorrentes. Alguns exemplos desses esforços são: ser pioneiro na introdução de

inovações; contratar pessoas honestas e fidedignas; dispor de liderança confiável nas funções-

chave da agência; desenvolver valores organizacionais orientados para ética, justiça e

moralidade; investir na conscientização do pessoal de serviços; estimular o trabalho em

equipe; zelar pela satisfação dos funcionários; evitar o fornecimento de informações

estratégicas para o mercado; registrar no INPI, Instituto Nacional de Propriedade Industrial, o

nome de campanhas ou produtos desenvolvidos pela agência.

Os esforços adotados por essas agências de comunicação estão alinhados com as

recomendações de Kotler (2000), Porter (1996) e Barney (1986). Essas agências buscam a

diferenciação competitiva sustentável através de estratégias como pioneirismo em inovação,

desenvolvimento de cultura organizacional apropriada e implementação consistente das

estratégias de diferenciação.

5.4.6 Diferenciações e/ou inovações imitadas pelas agências

A grande maioria das agências de comunicação pesquisadas já adotou alguma diferenciação

ou inovação introduzida por outra agência de comunicação. A freqüência dos casos de

imitação é maior em relação às práticas introduzidas por agências de referência em nível

nacional e internacional.

Os casos de imitação envolvem instrumentos de gestão, procedimentos de trabalho,

estratégias de comunicação e metodologias de serviços. Os exemplos mais mencionados são:

programa de participação nos resultados; metodologia de células de trabalho; estratégias de

comunicação em ramos específicos; metodologias de planejamento de comunicação; formas

136

de incentivo ao trabalho em equipe; sistemas de gestão informatizada; relatórios de

desempenho da agência; sistemática de briefing; metodologia de diagnóstico da necessidade

de clientes; sistemática de avaliação de serviços; método de obtenção de feedback de clientes;

equipamentos e hardware especializados

Algumas agências de comunicação de âmbito nacional são consideradas como referência de

imitação pelas agências de comunicação pesquisadas. Tais agências são: África,

AlmapBBDO, DM9DDB, DPZ, McCann-Erickson, Ogilvy Brasil, Talent e W/Brasil.

As agências de comunicação pesquisadas utilizam diversas formas de obtenção de

informações sobre os competidores considerados como referência de imitação. O Quadro 20

contém as formas principais mencionadas pelo conjunto das agências pesquisadas.

Quadro 20 – Resultados de formas de obtenção de informações sobre competidores

A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas avalia a prática de imitação de

concorrentes como importante, positiva e benéfica. Apesar de aparentaram algum

constrangimento, elas consideram a imitação competitiva como forma de pesquisa, método de

aprendizagem, possibilidade de aperfeiçoamento e mecanismo de avaliação do desempenho

da organização.

5.5 Posicionamento de marca ou serviço das agências de comunicação

O posicionamento é a imagem distintiva em relação aos concorrentes que a marca ou serviço

ocupa na mente dos clientes atuais e potenciais. Com relação ao assunto, a pesquisa levantou

o posicionamento desejado das marcas ou serviços das agências, as dimensões utilizadas nos

conceitos de posicionamento, a qualidade dos posicionamentos estabelecidos, a forma de

Acompanhar os serviços, as ações e os resultados alcançados pelas agências Conhecer os instrumentos e as práticas de gestão das agênciasContratar profissionais com experiência ou conhecimento sobre as agênciasEstabelecer contratos de cooperação com as agências Estudar os casos de sucesso das agênciasObter informações de fornecedores, intermediários e veículos de comunicação Realizar benchmarking de processos específicos Trocar informações de mercado com as agências Verificar notícias e informações publicadas em mídias especializadas Visitar periodicamente o Web/site corporativo das agências

137

comunicação, as sistemáticas de identificação do posicionamento percebido e a visão sobre a

importância dessa estratégia.

5.5.1 Posicionamento desejado (Identidade de marca)

A maioria das agências de comunicação pesquisadas revelou que não dispõe de um

posicionamento desejado para a marca ou serviços da organização (identidade de marca). Os

motivos principais alegados foram os seguintes: processo recente de fusão com outras

agências; processo recente de transformação da sistemática de gestão da agência;

reformulação recente do projeto de logomarca da agência; processo de transição da identidade

de marca da agência.

No caso das agências que dispõem de posicionamento desejado, os conceitos de

posicionamento estão sintetizados nos slogans seguintes: “inteligência criativa”, “agência,

grandes resultados”, “agência, comunicação sob medida”, “a agência que melhor entende o

sul do país”. Há caso de agência que dispõe de dois slogans simultâneos para comunicar o

conceito do posicionamento desejado.

Algumas das agências que não dispõem de posicionamento desejado revelaram que tiveram

posicionamentos definidos no passado. Os conceitos anteriores de posicionamento eram os

seguintes: “comunicação com resultados”, “agência rápida e eficiente”, “agência com

envolvimento total” e “paixão pelas grandes idéias”.

Algumas agências de comunicação mencionaram que estão desenvolvendo ou reformulando o

posicionamento desejado. Essas agências apresentaram como idéias de novos conceitos, as

seguintes: “comunicação com flexibilidade”, “comunicação orientada para resultados”,

“comunicação criativa, eficiente e planejada”, “agência completa e com foco em

planejamento”, “agência que dá resultados”, “agência compromissada com o cliente”,

“agência moderna, jovem, vigorosa e viva”, “a agência líder de mercado”, “agência de

relacionamento e atendimento bons”, “agência com seriedade”, “agência de crescimento

sustentado”, “grandes idéias que funcionam”, “idéias vencedoras”, ”a agência focada na

iniciativa privada” e “agência ousada, que está na moda e de glamour”.

138

As agências de comunicação pesquisadas que não apresentam um posicionamento desejado

definido podem não estar efetivamente utilizando o posicionamento como estratégia de

marketing, o que contraria as recomendações de especialistas como Ries; Troust (1993) e

Hooley et al (2001).

5.5.2 Dimensões e avaliação dos conceitos de posicionamento

As agências de comunicação pesquisadas utilizam conceitos de posicionamento baseados em

diversas dimensões. As dimensões identificadas são: posicionamento por atributo (ex:

“inteligência criativa”, “agência com comunicação sob medida”, “paixão por grandes idéias”

e “agência com envolvimento total”), posicionamento por concorrência (“a agência que

melhor conhece o sul do país”) e posicionamento por benefício (“agência de grandes

resultados” e “comunicação com resultados”). A dimensão de posicionamento utilizada mais

freqüentemente pelas agências é a baseada em atributos do serviço ou da organização.

As dimensões de posicionamento não identificadas nas agências de comunicação pesquisadas

são: posicionamento por qualidade-preço (que comunica a oferta de “valor melhor” para os

clientes), posicionamento por classe de serviços (que comunica a liderança em determinada

categoria de serviços), posicionamento por aplicação (que comunica a superioridade num

dado uso ou aplicação) e posicionamento por usuário (que comunica o direcionamento para

uma dada categoria de usuário).

Os conceitos de posicionamentos estabelecidos pelas agências podem ser avaliados em

relação aos critérios distinção, clareza, precisão e consistência. A análise dos posicionamentos

desejados vigentes revela que as agências de comunicação pesquisadas utilizam conceitos que

distinguem efetivamente a marca ou serviços em relação aos concorrentes, que comunicam

idéias com clareza e facilidade de memorização, que fazem promessas específicas e concisas,

e que dispõem de coerência, coesão e ética.

5.5.3 Públicos-alvo e formas de comunicação do posicionamento desejado

139

As agências de comunicação pesquisadas devem investir na comunicação do posicionamento

desejado para públicos como clientes atuais, clientes potenciais, funcionários, fornecedores,

parceiros, intermediários, veículos de comunicação, especialistas do mercado e formadores de

opinião.

Há agências cuja comunicação do posicionamento é mais dirigida e destinada no máximo a

duzentos profissionais, envolvendo executivos importantes, decisores de contratação de

serviços e influenciadores de opinião. Em outras agências, a comunicação do posicionamento

é mais aberta, utiliza mídias de massa e envolve diversos públicos em geral.

Há agências cuja comunicação do posicionamento é direcionada para funcionários, via

reuniões de trabalho, campanhas de marketing interno e eventos de confraternização. Em

outras agências a comunicação do posicionamento para funcionários ocorre de forma casual,

informal e não planejada, ficando a mercê da sutileza das informações, do interesse do

funcionário e das relações do dia-a-dia. O mesmo ocorre com a comunicação para parceiros,

fornecedores e intermediários da agência.

As agências pesquisadas que investem na comunicação do posicionamento da marca ou

serviços utilizam diversas ações e/ou mídias de comunicação. Os exemplos mencionados são:

visitas de prospecção, reuniões de trabalho, contatos do dia-a-dia, apresentação em CD-Rom,

mala direta, outdoor, anúncio em jornal, portfólio de serviços, perfil institucional, informativo

da agência, frontlight, painel em aeroporto, painel nas instalações da agência, Web/site

corporativo, eventos de final de ano e cartilha de orientação aos parceiros e fornecedores.

A maioria absoluta das agências pesquisadas revelou que investe pouco na comunicação do

posicionamento desejado da marca ou serviços. Elas manifestaram uma comunicação feita de

forma insuficiente, limitada, esporádica, sem planejamento e usando principalmente mídias

pessoais.

Questionadas sobre as razões da limitação dos investimentos em comunicação, as agências

alegaram dificuldades internas para a elaboração de campanhas próprias, prioridades para a

execução de serviços dos clientes, exigências de qualidade das campanhas próprias e ausência

de clientes do ramo de veículos de comunicação que viabilize os investimentos na

comunicação.

140

5.5.4 Sistemática de identificação do posicionamento percebido

A maioria absoluta das agências de comunicação pesquisadas revelou a não utilização de

sistemáticas estruturadas para a identificação do posicionamento percebido pelo mercado da

marca ou serviços. Essas agências não utilizam formas estruturadas de pesquisa, métodos

estatísticos de mensuração (ex: análise fatorial, análise discriminante, análise de

correspondência e escalonamento multidimensional) ou técnicas de mapeamento perceptual

do posicionamento perante o mercado.

A maioria das agências pesquisadas acredita que o seu posicionamento percebido pelo

mercado é diferente do posicionamento desejado pela organização. Os casos mencionados de

diferenças são: agência percebida menos como realizadora de planejamento; agência

percebida como focada demais no setor público-governamental; agência percebida como não

capacitada para o setor de varejo; agência percebida como não flexível; agência percebida

como não orientada para resultados. Há agências que não têm qualquer informação sobre o

posicionamento percebido pelo mercado de suas marcas ou serviços.

O conhecimento que as agências pesquisadas detêm sobre o posicionamento percebido pelo

mercado está principalmente baseado em informações eventuais, informais e não objetivas.

Alguns exemplos de fontes dessas informações são: feedback de clientes atuais; comentários

de clientes em prospecção; observações de amigos, veículos de comunicação e especialistas

de mercado; comentários de gráficas, fotógrafos, produtoras, assessorias de imprensa e

profissionais de outras agências de comunicação; feeling dos proprietários e dirigentes da

agência.

Duas das agências de comunicação pesquisadas afirmaram que realizaram no passado algum

tipo de pesquisa estruturada com o objetivo de conhecer a imagem percebida pelo mercado da

marca e/ou serviços, em relação aos concorrentes. As pesquisas envolveram clientes atuais,

clientes potenciais e/ou especialistas do mercado e foram executadas por instituto

especializado em pesquisa ou instituição de ensino superior da região. Os métodos de coleta

de dados empregados foram focus groups e/ou survey (levantamento via entrevistas ou

questionários). Ambas as agências manifestaram a satisfação com os resultados da pesquisa

realizada e a intenção de refazê-la futuramente.

141

5.5.5 Avaliação sobre a importância do posicionamento

A totalidade das agências de comunicação pesquisadas avalia a estratégia de posicionamento

como importante e reconhece que o posicionamento desejado deve ser comunicado aos

funcionários, intermediários, parceiros, veículos de comunicação, clientes atuais e clientes

potenciais.

Na avaliação das agências pesquisadas, a estratégia de posicionamento de marca ou serviços é

importante por diversos motivos. O posicionamento corresponde ao sobrenome da

organização, possibilita a obtenção de imagem distintiva, favorece a postura de agência

profissionalizada, ajuda na agregação de valor à imagem da marca, sinaliza o valor dos

serviços para os clientes e serve como orientador das demais decisões estratégicas da

organização.

A análise global dos resultados desta pesquisa revela que as organizações de serviços

estudadas utilizam parcialmente as estratégias de segmentação de mercado, diferenciação

competitiva e posicionamento de marca e carecem de métodos e procedimentos de

implementação mais estruturados. Esses resultados confirmam as conclusões dos estudos de

Oliveira; Ikeda (1999) e Niño; Gouvêa (2004) relacionados ao assunto.

142

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES, CONTRIBUIÇÕES,

LIMITAÇÕES E SUGESTÕES DE ESTUDOS

A partir das análises da revisão de literatura e dos resultados da pesquisa empírica sobre

estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca

em agências de comunicação, algumas considerações finais, recomendações para as agências,

contribuições, limitações do estudo e sugestões para pesquisas futuras podem ser

apresentados.

6.1 Considerações finais

Este estudo tem por objetivo conhecer a prática de segmentação, diferenciação e

posicionamento de agências de comunicação do Estado de Santa Catarina. Em síntese, os

resultados e as análises da pesquisa empírica sobre esses assuntos revelam que a maioria das

agências de comunicação estudadas:

a) Atende a clientes de diferentes setores e ramos de atividade, como indústrias de

confecção, móveis, alimentos, materiais de construção (manufatura), instituições de

ensino, associações empresariais, hotéis, entretenimentos (serviço), supermercados,

revendas de automóveis, shopping center, redes de farmácia (varejo), prefeituras,

governo do estado e instituições públicas (público-governamental);

b) Presta serviços para clientes que têm necessidades e expectativas variadas e que

demandam por formas de atendimento, serviços e estratégias de comunicação diferentes;

c) Tem definido as características de clientes ou segmentos de mercado que são alvos dos

esforços de marketing e prospecção da organização;

d) Dispõe de mercado-alvo delimitado com base na área geográfica (ex: região sul do país,

Estado de Santa Catarina ou microrregiões do Estado de Santa Catarina);

e) Como estratégia de mercado, aborda diversos tipos de clientes ou segmentos de mercado

com ofertas de serviços diferentes (marketing diferenciado) e adota a focalização nos

clientes, ou seja o oferecimento de produtos específicos para cada tipo de cliente;

f) Oferece, via pessoal interno ou terceiros, uma variedade de linhas de serviços, tais

como: propaganda de massa, propaganda segmentada, relações públicas, assessoria de

143

imprensa, promoção de eventos, patrocínios, promoção de vendas, merchandising no

ponto de venda, marketing direto, pesquisa de marketing, desenvolvimento de marca,

design, marketing interno, comunicação interna e desenvolvimento de Web/site

corporativo;

g) Tem definido as características dos clientes que são mais adequadas e atraentes à

organização. Por exemplo: clientes que demandam por serviços de propaganda em

mídias de massa, clientes que dispõem de planejamento de marketing, clientes que

ocupam uma posição importante no seu mercado de atuação e clientes que têm verba de

comunicação superior a determinado patamar;

h) Possui algumas características que tornam a agência atraente para determinados tipos de

clientes, tais como: pessoal com capacitação e talento, relacionamento com ética e

transparência, serviços de comunicação integrada, serviços adequados às necessidades

dos clientes, comprometimento com os clientes, orientação para resultados e localização

geográfica adequada;

i) Costuma agrupar os clientes, mesmo que informalmente, em categorias ou segmentos de

mercado e utiliza principalmente como base de classificação os aspectos demográficos

(ramo de atividade, tamanho da organização, posição no mercado de atuação e

localização geográfica) e o perfil da organização (objetivos de marketing, cultura

organizacional, intensidade de uso de serviços e consciência da importância da

comunicação);

j) Dispõe de sistemática e estratégias definidas para a prospecção de novos clientes e tem

proprietários, dirigentes e/ou profissionais especializados envolvidos na execução dessa

atividade;

k) Dispõe de mecanismos e profissionais destinados ao reconhecimento de oportunidades

de novos tipos de clientes e realiza atividades de acompanhamento das tendências de

mercado e de identificação dos ramos de negócios emergentes;

l) Administra adequadamente a compatibilidade entre os clientes atendidos e dispõe de

política de não atendimento a organizações que atuam no mesmo ramo de atividade e

que são concorrentes;

m) Adota estratégias de diferenciação competitiva, as quais estão relacionadas

principalmente ao mix de serviço principal (ex: serviços de comunicação integrada e

forma de remuneração flexível), mix de serviços de apoio (serviços de planejamento de

comunicação e comprometimento com o cliente) e mix de pessoal (profissionais

talentosos e polivalentes);

144

n) Quando determina as estratégias de diferenciação, considera como critérios de seleção

os seguintes: características valorizadas pelos clientes, características valorizadas pelos

funcionários e características compatíveis com a cultura e valores da agência;

o) Quando comunica os diferenciais competitivos, investe em ações ou mídias de

comunicação como: portfólio de serviços, visitas de prospecção, assessoria de imprensa,

informativo da agência, Web/site corporativo, anúncios de propaganda e conversa

pessoal com clientes e demais públicos de interesse;

p) Utiliza as idéias e inovações introduzidas por outras agências, em nível nacional e

internacional, como forma de pesquisa, aprendizagem e aperfeiçoamento da

organização;

q) Quando define o posicionamento desejado, utiliza conceitos de posicionamento

baseados nas dimensões atributos (ex: “inteligência criativa”), concorrência (“a agência

que melhor conhece o sul do país”) e benefícios (“agência de grandes resultados”);

r) Quando tem o posicionamento desejado, adota conceitos que distinguem efetivamente a

marca em relação aos concorrentes, que comunicam idéias claras, que são fáceis de

memorização, que fazem promessas concisas e que dispõem de coerência;

s) Quando comunica o posicionamento desejado, investe em ações ou mídias de

comunicação como: visitas de prospecção, reuniões de trabalho, contatos do dia-a-dia,

CD-Rom, mala direta, outdoor, anúncio em jornal, perfil institucional, eventos de final

de ano, Web/site corporativo, informativo da agência e portfólio de serviços.

Quando os resultados da pesquisa empírica são comparados com as recomendações de

autores, pesquisadores e especialistas em marketing de serviços, a prática de segmentação,

diferenciação e posicionamento da maioria das agências de comunicação estudadas apresenta

as seguintes deficiências:

a) Não define o mercado-alvo da organização com base em métodos estruturados,

planejados e deliberados, mas em decorrência de decisões assistemáticas, gradativas e

despretensiosas, efetuadas durante a evolução da agência e do relacionamento com o

mercado;

b) Não dispõe de mercado-alvo delimitado, focalizado e formalizado de forma adequada.

Há agências onde o mercado-alvo não está definido conscientemente, onde os tipos de

clientes de interesse da organização não estão estabelecidos, onde os serviços são

prestados para quaisquer tipos de clientes possíveis de obtenção, onde novos clientes são

145

conquistados apenas com base na verba disponível para comunicação ou onde o perfil

de clientes-alvo estabelecido pela organização não é aplicado;

c) Não utiliza métodos estruturados de pesquisa de marketing, nem técnicas estatísticas

multivariadas para a identificação de segmentos de mercado, oportunidades de novas

formas de segmentação e/ou de novos tipos de clientes;

d) Emprega pouco esforço na implementação das estratégias de diferenciação e dispõe de

funcionários, parceiros e intermediários que não estão adequadamente informados e

conscientizados sobre os diferenciais competitivos da organização;

e) Investe na comunicação dos diferenciais competitivos para os clientes, veículos de

comunicação, especialistas de mercado e formadores de opinião, mas de forma limitada,

episódica e sem planejamento;

f) Não determina as estratégias de diferenciação com base em sistemáticas estruturadas,

decisões planejadas, deliberadas e conscientes, mas como resultado de características

e/ou decisões do dia-a-dia da organização que se evidenciaram de forma gradativa,

casual e não desejada;

g) Não dispõe de posicionamento desejado definido para a marca ou serviços da

organização (identidade de marca);

h) Investe pouco na comunicação do posicionamento de marca desejado para os clientes

(atuais e potenciais), funcionários, parceiros, intermediários e veículos de comunicação.

As ações de comunicação realizadas são freqüentemente limitadas, esporádicas, sem

planejamento e, principalmente, via mídias pessoais;

i) Não utiliza sistemática estruturada para a identificação do posicionamento de marca

percebido pelo mercado, como métodos formais de pesquisa, métodos estatísticos de

análise ou técnicas de mapeamento perceptual;

j) Dispõe de posicionamento de marca percebido pelo mercado diferente (incoerente) do

posicionamento de marca desejado pela organização.

A constatação desses resultados mostra que a maioria das agências de comunicação estudadas

aplica estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de

marca ou serviços, mas carece de métodos e técnicas mais planejados, estruturados,

deliberados e formalizados, bem como de esforço maior na implementação dessas estratégias,

para a obtenção de melhorias no desempenho do marketing da organização.

146

6.2 Recomendações para as agências de comunicação

Com base nas considerações mencionadas, algumas recomendações devem ser consideradas

pelas agências de comunicação estudadas, sobre sistemáticas, técnicas e formas de

implementação, caso pretendam obter resultados melhores com a aplicação das estratégias de

segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca ou serviços.

Com relação à segmentação e seleção de mercados-alvo, recomenda-se que as agências

tenham seu mercado-alvo mais adequadamente delimitado, focalizado e formalizado; definam

os tipos de clientes-alvo com base em métodos mais planejados, estruturados e deliberados;

identifiquem os segmentos de mercado, as oportunidades de novas formas de segmentação

e/ou de novos tipos de clientes, utilizando métodos de pesquisa apropriados (entrevista em

profundidade, focus group e/ou survey) e técnicas estatísticas multivariadas (análise fatorial

múltipla, análise discriminante e cluster analysis); evitem dispor com intensidade de clientes

que não tenham as características estabelecidas no perfil de clientes desejado.

Sobre a diferenciação competitiva, sugere-se que as agências estabeleçam suas estratégias de

diferenciação com base em decisões mais planejadas, deliberadas e conscientes; desenvolvam

um esforço maior na implementação efetiva das estratégias de diferenciação identificadas;

invistam mais na comunicação dos diferenciais competitivos junto aos clientes (atuais e

potenciais), funcionários, parceiros, intermediários, veículos de comunicação, especialistas de

mercado e formadores de opinião; procurem conhecer mais os diferenciais competitivos que

são realmente percebidos pelos clientes atuais e potenciais.

No que tange ao posicionamento, propõe-se que as agências definam o posicionamento que

desejam para a marca ou serviços da organização (identidade de marca); invistam mais na

comunicação do posicionamento desejado junto aos públicos importantes, via ações com

planejamento, mídias, intensidade e freqüência adequados; utilizem sistemáticas mais

estruturadas na identificação do posicionamento percebido pelo mercado, como técnicas

apropriadas de pesquisa, métodos de estatística multivariada (análise de correspondência,

escalonamento multidimensional e análise discriminante) ou técnicas de mapeamento

perceptual; invistam na obtenção de posicionamento de marca percebido condizente com o

posicionamento de marca desejado.

147

6.3 Contribuições do estudo para a academia

Este estudo proporcionou algumas contribuições acadêmicas relevantes e permitiu o avanço

do conhecimento sobre a aplicação das estratégias de marketing em organizações de serviços.

O trabalho realizado representa uma ampliação do estudo acadêmico sobre a aplicação de

estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento no setor de serviços, um campo

de investigação considerado ainda carente por diferentes autores e pesquisadores, como

Steenkamp; Hofstede (2002), Wedel; Kamakura (2000) e Bolton; Myers (2003).

A fundamentação teórica apresentada reúne conceitos fundamentais sobre serviços, marketing

de serviços e estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e

posicionamento de marca ou serviços. A estrutura conceitual desenvolvida, além de estar

baseada nas recomendações de teóricos e autores importantes, apresenta idéias modificadas

ou elaboradas que podem apoiar pesquisas acadêmicas futuras no campo de estudo, bem

como auxiliar na análise e identificação de deficiências na prática de marketing de

organizações de serviços.

A apresentação dos resultados da pesquisa proporciona à academia um conjunto de

informações detalhadas e necessárias sobre a aplicação, deficiência e importância das

estratégias de segmentação, diferenciação e posicionamento em agências de comunicação, um

ramo de atividade que, conforme verificado durante este trabalho, apesar da sua importância

no contexto econômico brasileiro, tem sido pouco estudado nas principais universidades e

instituições de ensino da região sul e sudeste do Brasil.

As conclusões deste estudo contribuem também para reforçar as conclusões de outros estudos

acadêmicos realizados em nível nacional, envolvendo a aplicação das estratégias de

segmentação, diferenciação e posicionamento em organizações de serviços, como os trabalhos

de Ikeda; Oliveira (1999) e de Niño; Gouvêa (2004). Nesses trabalhos, os resultados das

pesquisas revelaram que, nas agências de viagens estudadas, as práticas de segmentação,

diferenciação e posicionamento são incipientes, carecem de procedimentos mais formais e

sistematizados.

148

O estudo possibilitou ainda a maior compreensão sobre a prática de segmentação,

diferenciação e posicionamento em agências de comunicação, bem como a identificação de

oportunidades e idéias de direcionamento para pesquisas acadêmicas futuras. Diversas

possibilidades de estudos adicionais foram apontadas, incluindo as possibilidades de

pesquisas complementares, de investigação de tópicos mais específicos e de aprofundamento

de pontos obscuros, todas relacionadas à estratégia de marketing, gestão de organizações de

serviços e gestão de marketing em agências de comunicação.

6.4 Limitações do estudo

Apesar dos cuidados metodológicos e esforços empreendidos para assegurar a qualidade e

validade dos resultados, o presente estudo está sujeito a diversos tipos de limitações, que

precisam ser mencionados. O reconhecimento dessas limitações não deprecia o projeto de

pesquisa nem desvaloriza os resultados, mas possibilita a utilização futura mais correta e

consciente de dados, resultados e análises deste estudo.

Os tipos principais de limitações do estudo são os seguintes:

a) O tipo de pesquisa empregado, exploratório e qualitativo, um processo flexível, semi-

estruturado e com amostragem reduzida, proporciona resultados que auxiliam apenas na

compreensão e/ou obtenção de insights sobre os assuntos investigados;

b) O método de amostragem utilizado, não probabilístico e por julgamento, impede a

inferência ou generalização dos resultados e restringe as conclusões da pesquisa às

agências de comunicação estudadas;

c) A estrutura da amostragem é restrita, pois contempla elementos que pertencem somente

ao Estado de Santa Catarina e não contém todas as organizações que compõem as

principais agências de comunicação do estado;

d) O método de coleta de dados aplicado, entrevista pessoal e em profundidade, está sujeito

à subjetividade, experiência e percepção do pesquisador, o que pode ter ocasionado

vieses de mensuração, como interferência, falhas de compreensão e erros de

interpretação;

e) A fonte de dados primários, composta por proprietários, dirigentes ou executivos das

agências de comunicação, pode não ter feito relatos verbais com o conhecimento, a

149

lembrança e a sinceridade desejados; ou pode ter revelado alguns fatos e opiniões de

uma situação desejável (“política correta”), mas que não representa a prática real da

agência de comunicação pesquisada;

f) Há agências de comunicação que omitiram certos detalhes ou dados específicos

desejados, alegando informação estratégica, política de sigilo ou que o estudo envolve

concorrentes, o que pode ter ocasionado alguma distorção nos resultados;

g) Apesar da profundidade do estudo, algumas variáveis de pesquisa relacionadas à

segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de marca podem

não ter sido investigadas com os detalhes necessários.

6.5 Sugestões para estudos futuros

Durante a preparação, coleta e análise dos dados da pesquisa empírica, algumas idéias foram

identificadas sobre estudos complementares, investigação de tópicos mais específicos e

pontos obscuros nos resultados deste estudo. Como sugestões principais de oportunidades de

estudos futuros, propõe-se o que segue:

a) Pesquisar a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento das agências de

comunicação do Estado de Santa Catarina, com base na visão dos clientes, fornecedores

e intermediários, comparando os resultados com este estudo;

b) Estudar as possibilidades de aplicação de métodos estruturados na implementação de

estratégias de segmentação de mercado, diferenciação competitiva e posicionamento de

marca em agências de comunicação;

c) Investigar a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento em agências de

comunicação de portes pequeno e/ou médio do Estado de Santa Catarina, comparando

os resultados com este estudo;

d) Pesquisar a prática de segmentação, diferenciação e posicionamento de agências de

comunicação dos estados do Paraná e/ou Rio Grande do Sul, comparando os resultados

com este estudo;

e) Dimensionar a aplicação das estratégias de segmentação, diferenciação e

posicionamento, via pesquisa quantitativa (descritiva-conclusiva), pelas agências de

comunicação do Estado de Santa Catarina;

150

f) Estudar outras estratégias de marketing relacionadas à gestão de agências de

comunicação, como estratégias de serviços, preços, distribuição, logística, comunicação,

vendas, evidências físicas, pessoas e processos;

g) Investigar o grau de influência das estratégias de segmentação de mercado,

diferenciação competitiva e posicionamento de marca sobre o desempenho das agências

de comunicação;

h) Replicar este estudo em organizações de outros ramos de atividade pertencentes à

indústria da comunicação, como veículos de comunicação e produção publicitária;

i) Efetuar um estudo intersetorial, com as organizações líderes de diferentes ramos de

atividade da indústria da comunicação, comparando os resultados entre os setores

estudados.