(2013) Produtividade - Sibragec.pdf

FERRAMENTA EM PLANILHAS PARA O PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO COM CONTROLE DE RITMOS EM

UMA OBRA DE EDIFICAÇÃO

GARRIDO, Marlon Camara (1); NARDINO, Cladilson; MENDES JUNIOR,

Ricardo (3); CAMPESTRINI, Tiago Francisco (4)

(1) Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,

Universidade Federal do Paraná, e-mail:

[email protected] (2) Universidade Federal do Paraná,

e-mail: [email protected] (3) Programa de Pós-graduação

em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Paraná, e-

mail: [email protected] (4) Programa de Pós-graduação em

Engenharia de Construção Civil, Universidade Federal do Paraná,

e-mail: [email protected].

RESUMO

Este trabalho apresenta uma ferramenta computacional em planilha

para controle de ritmos de produção e índices de produtividade em

canteiro de obras, integradas ao planejamento de curto, médio e longo

prazo (Linha de Balanço). Foi aplicada numa obra de edifício

residencial, com dez pavimentos, na cidade de Curitiba, sendo

apresentados no trabalho os resultados para a atividade de Alvenaria

Estrutural. Como resultado do uso da ferramenta teve-se uma melhor

discussão das causas de interrupção de atividades e variações nos

ritmos, por se ter informações da produtividade e dos ritmos realizados

anteriormente nas atividades. A ferramenta foi integrada às planilhas de

planejamento de curto e médio prazo, e ao planejamento de longo

prazo em Linha de Balanço, e utilizada como fonte de informações

para a reunião semanal de planejamento. Os resultados obtidos

concluem pela sua aplicabilidade, pois as informações tratadas foram

efetivamente utilizadas para tomadas de decisão na obra, e não se

perdeu informações de produção (ritmos e produtividade), além de ser

de fácil uso.

Palavras-chave: Planejamento e Controle de Produção, Last Planner

System, Ritmo de Produção, planilha eletrônica

ABSTRACT

Keywords: Production Planning and Control, Last Planner System, Rhythm

Production, spreadsheet

mailto:[email protected]



SIBRAGEC 2013– de 18 a 20 de Novembro –SALVADOR – BA

1 INTRODUÇÃO

Segundo Scardoelli, et al (1994, apud NASCIMENTO e SANTOS, 2003) a

indústria da construção sofre de um grande atraso tecnológico em

relação aos demais setores devido à resistência às inovações

tecnológicas, emprego de métodos de gestão ultrapassados, excessivo

esforço físico e condições adversas da mão de obra, falta de

Incorporação de uma nova base de organização do trabalho a partir

do uso da Tecnologia da Informação e mecanismos ineficazes de

gerenciamento das interfaces dos processos.

Este trabalho apresenta uma ferramenta computacional em planilhas


canteiro de obras.

A ferramenta é composta das planilhas:

Controle de Ritmos,

Controle do índices de Produtividade.

O acompanhamento dos ritmos foi realizado com a técnica de Linha de

Balanço. A ferramenta foi aplicada em um empreendimento onde o

planejamento semanal já é utilizado, mas não são realizados o

planejamento de médio prazo nem a coleta de dados de

produtividade. Uma vez programadas as tarefas, estas foram

acompanhadas dia a dia através do controle de ritmos de produção e

índices de produtividade. Como resultado do uso da ferramenta teve-se

uma melhor visualização das causas de interrupção de atividades e das

variações nos ritmos, por se ter informações da produtividade e dos

ritmos realizados anteriormente nas atividades. O artigo apresenta os

resultados da aplicação da ferramenta para a atividade de Alvenaria

Estrutural.

2 LINHA DE BALANÇO

Segundo Mendes Junior (1999), um dos grandes benefícios da técnica

de Linha de Balanço é que esta fornece ritmos de produção e

informações de duração em uma forma de fácil interpretação. O

Gráfico de Linha de Balanço para uma construção repetitiva pode ser

facilmente construído e então mostrar rapidamente o que está errado

no andamento do projeto, e detectar possíveis gargalos futuros.

Figura 1 – Linha de balanço conceitual para um processo

Fonte: MENDES JUNIOR, 1999


Uma das características adversas do planejamento com Linha de

Balanço é que o erro introduzido pela incerteza da produtividade se

propaga por todas as atividades, podendo gerar distorções apreciáveis

(MATTOS, 2010).

Estas informações de ritmos e produtividades serão necessárias para se

obter a demanda de pessoal requerida para executar cada atividade

no ritmo adequado, que é a base da distribuição dos recursos a ser

realizado na programação com a Linha de Balanço.

O desbalanceamento de ritmos de produção ocorre quando a curva

de produção de um processo intercepta a curva de um ou mais

processos posteriores por causa da diferença de inclinação e abertura

no tempo (buffer) insuficiente entre as datas de inicio dos processos

Soluções podem incluir: modificar o ritmo das atividades gargalo para

diminuir os tempos de abertura provocados por estas atividades; ou

criar interrupções em atividades com ritmos muito acelerados

permitindo que outras atividades possam ser iniciadas antes (MENDES

JUNIOR, 1999).

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Para Ackoff (1976) apud Bernandes (2001), em termos genéricos, o

planejamento pode ser considerado como a “definição de um futuro

desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. De acordo com essa

definição, verifica-se que a tomada de decisão está intrinsecamente

relacionada com o planejamento, pois é através do processo decisório

que as metas estabelecidas nos planos podem ser cumpridas.

Por Bernardes (2001), no sistema controlado, um determinado processo

recebe recursos e fornece produtos. Estes recursos podem ser materiais

ou equipamentos e os produtos correspondem a um elemento

finalizado em uma determinada etapa de um serviço. Os dados

coletados sobre o sistema são transmitidos a um sistema de informação.

Através do processamento desses dados, são obtidas informações sobre

o sistema controlado, que são a base para as tomadas de decisão.

Devido à incerteza presente no processo construtivo, é importante que

os planos sejam preparados em cada nível com um grau de detalhe

apropriado (LAUFER e TUCKER, 1988 FORMOSO, 1991).

Segundo Mendes Junior (1999), o sistema de controle implementa o

acompanhamento dos indicadores de desempenho da execução da

construção, das programações de médio e curto prazo e do

planejamento tático. As informações já existentes no sistema permitem

o controle do projeto em relação à eficiência da execução, prazos,

custos e recursos. Neste trabalho, estes foram os indicadores utilizados:

PPC – Percentual de tarefas Planejadas Concluídas: número de

tarefas concluídas em relação às previstas na programação

(BALLARD, 2000; MENDES JUNIOR, 1999).


PPA – Percentual de Programação das Atividades: número de

tarefas da programação de curto prazo em relação à

programação de médio prazo (MENDES JUNIOR, 1999).

PAP – Percentual de Atividades Planejadas: número de tarefas da

programação de médio prazo em relação ao número de tarefas

previstas na programação inicial (MENDES JUNIOR, 1999).

IRR – Índice de Remoção de Restrições: tem por objetivo avaliar a

eficácia do processo de remoção de restrições no nível de

planejamento de médio prazo (AKKARI, BULHÕES e FORMOSO,

2004)

4 METODOLOGIA

A obra na qual foi realizada o estudo é um condomínio residencial

executado na cidade de Curitiba (PR), com duas torres compostas do

pavimento térreo, oito pavimentos tipo e um duplex. As torres, em

sistema de alvenaria estrutural de blocos de concreto, se apóiam em

dois subsolos de concreto armado. A seleção da obra foi pela

acessibilidade às informações e documentos diretamente no canteiro

de obras.

A obra possui um cronograma físico-financeiro e um cronograma físico,

ambos elaborados pelo departamento de PCP da empresa construtora.

Para a obra, o cronograma físico é disponibilizado apenas para a

visualização do engenheiro de obra. Também uma Linha de Balanço

está disponível apenas ao engenheiro de obra. Essa Linha de Balanço

contém os ritmos de produção e datas de início de todas as atividades

da obra. O cronograma físico e o gráfico da Linha de Balanço

representam o planejamento de longo prazo da obra. A empresa não

pratica o planejamento de médio prazo.

O controle da obra é realizado sobre contratos de prestação de

serviços, de acordo com o cronograma físico-financeiro. Ao término de

cada mês, as medições de serviços executados eram realizadas e

lançadas neste cronograma. Assim se podia acompanhar o previsto x

realizado.

Nas sextas-feiras, foram realizadas reuniões com empreiteiros,

encarregados, estagiário, mestre-de-obras e engenheiro da obra. Estas

reuniões focavam o planejamento de curto prazo. Tarefas programadas

da semana que está terminando eram discutidas e calculado o

indicador semanal (PPC). Para a próxima semana, eram programadas

outras tarefas, documentadas na planilha de planejamento de curto

prazo.


O desenvolvimento deste trabalho teve por objetivo elaborar em

planilhas o planejamento de médio prazo, a coleta e a visualização da

produtividade e o controle de ritmos das atividades, integrado à

planilha de curto prazo já utilizada pela empresa. Desta forma se

pretendia fornecer mais informações para a discussão dos planos de

médio e longo prazo nas reuniões de planejamento.

5 DESENVOLVIMENTO

A sequência de uso das planilhas nos diversos níveis de planejamento é

apresentada na Figura 1. Porém, este trabalho não irá abordar

resultados da aplicação do sistema de planejamento comentado. Na

visão dos autores o pleno entendimento do controle de ritmos e índices

de produtividade se dará a partir do entendimento do sistema de

planejamento como um todo.

Figura 1 – Fluxograma da sequência de trabalho

Fonte: Os autores, 2013.


Oito semanas antes de iniciarem no canteiro de obras, as atividades do

longo prazo são filtradas no médio prazo. Esse período visa remover as

restrições da atividade.

Semanalmente, atividades da primeira semana no médio prazo são

filtradas para o curto prazo, em forma de tarefas (grau de detalhe

aumentado).

Semanalmente, a equipe de produção verificava o curto prazo,

removendo as tarefas concluídas, reprogramando as não concluídas e

filtrando do médioprazo atividades com restrições plenamente

removidas.

Assim, diariamente, as tarefas programadas no curto prazo têm seu

ritmo de produção acompanhado. Assim como as horas gastas para

realização.

5.1 O planejamento de longo prazo

Neste planejamento estão as atividades em baixo nível de

detalhamento (ver Figura 2). Deve-se atentar principalmente aos prazos

de início e término de cada atividade. Com isso, podemos gerenciar a

entrada de uma atividade no plano de médio prazo e suas restrições de

início.

Figura 2 – Planejamento de Longo Prazo

Fonte: O Autor, 2013

As informações das atividades são: durações, datas de início e término

e interdependência com outras atividades. Este plano é elaborado

antes do início da obra.

5.2 O planejamento de médio prazo

Semanalmente, o planejamento de médio prazo é observado pela

equipe de produção (figura 3). Atividades são filtradas do plano de

longo prazo para o de médio prazo, na última semana (nova semana,

17, na Figura 3), resultando no indicador PAP. Na mesma revisão de

planejamento, a primeira semana do plano de médio prazo (semana 9


na Figura 3), que havia sido planejada uma semana atrás, é

programada para o curto prazo, resultando no indicador PPA.

Figura 3 – Planejamento de Médio Prazo


O plano de médio prazo deve ser também usado para que atrasos

sejam replanejados, evitando-se que atinjam o planejamento de longo

prazo. Para esta análise são utilizados os dados de ritmos de produção e

produtividade da atividade.

5.4 Planejamento de curto prazo

Este planejamento é realizado com horizonte de uma semana (Figura 4).

Semanalmente, as atividades da primeira semana do plano de médio

prazo são programadas em diversas tarefas. O índice que irá medir a

eficácia no cumprimento deste planejamento é PPC.

As tarefas não cumpridas devem ser justificadas e os motivos discutidos.

O campo na imagem a baixo escrito “Concluído” é aonde se deve

preencher os motivos.


Figura 4 – Planejamento de Curto Prazo


As tarefas programadas necessitam ser acompanhadas diariamente

sob a ótica do planejamento por Linha de Balanço. Isso significa que os

ritmos de produção planejados devem ser controlados pelo

administrativo da obra. Para se controlar diariamente os ritmos de

produção, se utiliza a planilha Controle de Ritmos.

5.5 Controle de ritmos de produção

Como acompanhamento do andamento das atividades, diariamente

as tarefas programadas no curto prazo devem ser controladas. A

ferramenta utilizada neste estudo foi uma planilha manual para a coleta

de dados e posterior alimentação em uma planilha eletrônica.

As tarefas que haviam sido programadas no curto prazo eram

controladas na planilha Controle de Ritmos. Nesta planilha (Figura 5) era

preenchido se a tarefa estava ou não em andamento. Se não, o motivo

pelo qual ocorreu a interrupção. Estes motivos é que deveriam ser

discutidos para que não se houvesse repetições de erros. Também

seriam as justificativas de não cumprimento das tarefas, relatadas no

indicador PPC.

5.6 Controle de índices de produtividade

Na mesma planilha (Figura 5), as horas dos funcionários em trabalho

eram anotadas. A posterior alimentação na planilha eletrônica

resultando índice de produtividade, expresso em RUP (Razão Unitária de

Produção). Esta planilha serve também para verificar a eficiência da


equipe em cumprir atividades sem desperdiçar tempo, para a

detecção de tempo ou funcionários ociosos.

Através de informações retiradas da Linha de Balanço, era possível se

obter o índice de produtividade previsto. Era possível obter uma

comparação entre previsto e realizado.

Figura 5 – Planilha do controle diário

Fonte: GARRIDO, 2013

Conforme a Figura 5 há campos para preencher, diariamente:

- as horas trabalhadas (com títulos superiores “M” e “T”)

- as dias trabalhados (com título superior “DATA”).

Do primeiro, pode ser retirado o índice de produtividade através de (1):

IP = HH (1)

QTDE

onde, IP = Índice de Produtividade;

HH = Homens-Hora anotados;

QTDE = Quantidade de serviço em m², kg, m³, etc.

6 RESULTADOS

Seguem-se alguns resultados obtidos com a aplicação da ferramenta

para a atividade Alvenaria Estrutural na obra:


Quadro 1 – Torre A, 8º Pavimento.

Planejado Realizado Interrupções Causas

23/04 – 28/04 30/05 – 28/06 31/05 Chuva

04/06

05/06

11/06 Absenteísmo

15/06 Atrasado na

argamassa

18 até 21/06 Realocação de

equipes

25/06 Absenteísmo

FONTE: Os Autores.



09/05 – 15/05 25/06 – 20/07 25 até 27/06 Chuva

29/06 Atraso na

argamassa

03 até 04/07 Absenteísmo

06/07 Absenteísmo

10 até 11/07 Absenteísmo

13/07 Chuva

FONTE: Os Autores.



23/05 – 29/05 18/07 – 26/07 19/07 Absenteísmo

FONTE: Os Autores.

Quadro 4 – Torre A, Ático.


06/06 – 13/06 09/08 – 31/08 09/08 Absenteísmo

16 até 17/08 Realocação de

equipe

20 até 31/08 Poucos

profissionais


FONTE: Os Autores.

Quadro 5 – Torre A, Caixa D’água.


21/06 – 27/06 11/09 – 22/09 19/09 Grua não

trabalhou devido

ao vento

20/09 Profissionais

deixaram a obra

às 10h00min

21/09 Obra sem luz que

falha em

transformador

FONTE: Os Autores.

A Figura 6 mostra os índices de produtividade obtidos através do

Controle Diário.

Figura 6 – Índices de produtividade – Previsto x Realizado

Fonte: GARRIDO, 2013

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo apresentou uma ferramenta computacional em planilhas


canteiro de obras. A ferramenta e a coleta de dados foram aplicadas

pelo pesquisador num empreendimento de edificação residencial. Os

dados coletados, juntamente com os planos nos níveis de curto prazo

eram apresentados na reunião semanal de planejamento. As discussões

e decisões tomadas foram registradas pelo pesquisador (tem que

colocar decisões tomadas na obra, senão tire esta frase). Alguns

resultados para a atividade de Alvenaria Estrutural são apresentados no

trabalho.

Os resultados obtidos mostram que a ferramenta de controle

apresentou a aplicabilidade proposta, pois trouxe mais informações

para uso nas tomadas de decisão nas reuniões de planejamento na

obra.

O uso da ferramenta também possibilitou que não se perdessem

informações de produção no canteiro de obras: durações, horas

trabalhadas e produtividades nas diversas tarefas, e ritmos de produção

realizados. Pelo uso neste estudo conclui-se que a ferramenta é de fácil

uso e devido à popularidade das planilhas eletrônicas é de fácil

aceitação, o que pretende-se comprovar em próximos estudos, sem

intervenção direta do pesquisador.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e

Controle na Produção para Micro e Pequenas Empresas de Construção. 293 f.

Tese (Doutorado em Engenharia Civil) - Programa de Pós-graduação em

Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,

2001.

FORMOSO, C. T. A knowledge based framework for planning house building

projects. 338f. Tese (Doctor of Philosofy) – Departament of Quantity and

Building Surveying, University of Stanford, Stanford, 1991.

FORMOSO, C. T. (Org.). Planejamento e controle da produção em empresas de

construção. Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Núcleo Orientado

para à Inovação da Edificação, Porto Alegre: 2001.

LAUFER, A. & TUCKER, R. L. Competence and timing dilema in construction

planning. Construction Management and Economics, pp. 339-355, Londos,

1988.

MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras – São Paulo: Pini, 2010.

MENDES JR, R. Programação da produção na construção de edifícios de múltiplos pavimentos. 196f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1999.

SOUZA, U. E. L. Como medir a produtividade. São Paulo, 2000. Apostila Didática. Universidade de São Paulo.

GARRIDO, C, M. Aplicação do controle de ritmo de produção e indicadores na gestão da produção em uma obra de edificação. Curitiba, 2012.Trabalho de Conclusão de curso. Departamento Construção Civil, Universidade Federal do Paraná.

NASCIMENTO, L. A., LAURINDO, F. J. B, SANTOS, E. T. A eficácia da TI na construção civil. São Carlos, 2003. III Sibragec 2003.

Documents

(2013) Produtividade - Sibragec.pdf