FACULDADE PITAGORAS

CURSO DE MBA EM GESTO DA MANUTENO, PRODUO E NEGOCIOS

DO INSTITUTO SUPERIOR DE TECNOLOGIA - ICAP

AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO COM ENFOQUE NO PROCESSO ENXUTO

MANASSS COSTA FILHO

CONSELHEIRO LAFAIETE 2011

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Manasss Costa Filho

AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO COM ENFOQUE NO PROCESSO ENXUTO

Monografia apresentada Faculdade Pitgoras como requisito para obteno de titulo de MBA em Gesto da manuteno, produo e negcios do Instituto Superior De Tecnologia - ICAP

CONSELHEIRO LAFAIETE

2011

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Manasss Costa Filho

TERMO DE APROVAO

AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO COM ENFOQUE NO PROCESSO ENXUTO

Monografia apresentada Faculdade Pitgoras como requisito para obteno de titulo de MBA em Gesto da manuteno, produo e negcios do Instituto Superior De Tecnologia - ICAP

APROVADA EM: / /

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AGRADECIMENTOS

Dedico esta monografia a Deus, a minha esposa Jojo e minhas filhas Raissa e Ihana, que pacientemente entenderam a ausncia e contriburam para esta conquista.

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RESUMO

Com o processo de globalizao que nos faz membros da grande aldeia global, onde as

fronteiras produtivas tornam-se cada vez menos existentes, e o clima de competitividade

cada vez mais complexo, levando as empresas a uma busca continua de melhorias nos seus

processos produtivos para garantir seu crescimento e sobrevivncia. O presente estudo

analisou as ferramentas do pensamento enxuto como requisitos para a obteno da qualidade

total. Observou-se neste estudo que a Produo Enxuta engloba uma srie de prticas e

tcnicas e tem como objetivo eliminar atividades que no agregam valor ou desperdcios

atravs de melhoria contnua. Os desperdcios so classificados como: superproduo, espera,

transporte excessivo, processos inadequados, inventrio e movimentao desnecessrios, e

produtos defeituosos. Os princpios enxutos incluem entender o valor para o cliente,

introduo do sistema puxado e a busca pela perfeio. Entre as principais tcnicas possvel

citar: Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), 5S, Fluxo Contnuo, Layout

Celular, Sistema Puxado, entre outras.

Palavras-chave: Qualidade Total; Competitividade; Produo enxuta

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ABSTRACT With the globalization process that makes us members of the big global village, where the

productive boundaries become less and less available, and the climate of competitiveness is

increasingly complex, driving companies to a continuous search for improvements in their

production processes to ensure their growth and survival. The present study examined the

tools of lean thinking as requirements for the achievement of the total. Was seen in this study

that the Lean Production includes a number of practices and techniques and aims to eliminate

activities that do not add value or waste through continuous improvement. The wastes are

classified as: overproduction, waiting, transportation excessive, inadequate processes,

unnecessary inventory, unnecessary movement and defective products. The lean principles

include understanding the value to the customer, the introduction of the pull system and the

search for perfection. Among the main techniques we can mention: Mapping the Value

Stream (Value Stream Mapping), 5S, Continuous Flow, Layout, Cellular, Pull System, among

others.

Key words: Total Quality, Competitiveness, Lean Production

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SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................8

1 INOVAO E COMPETITIVIDADE .............................................................................10

2 GESTO DA QUALIDADE TOTAL ...............................................................................12

2.1 Ferramentas da Qualidade Total.........................................................................................24

3 MENTALIDADE ENXUTA...............................................................................................28

3.1 Elementos Lean Production................................................................................................36

3.1.1 Setup rpido ................................................................................................................37

3.1.2 Autonomao..............................................................................................................37

3.1.3 Tecnologia da Informao ..........................................................................................37

3.1.4 Sistema kanban...........................................................................................................38

3.1.5 Arranjo fsico celular ..................................................................................................38

3.1.6 Operador polivalente ..................................................................................................41

3.1.7 Autocontrole ...............................................................................................................41

3.1.8 Poka-yoke ...................................................................................................................42

3.1.9 Nivelamento da produo...........................................................................................43

3.1.10 Produo em pequenos lotes ....................................................................................44

3.1.11 Kaizen / melhoria de atividades................................................................................44

3.1.12 Procedimento de trabalho padro .............................................................................46

3.1.13 Controle visual do processo......................................................................................48

3.1.14 Manuteno autnoma..............................................................................................49

3.1.15 Manuteno Produtiva Total (MPT).........................................................................49

3.1.16 Pr-processamento....................................................................................................50

3.1.17 5S..............................................................................................................................50

CONCLUSO.........................................................................................................................52

REFERNCIAS .....................................................................................................................54

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INTRODUO

A globalizao gerou o ambiente da aldeia global aonde as fronteiras aos poucos vo

deixando de existir, criando assim um ambiente de forte competitividade entre as instituies,

esse ambiente influenciado pela comunicao instantnea (on-line), propicia um clima de

cidadania global em que tende a equalizar conceitos, gostos, atitudes, etc., nos ambientes

corporativos obriga as instituies a buscarem, a desenvolverem a criatividade de forma a

obterem os melhores meios de sobrevivncia.

A competitividade gerada nesse ambiente leva a diversas consequncias. A mais

importante, talvez, que as instituies precisam aprender a se movimentar em ambientes

cada vez mais complexos, bem como devem apresentar caractersticas distintivas das outras

agregando valor diferencial aos seus produtos tornando-as competitivas, mantendo a

sobrevivncia e o crescimento continuo.

Diante desse cenrio como conseguir tal proeza? Como pode uma instituio tornar-

se competitiva e manter um crescimento continuo? Muitas so as respostas propostas por

estudiosos, executivos e consultores, cada um apresenta a sua verdade que se torna mutvel

nesse mundo da informao. Muitas so as formas de analisar os problemas, isolando seus

elementos principais e os relacionamentos entre eles. Consequentemente, tambm existem

muitas abordagens e solues diferentes, originando vrias tcnicas para atacar velhos

problemas (a exemplo: o Just in Time para resolver problemas de estoques e produo, a

Reengenharia para resolver situaes de ineficcia e crise, etc.), bem como a novas filosofias

gerenciais, ou seja, novas formas de enxergar a administrao das organizaes, novos

preceitos sobre gesto, coordenao, tarefas, etc. Como exemplo de novas filosofias de

gerncia, podemos citar a Arquitetura Organizacional (NADIER, 1993), a Gerncia Baseada

no Tempo (STONICH, 1990), a Aprendizagem Organizacional (STATA, 1989; SENGE,

1990), para citar algumas das mais conhecidas. E, tambm, por nos interessar de perto,

podemos citar a Gerncia da Qualidade Total, comumente conhecida pela sigla GQT, ou

TQC, retirada da qualificao em ingls Total Quality Control.

Para Davis et al (2001) os fatores principais de desempenho competitivo so:

produtividade, capacidade, qualidade, velocidade de entrega, flexibilidade e velocidade do

processo.

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Consideraes iniciais apresentadas, pretende-se com esse estudo analisar as

ferramentas do pensamento enxuto como requisitos para a obteno da qualidade total.

A elaborao deste trabalho baseia-se na pesquisa bibliogrfica, os dados obtidos

foram baseados em livros, dissertaes de mestrado, teses de doutoramento, artigos

disponibilizados na Internet, artigos publicados em revistas especializadas.

Para reduzir a possibilidade de comprometimento em relao qualidade do trabalho,

foi analisada cada informao a fim de que no houvesse incoerncias ou contradies. Foram

utilizadas fontes diversas, objetivando fundamentar consistentemente o tema proposto.

Para responder o problema proposto e alcanar os objetivos deste estudo, utilizou-se o

mtodo dedutivo.

Segundo Andrade (1999, p. 23), a deduo o caminho das consequncias, pois

mostra uma cadeia de raciocnios em conexo descendente, ou seja, do geral para o

particular. Esse mtodo explica os fenmenos, relacionando os casos particulares aos

princpios gerais.

10

1 INOVAO E COMPETITIVIDADE

No gerenciamento de empresas, as transformaes acontecem nos mais variados

setores, e surgem da necessidade das organizaes acompanharem as instabilidades advindas

pela acirrada concorrncia no mundo empresarial. Consequentemente, se o ambiente fosse

estvel, no seriam necessrias alteraes nas operaes e nas atividades dos negcios.

Desta forma, o ambiente interno e o ambiente externo constituem-se em variveis

permanentes que exercem influncia sobre o desenvolvimento das organizaes no decorrer

do tempo.

Em decorrncia desta atuao, a gesto das operaes tambm deve se modificar,

objetivando que a lucratividade e os objetivos possam ser mantidos, mesmo em face de

mudanas situacionais enfrentadas pelas organizaes.

Neste ambiente intenso e dinmico, o desenvolvimento de novos produtos e processos

crescentemente tem se tornado o principal foco de competio (WHEELWRIGHT; CLARK,

1992 apud MIYAKE, 2002).

Esta nova competio industrial fortemente focada no desenvolvimento de produto

est sendo dirigida por foras que, nas ltimas dcadas, tm surgido em muitas indstrias ao

redor do mundo, sendo elas: o aparecimento de uma intensa competio internacional, criao

de mercados segmentados com evolues tecnolgicas e clientes sofisticados (CAMARGO et

al, 2000).

O desenvolvimento de um produto corresponde a uma diversidade de atividades

organizadas com vistas a transformar um conceito de produto em produto acabado tangvel

que tem incio com a identificao de uma oportunidade surgida no mercado e culmina com a

produo, venda e a posterior entrega do produto (YU, 2003).

Atividades de projeto do produto, do processo e do sistema de manufatura so

essenciais para o desenvolvimento do produto (KIM et al, 2000 apud YU, 2003). Estas

atividades afetam de forma significante o xito de um novo projeto de desenvolvimento do

produto que, eventualmente, molda a prosperidade de uma empresa de manufatura.

Em manufatura, existem trs modelos de produo: a produo artesanal, que emprega

profissionais qualificados, a produo em massa, cujos operadores trabalham em mquinas

especializadas em uma nica tarefa, e a produo enxuta, que combina vantagens da produo

11

artesanal (variedade nos produtos) e da produo em massa (baixo custo de produo) e conta

com funcionrios multiqualificados, bem como mquinas flexveis e automatizadas

(WOMACK et al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998).

O Pensamento Enxuto rene conceitos e prticas provenientes de trs modelos de

gesto em manufatura: JIT (Just-in-time), TPM (Total Productive Maintenance ou

Manuteno Produtiva Total) e TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade

Total) (SHAH e WARD, 2003).

Uma das importantes conseqncias da aplicabilidade do Pensamento Enxuto a

diminuio de perdas, isto , a eliminao de atividades que no agregam valor ao produto

final, seja ele um bem ou um servio (APTE e GOH, 2004; SNCHEZ e PREZ, 2004;

EMILIANI, 2004; WORLEY e DOOLEN, 2006).

12

2 GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A primeira preocupao com o termo qualidade registrada nos sculos XVIII e XIX

quando toda fabricao era feita por artesos que trabalhavam sob a superviso de mestres de

ofcio. A produo se caracterizava pela pequena quantidade, o ajuste era manual e a inspeo

informal de produtos prontos surgiu como forma de assegurar a qualidade. A inspeo formal

surge com a produo em massa e com a necessidade de produo de peas intercambiveis,

principalmente material blico. Em 1922 surge oficialmente o controle de qualidade com a

publicao de The Control of Quality in Manufacturing de autoria de Radford, G.S., em que

a qualidade vista pela primeira vez como responsabilidade gerencial distinta e independente.

Em 1931 Shewart, W. A., criador dos grficos de controle, uma das ferramentas mais

importantes do controle estatstico de processos, e do Ciclo PDCA (Plan Do Check Action)

ferramenta fundamental para o gerenciamento da qualidade, publica Economic Control of

Quality of Manufactured Product que trata cientificamente do controle de qualidade. Os

conceitos de controle de qualidade utilizando fundamentao estatstica so amplamente

utilizados na dcada de 40 na inspeo de material blico utilizado na Segunda Grande

Guerra. Na dcada de 50, a qualidade deixa de ser baseada na produo e passa a considerar a

quantificao de custos, zero defeito, controle total e engenharia da confiabilidade

(GARWIN, 1988).

Aps o final da Segunda Guerra Mundial foram encaminhados especialistas para

ajudar na reconstruo da indstria japonesa e assim, muitas tcnicas que auxiliaram os EUA

a vencer o Japo em tempos de guerra, tambm seriam utilizadas para sua reconstruo

(SARRIS, 1997).

At o final da Segunda Grande Guerra, o controle de qualidade no era uma prtica

incorporada pelas empresas japonesas, e seus produtos eram sinnimo de bens inferiores e de

qualidade incerta. Com a adoo do TQM Total Quality Management (gerenciamento

pela qualidade total), o Japo reergueu sua economia e sua produo caracterizada e

reconhecida como excelncia em qualidade. Nos anos 70 e 80 os aspectos estratgicos da

qualidade so reconhecidos e amplamente incorporados praticamente nas organizaes do

mundo inteiro (GARWIN, 1988).

Os fundamentos da gesto de qualidade adotados em nosso pas, em sua maioria, esto

calcados nos princpios de Deming e Juran que focam o atendimento no cliente, portanto,

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buscam a melhoria contnua dos produtos e servios atravs do aprimoramento dos processos

de trabalho e do desenvolvimento de todos os indivduos envolvidos nesses processos

(MALIK, 1996).

O termo qualidade, segundo a norma NBR ISO 9000, o grau no qual um conjunto de

caractersticas inerentes satisfazem uma necessidade ou expectativa, que geralmente

expressa de forma implcita ou explcita (ABNT, 2000).

Na literatura especfica so encontradas vrias definies para a qualidade (COSTA et

al, 2004). Segundo esses autores, at mesmo os gurus da qualidade" no seguem uma mesma

definio. Para Juran e Gryna (1974), qualidade a adequao ao uso.

Deming (2000 apud COSTA et al, 2004) define qualidade como sendo atender e, se

possvel, exceder as expectativas do consumidor. Crosby (1986) utiliza o conceito qualidade

de conformidade s especificaes.

As vrias definies existentes para a qualidade foram categorizadas por Garvin

(1984) em cinco abordagens de qualidade, a saber: a) a abordagem transcendental; b) a

abordagem baseada em manufatura; c) a abordagem baseada no usurio; d) a abordagem

baseada no produto; e) a abordagem baseada no valor.

Na primeira abordagem, de carter transcendental, a qualidade definida como

sinnimo de excelncia inata, ou seja, o melhor possvel em termos de especificao do

produto ou servio.

Na segunda abordagem, baseada em manufatura, a definio se baseia no objetivo da

qualidade que se traduz por oferecer produtos ou servios livres de erros, e que estejam de

acordo com as suas especificaes de projeto.

A terceira abordagem, baseada no usurio, incorpora na definio da qualidade, alm

da preocupao com as especificaes de projeto, a preocupao com a adequao s

especificaes do consumidor.

A abordagem baseada em produto, por sua vez, define a qualidade como um conjunto

preciso e mensurvel de caractersticas requeridas para satisfazer os interesses do consumidor.

Por ltimo, a abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e

preo, defendendo a idia de que a qualidade percebida em relao ao preo.

Como pode ser observada, a qualidade pode ser entendida de vrias formas e cada

grupo de clientes vai encar-la sob uma ptica prpria. Para uns, a qualidade refere-se

durabilidade dos produtos, enquanto para outros ela se refere beleza, ao conforto

proporcionado e adequao ao seu uso, entre outras caractersticas, podendo, at mesmo,

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englobar um conjunto delas. Desse modo, cada grupo ir determinar o que a qualidade

significa para si, tornando esse conceito cada vez mais subjetivo.

Conforme assinala Rodrigues (1999), foi aps o surgimento do campo de estudo

conhecido como Administrao Cientfica, no final do sculo XX, que as preocupaes com a

qualidade comearam a fazer parte dos objetos de estudo de forma sistemtica, e atravs do

surgimento de normas ou de objetivos organizacionais.

Alm disso, h que se considerar que o conceito da qualidade um conceito dinmico

e que a sua definio foi evoluindo ao longo do ltimo sculo. Para Garvin (1992), essa

evoluo ocorreu de forma regular e no como decorrncia de inovaes marcantes, sendo

composta de quatro estgios que ele denominou de eras da qualidade. Nessa evoluo, cada

era apresentou a qualidade sob um ngulo diferente, provocando mudanas nas prticas, nas

prioridades e nas responsabilidades da organizao. Por se tratar de uma evoluo, cada

estgio complementa o estgio seguinte, sendo assim identificados: a) a inspeo da

qualidade; b) o controle da qualidade estatisticamente; c) a garantia da qualidade; estratgia

de gesto em que se procura otimizar a produo e reduzir os custos (financeiros, humanos

etc.); d) a gesto da qualidade total.

A seguir feita uma apresentao sinttica dos trs primeiros estgios listados acima,

e para atender aos objetivos deste trabalho, o estgio denominado a gesto da qualidade total

merecer um enfoque especial que ser feito na prxima subseo.

Considerando os resultados obtidos nos estudos realizados por Garvin (1992), a fase

denominada inspeo da qualidade, apesar de estar presente desde o perodo dos artesos,

surgiu de maneira formal com o aparecimento da produo em massa e sua grande produo,

no sculo XVIII. Essa inspeo da qualidade fez com que o encaixe de peas, que era

executado de forma manual e tido como impraticvel, se tornasse um processo mais objetivo

passvel de verificao com a ajuda de um sistema racional de medidas, gabaritos e

acessrios.

O estgio seguinte, controle estatstico da qualidade, objetivou controlar a qualidade

no decorrer do processo e no apenas verific-la depois seu trmino, (RODRIGUES, 1999). O

emprego de tcnicas de amostragem da estatstica foi muito importante para a implementao

desse estgio, isto porque, com um nmero restrito da amostra, foi possvel determinar se o

lote completo daquilo que se estava produzindo era aceitvel, no sendo necessria a inspeo

de 100% da produo final.

No terceiro estgio, que trata da garantia da qualidade, o objetivo principal consistia

na preveno de defeitos, entretanto, os resultados fornecidos pelos instrumentos nele

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utilizados ultrapassavam as tcnicas estatsticas do controle estatstico da qualidade, conforme

relata Rodrigues (1999). Nesse estgio, a qualidade passou a considerar atividades mais

ligadas ao gerencia mento e baseou-se em quatro elementos, que so: a) a quantificao dos

custos da qualidade; b) o controle total da qualidade; c) a engenharia da confiabilidade; d) o

zero defeito.

Para Garvin (1992), esses elementos envolvem a preocupao na reduo dos custos

da produo por meio da melhoria contnua das organizaes. Essa melhoria prev a reduo

de defeitos nos produtos e/ou servios e a conscientizao de que a qualidade um conceito

que deve ser assimilado por todos, devendo estar presente em todas as etapas do processo, sob

a coordenao da engenharia de controle da qualidade. Encontra-se contemplada, tambm, a

garantia de um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo e a implantao de uma

nova filosofia onde o nico padro de qualidade aceito o de zero defeitos o que, na prtica,

significa fazer certo desde a primeira vez, evitando o retrabalho.

Ainda sobre a garantia da qualidade do produto, Campos (1992) assinala que ela

uma funo a ser assumida pela empresa, tendo, como principal finalidade, que confirmar se

todas as atividades da qualidade esto sendo conduzidas da forma requerida. Isso significa

atestar se todas as aes necessrias para o atendimento das exigncias dos clientes esto

sendo conduzidas de forma mais completa e melhor do que a empresa concorrente.

O estudo do ltimo estgio de evoluo da qualidade, conforme proposto por Garvin

(1992), apia-se na abordagem que Toledo e Carpinetti (2000, p.2) fazem sobre a gesto da

qualidade total. Eles destacam que o entendimento predominante das ltimas dcadas e que

certamente representa a tendncia futura a conceituao de qualidade como satisfao dos

clientes (TOLEDO e CARPINETTI, 2000, p.3).

Essa definio da qualidade, relacionada com a satisfao dos clientes, presente no

ltimo estgio proposto por Garvin (1992), denominado de estgio da gesto da qualidade

total, formula a idia do conceito da qualidade partindo da tica do cliente, na busca da

satisfao das suas necessidades.

Ainda nesse ltimo estgio evolutivo da implementao de um sistema de gesto da

qualidade, a alta direo da empresa deve se envolver diretamente no processo, ainda que os

resultados obtidos com as novas prticas no sejam observados de imediato.

Com base nessa compreenso, Juran e Gryna (1992), afirmam que a gesto da

qualidade total consiste de um processo que estruturado cuidadosamente para que as metas

da qualidade, a longo prazo, sejam estabelecidas nos nveis mais altos da organizao, alm

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de serem determinados e garantidos os meios a serem usados para o cumprimento dessas

metas.

tambm elucidativa, desse ltimo estgio e da definio de qualidade, a seguinte

citao:

A gesto da qualidade total significa que a cultura da organizao definida pela busca constante da satisfao do cliente atravs de um sistema integrado de ferramentas, tcnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contnua dos processos organizacionais, resultando em produtos e servios de qualidade (SASHKIN e KISER, 1994, p.34).

Nas palavras de Slack et al (1999), a Gesto da Qualidade Total uma filosofia, uma

forma de pensar e de trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e

expectativas dos clientes, mudando o foco da qualidade da operao para toda a organizao.

Por outro lado, Sashkin e Kiser (1994) afirmam que alguns fatores devem ser

considerados para que a implementao de um programa de gesto da qualidade total seja

bem sucedida. So eles: a) a participao e liderana da alta gerncia para iniciar a atividade

de gesto da qualidade total; b) a criao de equipes multifuncionais para auxiliar o incio de

um esforo para a implementao; c) trabalhadores e equipes com autoridade para identificar

e resolver problemas e aperfeioar os processos de trabalho.

De tudo que foi exposto, percebe-se que a implementao do processo da gesto da

qualidade numa empresa ser mais bem sucedida na medida em que haja a boa vontade e o

comprometimento de todas as suas instncias em torno desse objetivo.

Na Gesto da Qualidade Total, a qualidade passa a ter uma posio de destaque nas

empresas no processo de planejamento estratgico e na redefinio da estrutura

organizacional e das normas ou procedimentos de gerenciamento (RODRIGUES, 1999). Isso

leva ao surgimento de um ambiente propcio para que a qualidade seja vista com base no

cliente, na busca da sua satisfao.

O sistema de administrao da qualidade de uma empresa o conjunto das atividades

de planejamento, execuo e controle da qualidade de produtos e processos, de acordo com

Silva Jr. et al (1997). Para uma melhor compreenso do significado dos sistemas de gesto da

qualidade, e para atender s exigncias metodolgicas deste trabalho, faz-se necessria a

definio da categoria processo.

Harrington (1991) define processo como sendo qualquer atividade ou conjunto de

atividades que toma uma entrada (informao, materiais), adiciona valor a ela e fornece uma

sada a um cliente especfico.

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De acordo com Campos (1992), um processo um conjunto de causas que provocam

um ou mais efeitos. Este autor afirma, tambm, que uma empresa um processo e que dentro

dela existem vrios outros processos e entre eles esto, alm dos processos de manufatura, os

processos de servios.

Uma outra definio de processo encontrada em Monteiro (2003), ao afirmar que

processo um conjunto de atividades executadas seqencialmente que apresentam uma

relao lgica entre si. Para ele, o resultado de um processo sempre direcionado a um cliente

interno ou externo que , no final de contas, aquele quem define e avalia esse resultado.

A gesto por processos a utilizao de tcnicas utilizadas para monitorar e melhorar

continuamente os processos-chave, contribuindo significativamente para o desempenho

organizacional (GEROLAMO, 2003).

Os processos-chave de uma organizao, tambm conhecidos como centrais so

aqueles que proporcionam significativo valor aos clientes e geram vantagem competitiva

(MONTEIRO, 2003).

Pode-se afirmar que a instncia que mais tem contribudo com a abordagem acerca da

gesto da qualidade a International Organization for Standardization. Trata-se de uma

organizao no governamental (ONG) formada por 148 pases e nela representados por uma

entidade nacional de cada um deles, estando a sua sede central localizada em Genebra, na

Sua. No Brasil, as contribuies dessa ONG tm sido adotadas e publicadas pela Associao

Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). A sigla ISO, derivada da palavra grego isos que

significa igual, a forma abreviada que foi adotada como recurso para uniformizar a sua

citao nos mais diversos pases (INTERNATIONAL..., 2005).

Atualmente pode ser constatado que a ISO tem sido a maior fomentadora de padres

do mundo, destacando-se, entre eles, o padro da qualidade. Embora a sua atividade principal

esteja voltada para o desenvolvimento de padres tcnicos, esses padres tm implicado em

fortes repercusses econmicas e sociais importantes nas situaes em que foram adotados.

De acordo com Paula (2004), o grupo ISO TC 176 (Technical Committee da ISO para

a qualidade) foi criado em 1979 com o objetivo era elaborar normas sobre a qualidade,

uniformizando conceitos, padronizando modelos para garantia da qualidade e fornecendo

diretrizes para implantao da gesto da qualidade de organizaes. Apenas em 1987 as

Normas foram aprovadas, passando a se constituir na srie ISO 9000, baseada na ltima

verso na Norma BS 5750: 1987, sendo aceita rapidamente como padro mundial de

qualidade.

18

A famlia de normas ABNT NBR ISO 9000:2000 descrita por Mendes (2005 apud

LIKER, 2006), que considera as normas listadas abaixo como partes dessa famlia: a) a NBR

ISO 9000: 2000, que descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e

estabelece a terminologia para esses sistemas; b) a NBR ISO 9001:2000, que especifica

requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, estabelecendo que uma organizao

precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam s necessidades do

cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, alm de objetivar o aumento da satisfao

do cliente; c) a NBR ISO 9004:2000, que fornece as diretrizes que levam em considerao a

eficcia e a eficincia do sistema de gesto da qualidade e que tem como objetivo aperfeioar

o desempenho da empresa e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.

Essa srie de normas se constituiu numa base terica de apoio para analisar e

aperfeioar a forma como a organizao administrada, ao invs de se identificar como um

conjunto de regras que ir resolver todos os problemas da organizao (WALLER et al,

1996).

A ABNT elaborou tambm a srie de normas ISO 14000 (DEGANI, 2003). Essa

autora lista as seguintes normas que esto relacionadas a essa srie: a) a NBR ISO 14001:

1996 Sistema de gesto ambiental Especificao e diretrizes para o uso; b) a NBR ISO

14006: 1996 Sistema de gesto ambiental Diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e

tcnicas de apoio; c) a NBR ISO 19011: 2002 Diretrizes para auditorias de sistemas de

gesto da qualidade e/ou ambiental, em substituio s NBR ISO 14010, 14011 e 14012; d) a

NBR ISO 14040: 2001 Gesto ambiental Avaliao do ciclo de vida Princpios e

estrutura; e) a NBR ISO Guia 66:2001 Requisitos gerais para organizaes que operam

avaliao e certificao/registro de sistemas de gesto ambiental.

Os padres de ISO contribuem para o desenvolvimento e produo de produtos e

servios mais eficientes, seguros e limpos, salvaguardando os consumidores de defeitos

naquilo que foi contratado, e tornando suas vidas mais tranqilas. Alm disso, esses padres

favorecem o comrcio mais fcil e mais justo entre os diferentes pases, colocando

disposio dos respectivos governos uma base tcnica e segura para a atuao nas reas de

sade, de segurana e de legislao ambiental. Alm do mais, esses padres tm auxiliado na

transferncia de tecnologia de pases desenvolvidos para pases que ainda no atingiram esse

estgio.

No momento em que, num negcio ou numa indstria, a maioria dos produtos ou

servios entra em conformidade com padres internacionais, admite-se que um estado de

padronizao passou a existir em toda a indstria. Isso alcanado por meio de acordos de

19

consenso entre delegaes nacionais que representam todos os stakeholders econmicos

interessados os provedores, os usurios, os reguladores de governo e outros grupos

interessados , na condio de consumidores.

Vistos desse modo, os padres internacionais provem uma estrutura de referncia, ou

um idioma tecnolgico comum, entre os provedores e seus clientes, o que facilita o comrcio

e a transferncia de tecnologia (INTERNATIONAL..., 2005).

Ao se reportar a processo, a NBR ISO 9001:2000 estabelece que uma das vantagens

da abordagem por processo o controle contnuo que ela permite fazer sobre a ligao entre

os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e

interao (ABNT, 2000).

De acordo com essa mesma norma, o sistema de gesto da qualidade baseado em

processo um sistema de melhoria contnua onde as necessidades dos clientes so

consideradas e traduzidas na produo, com o objetivo de satisfazer essas necessidades.

Contudo, essa melhoria s se tornar possvel com a mobilizao de recursos, com a

responsabilidade da direo e com a medio, anlise e melhoria do processo produtivo.

Esse modelo representado na Figura 1, a seguir:

Figura 1 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo Fonte: ABNT (2000)

Destaca-se que a Norma ISO 9001:2000 possui cinco requisitos genricos e aplicveis

para toda organizao, sem que neles sejam considerados o tipo, o tamanho da empresa ou o

produto fornecido (ABNT, 2000). So eles: a) o sistema de gesto da qualidade; b) a

20

responsabilidade da direo; c) a gesto de recursos; d) a realizao do produto; e) a medio,

a anlise e a melhoria.

Um dos resultados que se busca hoje, com a implantao de um sistema de gesto da

qualidade, a mudana acompanhada de melhoria. Ele pode apresentar-se de duas formas,

assim identificadas: a melhoria revolucionria e a melhoria contnua.

Na melhoria revolucionria ocorrem mudanas grandes e dramticas na forma como a

operao trabalha (SLACK et al, 1999). Os impactos provocados por essa melhoria so

repentinos e abruptos. Esse modelo apresentado na Figura 2, vista a seguir:

Figura 2 Grfico da melhoria revolucionria Fonte: Slack et al (1999)

Na melhoria contnua, tambm conhecida como kaizen, os passos que compem uma

abordagem de melhoria so mais numerosos e, por isso mesmo, menores, contrastando com a

melhoria revolucionria descrita anteriormente, segundo as palavras de Slack et al (1999).

De acordo com Campos (1992), melhorar continuamente um processo significa

melhorar continuamente seus padres e cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um

novo nvel de controle. O comportamento da melhoria contnua mostrado na Figura 3, a

seguir :

21

Figura 3 Grfico da melhoria contnua Fonte: Campos (1992)

O caminho que leva ao sucesso, na obteno de melhorias contnuas nos processos,

aquele que conjuga os dois tipos de gerenciamento, manuteno e melhorias, utilizando para

isso o ciclo PDCA (CAMPOS, 1992).

O ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming) fornece um meio sistemtico para vislumbrar

uma melhoria contnua e composto de 4 etapas, assim identificadas: Plan (P), Do (D),

Check (C) e Act (A) (BROCKA; BROCKA, 1994).

A NBR ISO 9001:2000 faz a seguinte descrio de cada uma dessas etapas (ABNT,

2000): a) plan (planejar): estabelecer os objetivos e os processos que so necessrios para

fornecer resultados conforme os requisitos do cliente e polticas da organizao; b) do (fazer):

implementar os processos que foram planejados; c) check (verificar): monitorar e mensurar os

processos e produtos no que tange s polticas, objetivos e aos requisitos e relatar os

resultados; d) act (atuar): executar aes que promovam continuamente a melhoria do

desempenho do processo.

Esse ciclo representado na Figura 4, a seguir:

22

Figura 4 O ciclo PDCA Fonte: Campos (1992)

Uma das responsabilidades delegadas organizao garantir que os requisitos do

cliente sejam determinados e atendidos com vistas a otimizar a sua satisfao. Para que isso

acontea, os clientes devem ser identificados, assim como as suas expectativas e necessidades.

Isso o que estabelece a NBR ISO 9001:2000.

Refora-se, assim, a importncia do cliente e, mais ainda, do cliente satisfeito. Na

definio formulada por Juran e Gryna (1992), cliente a pessoa que sofre o impacto com o

produto. Eles podem ser classificados em dois tipos, clientes internos e clientes externos. Os

clientes internos so aqueles que recebem os produtos internamente na organizao e o os

externos so aqueles que sofrem o impacto do produto, mas no fazem parte da empresa.

A meta que perseguida na busca da qualidade a satisfao do cliente em relao a

um produto somente alcanada quando as caractersticas do produto atendem s suas

necessidades, conforme assinala Juran (1993).

Alm do enfoque que a implementao de um sistema de gesto da qualidade faz

sobre o cliente, um outro enfoque, tambm, considerado importante para que essa

implementao seja bem sucedida. Trata-se do envolvimento da direo da empresa no

sistema, desde a sua concepo at a sua avaliao e o seu aperfeioamento.

Ainda segundo o que estabelece a ISO 9001:2000, a diretoria deve:

[...] fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementao do sistema de gesto da qualidade e com a melhoria contnua de sua eficcia atravs: a) da comunicao organizao da importncia em atender aos requisitos dos clientes, como tambm aos requisitos regulamentares e estatutrios; b) do estabelecimento da poltica da qualidade; c) da garantia de que sero

23

estabelecidos os objetivos da qualidade; d) da conduo de anlises crticas da alta direo; e) da garantia da disponibilidade de recursos.

Como foi caracterizado anteriormente, o fato de possuir caractersticas de um sistema

de mudana e de melhoria contnua, o sistema de gesto da qualidade deve ser medido,

analisado e melhorado continuamente. Para que isso ocorra, segundo a ABNT (2000), a

organizao deve, primeiramente, demonstrar a conformidade do produto, garantir a

conformidade do sistema de administrao da qualidade e melhorar continuamente a eficcia

do Sistema de Gesto da Qualidade. A determinao dos mtodos aplicveis, incluindo as

tcnicas estatsticas e a extenso de seu uso, deve ser assumida pelo diretivo da empresa com

vistas melhoria pretendida.

Entre os requisitos exigidos para que a empresa obtenha a certificao do seu SGQ

esto a avaliao externa dos padres e procedimentos da qualidade e a realizao de

auditorias regulares para garantir que os sistemas no se tornem obsoletos (SLACK et al,

1999).

Conforme observa Thiago (2002), a certificao no pode ser considerada uma ao

isolada, mas sim um processo cujo incio ocorre na conscientizao da necessidade da

qualidade e de seus benefcios, que aumentam a competitividade e garantem a permanncia

das empresas no mercado. Para a obteno do sucesso devem ser observadas, a utilizao de

normas tcnicas e a disseminao dos conceitos de qualidade por toda a organizao, alm da

compreenso do ambiente onde a organizao est inserida.

Uma organizao, certificada de acordo com a NBR ISO 9001:2000, no perfeita,

sem falhas ou problemas, entretanto ao manter o controle de seus principais processos,

consegue um melhor gerenciamento dos seus recursos e garante a satisfao de seus clientes,

uma vez que as necessidades deles so consideradas na tomada de decises, conforme

assinala Valls (2004).

Com a padronizao dos processos baseada na NBR ISO 9001:2000, a previsibilidade

atingida, resultando na minimizao dos riscos e na reduo dos custos de operao, itens

importantes nos resultados sociais e econmicos da organizao.

Para que as aes, com vistas s mudanas e s melhorias sejam bem implementadas

nas empresas, necessrio conhecer o ambiente onde elas sero aplicadas. A forma mais

recomendada para obter esse conhecimento atravs do diagnstico.

Conforme assinala Camargo (2000), o diagnstico, de uma forma ampla, o

conhecimento do ambiente onde se pretende desenvolver uma ao, para que ele seja

24

diferente no futuro. Segundo esse autor, pode-se dizer que diagnstico uma fotografia do

ambiente que se pretende mudar.

Dessa forma, possvel concluir que o diagnstico que feito de uma situao, ou de

um determinado estgio evolutivo, identifica-se, em certa medida, com as etapas de um

processo de avaliao.

O diagnstico da qualidade constitui-se em uma atividade que possui o objetivo de

comparar os procedimentos empregados atualmente na organizao com padres de

referncia (DIAGNSTICO..., 2005).

A partir do diagnstico, possvel elaborar um plano de ao no qual o sistema da

qualidade a ser implantado na empresa vai ser definido. Nele, as aes a serem

implementadas sero planejadas para equacionar cada um dos problemas detectados no

diagnstico e estabelecer procedimentos de melhorias (CTE, 1997). Outros autores, como

Chan e Guimares (1991 apud CAMARGO, 2000, p. 40), definem diagnstico como sendo:

A ferramenta que, diferentemente das outras atividades vizinhas, permite a identificao das oportunidades e dos meios, adaptados s caractersticas de cada organizao, que serviro de subsdio na deciso das aes prioritrias para a melhoria global de suas performances (CAMARGO, 2000, p.40).

Segundo Paladini (1995), o diagnstico que avalia o sistema de qualidade de uma

organizao deve levar em conta: 1) o ambiente onde encontra-se inserida a empresa; 2) a

estrutura atual da empresa, sua poltica e suas diretrizes organizacionais; 3) o processo

produtivo e suas especificidades; d) o nvel de sua atuao no mercado; e) as caractersticas de

sua mo-de-obra, mtodos de trabalho, equipamentos e materiais; f) os padres

administrativos em vigor; g) a estrutura de suporte qualidade existente.

Todos esses itens, quando analisados de forma conjunta, fornecem uma imagem da

realidade da empresa, seus pontos positivos e as suas oportunidades de melhoria (PALADINI,

1995).

2.1 Ferramentas da Qualidade Total

O sucesso na utilizao das ferramentas gerenciais est diretamente ligado

disponibilidade, acesso, registro, qualidade da informao e envolvimento de todos na

organizao. O uso da informao para controle e avaliao dos resultados ao final de cada

processo, associado autonomia dada aos funcionrios para a tomada de deciso com base no

uso de ferramentas gerenciais gera agilidade no processo produtivo atravs da soluo rpida

25

de problemas e comparao de resultados, podendo modificar ou confirmar os objetivos e os

recursos empregados ao longo do processo. Desse modo, as ferramentas gerenciais aliadas

informao passam a ser parte integrante do processo de administrao estratgica

(PONGELUPPE, 2002).

A tarefa de controle e avaliao de resultados no deve ser realizada como uma

avaliao esttica, afinal um processo que deve ser executado de forma contnua, durante

cada tarefa, utilizando as modernas tcnicas de gesto, como por exemplo, o TQC Total

Quality Control controle de qualidade total, essa avaliao e controle deve ser de

responsabilidade de cada executor. O ser humano que gera qualidade, no ato da realizao

das suas aes e no mais, como era no conceito antigo, deixar a cargo de uma rea de

controle e verificar a qualidade dos servios/produtos decorrentes de cada tarefa

(CASSARRO, 1999).

A preocupao com a garantia de fornecer produtos de qualidade e sem defeitos

constante para todos os fornecedores de produtos e servios e cada vez mais o cliente espera

um produto confivel, que apresente um nvel de desempenho especificado com alta

durabilidade e baixo ndice de falhas. Visando garantir o aumento da confiabilidade e prevenir

problemas, surge um novo enfoque de qualidade voltado conformidade e que tem como

objetivo a soluo de problemas encontrados ao longo do processo produtivo.

Uma das principais ferramentas no-estatsticas da qualidade total o diagrama de

causa e efeito, do tipo 6M (Figura 5), onde so relacionadas as causas do processo com os

efeitos no produto. utilizado quando se necessita identificar, explorar e ressaltar todas as

causas possveis de um problema. O diagrama 6M prioriza as causas primrias do processo

como o uso de mquinas, mo-de-obra, matria-prima, mtodo de trabalho, medio da

atividade e sua relao com o meio ambiente (TRINDADE et al, 2000).

O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou

diagrama de causa e efeito, utilizado para buscar a origem das no conformidades e suas

inter-relaes em um processo (MONTGOMERY, 1985). Ele permite estruturar

hierarquicamente as causas de um determinado problema ou oportunidade de melhoria,

podendo ser utilizado para estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou

multivariada) de forma grfica e sinttica.

As causas que geram um efeito so agrupadas utilizando 6M: mquina, mtodo, meio

ambiente, material, medidas e mo de obra, para identificar as causas de um efeito ou

problema (SARRIS et al, 2009).

26

Vieira (1999) afirma que os 6M so as causas primrias dos problemas que mais

ocorrem nas indstrias; na rea de servios os 6M podem ser substitudos por equipamentos,

polticas, procedimento e pessoal.

Figura 5 Diagrama 6M Fonte: Trindade et al (2000)

O desenvolvimento de um bom diagrama de causa e efeito depende do nvel de

conhecimento a respeito do tema que est sendo desenvolvido (MONTGOMERY, 1985).

Dentro das fases do PDCA, indica-se seu uso nas etapas de observao, identificao e

anlise de problemas (DELLARETTI FILHO, 1996). A fase P do ciclo PDCA o

planejamento e composto por objetivo, meta e mtodo; a fase D de desenvolvimento inclui

treinamento a equipe e execuo do mtodo proposto; a fase C a checagem cujo objetivo

principal verificar se a meta e o objetivos propostos foram ou no atingidos. Se os objetivos

propostos no so atingidos utiliza-se a fase A ao corretiva do ciclo PDCA, assim o ciclo se

reinicia at que o objetivo e a meta propostos sejam atingidos.

As ferramentas estatsticas bsicas da qualidade total so o histograma e os grficos de

Pareto, de disperso e de controle.

Segundo Almeida (2000, p.62):

O histograma um grfico de barras para se visualizar uma determinada distribuio de dados por categoria, tornando mais fcil a anlise de variabilidade com relao aos requisitos especificados. O grfico de Pareto constitudo por barras verticais, o que favorece a visualizao quantitativa das causas de um problema e quais delas so mais representativas para uma determinada fonte de dados. A formatao do grfico demonstra a contribuio das causas em relao ao efeito global. As principais causas correspondem a 80% da totalidade. O grfico de disperso procura demonstrar a relao entre duas variveis associadas. O resultado da anlise do grfico de disperso possibilita constatar se h uma possvel relao de causa e efeito e sua intensidade. Normalmente se dispe a causa no eixo da abscissa e o efeito no eixo da ordenada.

27

O grfico de controle (Figura 6) composto por uma linha mdia, outras duas linhas

(sendo uma superior e uma inferior) que representam os limites de controle e os valores

caractersticos do processo.

Os limites de controle so estimados pelo valor mdio, adicionado ou subtrado a 3

vezes o desvio padro. Quando todos os pontos do grfico localizam-se entre os limites de

controle, considera-se que o processo est sob controle. Quando, no mnimo, um ponto

localiza-se fora do mbito desses limites, entende-se que o processo est fora de controle

(BONILLA, 1995).

Figura 6 - Grfico de controle: os pontos do grfico representam a variao da qualidade em amostras seqenciais Fonte: Bonilla (1995)

A variao analisada pelo grfico tambm pode estar fora de controle quando (KUME,

1993):

- Pelo menos 10 de 11 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha central;

- Pelo menos 12 de 14 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha central;

- Pelo menos 16 de 20 pontos consecutivos iro incidir em um mesmo lado da linha

central;

- Os pontos formam uma linha contnua ascendente ou descendente, apresentando uma

tendncia;

- Pelo menos 2 em 3 pontos consecutivos incidem prximos aos limites de controle; e

- A seqncia dos pontos mostra repetidamente uma tendncia para cima e para baixo

em intervalos quase sempre iguais.

Os grficos de controle bsicos podem ser por variveis ou por atributos. Os grficos

de controle por variveis so usados quando a variao obtida de modo quantitativo,

podendo ser subdivididos em: grficos da mdia pela amplitude e desvio-padro; e grficos de

disperso do desvio-padro e da amplitude. Utiliza-se os grficos de controle por atributos

quando a variao obtida de modo qualitativo, sendo que podem ser subdivididos em grfico

da frao com defeito e grfico do nmero total de defeitos por unidade (TRINDADE et al,

2000).

28

3 MENTALIDADE ENXUTA

O termo produo enxuta foi utilizado pela primeira vez por John Krafcik do

IMVP1. A produo enxuta por utilizar menores quantidades em comparao com a

produo em massa: esforos menores dos operrios, menos espao na fabricao, menos

investimento em ferramentas, menos horas de planejamento para desenvolver novos produtos.

Requer, tambm, menos estoques, gera menos defeitos e produz uma maior e sempre

crescente variedade de produtos.

A crescente aplicao dos conceitos da Produo Enxuta no ocidente, nos anos 80,

deveu-se a um benckmarking coordenado por Womack, Jones e Roos (1992), com a

participao de diversos pesquisadores, que mostraram a existncia de uma melhor forma de

organizar desenvolvimento de produtos e operaes de produo e gerenciar os

relacionamentos com os clientes e cadeia de fornecedores. Esses autores chamaram essa

abordagem, desenvolvida pela Toyota, de Produo Enxuta, pois tratava-se de uma forma

para fazer cada vez mais com cada vez menos. Atravs dos dados desse benckmarking, os

mesmos pesquisadores lanaram o livro The Machine Changed The World (1992), que se

tornou um dos best seller e inspirou (e ainda inspira) muitas organizaes a procurarem

reduzir seus desperdcios e implementar o TPS.

Os autores Womack, Jones e Roos (1992), analisando o crescimento no market share

das empresas japonesas, fizeram uma pesquisa comparativa entre as empresas montadoras

japonesas, mais particularmente a Toyota, Nissan e Honda com as empresas ocidentais (GM,

Ford, Fiat entre outras), chegando a concluso de que as montadoras do oriente estavam muito

melhores em termos de qualidade, produtividade, rentabilidade, isto , em todas as medidas de

desempenho citado por Slack (2002), ou seja em custo, qualidade, flexibilidade, rapidez nas

entregas e confiabilidade. Alm disso, as montadoras japonesas utilizavam ferramentas e

sistemas adaptados realidade da demanda mundial e atualizadas em termos de

conhecimento, gesto e tecnologia.

Womack e Jones2 (2004) afirmaram que existe um antdoto para o desperdcio

contemplado pelo Pensamento Enxuto, pois o mesmo no utiliza somente ferramentas e

1 International Motor Vehicle Program Programa para estudos sobre o setor automobilstico 2 Os conceitos de trabalho com e sem agregao de valor foram publicados no livro Lean Thinking (1996), onde os autores apresentam uma perspectiva de valor aos olhos dos clientes

29

metodologias isoladamente, mas entende a organizao como um todo, isto , aplica o

pensamento enxuto em toda a empresa.

O grande desafio da maioria das empresas de produo em massa era como se tornar

em uma organizao enxuta. Para os autores acima, necessrio analisar a empresa como um

todo, ou seja, toda a sua cadeia de valor, desde a matria prima at a entrega do produto

acabado.

A Mentalidade Enxuta, oriunda dos autores Womack e Jones (2004), est embasada

numa filosofia de negcios, baseada no Sistema Toyota de Produo, que olha com detalhe

para as atividades bsicas envolvidas em todas as partes do negcio e identifica o que

desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios.

As prticas englobam a criao de fluxos contnuos (FIFO3) e sistemas puxados (pull

system) baseados na demanda mais real possvel dos clientes, na anlise e melhoria do fluxo

de valor da empresa e na cadeia de fornecedores. A adoo dessa filosofia de gesto tm

trazido ganhos significativos s organizaes, mas poucas empresas esto conseguindo o

sucesso e a eficincia da Toyota, pois nessa montadora as prticas de TPS, foram

desenvolvidas h mais de cinqenta anos, e fazem da empresa, ou seja, de sua filosofia

cultural organizacional.

Mas, mesmo diante de inexistncia de sigilo industrial das ferramentas e metodologias

do TPS, somente algumas poucas manufaturas esto conseguindo implement-las, ou mesmo

se aproximar em termos gerenciais. Mas o sucesso da implementao no est somente na

aplicao das ferramentas, controles e prticas. Ao contrrio, a abordagem fruto da

coerncia e harmonia entre a estrutura, a organizao e a mentalidade das pessoas em como

arranjar e realizar tarefas. Para os autores acima, este fenmeno o DNA do Sistema Toyota

de Produo e sugerem uma srie de regras.

Para Taichii Ohno (1988) apud Liker (2006) a empresa enxuta aquela que observa a

linha do tempo (lead time) desde o momento em que o cliente faz o pedido at o ponto em que

se recebe o pagamento. A empresa enxuta reduz essa linha de tempo, removendo as perdas

que no agregam valor. A Toyota funciona como um banco, procura receber pequenas

quantidades de matria prima de seus fornecedores e procura terminar e entregar o produto o

mais rpido possvel evitando re-trabalhos, paradas, movimentaes, esperas, transportes e

estoques e que diminui os custos de produo, melhora a produtividade e aumenta a margem

nos lucros da empresa.

3 FIFO first in first out adotar fluxo contnuos onde for possvel, evitando-se assim, inventrios WIP

30

O conceito lean refere-se tambm coleo de elementos como, fluxo contnuo,

produo puxada, 5S, poka yokes entre outros, usados para favorecer o lucro a curto, mdio e

longo prazos; o crescimento; e possibilidade de fazer muito mais, com os mesmos recursos

(equipamentos e mo de obra).

Conforme Rentes (2000), a Produo Enxuta um sistema para identificar e eliminar

de forma sistemtica e sustentvel desperdcios na cadeia produtiva. Primeiramente,

identifica-se todos os desperdcios na organizao, atravs do uso de ferramentas de

benchmarking, mas, sem atac-los de uma s vez, pois os mesmos devem ser resolvidos a

curto, mdio e longo prazos. Os primeiros desperdcios so os de maior impacto financeiro

para a organizao. Ento deve-se elimin-los, criar procedimentos para que no ocorram

novamente e elaborar sistemticas para que o os produtos e servios fluam normalmente na

cadeia produtiva.

Segundo Nazareno (2003, p.66):

A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho e tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir em um cenrio globalizado. Trata-se de uma viso bastante similar ao conceito de JIT, com a diferena que ela introduz novas ferramentas, como CONWIP4 e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT.

Para aplicar o TPS, comea-se a examinar o processo de produo a partir da

perspectiva de valor entregue ao cliente. A primeira questo no TPS sempre o que o cliente

quer com esse processo?, tanto cliente interno como externo. Isso define, aos olhos do

cliente, o que agrega e o que no agrega valor, em qualquer processo produo, informao

ou servio (LIKER, 2006).

Para Womack e Jones (2004, p.41), desperdcio qualquer atividade humana que

absorve recursos mas no cria valor. Para esses autores, h vrias atividades humanas que

podem ser eliminadas durante o processo produtivo conforme a filosofia Lean, como erros

que exigem retrabalho, acmulo de estoques de matria prima, produto em processo, produto

acabado e produo de itens que no se deseja. Desperdcio no ter o que o cliente deseja,

ou ter em estoque quando ele no deseja, ocorrendo o fenmeno de falta e sobra, ou seja,

investimentos desnecessrios.

4 Conwip constant work in process quantidade de estoque (cartes de kanban) constante

31

Na viso da produo push, o aumento da eficincia produtiva requer mais

empregados e mquinas para fazer mais rpido. Os aumentos de trabalhos causam grandes

transtornos, principalmente em determinadas situaes quando h decrscimo da demanda.

Como aumentar a eficincia produtiva sem contrataes e compras de equipamentos e

mquinas? Os japoneses responderam que a sada era pela eliminao de desperdcios

(muda5).

Conforme estudo realizado por Hines e Taylor (2000), em todas as manufaturas tpicas

existem atividades que agregam valor (i.e. processos de moldagem, dobra, usinagem etc),

pagas pelo cliente final e atividades que no agregam valor (i.e. transporte, movimentao,

inspees, estoque entre outros) pelas quais o cliente final no paga (figura 7).

Figura 7 - O enfoque tradicional das tarefas e o enfoque da produo enxuta Fonte: Hines e Taylor (2000)

Para os autores supra-citados, em um ambiente de produo de bens, em empresas que

no so world class (considerando manufatura ou fluxo logstico), a relao entre os tempos

consumidos por atividades consideradas desperdcios variam de 55 a 95% dessas atividades.

Ainda para Hines e Taylor (2000, p.60-65), essas atividades so divididas em:

a) Atividades que agregam valor (AV)

Atividades que o cliente final est disposto a pagar, ou seja, tornam o produto ou

servio mais valioso e correspondem cerca de 5% das atividades.

b) Atividades que no agregam valor (NAV)

Atividades que aos olhos do cliente final no fazem com que o produto ou o servio

sejam mais valiosos e no so necessrias. Referem-se a cerca de 60% das atividades.

5 muda em japons significa desperdcios

32

c) Atividades necessrias, mas que no agregam valor

Atividades que, aos olhos do cliente final, no fazem com que o produto ou servio

sejam mais valiosos mas que so necessrias, a no ser que o processo atual mude

radicalmente correspondem a 35% das atividades.

Para Rother e Harris (2002) ao examinar os movimentos do operador, tm-se trs tipos

de movimento: agregao de valor (AV), trabalho incremental (necessrios) (NAV) e

desperdcio (NAV - deve ser eliminado).

O enfoque das empresas tpicas em melhorias de produtividade concentra-se em AV

(atividades que agregam valor ao produto), seja por meio da compra de mquinas ou

equipamentos para processamento do produto/servio na cadeia produtiva, pela obteno de

ganhos na contratao de mais mo de obra, normalmente aferidos em segundos ou minutos

por operao.

Na viso da Produo Enxuta, primeiramente ataca-se as atividades que NAV

preservando-se as AV.

Em um segundo momento, ataca-se os desperdcios das NAV necessrias. Nesse tipo

de atividade acontecem desperdcios (espera, transporte, set-up, dentre outros) que podem ser

eliminados.

Outro motivo para a implementao da Produo Enxuta em empresas baseia-se na

afirmao de Taiichi Ohno, que define a conta em desperdcios prxima de 95% do custo

total (LIKER, 2006, p.81).

Na figura 8, Liker (2006), percebe-se um caso tpico de manufatura onde se nota

claramente as AV e NAV.

Para o mais contundente crtico dos desperdcios, Taiichi Ohno (1988, p.19-20),

existem sete tipos de muda:

a) Defeitos nos produtos; correo, retrabalhos. b) Superproduo de mercadorias desnecessrias, produo antes da demanda. c) Excesso de estoques de mercadorias espera para processamento ou consumo. d) Super-processamento ou processamento incorreto (desnecessrio). e) Movimento desnecessrios de pessoas. f) Transporte ou movimento desnecessrio de mercadorias. g) Espera dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior.

E ainda, conforme Liker (2006) ocorre nas empresas, desperdcio da criatividade dos

funcionrios: perda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem

por no envolver ou ouvir funcionrios.

33

Figura 8 - Perdas em um sistema de valor Fonte: Liker (2006)

Para Womack e Jones (2004, p.121-122), Pensamento Enxuto uma forma de

especificar valor, alinhando a melhor seqncia de acordo com o que agrega valor para o

cliente final, com menos esforo humano, menos equipamento, menos estoque, menos espao

e tempo. Para os dois autores o pensamento enxuto baseia-se em cinco princpios:

1. Especifique o Valor

Inicialmente especificado o valor pelo cliente final. Para os autores, as necessidades

do cliente final geram valor e cabe s organizaes determinarem quais so essas

necessidades, procurando satisfazer o cliente final, sempre buscando a melhoria contnua.

2. Identifique a Cadeia de Valor

O mapeamento da cadeia produtiva serve para identificar as atividades que AV, NAV

que so necessrias e as que NAV que no so necessrias, desde a criao do produto, rea

administrativa, passando pela transformao fsica, logstica at a venda final, identificando e

eliminando qualquer muda.

3. Fluxo

O fluxo serve para identificar e eliminar desperdcios no processo produtivo. A etapa

seguinte fazer com que fluam as etapas restantes que criam valor e isso exige uma mudana

radical na mentalidade das pessoas. As melhorias nesta etapa precisam ser radicais (kaikaku),

em contraste com o kaizen (melhoria incremental contnua, implementaes gradual). As

pessoas precisam deixar de lado a idia de produo departamentalizada e constituir um fluxo

contnuo com as fases restantes. O reflexo na criao de fluxo contnuo na reduo de

tempos de concepo de produtos, processamento de pedidos e reduo de estoques. As

34

empresas precisam estar aptas a desenvolver, produzir e distribuir produtos com competncia,

agilidade e rapidez, para atender os clientes quase que instantaneamente. Quando se introduz

o fluxo, produtos que levavam anos para serem projetados so feitos em meses, os pedidos

que levavam dias para serem processados podem ser feitos em horas. Tempos de throughput6

que eram contados em meses, levam dias ou horas.

4. Produo Puxada

um procedimento inverso ao sistema push. As empresas passam a puxar a produo

a partir de uma determinada operao (depender de empresa para empresa), buscando fluir

os materiais continuamente e desta forma, eliminando os estoques (de matria prima, work in

process e produto acabado), dando valor ao produto. Sempre que no possvel estabelecer o

fluxo contnuo, a outra alternativa conectar os processos por meio dos sistemas puxados, por

exemplo, atravs de kanban.

5. Perfeio

A busca da melhoria contnua rumo a um estado ideal precisa nortear todas as aes da

empresa, em processos onde todos os integrantes da cadeia possuam conhecimento profundo

sobre o processo como um todo. Alm disso, h um feedback instantneo e altamente positivo

para os funcionrios efetuarem melhorias.

Mas conforme Liker (2006), a base do sucesso da Toyota est alicerada em 14

princpios, que so a base da cultura do STP e no somente em ferramentas e elementos do

STP. O STP um sistema criado para oferecer ferramentas para as pessoas melhorarem

continuamente seu trabalho. O sistema cada vez mais dependente da formao das pessoas.

necessrio mudar a cultura, muito mais que implantar apenas um conjunto de tcnicas para

melhorar a produtividade e eficincia. Ainda conforme o mesmo autor, o quinto S do

programa 5 S o mais complexo, ou seja, a manuteno da disciplina, sendo o elemento que

mantm os outros quatro em movimento. Esse esforo requer uma combinao de

administrao comprometida, treinamento e as compensaes necessrias para incentivar os

funcionrios a manterem adequadamente a melhorarem a cultura os procedimentos

operacionais e o ambiente de trabalho.

6 throughput tempo necessrio para que um produto ou servio evolua da concepo ao lanamento, do pedido entrega ou da matria-prima s mos do cliente. Inclui o tempo de processamento e o tempo de fila.

35

Figura 9 - O Modelo Toyota Fonte: Liker (2006)

Muitas empresas ocidentais implementaram a Produo Enxuta h cerca de dez anos e

no esto tendo o mesmo desempenho da Toyota, devido a fatores tais como a falta de foco

nos 14 princpios que constituem o Modelo Toyota, ou seja, na formao de pessoas e no

planejamento em um longo prazo (LIKER, 2006).

Esses princpios so mais amplos que o simples emprego das ferramentas. Algumas

organizaes ocidentais fizeram uso de todas as ferramentas do STP, e no esto conseguindo

o mesmo sucesso da montadora japonesa, e no esto obtendo sucesso na sustentabilidade em

seu Sistema de Produo Enxuta. Porm, Liker chama a ateno em suas visitas, todas a

empresas do grupo Toyota utilizam completamente os 14 princpios e no somente a

aplicao de ferramentas e mtodos para a eliminao de perdas. Os 14 princpios foram

organizados em quatro categorias amplas: O resultado proveniente somente da utilizao da

variedade de ferramentas do STP ser de saltos de curto prazo em medidas de desempenho,

que no sero sustentveis como ilustrado no quadro 1. A verdadeira sustentabilidade por

empresas que praticam por completo est centrado em todos os quatorze princpios do Modelo

Toyota e na filosofia de pensamento a longo prazo (LIKER, 2006).

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Quadro 1 14 princpios do Modelo Toyota Fonte: Liker (2006)

3.1 Elementos Lean Production

Os principais elementos do Pensamento Enxuto so caracterizadas nos itens a seguir.

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3.1.1 Setup rpido

Objetiva obter redues no tempo requerido para a realizao das atividades de setup

em maquinrios ou equipamentos que englobam troca de ferramentas ou de materiais e que,

portanto, implicam na necessidade de par-las (MIYAKE, 2002).

Segundo Womack et al (1990 apud WOMACK e JONES, 1998), o setup rpido pode

ser alcanado atravs do desenvolvimento de tcnicas simples para poder trocar as

ferramentas com freqncia.

O tempo de set-up est diretamente relacionado com o tamanho do lote de produo.

Da mesma forma que os tempos de set-up podem ser reduzidos, os lotes de produo tambm

podem, o que por conseqncia, reduz geometricamente o lead time de manufatura. A meta

inicial no reduzir o nmero de set-ups, mas reduzir o tempo necessrio para a manuteno

de mquinas nas ocorrncias de set-up (WOMACK e JONES, 1998).

Em muitas mquinas, o operador no 100% utilizado ou ocupado o que lhe permite,

dependendo do processo, da mquina e de sua qualificao, utilizar esse tempo ocioso para

realizar tarefas de set-up (WOMACK e JONES, 1998).

3.1.2 Autonomao

Significa no somente automatizar maquinrios e equipamentos, porm ainda dot-los

de condies para que possam operar de forma mais autnoma. Mquinas flexveis e cada vez

mais automatizadas so capazes de produzir imensos volumes de uma ampla variedade de

produtos (WOMACK et al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998).

3.1.3 Tecnologia da Informao

o uso de sistemas informatizados e inovadores que servem de suporte para as

operaes internas e externas para a transmisso de informao e interface com clientes e

fornecedores (WOMACK el al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998).

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3.1.4 Sistema kanban

qualquer mecanismo que sirva para comunicar o momento para reabastecer ou

produzir o que est sendo requerido e na quantidade solicitada, tornando possvel que o fluxo

de produo seja puxado (WOMACK e JONES, 1998).

3.1.5 Arranjo fsico celular

a organizao da produo em grupos de produtos ou peas que tm afinidades

importantes e fazem uso dos mesmos recursos de produo, a fim de tornar mais simples e

racionalizar a programao da produo, as movimentaes de materiais e o controle

(MIYAKE, 2002).

uma abordagem lean production que tem por objetivo a manufatura de uma

variedade de produtos com mnimo desperdcio possvel. Na manufatura celular, os centros

produtivos e equipamentos so organizados em seqncia alinhada, que favorece um fluxo

suave de materiais e componentes suave atravs do processo produtivo, com um mnimo de

transporte e fila (figura 10), com metas importantes como produo one piece flow e alta

variedade de produtos (JUNQUEIRA, 2006).

Figura 10 - Layout celular, Fonte: Junqueira (2006)

Nas clulas, as partes similares de uma famlia de produtos so produzidas juntas,

confinadas fisicamente, utilizando os mesmos equipamentos e os mesmos trabalhadores. Esse

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arranjo faz com que os produtos fluam rapidamente e o processamento de materiais e

informaes seja eficiente. Os trabalhadores so mutifuncionais e fazem tarefas de

supervisores e pessoal de staff. So criados vrios controles visuais para melhoria da

performance da clula (JUNQUEIRA, 2006).

A implementao da metodologia lean normalmente representa uma das primeiras

alteraes na atividade produtiva no cho de fbrica e permite aumentar a velocidade e a

flexibilidade da produo, bem como reduzir as necessidades de capital, em forma de

excessos de inventrios, recursos e trocas de equipamentos grandes.

A Figura 11 ilustra o fluxo de produo em lotes e o sistema de filas, onde o processo

comea com grandes lotes dos fornecedores. As partes caminham em vrios departamentos

funcionais em grandes lotes de produtos at serem entregues aos clientes finais.

Figura 11 - Layout em lotes Fonte: Trein (2001)

O conceito de layout celular traz benefcios, tais como reduo de lead time de

fabricao, diminuio de percursos entre as estaes de trabalho. Este mtodo consiste na

unio de operaes similares em grupos (clula) para se obter uma alta eficincia. Este

trabalho no aplicado somente em manufaturas, mas tambm em restaurantes, bancos,

seguros etc.

A reduo do lead time possibilita empresa diminuir seus custos de produo,

melhorar a produtividade, melhorar no atendimento, no prazo de entrega e,

conseqentemente, reduzir o nvel de estoques.

Para aumentar a produtividade da clula, a organizao deve ser ampla e substituir

mquinas de alto volume de produo por outras pequenas, mveis e flexveis, para reduzir o

tempo de ciclo e possibilitar vrias mudanas de layout.

40

Os equipamentos so freqentemente modificados para parar quando forem

completados os ciclos ou quando problemas ocorrerem, utilizando a tcnica chamada

autonomao (jidoka). Nessa transformao, os operrios so responsveis tambm pela

limpeza das mquinas e por administrar as mltiplas mquinas nas clulas (TREIN, 2001).

O layout celular utiliza operadores multifuncionais. Os operadores fazem uma

variedade de tarefas e operaes. Cada operador toma algumas decises, atravs de uma

diretriz especfica e discute providncias com outros operadores na clula. O trabalho com

operadores multifuncionais reduz o fluxo de trabalhos. Normalmente esses operadores tem

salrio diferenciado e que tendem a ser mais altos, porque tem mais habilidades e

capacidades. Os operadores tem uma maior noo e domnio do processo de fabricao

tornando-se mais participativos e interessados (TREIN, 2001).

Podem existir limitaes ambientais ou medidas de segurana, como em operaes de

pinturas, ou ento para movimentar mquinas pesadas e grandes, que no so facilmente

movidas, mas a regra geral em ambientes lean colocar rodas nas mquinas e no ter

mquinas grandes, mas sim pequenas e versteis. Na realidade, essas mquinas grandes

devem ser reduzidas e eliminadas, pois dificultam a flexibilidade e aumentam os custos de

capital.

De acordo com Trein (2001), a flexibilidade do layout produtivo pode ser otimizada,

com poucos investimentos, melhorando-se assim a produtividade e os nveis de eficincia da

empresa.

Ainda conforme Trein (2001) o layout celular traz ganhos como alta diversidade de

produtos, lead time reduzido e trabalho menor nos processos nas clulas.

Para Arajo (2007) o layout celular pode apresentar diferentes tipos de fluxo que

podem ser (Figura 12):

Layout em linha: tem como caractersticas facilidade de programar, seguir e controlar.

Permite um mtodo de movimentao econmica e retilnea alm de facilitar o acesso

aos dois lados do equipamento;

Layout em U: Acessrios ou contenedores retornam automaticamente ao ponto de

partida. A entrada e sada (carga, descarga, acondicionamento) esto juntos em um

local de fcil acesso, diminuindo a rea. Trabalhadores concentrados em um local,

podem ajudar uns aos outros mais prontamente.

Layout em L: Possibilita uma longa srie de operaes em um espao limitado.

Permite que a linha de alimentao inicie no corredor e termine no ponto de uso. Fcil

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de segregar o fluxo de entrada e o fluxo de sada de materiais fisicamente diferentes,

produtos, materiais, servios especiais.

Layout fluxo pente ou espinha: Ideal para seqncias de operaes que mudam ou

variam de tarefa a tarefa ou de pea a pea. Permite rotinas mltiplas com integrao

automatizada ao processo, movimento e controle.

Figura 12 - Tipos de layout em clula Fonte: Arajo (2007)

3.1.6 Operador polivalente

um conceito oposto ao conceito de especializao no ambiente de trabalho, pois

obhetiva no restringir o trabalho a tarefas especficas, simples, repetitivas e constantes no

tempo, dando capacitao aos operadores para executar uma variedade maior de tarefas, a fim

de que todos tenham conhecimento do processo como um todo. A produo enxuta emprega

trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao (WOMACK et al, 1990

apud WOMACK e JONES, 1998).

3.1.7 Autocontrole

a transferncia de algumas decises da mdia gerncia ou da superviso para a base

da empresa, promovendo a responsabilidade da auto-inspeo com foco na qualidade e na

autonomia para solucionar anomalias (WOMACK et al, 1990 apud WOMACK e JONES,

1998).

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3.1.8 Poka-yoke

Associa-se idia de preveno de falhas devido distrao humana e ao ideal de

produzir sempre com qualidade, segundo Miyake (2002). O poka-yoke em servios aplicado

tanto para operadores (funcionrios) quanto para clientes, para evitar que ambos cometam

falhas humanas que gerem perdas no processo ou retrabalho.

Trata-se de um processo de melhoria projetado para prevenir a ocorrncia de um

defeito especfico. Os Poka yoke procuram prevenir erros humanos, aumentam a segurana,

eliminam produtos defeituosos e previnem danos a mquina (MANIVANNAN, 2006).

Shingo faz uma distino clara entre erros e defeitos. Para Shingo (1996) os erros so

inevitveis, por que depende do homem. impossvel manter a concentrao do homem, em

tempo integral, apesar de receber instrues, normas e procedimentos. Com relao aos

defeitos, estes resultam de uma sequncia de erros e os erros podem ser totalmente evitados,

atravs de dispositivos prova de erros. O Poka yoke utiliza criatividade e recursos de

engenharia para encontrar uma forma de preveno aos erros e ento descobrir a causa raiz

para atac-los e corrigi-los. Esse sistema no repudia os erros, mas sim, a idia de que os erros

inevitavelmente se tornaro defeitos.

Segundo Shingo (1996, p.23-24), os princpios dos mecanismos `a prova de bobeira

tornando desnecessrios funes como uso da memria, percepo, julgamento e movimento

so:

Eliminar das atividades necessrias de um trabalho que o tornam propenso a erros,

tornando desnecessrias as funes citadas. Exemplo: equipamentos quentes que

provocam queimaduras. Isolar partes do equipamentos quentes, para evitar

queimaduras.

Substituir de mtodos de utilizao por outros confiveis. Montar partes erradas.

Soluo: verificao da peas por sensores, tias (baratos) como gabaritos substituindo

as funes.

Simplificar para reduzir erros humanos no uso das funes que o trabalhado requer,

fazer smbolos grandes e de fcil visualizao, dividir peas grandes e pesadas para

facilitar o transporte, armazenar peas com a mesma especificao no mesmo lugar.

Detectar erros atravs de monitoramento, nos processos seguintes, para verificao

dos possveis desvios em relao aos padres estabelecidos. Dar forma as peas para

que seja impossvel montar errado. Em conjunto, arrumar as ferramentas, separar a

medida que for utilizada, e no fim, verificar se alguma continua no conjunto. Utilizar

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sensores para detectar a presena (ou ausncia) de peas e a normalidade (ou

anormalidade) de movimentos.

Atenuar e organizar tarefas em paralelo, ou introduzindo dispositivos, protetores ou

observadores de choque, para reduzir ou absorver os defeitos e erros. Delegar aos

operadores a operar suas prprias chaves eltricas e manter a chave central somente

com o supervisor. Envolver materiais que absorva choques para no ocorrer danos.

As tcnicas no poka yoke objetivam descobrir e eliminar 100% dos erros na fonte,

criando dispositivos simples e a custos acessveis. Tambm, o conceito deve envolver os

funcionrios, a participar da substituio das funes, em vez de limitar o funcionrio a

somente utilizar a habilidade do servio. O funcionrio liberado para raciocinar e participar

de melhoria dos processos, do produto e da empresa.

Os Poka yokes so medidas que medem os erros. Melhora a qualidade. Na Toyota

chegaram a implementar o denominado circulo L, so estaes com dupla ou tripla

checagem em alguns itens, em que os clientes reclamam (BUSINESS WEEK, 2003).

3.1.9 Nivelamento da produo

Procura manter o volume produzido constante, uniformizando a produo (WOMACK

et al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998). De acordo com Monden (1994), o nivelamento

da produo aplicado para atender as variaes de demanda.

O fluxo contnuo ideal significa que os itens so processados e so movidos

diretamente e sem interrupo (espera) de um processo para o prximo, uma pea cada vez.

Outro conceito importante para implementar Lean o fluxo de uma pea (One-Piece

Flow). O criador do one-piece production foi Henry Ford. Haviam dois conceitos bsicos para

montagem de um carro. Um era manter o automvel parado e os recursos (mo-de-obra e

operadores) em volta na linha de montagem; o outro era manter parado os recursos e

movimentar o automvel. Inicialmente Ford adotou o primeiro conceito, mas notou que

haviam desperdcios no processo de montagem como: desperdcio de movimento dos

funcionrios, desperdcio para encontrar os materiais, desperdcio no transporte de materiais.

Depois montou um processo, conectando com um cabo os automveis na linha de montagem

e ento eram puxados atravs dos vrios estgios da linha de montagem. Estas experincias

trouxeram grandes resultados com reduo de montagem de veculos de 13 horas para 50

minutos. Mas apesar do sucesso na poca do one-piece flow production para operaes na

linha de montagem, suas mquinas operavam em grandes lotes (SEKINE, 1992).

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O conceito bsico que no h necessidade de inventrios entre os processos, para

assegurar a no-ocorrncia de paradas por falta de inventrio, a no ser que a operao

seguinte seja gargalo. Caso contrrio, no tem lgica deixar material em fila antes da

operao, a menos que essa operao processe mltiplas unidades simultaneamente. One-

piece flow significa que a produo orientada para o mercado e essencialmente um esforo

para reduo de inventrios, dentre outros benefcios, tais como qualidade e reduo de

espao para processamento. As fbricas japonesas so projetadas para no se ter WIP, a

menos que necessrio, isto , os gargalos so conhecidos e administrados. Todo esse esforo

destina-se eliminao dos desperdcios. Os erros de processamento tambm so reduzidos a

fim de que reduza-se a quantidade de materiais WIP (SLACK, 2002).

3.1.10 Produo em pequenos lotes

Tem o objetivo de produzir de acordo com a demanda, com o objetivo de eliminar

perdas por superproduo e despesas de estoque e flexibilizar a produo. Baseia-se na clere

troca de ferramentas. Conforme Womack e Jones (1998), a produo em pequenos lotes

eliminava os custos financeiros dos estoques e tambm viabilizava que o operador

visualizasse os erros dos equipamentos quase que instantaneamente.

3.1.11 Kaizen / melhoria de atividades

So melhorias simples feitas pelos funcionrios de linha de frente, direcionadas a

certas ocasies onde hajam perdas no processo. Segundo Womack e Jones (1998), pode-se

atribuir pequenos reparos aos funcionrios, controle da qualidade e, inclusive, reservar

horrios para que a equipe sugira medidas para melhorar o processo.

As primeiras utilizaes de melhoria contnua foram atravs dos ciclos PDCA. Esse

ciclo representa um movimento contnuo, sem fim. O PDCA definido por Shiba et al (1993)

como uma sequncia de atividades cclicas para melhorar as prticas das empresas. O PDCA

envolve o planejamento, a execuo, a verificao e a padronizao e captura das lies

aprendidas para o incio de um novo ciclo (REALI, 2006).

O uso da ferramenta Kaizen est centrado nas atividades de melhoria nos processos e o

nome japons significa: Kai (mudana) e Zen (melhor) que significa melhoria contnua

(IMAI, 1990). As discusses sobre os problemas a serem solucionados, so baseados em

45

dados de pequenas melhorias, rpidas e simples, mas com grandes vantagens competitivas

sobre as grandes melhorias.

Para Sharma (2003), as atividades acontecem em eventos com curto perodo e com

compromisso de altos resultados. Esta tcnica uma filosofia de trabalho e implementao

com melhorias rpidas, improvisadas e contnuas. Ainda conforme o autor, para o sucesso do

Evento Kaizen so necessrios objetivos claros, processo de equipe, foco em curto prazo,

investimentos baixos, rpidos e improvisados, alm da utilizao dos recursos disponveis e

com resultados imediatos.

Os objetivos e a escolha do Evento Kaizens devem estar alinhados com a estratgia

global da organizao, levantados previamente no Mapeamento da Cadeia de Valor Futuro.

Esta ferramenta est baseada em trabalhos de equipes, formadas por vrios nveis hierrquicos

da organizao, atravs de solues simples e rpidas. No Evento Kaizen as equipes dedicam-

se integralmente s atividades desenvolvidas e com poder de deciso (REALI, 2006).

As mudanas de curto prazo normalmente so rejeitadas pelas organizaes. O evento

Kaizen uma ferramenta de implementao lean muito focada no esforo com poucos dias7.

Normalmente, em um ambiente tradicional isto no ocorre, pois necessita-se de planejamento

e de tomadores de deciso. Tm sido relatados muitos casos de sucesso de Evento Kaizen

estruturado por empresas multinacionais e nacionais que utilizam a ferramenta, como Delphi,

Multibrs, Eaton, Dabi Atlante, TGM e Click Automotive, entre outras. A composio dos

times varia (4 a 12 elementos), contando com a participao dos membros de vrios

departamentos da empresa, como supervisores, gerentes, pessoal de suporte, operadores

(REALI, 2006).

Inclusive, hoje em dia, conta-se com a presena de alunos de graduao, que agem

como elemento surpresa, trazendo perguntas e questionamentos no inesperados. As

iniciativas do Evento Kaizen dependem muito do poder e da autonomia dos times.

Para Rentes (2000) essa metodologia ajuda a transformar a organizao e a difundir os

conceitos do lean manufacturing por toda a organizao, passando a ser uma metodologia de

gesto de mudana organizacional.

Um dos pontos chaves na eliminao dos desperdcios est na formao de times de

empowerment. Esse time composto por pessoas de outras reas. Uma vez definido o

problema ou muda a ser analisado por um time por Evento Kaizen, os gerentes fornecem ao

time a definio do problema, seu escopo, tempo e restries.

7 Normalmente utiliza-se de 1 a 5 dias.

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3.1.12 Procedimento de trabalho padro

a determinao de tarefas padronizadas para cada processo, a fim de que o tempo de

ciclo mdio seja sempre seguido, bem como a quantidade de material a ser utilizada

(MONDEN, 1984 apud MIYAKE, 2002).

A padronizao no oriunda do Sistema Toyota. A padronizao de operaes para

garantir a repetitividade, de forma a tornar-se eficiente uma criao de Frederick Taylor,

desde 1907 na administrao Cientfica, com as folhas de instrues para a correta

padronizao da fbrica (KANIGEL, 1997).

De acordo com Monden (1994) os objetivos