17 Segredos de Abilio Diniz

8/2/2019 17 Segredos de Abilio Diniz

http://slidepdf.com/reader/full/17-segredos-de-abilio-diniz 1/9

segredosde~bilioAbuio Diniz esui dedicando mais tempo de sua agenda para

compartilhar suas experiencias como empreendedor eexecutioo. Conheca suas licoe: essenciais de lideranca

POR CHRYSTIANf. S!L'.A I LUSTRACAO MARCOS MI. 'LLER

esde que deixou 0 dia a dia

do Grupo Pao de l \t ,: ll C< ;r , 0

ernpresano Abilio Diruz, de

75 anos, decidiu dedicar

parte de seu tempo para

ensinar 0 que aprendeu -

erros e acertos - em 52

anos de carreira, Como pre-

sidente do conselho de ad-

rrunistracao desde 2003, ele

Il'\da <13expediente no escritorio da Avenida Bngadeiro

I.IIIS .xnroruo. no centro Of'Sao Paulo, mas tem atendido

'Hail; ( onvites de uruversidades para falar aos estudantes.tla jlOUCO mais de urn ano, Abilio tambem voitou pam a

'.;alade aula, na Fundacao Getulio Vargas de Sao Paulo

r !<'flV-SP), ande se formou, para ensinar concertos de

Iideranca aos jovens Iideres e aspirantes a gestor. () ClU"-

so de 60 horas tern aulas te6ricas de negociacao, fmancas

e ernpreendednrismo 0;; alunos estudam cases reais ('

aprendem ;1 lrdar corn imprevistos, a motrvar a equipe. <l

superar crises f" a rdentificar e antecipar tendencias

Nos ultirnos tempos. Abilio vern se tornando urna re-

ferencia para os jovens profissionais. Pode parecer es-

tranho que aos Tf)anos ele figure na lista dos lideres rnais

admirados do pais Todos as anos, 0 Grupe DMRH, con-

sultoria de recursos humanos de Sao Paulo, faz uma

pesquisa com trainees e profissionais que estao dando

as prirneiros passes no mercado de trabalho para saber

qual e a ernpresa dos sonhos deles e inclui a perguntasobre quem e 0 llder com quem mills eles se identificam.

Abilio apareceu na pesquisa pela prirneira vez hi dois

anos, Na ultima edicao ftcou na oitava posicao. 0 ernprs-

COMO

AGEBO

QVEFAZ

llBBOlli,

LlDEB,

POB

ABILIO

BENIZ

Sejfl IuuniIde

"Voce deoe olhar

para sua equipe e

tensor entende-la;

participor e ta'vida de seus

colaborodores, saoei se eles estao

confortaueis ern suns atrioui-

90es", diz Abdio Diniz. Dessa

forma, e possivel pre-per proble-

mas e antecipar solucoes. Alba

disso, voce consequira manter 0

time unido e enqajad» para obter

bans resultados pan, a empresa.

Pergunle

sempre 0que

mo"De~e,oque 0motiva

eo qu.e quer"Quando urn

profissional sabe a que realmenie

quer, e possice! trabaihar com

'Ow/is empenho e conseguir

meihores resultados da equipe. "

Por isso, e importante se conhe-

ccr e saber seus pontos fortes e

[rocos. Voce pode fiuzer aruilise

au ler e conuersar muuo

vocesa.com.br . fever.lro de 2012 .29



"In. I,aponta a pesquisa, represents tudo 0 que 0$ JOVPI1S

_:ttSlanam de podr-r tazer. ser dono do seu destine. "EIc

1:17. aquilo que quer da vida", diz Sofia Esteves, presiden-

" III f3rupo DMRR 0 empresario tam bern e admirado

"HCjIIP. apos decadas de trabalho, nao da sinais de que

I i r - r parar "Sou casado com uma mulher de 3q anos,

.u [lell de :.('IS filhos l u racuia [em 2 alws1 Nesta altu-

o la \ Ilia, ell :;0 pas so pensar em conLinuar Iazendo

1.[,;' ,s' diz, Com urn cornportamenro arrojado no mun

II'~lwgodos. Abilio tern a admiracao dos JOVf'IlS

I" II " -n I !< L r-sfera virtual Ele dedica parr p ri e sr-u t ('111-

, I arn r-ornpartilhar com seus seguidores nas rr-dcs

" 1: \lS I 110 seu blog 0 que pensa sobre tern as diversos

'I,II h.leranca, equihbrio entre vida pessoal (' profissio-

,J, P. «laro. esporl es, 0 ernpresario e obcccado pur ari-

, " tI L (('0, fisicas, PtriatJeta e adora falar sobre tutohol. Na

if ric>nueroblogs Twitter, ruantern 133460 scguidores,

11',';lJ1llm canal no You'Tube e desde dezernbro do ana

I.t~,~'j(I() rpm urua Ianpage no Facebook (Iacebook .corn/

!dlOdiniz). onde havia 1 6UO Ias ate () fim dE'janeiro,

1 1 (irupu Pao de Acucar foi fundado em 1948 por Va-

~,num Diniz, pai de Abilio. No tim da decada ch' 1980,

...11-'assurruu (lcomando das operacoes. Corn 0 Plano

, 'ullor. a rede de supermercados quase Ioi a Ialencia, As

mas ultirnas decadas forarn de reconstrucao, U grupo

Iassou par um processo de pronssionalizacao da gestae

r recon srrucao da imagern, que estava bastan I.edesgas-

l,lCla, A partir de 2008, a foco na gestae de pessoas Beou

Il,lIS mrenso "0 varejo ~ urn setor que busca resultados

' ,r .;n'<'SIV(]S ( ' e rlificil conciliar 0 cumprimento das metas, (lit! a satisfacao das pessoas", diz Joel Dutra, professor

I j Fundacao lnstituto de Admmistracao, de Sao Paulo.

" 1 ,,1 1<':if' t '( ISU eS c or n Casas Bahia e Ponto Fno, a rp(1I-'

," t .iruou a maior ernpregadora privada do pais. com

,1,1 IHH\ runcionanos. Recenteruente, a ernpresario tell-

11 fazr-r uma uniao atrapalhada com 0 voncorrente

, ;II n-fnur e rrritou seus socios franceses, do Crupo Co.

sino. Depots el t lima mtensa briga juridic-a. o negocio

nao se concreuzou. "Sf' alga da errado, (1 Iidcr pode olhar

pela janela e procurar ° responsavel ou olhar no espelho

e assumir a crro Nessa hora, e precise ter honestidade

e sinceridade", dr z Abiho

Ha quem questione e critique 0 modele dp gf~sUl.odo

executrvo. Proftssionais qur- ja trabalhararn com (J f'mpr!'·

sano afirmam qlf' de cornandava ()Pao fie Ar;'Wil]" r-oru

mao de Ierro (' Cjlll' P duro l' exigeute com seus tuncrona-

rios - ern estx-cial r o m o s P X f> ('utJ VOS , P orrrn . hli tarnb"lll

relates de colaborariores. eIl\ iodos u:, rnveu.. qU(' garantom

que a hurnildado (',nma de suas carucrerisncas ruais mar-

cantes e ({UP, l'Il!C(eral, as pessoas uabalharu lelizes lUI

companhia Abrho e um executive pragmauco e (om Ulna

visao bern objt-t iv., 1[0 mundo. Para elc, lazer o Iunciona-

rio fehz nao p pap\'! somente da empress. "SOquem (;0)1-

segue equilibrar vi, l a possoal e profissional e desernpenha

bern seus papers na sociedade e feliz". diz Ao mesmo

tempo, tem urna preocupacao leguima fill cnar 11mam-

biente de trahalho saudavel, com confianca (' cooperacao

Esses e outros t-nsmarnentos de gestae elf, passa aos jo-

vens profissionais nas aulas que rrurustra na fG\'

o prograrna nunistrado par Abiho ja forrnou tres turmas

€ tern side bern avaliado pelos ex-alunos "Vejo Abilio

Diruz como urn exornplo de ernpresario Depots do curse,

consegui equilibrar minha vida pr ssoal r- profissional e

ate ernagreci 10 quilos", diz Celso Mouta, de '31 anos

dtretor operacional do Crupo Singulare, Iabricante de

estruturas de concreto, em Sao Paulo, Celso participou

do programs para aprcnder e trocar exneriencias na geo--tao de equipe (om outros joverts gestures. Ha dois anos.

ele era 0 gerentc responsavel pelas ol.ras do f\odoanel

projeto que interhga as principals rodovias de Sao Paulo.

e comandava j I pessoas, "Meu maior desafio era Iazer

com que elas acrerhtassern em rninhas del erruinacor-,

Era difleil perque algumas Imhum ate 2ll anos mais do

que eu". diz. A estrategia de Celso foi rnostrar que en-

Niio impro.,ise

"Urn bom lider ruio

improinsa. Ele e cauieloso e

esta sempre preuenido contra

eventualidades. Q'uando

surae urn.problema, ele aeue

'I'{III ir tres passes: jazer 0 duurnosuco com a

/111 / ior quaruidade de informacoes possirel,

/"pOlS planejar qual caminho seguir e s6

"'{/(fO t' que ele deve agir. "

'( J . r"Jf"lra de 2012 • voces, COm br

NiUJ reinvente aroda

"Muita coisa queJizjoi

copiando 0 que aeu certo,

procuromdo as referencias no

mercado. No munao oiual; haPqJkCOS neqocios Que depen-

dem de ~nuvQ{:a.o,For isso, ruio tente cruir

coisas unusitadas 0 tempo todo, se conceutre

em fazer bern 0 que ja existe e, com isso,

garanttr buns resultados paTeL () neyocw."



I I ! ' ! ~ ~ ~ .idere com. sentbnen:w,

cariaho e aten~fio

"O s ell rsos de Irlef'inl~'n J ) ( J I / ' Iii

diminuir ou iumas r1 (/a ,'>C i{ /i'I "~

m as ru io s(,10ClIpuzes de SIII:I

cionar uS problen/as tle f J " . . . , { 1 I 1 '

de qU6'1n na o ouoe a eqaipe. I/(IU 1eCClI/fI,'I'f' (i

difereuca entre os profisstouar: (' 1/r~O 'nUIi/'1 I

em um rertuuieiro time. S,'/iS <nb. , ,"11,.(1 d/.~

J1r1() saber sp !ore ('slr{ en};! I' i"<: I • ';, •

Niio tenlaa

prioridades inauffR,eis

"Quando urn lider tern priori-

dades na gestdo de pessoas ou

no neg6cio, ele acaba peusom-

do s6 no futuro e esquece 0

presente. 0 iider tern de ter umfoco e enqajar

rt equipe para persequir a mete Elc ileoe olhar

para a frerue, abrir as bravos e /p"''"I' /('rtf I a

('(J111 ne com ele para atinqir seu ,,/,h I, 1( J ..

' - ' I rn I-~; ',\.



ALTERNA17VAS PARA CRESCERPara quem nao quer fazer feio quando ass ur nir u rn cargo de ch efia e n ao tem um programa de mentor na empresa

em que tra ba lh a, ha vartas aL te rna tiv a s pa ra meLho ra r 0 desempenho pronssionat. V oce p od e fazer c urs es d e tioeranca,

pos-qraduacao e MBA. Nas aulas, alern do c on he crn en to te en lc o e da troca de e xp erie ncia s, da p ara a um enta r a rede

d e c on ta to s p rc ns slo na is . D utr a p os sib ilid ad e e buscar um m entor inform al dentro ou fora de sua orqanizacao, E le deve

ser alguem rnais senior do que voce, com um a tra jet6na consistente de carrerra, em quem voce confie e com quem

p ossa tro ca r e xp erie ncia s. B on s liv ro s sa bre lid era nca o u b io gra fia s in sp ira do ra s ta rn be rn p od em a ju da r.

tendia do neg6cio e que nunca era superficial nas deman-

das - urna das Iicoes de Abilio. 0 jovem executive con-

seguru bans resultados e fa ] convidado para ocupar 0

\ 'M.o\O de diretor operacional do Smgulare. Hoje, ele co-

rnarula nrna ("quipe de 15 pessoas e enfrenta urn novo

d-- saf io : "Tenho de ajudar a definir os rumos da companhia

I gerenCJar uma equipe que ainda e imatura e tem poucas

[,pferenClas de Iideres'', afirma Celso Mouta,

Jovens lideresr) curso da FGV, assirn como programas sirnilares de ou-

iras escolas, Io i cnado para atender a uma demanda de

mr-rcado decorrente da velocidade com Que as empresas

ostao renovando seus postos de chefia. Depot s de anos

praticarnente estagnadas, as companhias cornecaram a

crcscer amparadas pelo consumo interno e pelos proces-

sos de internacionalizacao, que facilitam a instalacao defabricas fora do Brasil. Esse cicio de expansao se acelerou

na ultima decada e se mantern em alta. Para preencher

os novos cargos de lideranca, as organizacoes passaram

a promover profissionais muito bern formados, mas cada

vez mais jovens , Foi a que aconteceu com C I engenheiro

rnecanico Gustavo Gotelip, rruneiro, de 27 anos. Quando

assurniu 0 prirneiro cargo de lideranca, aos 23 anos, ele

onfrentou a delicada situacao de gerenciar dois profissio-

nais que ja estavam na empresa ha 22 anos 0 tempo de

trabalho dos colaboradores quase equivalia a idade dele.

Para driblar a saia justa, Gustavo, que trabalhava em uma

fabrica daAmbev, industria de bebidas, ern Joao Pessoa

e liderava outros !)O funcionarios, optou por ouvir a opmiao

dos subordinados mais experientes, pedir conselhos Sf'

estivesse em duvida sobre determinados asSUnLOH e, quau-

do possfvel, tamar decisoes conjuntas

Alem disso, para conseguir 0 respeito de toda a equipe,

a engenheiro explicava em detalhes tOd011 os process os

aplicados na Iabrica e os rnotivos de deterrrunadas deci-

soes. Foi assiru que ele c on se gu iu rrio ln hz ar a turma po r

dois anos e obter bons resultados para 0 negocio 0 su-

cesso fez 0jovern Iider ser prornovido a gerente de pnge-

nharia em Dutra fabrica da empresa, em Jundiai no inte-

nor de Sao Paulo, e adrninistrar uma equipe de 160

pessoas. Seu talento lhe garantiu mais uma promocao er n

menos de dois anos - agora ele e gerente de uma fabri-ca da Ambev no Rio e gerencia 400 colaboradores, "Esse

e meu maior desafio profissional. Minha meta e dirrunuir

a rotatividade de funcionarios na fabrica, Acredito que

assumi esse cargo porque tenho uma boa capacidade de

engajar as pessoas'', diz, Gustavo foi perspicaz em perce-

ber rapidamente seus pontos fortes e fracos, alga que

Abilio reputa como uma qualidade do lider. "E irnportan-

te se conhecer e saber seus pontes positives e aqueles

em que precisa melhorar", afirma Abilio.

-~-

II

&iJa0

meUaor"0 papel do gestor e estimuiara equipe e eztrair 0meUwr

resultado de codafumciorui-

rio. Eu sempre pergunto para

meus funcionarios: '0 que

paceesuifazendo para ser 0melhor do mundo

em sun area?'. Eles precisam constomtemente

querer ser os melhores 1W que fazem. E ruio

ha motiuos para tuio ser assim. "

:3 2, revereir o de 2012 •• ccesa.rnrn. b r

AJude aspessoasa ser t"eli:es

"S6 quem ccmsegue equilibrar

vida pessoal e projissional e

desempenha bern seus popeis

no,sociedade e feliz, Prcfissio-nais jelizes produzem mais e melhor. Para

mim, quem diz que esui trabalhando muito

ruio ganha ponios. Ganha pontos quem conse-

gue ter uma vida eouiiiorada: "



Anteeipe een.cirios"Quem chefia uma orqaruza-

ctio precisa antecipar problc-

mas. Nunca ser pego de 81(1'-

presa por eoer uos inesperados

o lider eficienie e aquele queoiha para 0futuro e traca um PUUlO B, C 1 -' D

Ele tern sempre que pensar em como resou i','

problemas au em como ecuar "iIWl.{OeS qu«

possam causar prejuiro» W) lIeUIII il I.

Estude sempre"0 papel do lider ruio e serum especialista em todas as

areas da empresa. Ele precisa

ter wm.a uisdo geral do neg6-

cio e saber quais sao asprincipais tetuiencias do setor em que traba-

lha. Mas eie nao deoe parar de estudar nunca

o bom lider precisa ier muito ejrcar ateruo ao

que acontece ao seu redor 0 tempi) todo. "



A rapidez com que Gustavo e Celso mudaram de cargo

'"urn refiexo da aceleracao das prornocoes que estao ocor-

rendo nas principais empresas do pais. Se de urn lado

f'stao as companhias tentando criar bons chefes, de outroestao os profissionais com pouca experiencia que sao

desafiados a liderar uma eqwpe e trazer bans resultados

para as negocios. Diante dessa situacao, voce pode estar

se perguntando se as companhias nao projetaram que

inarn precisar de mais chefes ao longo dos anos e por que

nao decidiram treina-Ios com antecedencia. "As crises

nas dscadas de 1990 e 2000 gerararn uma reducao de

cargos nas organizacoes e nao havia motives para investir

em lideranca. 0 resultado e que agora faltarn lfderes", dtz

Anderson Sant'Anna, professor e coordenador do nucleo

de desenvolvirnento de Iiderancas da Fundaeao Dum Ca-

bral, ern Minas Gerais. Como a expectativa dos analistaseeonomicos e de que 0 pais continuara crescendo nos

proximos anos, prepare-se.

Para acelerar 0 desenvolvimento e a matundade de seus

jovens talentos, as empresas estao recorrendo ao mentor.

Ele e urn profissional mats experiente que pode estar na

organizacao, au nao, e vai orientar 0 profissional Os pro-

gramas de mentoria nao sao novidade nas grandes com-

panruas Mas agora eles se tornararn essenciais Alern

ContnJl;e "em"Antes de contra tar um

projissional, voce deue esmiu-

gar muito bern quais se ra o a satiuidades dele e 0 que espera

do colaborador. Goste musto

tempo com essa atividade, chame advogados,

detalh« 0 contrato - voce ruio uoii se arrepen-

rim- Todos os problemas que tive nos neqocios

se deram porque jiz mas c or ur tu a co e s. "

,:]4· r ever elro o e 2012 • vccesa.com.br

~"0 lider precisa. saber OUUU;

se comunicar de urn ieuo que

os subordinados compreen-

dam Perqunie, escute, partici-IlllIIIi~iitI.rte. Niio adianta apenas falar

e n a o ser entendido. Muita gente acrediia

que, porque jala muuo, Jaw. bern. Ntio eassrm

E preciso garantir que sua equipe enieruia

exaunnenie quais s a o as metes da empresa JI

F'OTO: r~BL\"'~1 . 1 , \ l . 'I ,R::-1



deles, as empresas investem pesado em treinamento, Em

2010, a Ambev destinou 26 milh5;s de reais para capaci-

tar 41000 funcionarios do total de 45000 colaboradores.

o valor investido foi 19% maior do que no ano anterior.

"Nessa e s trat egi a e criar urn am o iente em que cada pes-

soa possa se desenvolver e amadurecer", diz Daniel Co-

cenzo, gerente corporative de desenvolvimento de gente

da Ambev. 0 programa de trainees existe ha mais de

20 anos, mas foi 86 nos ultimos tres que a pratica de

mentoria foi inclufda defmit.ivamente no treinarnento,

Urnmentor parachamar de seuT er u rn m e nto r foi e sse nc ial n a vida da adrrunistradora

de em presas e m estre em economia Roberta Donato, de

27 anos, gerente de Iogistica da Whirlpool, em Sao Paulo,

lider no mercado latino-americano de eletrodomesticos,

Seu primeiro cargo de gerencia foi aos 23 anos. "Eu tive

de me esforcar para ganhar credibilidade, rnostrar que

nao era uma ameaca aos mais antigos porque eta ]bvem

e ainda conseguir bons resultados para a empresa", diz.Com a ajuda de urn mentor, e la ganhou confianca. Em

2010, Roberta assumiu 0 cargo de gerente de Iogfstlca da

Whirlpool e hoje coordena uma equipe de 75 pessoas.

A preocupacao da s companhias com treinamento de

Iiderancas e [ustificada, porque ser Iider nao e tarefa

flieil. No ano passado, uma pesquisa feita em Sao Paulo

com 100 pessoas com idade entre 19 e 44 anos e que

trabalhavam em orgaruzacoes que tern entre 50 e 20 000

empregados mostrou que elas esperarn que 0 chefe seja

o profissional que saiba engajar toda a equipe, Fernando

Juca, doutor em comportamento organizacional pela

Fundacao Getulio Vargas e s6cio da Atingire, firma de

treinamento e pesquisas, em Sao Paulo, acrescenta: "0

llder e reconhecido como uma pessoa que sabe engajar

pessoas com perfis diferentes para fazer urn projeto co-

SeJanipido"Nomundo de hoje, com 0

nupido desenvolvimento datecnologia, os profissionaislentos estao ulirapassados. 0

lider tem deser

agil, objetiuo

e imcansauei. Para tamar decisoes riipidas e

efictenies e preciso estar muito bern prepa-

rado, considerar todas as consequencias

para 0 neqocio, e aqir."

DESAFIOSDOS NOVOSCHEFESo americ an a B ru ce

TuLgan e consul tor

d e e xe cu tiv es d o

mun do to do e autor

do Livro NaD Tenha

M edo de S er C hefe

(Ed. Sextante).

Ne sta entre vis ta , e le

c on ta c omo e ng aja r

a equipe e ser um

Lfdercompromet ido

c om a tra ba lh o:

Qual a diferen~ entre

u m tid er e u m ge re nte ?

o objetivo do Ifder einspirar, apoiar e dar

u m a o rie ntac ao g eral

sobre 0 neg6cio. Ja 0

gerente e 0 responsavel

par orientar, dingir e

execntar os projetos,

Existern poucas pessoas

em cargos de hderanca

que conseguem reurur

as caracterisncas de

lider e gerente

Qual 0ma lo r de saf io

dos l ide res jovens?

Eles assurneru 0 cargo

sem apoio e orientacao

e te rn diliculdade de

estabelecer credibilida-

de e obter respeito.

Ass irn , e Je s se tomam

autontario s e p assam aser mais dependentes

de outras pessoas. E 0

primeiro passu para a

frustracao e 0 fracasso.

o ( ider ja nasce pron to?

Poucos gestores tern

carisrna e entusiasrno

para inspirar e motrvar

as pessoas. Voce nao val

aprender a ser cansrna-

tico, mas pode aprender

a se comurucar de urn

jeito simples e eficaz.

Com ISSO. seus subordi-

nados saberao exata-

mente 0 Que deveru

faze r e como contnbuu

para a companhia.

A dica e praticar.

praticar e prancar, atp

as tecnicas de liderauea

se tornarern conheri-

menta e depots passa-

cern a ser urn habito.

o q ue a s p es so ase sp eram d e u m c he fe ?

Quem tern baixo

desempenho quer urn

chefe que nao sabe 0

que faz, que nao

acompanha os projetos

e ignora as problemas

de desempenho . .J a os

profissionais de alto

desempenho prefercm

chefes fortes p pngaja

dos, que sabern ."al:,

mente 0 qUE'querern

f' 0 que esiao fazend. r.

Como fa ze r a s p es so as

r en d er em ma is ?

E precise engajri-las.

treirui -Ias todos n~,

rhas e dcixar dams

as su as e x pe ctau \'[\S

Se um problema t'

recorronte e porque

(I funcionario nao sal.e

quais passes d ( ' \"{ 'seguir para evn a-lo

leia a integra da entrevista

em www.vocesa.abriLcom.br

http://www.vocesa.abrilcom.br/




Na sala de aula: Abilio troea experrencias com alunos do

curso de liderollfo da Fundm;do Getrdio Vargas de Sao Paulo

f5_.--

lfI...~......o

inbDIgo fUJ aeu lado

"Q ua n to m ais voce con he ceseu concorrente, moisftici;

fica pre ue r a s e stra ie aia siurress ioas que pode m se r

adotadas pOT ele contra voce. Eu sempre uisito

m eus con corre rue s porque pre ciso sa be r se e le sest/ io tendo ideias melhores do que a s m in ha s

Assi~ consiqo reduzir danos para 0neqocio. "

Gerenrie 0proeet!IIIG

easpesaoaa

" E m . t o d o s os t ipos de neg6cio ,

os problemas 56 existem em

dua s a re as. au e su io n osprocessos desempenhados

pe la com pa nhia a u n a s pe ssoa s que e xe cuta m

esses precesses Os lideres erram ao ignorar

essa equacao e ndo ouvir as pe ssoa s, a u a o

ignorar 0jeito certo de executor os processes. "

36· fever.iro de 2012 • vee es a.corn.br FOTO: I 'pAUl.O P'AMPOLI " -I , : . ! . DIVL:LGACAG




















































































mum", A pesquisa verificou, par rneio de respostas mul-

tiplas, qual e 0 papel do lider, J. segunda opcao mais

votada Ioi foco em resultados. "De fato, 0 papel do gestor

e estimular sua equipe e extrair 0melhor resultado de

cada tun", afirma Abilio Diniz.

Mais oportunidadesPara ser um a gesto ra m ais eficiente, a carioca Samantha

Pittzer, de 31 anos, diretora de CRM, que faz a gestae do

relacionamento com os clientes, da vice-presidencia co-

mercial de varejo da Cielo, erripresa de meios eletr6nicos

de pagamento, decidiu fazer urn curso de antroposofia,

que estuda a natureza humana sob a optica da moral e ebaseada nos conceitos do fil6sofo austriaco Rudolf Steiner

(1861-1925), A engenheira de producao assumiu 0 pri-

meiro cargo de I ideranca aos 24 anos e passou a ge renc ia r

60 funcionarios. "Eu percebi que a carninho certo nao era

escolher quem ilia trabalhar comigo, mas sirn entender

melhor esse pessoal. Passei a ouvir quem tinha mats ex-

periencia do que eu e Inelui-Ios na construcao dos proje-

t08", conta. Hoje, seU rttaior desafio e ccnsolldarsnama-

turidade profissional e identificar 0 que e melhor para acompanhla. Samantha gerencia 100 pessoas e sabe que

toda vez que tern de tomar urna decisao esta assurrundo

urn grande risco. "Nern sernpre quem LOrna uma decisao

arriscada acerta", diz a executiva,

A jovern executiva e urn exemplo da diversidade de

profissionais que fazem parte da Cielo. A organizacao

tern tres geracoes de colaboradores em seu quadro de

funcionarios e, para formar suas liderancas, investe pe-

sad o e m tre inam e nto . N o ano p assad o, foram gasto s 3 5 00

rears com cada colaborador ern program as de desenvol-

vimento profissional. "Hoje, nosso maier desafio e desen-

volver a maturidade e a inteligencia emocional dos jovens

lideres", diz Roberto Dumaru, vice-presidente de des en-

volvimento organizacional da Cicio. Pessoas maduras sao

aquelas que se conhecem bern, sabem de seus pontos

fortes e fracos e estao dispostas a melhorar sernpr.-

"Apostar no jovern s6 porque ele e jovem e preconcei

tuoso As ernpresas querem profissionais que sejarn cria-

tivos, inovadores e que tenham energia", diz Roberti>

A tendencia de liderancas cada vez mais jovens f' iITP'

versivel. Desde os anos 1990, a progressao na carrorra

ganhou mats velocidade. Alem rus so , o s c ic lo s p r of is si on au

estao mais curtos Se na decada de 1970 as proflssionai-

ficavam a vida toda em uma un ic a emp r es a, no s anos HJS('

eles passavam 18 811o s , em media, na m esm a companlua

Hoje, a carreira se encerra em urn periodo entre 12 l' I;)

anos. "Por isso, as organizaeoes estao investindo em pro

gramas de mentoria para acelerar a carreira dos profis-

slonais e fazer com que eles aprendam a lidar com as si

tu aco es m ais complexas de urn jeito rnais rapido E urn

caminho sem volta", afirma 0 professor Joel Dutra. da

Fundacao Instituto de Adrninistracao, Emretanto, 0 rn o

dele de Iideranea tradicional pode mudar A tendencia t:'

haver uma complementaridade de competencias de vanos

profissionais em tuna lideranca compartilhada

. -No futuro, havera mais oportunidades de crescimcnt \.

profissional por meio de promocoes laterals uu participa-gao em projetos - praticas que j< i acontecern nas empre-

sas de gestae mais madura . "0 papel do no vo hder s( -ra

criar ambientes em que as competencias rruiltiplas possum

fiorescer", diz 0 professor Anderson Sant'Anna, cia 1 . " 1 1 1 1 -

dacao Dam CabraL Para encarar esse novo cenano. ' - ' S

jovens gestores terao de estar cada VE'Zmal" bem pn'j1;l-

rados. A contribuicao de Abilio vern em boa hora. {I ('W-

so em parceria com a FGV formou somente 160 jove-us

- ainda e pouco. Mas sua iruciativa de cornpartilhar suas

experiencias com os gestores mais novos e extreruaruen-

te importante. Quem sabe, daqui para a frente, mais exe-

cutivos se encorajem a seguir 0 exemplo do empresano

dentro das universidades ou nas salas de treinamenro d;.t~

empresas. Os lfderes rnais jovens , as orgaruzacoes C ' u P:I.l ';

s6 tern a ganhar com essa iniciativa D

Eneare OSprolJlemaa

' ' J ! : preciso encarar os proble-

mas/ porque s6 assim 0 licier

vai conseguir pensar em

solU{:oes.Quanta mais tempo

voce demora para buscaralternativas, rnau>dificil sera conuencer a

equipe de que esta no comando. as problemasdevem sempre jicar em cima da mesa, e

Jwnca embaixo do tapete.'

Agrade~"0 lider que d.1Z que nil() (jW';

ter presiiqio e ser recouhecun

esui mentindo. 0carqoja:

com que as pessoas se desiu».

brem com 0poder. Agrade('!!por todas as pessoas que admiram 0que I'n('r'

jaz. Mas tenha sempre em mente que 0 qui

qaraniir seu sucesso como Iide: f' (0111(' {F ,.,!

eficienie de uma equine ('n l'/'IIII./cirul, "















































































































































































































































































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17 Segredos de Abilio Diniz