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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMBALAGEM

DESENVOLVER, VALORIZARE INTEGRAR TODA A CADEIA DA EMBALAGEM BRASILEIRA. ISSO É O QUE NOS MOVE.

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EDITORIAL| 1

Coordenação Geral Infolio Editora

Diretor Executivo Wilgor Caravanti

Diretor de Criação Ericson Straub

Gerente de Projetos Rodrigo Robinson

Redação Larissa Féria e Rodrigo Forbeck

Revisão Alessandro Barbosa e Mônica Ludvich

Designers Fernando Ratis, Patricia Bianco e Rafaela Lech

Ilustração e Capa Fabiano Vianna

Fotos Eduardo Magno

Colaboradores Fabio Haag, Leandro Haberli, Roger Marzochi e Tati Rossi

Impressão Maxi Gráfica

TiragemI 2.000 unidades Venda proibida Distribuição dirigidaWLOWICZ

Conselho Editorial Fernando Faria, Marta Cardoso, Gisela Schulzinger, Gian Franco Rocchiccioli e Lucas Martini

Chief Executive Officer Fernando Faria

Chief Creative Officer Marta Cardoso

Chief Financial Officer Cristina Pacini

Chief Branding Officer Gisela Schulzinger

Chief Strategy Officer Gian Franco Rocchiccioli

A revista da PANDE é uma publicação da PANDE.

Rua Fiandeiras, 929 - 8º andar Vila Olímpia - São Paulo - SP CEP 04545-006 Tel.: +55 11 3849 9099

www.pande.com.br

UM PAÍS EM TRANSFORMAÇÃO

Dentro da PANDE, o design sempre foi visto como uma ferramenta

estratégica. Em nosso dia a dia, praticamos processos que criam marcas

preparadas para vencer, independentemente do cenário em que este-

jam inseridas. Essa forma de agir e de pensar é descrita em alguns dos

conteúdos que você encontrará nesta revista. São artigos e matérias,

algumas feitas com o auxílio de especialistas e convidados, que abor-

dam o design em seus mais interessantes aspectos e refletem o nosso

modo de construir e transformar marcas.

Boa leitura!

Fernando Faria Chief Executive Officer

Trabalhar com marcas é interagir com um universo de significados e

linguagens que está em constante mudança. A relação entre cliente e

marca torna-se cada vez mais próxima e humana. E este novo cenário

faz com que a construção de grandes marcas não seja mais privilégio

exclusivo de grandes organizações.

O momento é favorável para todos. Temos acompanhado a crescente

valorização do design brasileiro no exterior e como os investimentos

em design vêm crescendo no Brasil, ganhando incentivos inéditos do

governo brasileiro e da iniciativa privada.

Em parte, este novo momento é fruto de ações como as promovidas

pela Apex-Brasil na figura de seu presidente Maurício Borges, relata-

das em nossa reportagem de capa. Nela, mostramos como empresas

inovadoras têm mais sucesso em suas estratégias de exportação, além

de obter melhores resultados no mercado externo. É o Brasil em movi-

mento, se transformando. Reinventando-se.

S U M Á R I O03

WINNABILITY _

UMA QUESTÃO DE IDENTIDADE _

0408

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24

26

SUA MARCA SABE FALAR? _A especialista da PANDE em identidade verbal mostra como o posicionamento de uma marca está ligado às

palavras que ela usa.

FONTES DE INSPIRAÇÃO _Profissionais da PANDE revelam como atividades fora

da agência os inspiram em seus trabalhos.

REINVENTANDO O BRASIL _Maurício Borges, presidente da Apex-Brasil, comenta sobre as ações que vêm adotando para reposicionar a imagem do país no exterior.

TECNOLOGIA DE PONTA _Como o design e a inovação têm impulsionado a produção

brasileira de dispositivos médicos, hospitalares e odontológicos.

O BRASIL ENTRA NA MODA _Conheça a iniciativa que uniu associações para mudar a imagem da moda brasileira no mercado internacional.

DESIGN NA PELE _Couro made in Brazil: design, processos e criatividade.

COMPETITIVIDADE BEM GUARDADA _Como a fabricante de cadeados Papaiz diferenciou seus produtos e criou um novo nicho de mercado.

MODELO PARA O BRASIL _

Como criar diferenciais competitivos a partir de uma identidade que expressa as estratégias da marca.

Gian Franco Rocchiccioli, Chief Strategy Officer da PANDE, aborda a competitividade das empresas sob uma nova perspectiva.

A FORÇA ALÉM DAS PALAVRAS _

30As sensações provocadas pela tipografia comentadas pelo especialista em design tipográfico Fabio Haag.

CRIAÇÃO COLETIVA _32 Gisela Schulzinger, Chief Branding Officer da PANDE, indica como empresas podem promover a inovação em seus negócios.

FACES DA CRIATIVIDADE _34Mentes altamente criativas como Ronaldo Fraga e

Romero Britto revelam suas fontes de inspiração.

BRASIL GANHA LINHA DE CRÉDITO EXCLUSIVA PARA DESIGN _

40BNDES lança o Prodesign, programa de apoio a investimentos na indústria criativa com orçamento de

R$ 500 milhões e juros baixos.

ALÉM DAS FRONTEIRAS _42 Brasil se destaca na Economia Criativa e o design brasileiro começa a atrair o interesse de empresas internacionais.

BRAND GAME _

46Jogo criado pela PANDE desenvolve noções de estratégia para a construção e consolidação de marcas.

Coreia do Sul: as lições que o país ensinou ao mundo.

S U M Á R I OOPINIÃO_TATI ROSSI|3

Assim como as palavras são a

expressão do nosso pensamento,

para uma marca, elas são a ex-

pressão do seu posicionamento.

O que a gente fala e como a gen-

te fala dizem muito sobre quem

a gente é. Os valores em que

acreditamos, cada história que vi-

vemos, a cultura na qual estamos

inseridos, as experiências pelas

quais passamos. Tudo isso ajuda

a construir nossa identidade, que

se manifesta por palavras todas

as vezes em que falamos algo.

Com as marcas é a mesma coi-

sa. Suas palavras podem refletir

seus valores, histórias, culturas,

experiências. E quando todos es-

ses discursos estão alinhados em

forma e conteúdo, eles constro-

em o que em branding chama-

mos de identidade verbal. Por

SUA MARCA SABE

Falar?isso, quanto mais as palavras de

uma marca são pensadas para

refletir seu posicionamento, mais

real e crível ela vai se tornando.

Mais a marca é o que é, e mais

consistentemente ela é capaz de

evoluir para o que deseja ser.

Pense quantas pessoas estão

em contato com você diariamen-

te e o quanto você fala, conversa,

explica, troca mensagens e textos

com elas. Imagine o tamanho

do impacto das palavras de uma

marca, então. Pelo simples fato

de ter um site, por exemplo, ela

já tem o potencial de conversar

com o mundo inteiro.

Quando uma marca entende

que as oportunidades de se ex-

pressar com palavras são oportu-

nidades para afirmar quem ela é,

ela entende que pode aproveitar

todos esses momentos para se

consolidar mais e se tornar mais

reconhecida. E eles acontecem o

tempo todo, do nome da marca

à forma como um funcionário

atende o telefone, do discurso do

presidente aos textos das emba-

lagens de produtos.

Falando nisso, qual o nome

da sua marca? Ela já tem um

nome? E os valores nos quais

acredita? Como ela surgiu, com

que propósito, o que oferece?

Como isso poderia se expressar

com palavras, de um jeito pró-

prio e cheio de personalidade?

Assunto é o que não vai fal-

tar. Porque com certeza, assim

como acontece conosco, uma

marca já tem muitas histórias

antes mesmo de nascer. Mas a

forma como elas são contadas

pode ser criada, construída e re-

novada por diversas ferramen-

tas de identidade verbal.

E como o discurso é também

um exercício de autoconstrução,

além desse tipo de trabalho aju-

dar a consolidar a imagem de

uma marca, ele contribui para

que ela se questione, se enten-

da e amadureça continuamente.

Tanto em relação ao seu propósi-

to quanto nos vínculos que cons-

trói a cada palavra, com todas as

pessoas que têm contato com

ela. Porque quanto mais uma

marca fala, mais se fala dela,

mais ela sabe de si, mais ela tem

para falar.

Tati Rossi é a especialista da PANDE em Identidade Verbal

4|LADO B

FONTES DE

INSPIRAÇÃOO exercício diário da criatividade exige mais do que inspiração. Vivências culturais, trabalhos comunitários e remixes de ideias também ajudam a expandir a mente. Leia abaixo seis histórias de profissionais da PANDE capazes de inspirar a geração de novas ideias

Terapia com as mãosQuando criança, lembro de me sentar com minha Obatiam (avó) e minha mãe para fazer origamis. Desde então, utilizo essa técnica para trabalhar a paciência e a herança cultural de minha família. Recentemente, fiz a decoração da festa do meu afilhado com 17 bonecos dos Minions em papel color plus, cada um com 800 minúsculas pecinhas encaixadas umas nas outras. Fazer origamis, por ser uma tarefa tão minuciosa e requerer muita concentração, me ajuda a ficar mais calma e a ter mais paciência para resolver os desafios do dia a dia.

MELISSA MAYUMI KATAYAMA Gerente de Finalização

O mundo mágico da DisneyTive a oportunidade de fazer um intercâmbio mais que especial para trabalhar na Disneyland. Minha função era cuidar dos personagens em vários locais diferentes dos parques. Foi uma realização trabalhar em uma das empresas mais inspiradoras do mundo na área de entretenimento. Pode-se dizer que tive o pacote completo. Hoje, carrego lembranças de dois meses intensos, de experiências inesquecíveis e de muita aprendizagem sobre como é possível inspirar as pessoas a partir da criatividade. RENATA THOMAZ DesignerTransformação pela fé

Desde 2004 aprendi a exercer a fé de uma forma diferente. Fui a uma reunião de oração na casa de um amigo que teve um impacto muito grande em minha vida. Há cinco anos eu e meu marido fazemos esse mesmo tipo de reunião em nossa casa. Recebemos cerca de 30 pessoas para ouvir uma palavra que ensina princípios e como aplicá-los no cotidiano. São conhecidos, desconhecidos e amigos de amigos, de todas as idades e classes sociais. Tudo isso ajuda muito no meu dia a dia, inclusive no trabalho.

CAMILA COUTINHO Gerente de Atendimento

FOTOS_EDUARDO MAGNO

LADO B|5

A descoberta no teatroQueria ter um hobby e pensei: "O que eu gosto de verdade?". Lembrei do teatro e comecei a procurar cursos, até que uma amiga sugeriu que eu assistisse a uma peça do grupo Oficina dos Menestréis. Adorei e no dia seguinte me inscrevi para fazer a montagem do "Vale Encantado". São sete meses de curso. Escolhi fazer a personagem Mulher Maravilha por também ser morena. Esse curso me ajudou a ser mais alegre, independente, confiante e intuitiva.

ADRIANA PEIXOTO Atendimento

Uma boa história para contarSempre quis fazer um trabalho voluntário com o qual me identificasse, até que em 2011 conheci a Associação Viva e Deixe Viver, que promove a contação de histórias para crianças em hospitais. É muito gratificante poder contribuir de alguma forma para o bem-estar emocional dessas crianças. Não tenho dúvida que foi esse envolvimento com elas que me inspirou a escrever e ilustrar meu primeiro livro infantil: “O Gato do Rabo Comprido”.

RENATA ALMEIDA Diretora de Criação

Esporte para aliviar o estressePor orientação do meu pai, pratico natação desde criança. Já aos 4 anos comecei a me destacar e a participar de campeonatos. A partir de 2003, me especializei em provas de águas abertas. Participo de diversas provas no ano. A competição mais longa na qual nadei foi em 2005. Foram 40 quilômetros no Rio Tietê, da cidade de Barra Bonita a Bauru. Praticar esporte me dá mais disposição para lidar com o estresse do dia a dia e me ajuda a ficar com a cabeça tranquila.

HIGOR AGOSTINI DOS SANTOS Gerente de Novos Negócios

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8|CAPA

Pensar muito além dos este-

reótipos. Misturar inovação, cul-

tura, tecnologia e alegria brasi-

leiras com estratégias atraentes

aos investidores estrangeiros.

É com um olho na criatividade

que o Brasil sempre teve e outro

nas tecnologias e estrutura re-

cém-conquistadas que Maurício

Borges vem fazendo com que o

design nacional seja visto de for-

ma inédita lá fora.

Indicado pela própria presiden-

te Dilma Rousseff, Borges assu-

miu em 2011 a presidência da

Hoje eles querem a criatividade brasileira e não apenas nossa matéria-prima. Maurício Borges, presidente da Apex-Brasil, faz o nosso design ser visto lá fora. Conduzindo estratégias de design thinking e inovação, Borges soma forças de indústrias para que os produtos brasileiros cheguem mais fortes ao mercado estrangeiro

Reinventando O BRASIL

Apex-Brasil – Agência Brasileira

de Promoção de Exportações e

Investimentos − e, de lá pra cá,

vem surpreendendo o mercado

de exportação com plataformas

de negócio diferentes, aprovei-

tando em suas estratégias o am-

biente caloroso e a receptivida-

de que encantam o estrangeiro.

Bacharel em Ciências Jurídicas

pela Universidade de São Paulo

(USP), com doutorado em Direi-

to Internacional e mestrado em

Direito Comercial Europeu pela

Universidade de Bristol, na Ingla-

terra, o presidente da Apex-Brasil

acredita que a crise nos mercados

desenvolvidos os obriga a bus-

carem alternativas com quem já

lidou com dificuldades em outras

épocas. Ou seja, os brasileiros

passaram por décadas de insta-

bilidade econômica, por isso têm

a vivência que muitos outros

mercados não experimentaram

e podem, então, oferecer-lhes

soluções inovadoras e sustentá-

veis. “O mundo diminuiu o ritmo

de comércio, mas sempre existe

uma oportunidade. Se um país

POR_RODRIGO FORBECKFOTO_ ASSESSORIA DE IMPRENSA APEX-BRASIL

CAPA|9

"O mundo diminuiu o ritmo de comércio, mas sempre existe uma oportunidade. Se um país tem uma crise, é possível focar em produtos que vão ajudá-lo a enfrentar essa crise."Maurício Borges, presidente da Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos)

Reinventando O BRASIL

“Muitos não imaginavam como é a tecnologia brasileira, o know-how brasileiro, a criatividade. O design e a inovação estão entre nossas principais ferramentas para o aumento da competitividade lá fora”, analisa Maurício Borges.

REINVENTANDO PERCEPÇÕES

Há uma década ou duas, o Brasil era sinônimo de exportador de commodities; hoje é visto por muitos mercados internacionais como um forte fornecedor de tecnologia, criatividade e inovação.

tem uma crise, é possível focar

em produtos que vão ajudá-lo a

enfrentar essa crise”, analisa.

E como apresentar nossas

ideias para os que enxergam no

Brasil apenas um fornecedor de

commodities?

Uma das estratégias do presi-

dente da Apex-Brasil é construir,

de fato, uma experiência com a

marca Brasil, aproveitando a es-

trutura de grandes eventos in-

ternacionais, como o Carnaval

ou mais recentemente a Copa

do Mundo. A ideia é aproximar

os executivos e compradores em

um ambiente informal, construin-

do relações de confiança que

tenham como desfecho novos

negócios. Borges os chama para

os eventos festivos e aproveita a

visita para demonstrar que o po-

tencial da indústria brasileira está

muito além do que se conhecia

há alguns anos. De acordo com

o balanço da Apex-Brasil, os re-

sultados das ações da entidade

na Copa do Mundo no Brasil, na

qual cerca de 2.386 empresários

e investidores de 104 países es-

tiveram, comprovam que a estra-

tégia vem trazendo resultados.

“Nos próximos 12 meses serão

concretizados os US$ 6 bilhões

em exportações e investimentos

atraídos ao país, conforme o pre-

visto”, ressalta Maurício Borges.

“Muitos não imaginavam

como é a tecnologia brasileira, o

know-how brasileiro, a criativida-

de. O design e a inovação estão

entre nossas principais ferramen-

tas para o aumento da competiti-

vidade lá fora”, conta.

Só durante a Copa, foram 2,3

mil convidados estrangeiros sen-

do recepcionados por mais de

700 empresas e entidades seto-

riais brasileiras.

Grande entusiasta do design e

da inovação como elementos fun-

damentais para competitividade,

Borges vem apostando no marke-

ting de relacionamento como es-

tratégia para tornar conhecida a

criatividade brasileira.

Além disso, os investidores in-

ternacionais valorizam muito a no-

ção de continuidade e, dentro da

10|CAPA

Os empresários e investidores visitantes

representam 104 países diferentes.

2.386 empresários e investidores estiveram no país entrando em contato

com as ações da Apex-Brasil.

US$ 6 bilhões em exportações e investimentos serão

concretizados nos 12 meses seguintes ao evento.

Cerca de 700 empresas e entidades setoriais brasileiras recepcionaram os convidados

internacionais.

NÚMEROS DA COPA

Durante a última Copa do Mundo no Brasil, a Apex-Brasil atraiu em-presários e investidores interna-cionais ao país. Confira o balanço dos resultados das ações durante o mundial.

Apex-Brasil, Maurício está atento

a seus anseios. “Hoje, as empre-

sas apoiadas pela agência têm um

índice de 80% de permanência na

atividade de exportação, enquan-

to empresas não apoiadas pela

Apex-Brasil apresentam um indi-

cador de apenas 45%”, comen-

ta. A PANDE, por exemplo, pôde

conhecer as melhores estratégias

para a internacionalização graças

ao projeto Brasil Design, progra-

ma da Abedesign (Associação

Brasileira de Empresas de Design)

que promove diversas ações para

a expansão do design brasileiro no

exterior e conta com o apoio da

Apex-Brasil. No programa, a em-

presa foi preparada para detectar

as oportunidades e o potencial de

negócio dos mercados internacio-

nais que prospectava. O resultado

desse apoio fica evidente com o

aumento de 400% no volume de

exportação no primeiro trimestre

de 2014, comparado ao mesmo

período de 2012.

A teoria de que empresas ino-

vadoras são internacionais por

vocação encontra respaldo na

pesquisa "Inovações, padrões

tecnológicos e desempenho das

firmas industriais brasileiras",

conduzida pelo Instituto de Pes-

quisa Econômica Aplicada (Ipea).

Segundo o estudo, as empresas

inovadoras têm 16% mais chan-

ces de sucesso na exportação e

conseguem colocar seus produtos

no exterior por um preço superior

ao das demais exportadoras.

E se por um lado o Brasil per-

deu parte da demanda de seus

antigos mercados, como a Ar-

gentina, já pode ir se preparando

para dar as caras em territórios

antes inimagináveis. Borges prevê

que “no médio prazo, entre dois

e cinco anos, podemos pensar em

mercados que vêm apresentando

crescimento, como os países afri-

canos Moçambique, Nigéria e

Angola, os asiáticos China, Índia

e Indonésia, os sul-americanos

Peru e Colômbia. Além do Mé-

xico, Rússia e Emirados Árabes.

Paralelamente, seguiremos tra-

balhando em mercados robustos

como os Estados Unidos, a Ale-

manha, a Inglaterra e o Japão”.

Nenhuma das apostas é feita no

escuro, garante ele. “A disponibi-

lização de informações sobre os

mercados externos, por meio de

inteligência comercial, é o serviço

de informação estratégica elabo-

rado pela Apex-Brasil para as em-

presas e entidades setoriais que

participam dos nossos projetos. É

um trabalho essencial, que avalia

necessidades, demandas, carac-

terísticas de determinado merca-

do, antes mesmo de iniciarmos

nossa prospecção. E as ações de

capacitação ajudam a desenvolver

nas empresas as habilidades ne-

cessárias para atuar em mercados

internacionais. Dentro desse esco-

po, são avaliados processos e até

mesmo a qualidade dos produtos

e serviços exportados”.

Com o apoio que precisa para

se posicionar estrategicamente

no mercado externo, o design

nacional tem se revelado com-

petitivo, atraente e capaz de

impulsionar o potencial criati-

vo e inovador do Brasil para o

mundo todo.

“As ações de capacitação ajudam a desenvolver nas empresas as habilidades necessárias para atuar em mercados internacionais.” Maurício Borges

CAPA|11

12|ECONOMIA CRIATIVA

Incentivar a indústria nacional

de dispositivos de saúde a inserir

design e inovação no processo de

desenvolvimento de seus produ-

tos, de modo a ganhar mercado

dentro e, principalmente, fora do

país. Esse foi o principal objetivo

do workshop de Design Thinking

apresentado pela PANDE aos fa-

bricantes de artigos médicos,

odontológicos, hospitalares e de

laboratório ligados à Associação

Brasileira da Indústria de Artigos

e Equipamentos Médicos, Odon-

tológicos, Hospitalares e de Labo-

ratórios (ABIMO).

A iniciativa foi idealizada em

parceria com a Apex-Brasil, que

tem promovido feiras e missões

para fortalecer a imagem do

setor de equipamentos médi-

cos em mercados que até então

eram pouco explorados. “As es-

tatísticas apontam que empresas

que investem em design podem

aumentar suas vendas. No setor

de produtos para saúde não é

diferente. Acreditamos que o

design contribui para a imagem

da empresa e agrega valor ao

produto, conferindo característi-

cas de qualidade, confiabilidade,

segurança e tecnologia. Ou seja,

o design não tem função apenas

estética”, fala Clara Porto, coor-

denadora de Promoção Comer-

cial da ABIMO.

Entre as empresas participan-

tes, não faltam exemplos inspi-

radores de novos dispositivos de

saúde que carregam design e

inovação em seu DNA. A Fanem,

por exemplo, venceu os prêmios

Inova Saúde da ABIMO e Hospital

Best da Associação Brasileira de

Medicina do Sono (ABMS) com

o produto Duetto 2386, uma

incubadora de funções híbridas

que opera como incubadora e

berço aquecidos. “Trabalhamos

o design pensando em facilitar

o uso e a assepsia dos produtos,

evitando possíveis contamina-

ções, já que atuamos na área mé-

dico-hospitalar. O workshop de

Design Thinking foi importante

porque nos apresentou um novo

olhar sob a tradicional forma do

pensamento em busca de alter-

nativas capazes de ampliar os ho-

rizontes”, afirma Meire Raquel,

gerente de Marketing da Fanem.

Meire destaca o trabalho feito

pela Apex para a expansão no

WORKSHOP DE DESIGN THINKING

O QUE É?

• Usando a abordagem do Design Thinking, a PANDE en-

sina as empresas a pensarem de maneira criativa na so-

lução de problemas, mantendo o foco nas pessoas, suas

necessidades e seus comportamentos.

• O objetivo é mostrar que com a técnica e a abordagem

adequadas, todos nós, independente de nossas aptidões

profissionais, somos capazes de chegar à solução de pro-

blemas de forma criativa e inovadora.

mercado internacional. “Apesar

de a Fanem exportar desde a dé-

cada de 1970, a parceria com a

Apex foi fundamental para a ex-

pansão da empresa no mercado

internacional. As ações desen-

volvidas pela Apex fortalecem

a imagem do setor de equipa-

mentos médicos como um todo,

beneficiando muitas empresas”,

relata. A participação em proje-

tos de relacionamento promo-

vidos pela associação, como os

feitos na Fórmula Indy, Copa

das Confederações e Copa do

Mundo, também têm contribuí-

do para a aproximação das em-

presas brasileiras com clientes e

prospects internacionais.

PARCERIA DE SUCESSO

Um outro projeto que tem fo-

mentado as exportações das in-

dústrias de artigos e equipamen-

tos da área da saúde é o Brazilian

Health Devices, uma parceria en-

tre a Apex e a ABIMO. Clara Por-

to informa que as 160 empresas

participantes do Brazilian Health

Devices já respondem por quase

26% das exportações de equipa-

mentos de saúde do país. Além

disso, as exportações das empre-

sas participantes aumentaram 7%

entre 2011 e 2013, enquanto as

do setor como um todo sofreram

retração de 14% no período, re-

flexo do crescente déficit da ba-

lança comercial brasileira.

TECNOLOGIA DE PONTA

Em busca de maior reconhecimento internacional, fabricantes nacionais de dispositivos médicos, odontológicos, hospitalares e de laboratório investem em design e inovação

POR_LARISSA FÉRIA

ENTRA NA MODAO BRASIL

Nos últimos anos, graças ao

trabalho de estilistas renomados,

a moda brasileira alcançou iné-

dito reconhecimento internacio-

nal. Tal prestígio, porém, ainda

parece restrito a um seleto time

de profissionais e marcas, en-

quanto lá fora o grosso da pro-

dução da moda brasileira per-

manece pouco valorizado, sendo

muitas vezes associado a meros

estereótipos de um país tropical.

Numa iniciativa destinada a

aumentar a fatia brasileira no

mercado mundial de moda, sete

associações (ABIT, ABEST, ABICAL-

ÇADOS, ASSINTECAL, ABIACAV,

IBGM E CICB) uniram esforços

para reposicionar a imagem do

setor fora – e também dentro – do

país. Liderados pela Apex-Brasil

(Agência Brasileira de Promoção

de Exportações e Investimentos),

o grupo que compõe o Brasil

Apex-Brasil e associações ligadas à moda se unem para reposicionar a imagem do setor no mercado internacional

A cadeia de valor da moda nacional movimenta US$ 74 bi por ano, o equivalente a 3,5% do PIB brasileiro.

Fashion System (BFS) ainda está

em fase final de planejamento,

mas já possui metas e objetivos

muito claros e bem definidos.

Com o intuito de desenhar um

mapa de navegação, a Apex in-

centivou a contratação de uma

empresa de design estratégico

que ficaria incumbida de tocar

o planejamento do projeto. A

PANDE foi a agência escolhida e,

após um ano de trabalho com as

associações, finalizou a elabora-

ção do Plano de Diretrizes Estra-

tégicas que deve nortear as ações

pelos próximos cinco anos.

“A consultoria teve a destreza

de fazer um diagnóstico comum a

partir de visões distintas. Além dis-

so, uma empresa de design estra-

tégico tem um olhar mais calibra-

do para inovação, porque traba-

lha com isso diariamente”, afirma

Rafael do Prado Ribeiro, gerente

de Economia Criativa, Tecnologia

e Saúde da Apex-Brasil.

Para consolidar a percepção in-

ternacional do Brasil como produ-

tor global de moda de qualidade,

a PANDE e os participantes do BFS

decidiram explorar as caracterís-

ticas inovadoras, sustentáveis e

de diversidade do setor. Isto é, os

pontos fortes da moda brasileira,

na visão de compradores e forma-

dores de opinião. França, Itália,

Estados Unidos, China e Inglaterra

foram definidos como países-alvo

no trabalho de promoção no exte-

rior. “Ainda há muito a ser feito,

mas já foi possível perceber que a

união do setor de moda aumenta

a competitividade e a otimização

de recursos, resultando em um

planejamento mais adequado”,

afirma Deborah Rossoni, gerente

de Projetos da Apex-Brasil.

MODA|13

POR_LARISSA FÉRIAFOTOS_EDUARDO MAGNO

Debate sobre a premissa do planejamento estratégico (PE).“O QUE TE FAZ DIFERENTE?”

OBJETIVOAmpliar o entendimento e promover um alinhamento sobre o diferencial competitivo.

#3 APROFUNDAMENTO SOBRE PES

#6.1 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

1.3.1 - ESTRATÉGIA

1.3.2 - ESTRATÉGIA

1.3.3 - ESTRATÉGIA

1.2.1 - ESTRATÉGIA

1.2.2 - ESTRATÉGIA

1.2.3 - ESTRATÉGIA

1.1.1 - ESTRATÉGIA

1.1.2 - ESTRATÉGIA

1.1.3 - ESTRATÉGIA

#1 KICK-OFF

ALINHAMENTO SOBRE:

- OBJETIVOServe para nortear as decisões. Deve ser específico, mensurável e sujeito a prazos.- ESCOPOEspecifica em quais territórios “não entraremos”. Define exatamente o que deve ser feito dentro dos limites estabelecidos.- VANTAGEMAspecto mais crítico da estratégia, resume as atividades singulares que permitem a construção do valor oferecido.

#2 ALINHAMENTO

Discussões individuais com os diferentes agentes

sobre as três principais QUESTÕES

ESTRATÉGICAS.

DEFINIÇÃO DA DECLARAÇÃO ESTRATÉGICA DO BFS

#3 DEFINIÇÕES

OBJETIVOMissão estratégicaVisão estratégica

ESCOPO Cliente / produto Localização geográfica Integração vertical

VANTAGEMProposta de valorAtividades singulares

A definição das principais dimensões do planejamento. Está condicionada ao entendimento da Situação Atual + Objetivo EstratégicoGARGALOS (enfraquecem) + CATALISADORES (aceleram).

2.1 - OBJETIVO 12.2 - OBJETIVO 22.3 - OBJETIVO 3

3.1 - OBJETIVO 13.2 - OBJETIVO 23.3 - OBJETIVO 3

1.1 - OBJETIVO 11.2 - OBJETIVO 21.3 - OBJETIVO 3

#4 DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO

Depois de identificadas as dimensões do PE, nosso desafio é a definição dosOBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS.

#5 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Depois de identificados os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS, partimos para a definição das ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS(conjunto de ações).

#6 DESENHO DAS ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Nessa etapa decidiremos quais serão as METAS qualitativas ou quantitativas relacionadas aos resultados a serem alcançados.

#7 DEFINIÇÃO DE METAS

Nessa etapa, nosso objetivo é a construção do PLANO OPERACIONAL, cujo objetivo é garantir a coerência das estratégias definidas e adequação com a capacidade físico-financeira.

#8 DEFINIÇÃO DO PLANO OPERACIONAL

Nesta etapa, nosso objetivo é a construção de um PAINEL DE INDICADORES que servirão de parâmetro para medição e acompanhamento do plano operacional.

#9 DEFINIÇÃODE INDICADORES

METODOLOGIA THE JOURNEYPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PANDE

14|MODA

Debate sobre a premissa do planejamento estratégico (PE).“O QUE TE FAZ DIFERENTE?”

OBJETIVOAmpliar o entendimento e promover um alinhamento sobre o diferencial competitivo.

#3 APROFUNDAMENTO SOBRE PES

#6.1 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

1.3.1 - ESTRATÉGIA

1.3.2 - ESTRATÉGIA

1.3.3 - ESTRATÉGIA

1.2.1 - ESTRATÉGIA

1.2.2 - ESTRATÉGIA

1.2.3 - ESTRATÉGIA

1.1.1 - ESTRATÉGIA

1.1.2 - ESTRATÉGIA

1.1.3 - ESTRATÉGIA

#1 KICK-OFF

ALINHAMENTO SOBRE:

- OBJETIVOServe para nortear as decisões. Deve ser específico, mensurável e sujeito a prazos.- ESCOPOEspecifica em quais territórios “não entraremos”. Define exatamente o que deve ser feito dentro dos limites estabelecidos.- VANTAGEMAspecto mais crítico da estratégia, resume as atividades singulares que permitem a construção do valor oferecido.

#2 ALINHAMENTO

Discussões individuais com os diferentes agentes

sobre as três principais QUESTÕES

ESTRATÉGICAS.

DEFINIÇÃO DA DECLARAÇÃO ESTRATÉGICA DO BFS

#3 DEFINIÇÕES

OBJETIVOMissão estratégicaVisão estratégica

ESCOPO Cliente / produto Localização geográfica Integração vertical

VANTAGEMProposta de valorAtividades singulares

A definição das principais dimensões do planejamento. Está condicionada ao entendimento da Situação Atual + Objetivo EstratégicoGARGALOS (enfraquecem) + CATALISADORES (aceleram).

2.1 - OBJETIVO 12.2 - OBJETIVO 22.3 - OBJETIVO 3

3.1 - OBJETIVO 13.2 - OBJETIVO 23.3 - OBJETIVO 3

1.1 - OBJETIVO 11.2 - OBJETIVO 21.3 - OBJETIVO 3

#4 DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO

Depois de identificadas as dimensões do PE, nosso desafio é a definição dosOBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS.

#5 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Depois de identificados os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS, partimos para a definição das ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS(conjunto de ações).

#6 DESENHO DAS ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Nessa etapa decidiremos quais serão as METAS qualitativas ou quantitativas relacionadas aos resultados a serem alcançados.

#7 DEFINIÇÃO DE METAS

Nessa etapa, nosso objetivo é a construção do PLANO OPERACIONAL, cujo objetivo é garantir a coerência das estratégias definidas e adequação com a capacidade físico-financeira.

#8 DEFINIÇÃO DO PLANO OPERACIONAL

Nesta etapa, nosso objetivo é a construção de um PAINEL DE INDICADORES que servirão de parâmetro para medição e acompanhamento do plano operacional.

#9 DEFINIÇÃODE INDICADORES

MODA|15

SINERGIA

O planejamento coordenado

pela PANDE definiu as metas, as

prioridades e o investimento ne-

cessário para diferenciar os pro-

dutos brasileiros no mercado exte-

rior. A meta é agregar inteligência

competitiva a ações de promoção

comercial, a exemplo de missões

empresariais internacionais e

eventos de moda. “Sem um rumo

é difícil desenvolver qualquer ativi-

dade. O planejamento estratégico

foi importante para unir entidades

que têm atividades complementa-

res e direcionar o caminho a seguir.

Teremos um plano com objetivos,

metas, calendário e orçamento”,

afirma Frederico Bernardo, diretor

da Associação Brasileira da Indús-

tria Têxtil e de Confecção (Abit).

Outra meta do BFS é o desen-

volvimento de plataformas de co-

municação digital e a criação de

estruturas comerciais conjuntas.

“A divulgação da moda brasileira

não pode ser feita isoladamente.

Precisamos integrar ações”, afir-

ma Ilse Maria Bioson Guimarães,

superintendente da Associação

Brasileira de Empresas de Com-

ponentes para Couro, Calçados e

Artefatos (Assintecal).

O próximo passo do BFS passa

pela definição de um plano ope-

racional, de acordo com a capaci-

dade física e financeira do grupo.

“Estamos na fase final do proje-

to. Foi um debate rico, que pro-

piciou o desenvolvimento de uma

análise criteriosa e crítica entre as

associações, que configuraram

iniciativas comuns”, afirma Hei-

tor Klein, presidente-executivo da

Associação Brasileira das Indús-

trias de Calçados (Abicalçados).

Em seguida, a ideia é difundir

esses conceitos para as empresas

ligadas às associações, numa es-

pécie de enraizamento cultural.

“Essa é a parte mais importante.

As empresas ainda não sabem o

que estamos fazendo. É preciso

haver continuidade e um tra-

balho inspirador”, afirma Silvia

Lima, gerente de internacionali-

zação da Associação Brasileira de

Estilistas (Abest).

16|MODA

VALORIZANDO A MODA BRASILEIRA LÁ FORA

O Brasil Fashion System (BFS)

faz parte do Sistema Moda Bra-

sil (SMB) e tem como objetivo

promover a moda brasileira no

mercado exterior. Criado em

2012 pelo Ministério do Desen-

volvimento, Indústria e Comér-

cio Exterior, dentro do Plano de

Ações Brasil Maior, o SMB reúne

diversas associações de setores

ligados à moda. O grupo tem

como meta desenvolver proje-

tos, compartilhar informações

e experiências, além de buscar

soluções em conjunto para pro-

blemas comuns.

“O principal ganho do BFS é a maximização

de recursos, a troca de experiência e a

ascensão e promoção da moda.”

Rafael Prado Ribeiro, geren-

te de Economia Criativa,

Tecnologia e Saúde da

Apex-Brasil

“Ao sair do senso comum e criar

novas situações, a metodologia

utilizada pela PANDE fez toda a diferença.

Ela está provocando as pessoas para que

elas pensem além do que sempre foi feito.”

Deborah Rossoni, gerente

de Projetos da Apex-Brasil

“A especialização da PANDE fez a diferença. Ela entende de forma completa o design, conceito que

representa o nosso ponto de convergência.”

Heitor Klein, presidente da Associação Brasileira

das Indústrias de Calçados (Abicalçados)

“O planejamento estratégico

entrega de bandeja o enraizamento,

que é a parte mais importante para que o

BFS dê certo.”

Silvia Lima, gerente de Internacio-

nalização da Associação Brasileira de

Estilistas (Abest)

“No começo foi difícil convencer que trabalhar junto seria bom

para todos, mas depois as iniciativas começaram a fluir

e dar frutos.”

Ilse Maria Biason Guimarães, superin-

tendente da Associação Brasileira

de Empresas de Componentes

para Couro, Calçados e Artefa-

tos (Assintecal)

“O planejamento estratégico foi fundamental para organizar as

ideias. É difícil para quem está envolvido com o problema

pensar diferente.”

Frederico Bernardo, diretor da Associação

Brasileira da Indústria Têxtil e de

Confecção (Abit)

COURO|17

A ordem de agregar valor atinge

praticamente todos os setores da

economia brasileira. Não é diferen-

te na indústria coureira. Com o se-

gundo maior rebanho do mundo,

o Brasil é hoje um dos principais

fabricantes de couro do mercado

internacional, matéria-prima mui-

to utilizada na moda e no design.

Para os fabricantes, o problema é

que apenas 45% das exportações

do setor são de couro acabado,

que vale muito mais.

“Queremos sair do posiciona-

mento de fornecedor de matéria-

prima e agregar valor ao couro

através do design. Precisamos pro-

mover a aculturação do design na

indústria da pele”, afirma Maurí-

cio Medeiros, consultor do Centro

das Indústrias de Curtumes do

Brasil (CICB).

Do total da produção brasileira

de couro e peles, 70% são desti-

nados ao mercado externo, ten-

do como principal destino a Itália.

Diante da necessidade de aumen-

tar o consumo do couro trabalha-

do e torná-lo mais competitivo no

comércio exterior, surgiu o Design

na Pele. Idealizado pelo CICB, o

programa de incentivo conta com

participação do estilista Ronaldo

Fraga e da artista plástica Heloísa

Crocco, que foram chamados para

dar oficinas criativas e consultorias

nos curtumes de norte a sul.

“Esse projeto motivou as em-

presas a contratar profissionais

para desenvolver novos produ-

tos”, afirma José Fernando Bello,

presidente do CICB.

Nas oficinas criativas foram

desenvolvidos itens como bolsas,

painéis de parede, pufes, luminá-

rias e puxadores. A apresentação

dos produtos criados para o De-

sign na Pele teve início em agosto

de 2013, na Casa Cor Brasil, em

Bento Gonçalves (RS), e foi finali-

zada em março deste ano na APLF,

maior feira do setor de couro no

mundo, realizada em Hong Kong.

A segunda fase do programa

vai envolver trabalhar com gran-

des e médias empresas expor-

tadoras. “A grande cliente dos

curtumes é a indústria de trans-

formação. Queremos influenciar

os empresários do setor para que

eles indiquem o couro a arquite-

tos e designers de interiores, por

exemplo”, explica Medeiros.

Esse trabalho já começa a ren-

der frutos. As exportações de cou-

ros e peles tiveram um crescimen-

to de 25,5% nos quatro primeiros

meses do ano, com US$ 958,6 mi-

lhões. Bello avalia que os números

positivos refletem a valorização do

produto, com um novo posiciona-

mento do couro dentro de diver-

sas indústrias nacionais.

OUTROS CASES DE SUCESSO

Além do Design na Pele, ou-

tros projetos apoiados pela

Apex-Brasil estão sendo desen-

volvidos em linha com o Brasil

Fashion System (BFS). As Mate-

riotecas elaboradas pela Assin-

tecal em conjunto com a Abit

(Associação Brasileira da Indús-

tria Têxtil e de Confecção) apre-

sentam materiais utilizados pe-

las empresas de calçados a em-

presários, designers e estilistas.

A intenção é manter a cadeia

produtiva atualizada com as úl-

timas tendências, tirar dúvidas

sobre os materiais e facilitar o de-

senvolvimento de novos produtos.

Outra iniciativa de estímulo à

moda brasileira é o Selo de Sus-

tentabilidade lançado pela Asso-

ciação Brasileira de Empresas de

Componentes para Couro, Cal-

çados e Artefatos (Assintecal), a

Associação Brasileira das Indús-

trias de Calçados (Abicalçados) e

o Instituto By Brasil para valorizar

as marcas brasileiras e promover

o engajamento das empresas.

O selo será concedido às empre-

sas que apresentarem processos

que contemplem os quatro pila-

res da sustentabilidade – aspectos

ambientais, econômicos, sociais e

culturais. As empresas passarão a

cada dois anos por novas avalia-

ções para validação da certificação.

“O BFS contribuiu para a inte-

gração e aproximação de setores

no desenvolvimento de projetos

comuns. As associações estão

mais abertas e conseguem pen-

sar em ações conjuntas”, afirma

Deborah Rossoni, gestora de

Projetos da Apex-Brasil.

DESIGN NA PELE COURO MADE IN BRAZILNo desafio de aumentar a venda de produtos acabados, indústria coureira aposta em design, processos e criatividade POR_LARISSA FÉRIA

18|REPOSICIONAMENTO

Boa parte desta edição da revis-

ta PANDE, incluindo a reportagem

de capa, aborda a importância do

design e do planejamento estraté-

gico nas exportações brasileiras.

Marca tradicional no mercado de

fechaduras e cadeados, a Papaiz

vem mostrando que inovação e

branding também são armas fun-

damentais para manter a compe-

titividade no mercado interno.

Nos últimos anos, mesmo

com medidas antidumping, a

entrada de cadeados chineses

no Brasil aumentou. Atenta

à invasão de concorrentes de

qualidade ruim e baixo preço, a

Papaiz procurou a PANDE para

repensar os atributos de sua

marca no mercado.

Antes de iniciar o trabalho, a

PANDE começou a trabalhar para

entender todos os detalhes do

negócio. A equipe foi aos pontos

de venda conversar com os consu-

midores e vendedores da Papaiz.

Após o trabalho de pesquisa de

campo e muitas reuniões e con-

versas, surgiram vários insights

para iniciar o projeto.

Em vez de usar a mesma es-

tratégia dos concorrentes chine-

ses, focada em preço, ficou claro

que a Papaiz deveria apostar na

criação de famílias de produtos

com valor agregado exclusivo,

capazes de reposicionar a marca,

tornando-a mais conectada com

assuntos jovens e modernos,

como design e moda.

Além disso, a linguagem visual

da marca deveria estar alinhada

com o mote “Seu mundo bem

guardado”, escolhido para re-

presentar o novo posicionamen-

to da Papaiz no mercado.

As estratégias de branding

postas em prática com apoio da

PANDE revolucionaram a Papaiz.

Além de produtos inteiramen-

te repaginados, novos canais

de distribuição e estratégias de

venda entraram em cena. As

tradicionais lojas de ferragem e

construção continuaram impor-

tantíssimas, mas deixaram de

ser protagonistas únicas no rol

de canais de venda da empresa.

Produtos diferenciados da Pa-

paiz, como a linha Fun, voltada

COMPETITIVIDADEbem Num setor com baixas taxas de crescimento, as

vendas da Papaiz cresceram, a empresa expandiu seus canais

de distribuição e criou um novo nicho de

mercado

POR_LARISSA FÉRIA

GUARDADA

REPOSICIONAMENTO|19

a frequentadores de academia,

ciclistas e praticantes de ativida-

des físicas em geral, hoje estão

presentes em canais impensá-

veis pouco tempo atrás, como

lojas de material esportivo, buti-

ques de grife, eventos de moda

e até salões de beleza.

Uma das pioneiras entre as

novas famílias de produtos com

valor agregado exclusivo, a li-

nha Papaiz Fun começou a ser

exposta nos mesmos canais e

materiais de ponto de venda

dos produtos tradicionais. Po-

rém, o sucesso foi tão grande

que a Papaiz investiu em um

PDV exclusivo.

Ao estampar desenhos dife-

renciados no próprio cadeado, o

produto redefiniu o conceito de

cadeado no Brasil, tornando-o

um objeto de desejo de mulhe-

res que gostam de moda.

A linha Fun também ajudou a

Papaiz no processo de abertu-

ra de novos canais. Como par-

te de seu trabalho de branding

e design estratégico, a PANDE

fez uma pesquisa nesses novos

canais para entender como eles

se comportavam e também para

conseguir montar enxovais com-

pletos que os atendessem.

Para ressaltar o novo posi-

cionamento, a empresa ainda

criou a família Papaiz Fashion,

cujos cadeados extrapolam a

categoria de item de seguran-

ça, podendo ser usados pelas

consumidoras como acessório

de moda, principalmente na

forma de pingentes para cola-

res e bolsas.

Outro ponto fundamental para

o sucesso da estratégia foi o ali-

nhamento da identidade visual

Design estratégico, inovação e branding foram as armas da Papaiz para aumentar as vendas mesmo com a invasão de cadeados chineses

baratos no mercado.

nas embalagens. Em vez das tra-

dicionais cartelas cartonadas com

frontal plástico fechado a vácuo,

que prejudicam a percepção de

valor e são frágeis, os novos ca-

deados da Papaiz foram acon-

dicionados em berços plásticos

termoformados. Além de mais

resistente, essa alternativa tem

aparência moderna, oferecendo

suporte para ganchos no ponto

de venda e maior superfície de

visualização e comunicação.

Outro ponto que mereceu aten-

ção especial durante o processo

de reposicionamento da Papaiz foi

a preparação da equipe de ven-

das. A PANDE desenvolveu uma

pasta mostruário e sugeriu uma

empresa de RH para treinar os

vendedores, preparando-os para

os novos canais de distribuição em

que os cadeados seriam vendidos,

como as lojas de artigos de moda.

INOVAR PARA LIDERAR

Seguindo a estratégia de investir

em branding e design estratégico,

a Papaiz transformou sua marca e

produtos para atender a um novo

perfil de consumidor. Em vez de

acompanhar os concorrentes de

seu ramo de atuação e entrar na

disputa por preços, criou grande

diferencial para sua marca, garan-

tindo não apenas a liderança de

seu segmento, mas também lide-

rando o movimento de inovação

de toda a categoria.

Num setor com baixas taxas de

crescimento, as vendas da Papaiz

cresceram 127%. A empresa tam-

bém expandiu seus canais de dis-

tribuição em 15% e criou um novo

nicho de mercado, o de cadeados

diferenciados, no qual detém share

de 75%. O mais importante, po-

rém, foi permitir um aumento nas

margens de lucro, sobretudo em

um mercado sufocado pela con-

corrência chinesa.

20|INTERNACIONAL

MODELO

PARA O BRASIL

Muita gente sabe que o inves-

timento maciço em educação foi

o propulsor do rápido crescimen-

to econômico da Coreia do Sul,

que até os anos 1960 apresen-

tava níveis sociais comparáveis

aos dos países mais pobres da

Ásia e hoje exibe uma economia

altamente tecnológica e compe-

titiva. Poucos, porém, sabem da

dimensão do papel da inovação

e do design nesse processo de

mudança. Tão importante quan-

to a educação, o design tem sido

um instrumento determinante

para a reviravolta observada na

economia coreana, que hoje fi-

gura como uma das 12 maiores

do mundo. De 1970 para cá, o

PIB per capita cresceu quase dez

vezes, passando de US$ 2.432

para US$ 23.600 em 2013.

Além de revolucionar seu sistema de

educação, a Coreia do Sul deu uma reviravolta

social e econômica ao incentivar suas

indústrias a investirem em design, inovação e

senso estético

“O governo sul-coreano inves-

tiu pesado em duas grandes fren-

tes: educação, enviando pessoas

para estudar na Europa e nos Es-

tados Unidos; e em design, con-

siderado um fator relevante para

aumentar a competitividade de

um negócio”, afirma a professora

Ana Paula Perfetto Demarchi, do

Departamento de Design da Uni-

versidade Estadual de Londrina

(UEL), que já participou de confe-

rências na Coreia do Sul e é espe-

cializada em design e tecnologia.

Para entender o papel do de-

sign e da inovação na ascensão

coreana é preciso voltar no tem-

po. Na década de 1950, ainda

sob os efeitos da guerra com a

Coreia do Norte, que terminou

em 1953 e deixou um milhão

de mortos, o governo da Coreia POR_LARISSA FÉRIA

MODELO

PARA O BRASIL

INTERNACIONAL|21

do Sul fez um planejamento de

longo prazo, tendo como base

sete planos econômicos suces-

sivos, com ciclos de cinco anos

cada um. A estratégia de investir

em inovação e design já consta-

va desse planejamento. Mas só

começou a sair do papel, efeti-

vamente, em 1970, com a cria-

ção do Korea Institute of Design

Promotion (KIDP), organização

incumbida de promover a expan-

são industrial e as exportações do

país. Tendo sido desenhado para

planejar políticas de longo prazo

e intercâmbio com outros países,

hoje o KIDP conta com orçamen-

to anual de US$ 100 milhões e

sede própria instalada em uma

área de 47 mil metros quadrados.

Também na década de 1970

surgiu o Instituto Avançado de

Ciência e Tecnologia da Coreia

(KAIST), que já contava com um

departamento de design indus-

trial, e é considerado até hoje

a melhor universidade do país.

Desde então, o número de uni-

versidades e centros de pesquisa

não parou de se multiplicar. Atu-

almente o país investe em pes-

quisa e desenvolvimento 3,2%

do PIB, que foi de US$ 1,156

trilhão no ano passado. No Bra-

sil, essa taxa é de 1,1%. “O go-

verno sul-coreano fez um plano

de desenvolvimento calcado no

design, com investimento mas-

sivo a fundo perdido”, afirma

Joice Joppert, diretora executiva

da Associação Objeto Brasil. A

associação fez um convênio de

cooperação na área de design

com a prefeitura de Seul.

“A Coreia do Sul mostrou para o mundo e para o Brasil o grande papel do design no processo de construção de uma indústria forte.”

Gabriel Patrocínio, doutor em

Políticas Públicas de Design

22|INTERNACIONAL

DESIGN ESTÉTICO

A indústria coreana estava atra-

sada e o país não teve pudor em

copiar indústrias mais desenvolvi-

das, principalmente a americana,

para se reerguer. Para os coreanos,

copiar é uma forma de aprender a

fazer o que os outros já criaram.

“Copiar fez parte do processo

para construir uma indústria forte.

Eles não copiaram simplesmente.

Com o investimento em educação

e design, a Coreia reposicionou

a imagem que tinha e passou de

copiadora a copiada. Na indústria

automobilística, os automóveis

coreanos pertenciam a uma espé-

cie de segunda divisão no mundo

dos carros e o único atributo que

tinham era o preço imbatível. Hoje

eles competem com as principais

marcas no segmento de luxo”,

afirma Gabriel Patrocínio, doutor

em políticas públicas de design

pela Universidade Cranfield, do

Reino Unido. “A Coreia soube co-

piar aprendendo”, completa Joice.

Segundo os especialistas, o go-

verno sul-coreano apoiou as ini-

ciativas da indústria e investiu para

que grandes empresas do país se

reposicionassem e deixassem de

produzir apenas para o mercado

interno. A ideia era competir em

pé de igualdade com ícones mun-

diais. Foi mais ou menos o que

aconteceu com a Samsung, cuja

imagem era inicialmente asso-

ciada a produtos baratos. Porém,

após alguns lançamentos malsu-

cedidos e investimentos bilionários

em pesquisa e desenvolvimento, a

marca coreana hoje detém a faça-

nha de ter ultrapassado a Apple

no mercado global de smartpho-

nes. “A Samsung tem um insti-

tuto para preparar designers que

vão trabalhar na própria Samsung/

empresa, mas apenas coreanos

podem participar”, explica Joice.

Para Patrocínio, o modelo de

crescimento adotado pela Coreia

“O foco para o desenvolvimento

industrial na Coreia do Sul foi calcado no

design. O governo fez um plano de 20 anos de desenvolvimento,

com recursos massivos a fundo perdido.”

Joice Joppert, diretora executiva

da Associação Objeto Brasil

“Além de desenvolver suas próprias instituições, o governo sul-coreano trouxe para o país universidades e museus estrangeiros, com o objetivo, inclusive, de depurar o gosto estético de seus cidadãos. Essa iniciativa foi importante, porque o país ficou fechado por muito tempo, sem acesso a referências externas de design e inovação.”

Ana Paula Perfetto Demarchi, do Departamento de Design da Universidade Estadual de Londrina (UEL)

INTERNACIONAL|23

do Sul deveria ser fonte de ins-

piração para o Brasil, a despeito

das particularidades de cada país.

No entanto, ele diz, não basta se

inspirar no case sul-coreano da

boca para fora. É preciso fazer

um planejamento de longo prazo

também. “Não é possível fazer

política de design sem gestão.

Esse tipo de iniciativa não bro-

ta espontaneamente. É preciso

planejamento. Ações isoladas, a

rigor, representam desperdício de

recurso”, afirma o especialista em

políticas públicas de design.

Patrocínio também defende a

criação de uma agência que faça

um planejamento com metas,

tendo uma base de dados sólida,

e invista em pesquisa e desen-

volvimento de projetos. “Essas

ações precisam atingir o país

inteiro e não podem ser concen-

tradas em uma ou duas regiões

mais desenvolvidas”, conclui.

Copiar faz parte do processo de construção de uma empresa forte. Com essa certeza em mente, as coreanas KIA e Hyundai utilizaram o design para dar uma nova roupagem a veículos com tecnologia similar à de outras potências do mercado. Hoje, ambas estão entre as cinco maiores montadoras do planeta.

A Samsung, antes uma marca associada a produtos baratos, em poucos anos conseguiu ser líder mundial no mercado de smartphones. A marca tem um instituto que forma seus próprios designers.

Utilizando toras de pinus para produzir seus móveis e esculturas, o designer coreano Jae Lee Hyo combina técnicas manuais e a introdução de tecnologia para o desenvolvimento de obras tridimensionais de simplicidade e elegância, representando a força da arte coreana contemporânea.

24|WINNABILITY

Quem somos nós? Para onde

vamos? Nos dias atuais, muitas

são as dúvidas e poucas as res-

postas, porém, uma coisa ainda é

certa: o melhor sempre vence. E

o grande desafio parece ser exa-

tamente este. Como ser o melhor

em um mundo no qual regras e

premissas estão sendo constante-

mente questionadas e alteradas?

Para Zygmunt Bauman o mun-

do tornou-se líquido. E é líquido

porque não se imobiliza, não con-

serva sua forma por muito tem-

po. Segundo ele, tudo, ou quase

tudo, está em constante mudan-

ça. E já não é novidade para nin-

guém que vivemos essa instabili-

dade. Os modelos de negócio da

chamada economia tradicional

estão sendo colocados em xeque

diariamente. Interessante é ob-

servarmos que, diferente do que

parece, essas passagens de uma

era para outra não acontecem

da noite para o dia. Elas se dão

a partir de uma sucessão de fatos

que, lentamente, vão modifican-

do a dinâmica social e econômica

vigente e transformando o que

era antes em algo completamen-

te novo e diferente.

Até a Primeira Guerra Mun-

dial, a mão de obra agrícola era

a grande força motriz das econo-

mias. Então veio o advento da Pri-

meira Revolução Industrial, e essa

mão de obra, outrora concen-

trada no campo, começou lenta-

mente a migrar para a indústria.

Os trabalhadores dessa nova era

(a Industrial) multiplicavam-se ao

longo dos anos e sua renda cres-

cia cerca de 25 vezes, ao mesmo

tempo em que a carga de traba-

lho reduzia-se pela metade. Então

veio a Segunda Guerra Mundial e

o trabalhador industrial tradicio-

nal também começou, pouco a

pouco, a ser substituído por um

outro tipo de trabalhador: o tra-

balhador do conhecimento.

Atualmente, vivemos o que vem

sendo chamado pelos economistas

de Terceira Revolução Industrial.

Um período marcado pelo uso in-

“Avalia-se a inteligência de um indivíduo pela quantidade de incertezas que ele é capaz de suportar.”

Uma nova abordagem sobre a competitividade das empresas

Immanuel Kant,

pensador alemão

do século 18

POR_GIAN FRANCO ROCCHICCIOLI

tensivo da tecnologia. A informa-

ção em tempo real se transformou

no principal combustível do capita-

lismo. Milhares de novos modelos

de negócios, aliados a uma cres-

cente virtualização do trabalhador,

criam uma necessidade de mão

de obra especializada nunca antes

exigida e as empresas passam a ter

que lidar com o desafio de utilizar

esse poderio tecnológico de forma

sistêmica e sinérgica em suas es-

tratégias de atuação. Como é fá-

cil perceber, manter a estabilidade

tornou-se um enorme desafio e a

única certeza que nos parece pro-

vável, ou seja, passível de prova, é

a “incerteza”.

E que lições podemos tirar dis-

so tudo? Como lidar com tama-

nha instabilidade?

Sobre esse tema, o grande

pensador alemão do século 18

Immanuel Kant nos dá a primei-

ra dica: “Avalia-se a inteligência

de um indivíduo pela quantida-

de de incertezas que ele é capaz

de suportar”.

WINNABILITY

WINNABILITY|25

COMO VENCER NESTA TRANSIÇÃO?

Talvez você esteja se perguntando: e agora? O que

devo fazer? Será que existe alguma forma estrutura-

da para lidar com tudo isso? Nossa resposta é sim.

A conquista de vantagens competitivas num merca-

do de rápidas e complexas transformações tem exigido

das organizações uma completa reformulação de

seus sistemas de crenças, permitindo assim novas

formas de interpretar e agir neste novo cenário. E é

justamente aí que nossa abordagem – WINNABILITY –

torna-se relevante. Ela foi estruturada para lidar com

essas questões de uma maneira simples e segura.

UM CONCEITO MODERNO DE COMPETIÇÃO

“Perdedor é, portanto, apenas o nome que se dá à situação de quem tende a desaparecer.”

Talvez o aspecto mais importan-

te desse nosso conceito – Winna-

bility – resida no fato de que ele

representa um enorme desafio

para a mentalidade padrão do

mundo corporativo. Afinal, ele

parte da estranha premissa de

que para vencer não é preciso

que haja um perdedor.

Essa abordagem que, a princí-

pio pode parecer um tanto quan-

to desafiadora, torna evidente o

fato de que escondida em suas

entrelinhas está uma ideia fas-

cinante. A ideia de que o futuro

deve ser pensado e construído a

partir de propósitos verdadeiros

e que, desta forma, o ambiente

competitivo continua sendo im-

portante, mas torna-se estranha-

mente secundário.

Uma busca rápida sobre o sig-

nificado de competição nos leva à

seguinte definição: competição

é a palavra que ilustra a inte-

ração de indivíduos de uma

mesma espécie, ou de espécies

diferentes, que disputam algu-

ma coisa. Essa disputa pode ser

por um alimento, por um territó-

rio, pela luminosidade, etc., etc.,

etc. Logo, o conceito central do

significado de competição pa-

rece ser o de uma interação que

favorece a um em detrimento de

outros, um processo seletivo onde

há sempre um vencedor e um

perdedor. Representaria, de certo

modo, um processo de extinção

de indivíduos com baixo poder de

adaptação. E é exatamente aí que

encontra-se o nosso grande desa-

fio conceitual. Acreditamos e de-

fendemos a ideia de que tanto vi-

tória quanto derrota, no ambiente

corporativo atual, é meramente

uma questão individual.

Talvez, o melhor sinal dessa

nossa abordagem esteja na pró-

pria definição da palavra perde-

dor. O que é um perdedor? Per-

dedor é aquele que ficou em si-

tuação desvantajosa, que errou o

caminho, que deixou de ser visto

ou ouvido. Ser um perdedor não

pressupõe, necessariamente, que

alguém tenha feito algo para que

ele se encontre nessa situação.

Perdedor é, portanto, apenas o

nome que se dá à situação de

quem tende a desaparecer.

Trazendo esse pensamento para

o terreno de nossa reflexão, o que

ocorre é que a quantidade de em-

presas que potencialmente ten-

dem ao desaparecimento tornou-

se realmente grande. Sobre esta

exclusiva perspectiva, estamos to-

dos na iminência de nossa própria

extinção ou, como preferirmos en-

carar, diante de uma grande opor-

tunidade de TRANSFORMAÇÃO.

Texto extraído do livro "Winnability",

de autoria de Gian Franco Rocchiccioli

e Gisela Schulzinger, com lançamento

previsto para ocorrer em breve.

26|EXPRESSÃO DA MARCA

POR_ RODRIGO FORBECKFOTOS_EDUARDO MAGNO

Quando pensamos em uma pessoa e em suas qualificações, é comum analisarmos como ela se expressa visual e

verbalmente. Comunicar-se bem é fundamental para ser compreendido e conquistar a atenção de quem interage com você. Entre as empresas, o fenômeno é semelhante, por isso as estratégias para criar uma boa expressão de marca têm

ganhado espaço entre as organizações

Companhias que entendem

a verdadeira dimensão de suas

marcas ganham diferenciais es-

tratégicos a partir do uso inteli-

gente de sua expressão. Afinal,

uma marca capaz de dizer quem

é conquista naturalmente um

grande diferencial, pois demons-

tra personalidade e propósito.

A boa identidade visual deve ser

a tradução de um propósito claro

e um conjunto de atributos que

deem a ela um papel relevante

à sociedade. O seu público-alvo

deve enxergá-la inserida em um

contexto e alinhada aos valores

que ele preza. “O principal desafio

de um projeto de identidade é ali-

nhar o que as pessoas esperam e

o que a empresa tem a oferecer. A

partir deste entendimento, criam-

se referências visuais, verbais e

comportamentais que transmitam

isso de forma consistente e ver-

dadeira”, explica Peterson Sironi,

diretor de Criação da PANDE.

Ou seja, deve-se formular uma

promessa de marca clara e obje-

tiva, a partir de um conjunto de

características e diretrizes que

estabeleçam um guia para todos

que interagem com a empresa,

tanto internamente quanto ex-

ternamente. A partir desse estu-

do é definido como a promessa

feita ao consumidor será cumpri-

da. Afinal, ele precisa identificar

no seu produto ou serviço o que

o discurso da marca promove.

Autor do livro “A Empresa Orien-

tada pelo Design”, Marty Neumeier

resume essa premissa de forma

bastante objetiva: “Não se trata do

que você diz que é, mas do que os

outros dizem que você é”.

Se a interação entre a promes-

sa e as vantagens percebidas for

bem alinhada, o consumidor en-

xerga coerência na proposta da

empresa e torna-se um promotor

espontâneo dela. Contudo, o mo-

nitoramento deve ser constante.

A simpatia da empresa não pode

durar apenas os 30 segundos do

comercial; o tom de voz no SAC

precisa ser simpático também. A

força de uma construção de mar-

ca contempla desde a experiência

no ponto de venda até a “musi-

quinha” que será ouvida quando

alguém ligar para seu 0800.

Para o especialista em de-

sign research e estratégia de

marcas da PANDE, Alexandre

Mori, “hoje, os desafios para a

construção de marcas são mui-

to mais complexos do que no

passado. Os consumidores são

mais exigentes e sofisticados,

cobrando uma nova postura das

agências de design. Mais do que

serem apenas consumidores,

eles querem participar, cocriar,

influenciar e se identificar com

as marcas. Por isso, buscamos

sempre entender esse contexto

e superar suas expectativas. Ou

seja, construindo marcas que

tenham propósito e atitude,

que ofereçam experiências re-

levantes e que estejam sempre

em constante evolução".

IdentidadeUMA QUESTÃO DE

EXPRESSÃO DA MARCA|27

“Não se trata do que você diz que é, mas do que os outros dizem que você é.”Especialista em Estratégia de Marca Marty Neumeier

28|EXPRESSÃO DA MARCA

Hugo Freitas, diretor de Criação da PANDE

"Com um trabalho consistente, dentro

da PANDE buscamos transformar os

consumidores em torcedores da marca.”

A marca Coca-Cola é constantemente apontada como uma das três mais valiosas do mundo. O valor da marca isolada − sem considerar a estrutura física da empresa − é estimado aproximadamente em 80 bilhões de dólares.

As ações de relacionamento

com o consumidor da Netflix são

diversas vezes replicadas na web

por demonstrarem sua simpatia e

bom humor. Aproveitando certas

referências da cultura cinemato-

gráfica, a provedora de vídeos

via streaming interage de forma

lúdica e alegre com seu consumi-

dor. Um tom de voz que permeia

a comunicação da marca desde

os e-mails marketing até o aten-

dimento personalizado via chat.

São mensagens que incorporam

à marca uma personalidade que

tem tudo a ver com a empresa

que promete entretenimento a

qualquer hora, em qualquer lugar.

“A maioria das organizações se

preocupa em seguir as tendências

da marca líder. Para ter um cres-

cimento consistente é preciso se

diferenciar e encontrar um valor

único para sua marca. O gran-

de desafio do processo

de gestão de marcas é

mantê-las sempre atra-

entes e relevantes para

as pessoas. Com um

trabalho consistente,

dentro da PANDE buscamos trans-

formar os consumidores em torce-

dores da marca”, defende Hugo

Freitas, diretor de Criação da

PANDE. “Site, pontos de venda,

redes sociais, estande, embala-

gens, cartões, crachás, uniformes.

A boa expressão de uma marca

passa por todos os pontos de con-

tato onde as pessoas possam inte-

ragir com ela”, completa.

A PANDE revitalizou a identida-

de da locadora de veículos Loca-

merica e, dentro desse processo,

comunicou aos profissionais da

empresa não apenas as altera-

ções adotadas, como também

promoveu o enraizamento cultu-

ral da nova marca entre os cola-

boradores. O trabalho desenvol-

vido levou ao pleno alinhamento

de todos com os objetivos da

empresa e fez com que compre-

endessem a forma com que a Lo-

camerica passaria a se expressar.

Dentro da nova identidade,

uma das sugestões foi padronizar

o perfume que seus carros pos-

suem, promovendo a marca em

EXPRESSÃO DA MARCA|29

Eu tenho um problema para reportar.

Problemas no display, senhor.

5ª temp., episódio 13 de Parks andRecreation está com umcomportamento anormal.

Saudações, capitão. Tenente Norm falando aqui.

Nós, da engenharia, temos um problema para reportar.

Aqui é o capitão Mike, da excelente naveNetflix, com qual membro da tripulaçãoestou falando hoje?

E qual o problema, tenente?

NETFLIX CUSTOMER SERVICE

A Netflix entregou um tom de voz amigável na sua interação com o consumidor em seus canais de atendimento. Muitos clientes chegaram a compartilhar seus diálogos em seus perfis nas redes sociais. No caso replicado acima, o cliente entrou na brincadeira do atendente quando este usou referências da série Star Trek.

sentidos que nem sempre são

percebidos pelo consumidor, mas

que podem criar um vínculo entre

eles e a marca. Essa transforma-

ção pela qual a Locamerica pas-

sou ocorre quando se compreen-

de a necessidade de uma expres-

são de marca coerente, o que dá

ainda mais força aos negócios e

afeta positivamente múltiplos ní-

veis da empresa.

“Estabelecer uma conexão

emocional com seu consumidor é

um passo muito importante, pois

são atributos emocionais que

criam produtos de desejo”, refor-

ça Marta Cardoso, Chief Creative

Officer da PANDE.

Para se ter uma ideia dessa im-

portância, um executivo da Coca-

Cola afirmou que se a empresa

perdesse todos os seus recursos

materiais num desastre, a compa-

nhia iria sobreviver. Contudo, se

todos os consumidores tivessem

um lapso de memória e esque-

cessem tudo relacionado à marca

Coca-Cola, ela iria à falência.

A construção de marcas sólidas,

que consigam se diferenciar frente

à concorrência, evoluiu ao longo

dos anos e atualmente passa por

questões que sequer eram pensa-

das algumas décadas atrás. Essa

pluralidade de significados tem

se tornado um grande desafio na

definição das expressões. Se an-

tes um banco só precisava adotar

a cor azul, uma tipografia séria

e um tom de voz superior para

transmitir confiança, hoje, além

de confiável, ele também preci-

sa ser humano, próximo, flexível,

sustentável e ter o tom certo para

se comunicar com clientes, cola-

boradores, fornecedores, empre-

sários e governos, sem perder sua

consistência. O mesmo ocorre em

diversos tipos de negócio, como

na telefonia, na indústria auto-

motiva, nas marcas de entreteni-

mento, no varejo, etc. As marcas

adotam cada vez mais estratégias

e expressões complexas para tor-

nar seu entendimento claro, sim-

ples e distinto, mantendo assim

sua competitividade.

Afinal, não existe mais B2B nem

B2C, agora é tudo human to hu-

man. Neste cenário, as empresas

que investem em discursos claros,

humanos e verdadeiros certamen-

te desfrutam de uma enorme van-

tagem competitiva e constroem

marcas coerentes e eficientes para

se comunicar com seu público.

A PANDE reestruturou toda a identidade da Locamerica, empresa locadora de veículos. Dentro da nova identidade, uma das sugestões foi a padronização do perfume dos carros, promovendo a marca em sentidos que nem sempre são percebidos pelo consumidor.

A FORÇA ALÉM DAS

30|OPINIÃO_FABIO HAAG

Você não as percebe, mas sem

elas, toda vida moderna não exis-

tiria; na verdade, todo o desen-

volvimento da humanidade – da

ciência, da filosofia, do pensa-

mento humanista que nos tirou

da escuridão da Idade Média –

não aconteceria se não fossem

por elas: as letras à nossa volta. A

linguagem escrita já existia sécu-

los antes de Gutenberg produzir o

primeiro livro impresso, mas o que

a sua tecnologia possibilitou foi o

acúmulo e a reprodução de co-

nhecimento em escala industrial,

e somos gratos a ele até hoje.

A onipresença das letras no

mundo atual as tornou uma ex-

celente ferramenta para a cons-

trução de marcas. Ao listarmos

todos os pontos de contato entre

uma marca e seus públicos, per-

cebemos que as letras permeiam

mais da metade dessas intera-

ções; podendo carregar os atri-

butos da marca de acordo com o

seu design, elas se tornam pode-

rosas armas do branding.

Como especialista internacio-

nal em design tipográfico (somos

17 nacionalidades diferentes na

equipe e 23 anos de experiência),

a Dalton Maag teve o prazer de

colaborar com a PANDE no pro-

jeto do logotipo Viver. Sempre é

preciso balancear forma e fun-

ção. De um lado, é preciso ex-

pressar um conceito, de outro,

há a funcionalidade – as pessoas

não querem ver letras, elas que-

rem ler. Conceitualmente, torna-

mos o logotipo sutilmente mais

sofisticado, menos casual. Tecni-

camente, lapidamos suas formas

deixando-o mais claro, legível e

consistente. Um projeto colabo-

rativo onde a execução é tão im-

portante quanto a ideia.

O traço sério de uma pena caligráfica: terminações retas, precisas e traços variando de espessura transmitem mais seriedade e sofisticação.

O traço infantil de uma caneta hidrocor: terminações redondas, suaves e traços monolineares transmitem uma sensação informal.

antes

depois

OPINIÃO_FABIO HAAG|31

Fabio HaagBusiness Development DirectorDalton Maag

Não é de hoje que a geração

e implementação de inovações

viraram uma espécie de mantra

para empresas de praticamente

todos os setores. O ambiente de

alta competitividade dos merca-

dos, aliado a uma busca quase

frenética pela atenção do con-

sumidor cada vez mais exigente,

tornam este assunto assíduo nas

corporações e proporcionam o

surgimento de mitos em torno

da inovação. Três exemplos recor-

rentes: inovar exige alta tecno-

logia, muito dinheiro e somente

acontece com mudanças radicais.

Na visão de Gisela Schulzinger,

Chief Branding Officer e Head

da área de Inovação da PANDE,

Inovação não se refere apenas às mudanças radicais ou envolvimento somente de especialistas. Além de viável financeira e tecnicamente, ela deve considerar os pequenos movimentos, as soluções incrementais e

o engajamento de pessoas com diferentes expertises

inovações devem ser exequíveis

e não precisam custar fortunas.

Além disso, a responsabilidade

por inovar não deve se restrin-

gir somente a especialistas ou a

uma área determinada da em-

presa. Pelo contrário, o ideal é

que todos possam participar do

processo. “O segredo da inova-

ção está no estímulo constante

da capacidade criativa das pes-

soas e na formação de um am-

biente propício ao exercício da

criatividade, onde todos os cola-

boradores se sintam encorajados

e estimulados a dar sugestões”,

sintetiza a sócia da PANDE.

Outra boa dica é promover a

interdisciplinaridade e a colabo-

CRIAÇÃO

ração. Ou seja, a partir da cria-

ção de grupos de trabalho for-

mados por pessoas com vários

expertises − podem se juntar,

por exemplo, pessoas das áreas

de recursos humanos, departa-

mento financeiro, marketing,

entre outras − cada um, a partir

de sua especialidade, contribui

com um ponto de vista diferen-

te, com uma postura colaborati-

va, gerando inputs importantes

para a empresa como um todo.

“É fundamental que o proces-

so de aculturamento para inova-

ção seja feito de maneira orga-

nizada, com a empresa abrindo

espaço sistematicamente em seu

dia a dia para que os colaborado-

res tragam e implantem ideias”,

afirma Gisela, salientando que

essas iniciativas devem, necessa-

riamente, ser apoiadas pelos ges-

tores desses profissionais e pelos

líderes das empresas.

No Google, por exemplo,

eles trabalham com o conceito

70/20/10 na divisão de tempo

que as pessoas dedicam para

projetos. Durante o período que

está na empresa, 70% do tem-

po é gasto com projetos em que

se esteja diretamente envolvido;

20% são dedicados a propos-

tas de outras áreas nas quais a

pessoa tenha interesse e outros

10% podem ser empregados

em projetos pessoais.

32|MITOS DA INOVAÇÃO

POR_LARISSA FÉRIA

VALE DO SILÍCIO

Exemplos inspiradores de cultu-

ra inovadora podem ser observa-

dos no Vale do Silício (EUA), onde

Gisela fez uma imersão a fim,

exatamente, de conhecer de per-

to estratégias voltadas a azeitar as

engrenagens do processo criativo.

Na meca da indústria tecnológica

e do empreendedorismo, ela pôde

confirmar a importância dos am-

bientes corporativos projetados

intencionalmente para facilitar o

fluxo de ideias. Dessa forma, as

pessoas sabem o tempo todo o

que está acontecendo na empresa

e têm estímulos para dar suges-

tões e participar dos projetos.

Os espaços físicos são pensa-

dos para que haja a organização

necessária a qualquer negócio,

mas para que também não haja

barreiras à colaboração das pes-

soas. ”Lá, os espaços interferem

na formatação do modelo men-

tal, na formatação do próprio

pensamento. Por isso, em boa

parte das empresas visitadas, não

há paredes nos espaços e os tra-

balhos ficam disponíveis ao olhar

de todos. E mesmo nas corpora-

ções em que os ambientes são

mais divididos, algumas das pa-

redes são móveis (possuem rodi-

nhas) e funcionam como espaços

para o registro e desenvolvimen-

to de ideias”, afirma.

Essa promoção da cultura da

inovação permite que colabora-

dores com diferentes experiências

de vida e talento contribuam com

seu ponto de vista sobre determi-

nado projeto, gerando ideias inu-

sitadas e insights significativos.

O cenário indica que a maioria

das empresas brasileiras ainda pre-

cisa evoluir muito para consolidar

uma real cultura corporativa inova-

dora. “O grande problema das em-

presas é o medo de errar. Através

da inovação, a empresa cria novas

perspectivas, novas formas de ga-

nhar dinheiro. Na verdade, a ino-

vação funciona como oxigênio das

corporações”, diagnostica Gisela,

afirmando que empresas inovado-

ras precisam estar dispostas a inves-

tir em ideias mesmo sem a certeza

de que elas serão bem-sucedidas.

“As empresas não podem ser so-

mente orientadas por resultados e

pelo alcance de metas. Elas devem

considerar também que para acer-

tar é preciso errar. É preciso desen-

volver processos de experimenta-

ção”, alerta. Isso não significa que

os projetos não devam ser devida-

mente avaliados e limites, defini-

dos e considerados. “Hoje em dia

existem ferramentas que podem

controlar ou minimizar os erros. A

utilização da prototipagem rápida

de ideias e de processos é um des-

ses recursos”, complementa Gisela.

PERTENCIMENTO

Introduzir uma cultura de inova-

ção em um ambiente corporativo

é um desafio que leva tempo. Até

porque mudanças costumam ge-

rar insegurança e resistência. Para

minimizar esses efeitos e fazer a

equipe se envolver, o caminho das

pedras passa por recompensar as

ideias de sucesso. Um retorno da

sugestão dada ou o reconheci-

mento pela contribuição podem

ter mais poder do que se imagina.

Isto é, as pessoas precisam saber

que suas ideias fizeram a diferença.

"As empresas devem considerar também que para acertar é preciso errar. Desenvolver processos de experimentação é essencial.”

“É uma questão de pertencimen-

to, de fazer parte do processo de

desenvolvimento e crescimento da

empresa”, afirma Gisela.

Para haver cultura da inovação

é preciso que as pessoas sejam e

estejam o tempo todo motivadas

e saibam com clareza como par-

ticipar do processo. “Pode existir

a maior tecnologia do mundo, o

espaço de trabalho mais bacana

do mundo e disponibilidade de

dinheiro, mas se as pessoas não

se sentirem motivadas a partici-

par e não se sentirem valorizadas

nesse processo, não haverá en-

gajamento que gere transforma-

ções relevantes ou significativas

para a corporação.”

“Uma empresa que quer ser

protagonista do futuro, relevante

no seu segmento de atuação e an-

tecipadora das necessidades e dos

desejos das pessoas deve conside-

rar todos estes aspectos nos seus

planejamentos e, principalmente,

não pode temer a ousadia e deve

estimular a coragem para daí sim

realizar grandes transformações”,

completa Gisela.

MITOS DA INOVAÇÃO|33

Respeitados fora do país e alçados à condição de ícones

da cultura contemporânea brasileira, o estilista Ronaldo

Fraga e o artista plástico Romero Britto defendem que o conceito

de criatividade é necessário no dia a dia para resolver até o

menor dos problemas

A INVENTIVIDADE

DO COTIDIANO

34|FACES DA CRIATIVIDADE

POR_ROGER MARZOCHI Para o estilista mineiro Ronaldo

Fraga, viver da criatividade é uma

constante busca de driblar a mor-

te. “Quando você cria é como se

você ganhasse mais um tempo

de vida”, diz o único brasileiro

escolhido para a edição de 2014

da Design of the Year, uma das

mais importantes exposições de

arte do mundo, realizada no De-

sign Museum, em Londres. Fraga

define criatividade como uma

“lufada individual, uma oxigena-

da que pode ser vista num texto,

num desenho, na escolha de uma

cor. Uma oxigenada que pode vir

do óbvio, das velhas coisas lidas

de uma forma diferente. É uma

via de mão dupla, para quem cria

e para quem você cria. Se eu crio,

é um oxigênio que me mantém.

Por sua vez, o papel da minha

criatividade é trazer oxigênio para

quem vir ou consumir”.

Entre as principais fontes de

inspiração, o estilista inclui os

absurdos do homem comum, as

páginas esquecidas da cultura

brasileira e a literatura. A chance

de figurar entre os 76 artistas es-

colhidos para a exposição Design

of the Year 2014 foi conquistada

com a coleção “Carne Seca ou

um Turista Aprendiz em Terra Ás-

pera”, apresentada na São Paulo

Fashion Week de 2013 e inspi-

rada na cultura do semiárido do

FACES DA CRIATIVIDADE|35

Nordeste. Para criar essa coleção,

o artista mergulhou na cultura da

região e na literatura de Graciliano

Ramos. Foram seis meses de pes-

quisa. O projeto nasceu de outro,

sobre o design do couro no país.

“Eu sou da corrente que não

acredita no momento mágico

da inspiração. É preciso traba-

lho, esforço. Se você não se

inspirou, olhe direito”, afirma,

sobre o medo de perder a cria-

tividade. “Claro que pode não

vir a criatividade em dado mo-

mento. Quando termino de lan-

çar uma coleção, sinto saudade

do tempo em que ficava parado

um mês. O momento de respi-

ro é importante. De tempos em

tempos você precisa limpar a

caixa de gordura, para que seja

suja novamente.”

Para encontrar a inspiração, ele

recomenda encontrar o próprio

“playground criativo, o que te ali-

menta”. “Eu falo com quem está

começando que, ao longo de

uma vida, o estilo você constrói

até a morte. Só se define um es-

tilo depois que a pessoa morreu.

Você tem que estar em constante

transformação”, conclui.

“Eu sou da corrente que não acredita no momento mágico da inspiração. É preciso trabalho, esforço. Se você não se inspirou, olhe direito.”

36|FACES DA CRIATIVIDADE

A aversão das pessoas a ae-

roportos pode ser explicada por

vários motivos: estresse causado

pela necessidade de chegar na

hora, medo de perder o voo, ex-

cesso de gente (principalmente

em feriados), risco de extravio das

bagagens, demora no embarque

e na decolagem. Além, é claro,

do terror de acidentes aéreos.

Nenhum pensamento dessa na-

tureza, porém, passa pela cabeça

de Romero Britto, pernambucano

respeitado mundialmente como

ícone da cultura pop moderna,

com pinturas e esculturas presen-

tes em mais de 100 galerias de

todos os continentes.

“Eu viajo tanto que, às vezes,

pode parecer estressante e chato.

Mas eu amo estar no aeroporto.

Eu gosto de chegar cedo para

que toda a experiência seja cal-

ma, e então eu tenho a oportuni-

dade de observar as pessoas. De-

sejando saber de onde elas estão

chegando, para onde vão, o que

estão fazendo. Eu entro em con-

tato com muitas pessoas enquan-

to estou num aeroporto. E as mi-

nhas mais diferentes experiências

com as pessoas são sempre fonte

de inspiração para o meu traba-

lho”, narra o artista. “Estar no

aeroporto à espera por um voo

é, geralmente, um dos poucos

momentos no qual estou longe

de meu estúdio ou do trabalho,

o que possibilita um grande mo-

mento de reflexão para mim”.

Ampliando a ideia comum que

restringe o conceito de criativida-

de ao campo estético das artes,

Britto defende que criatividade é

um estado de espírito, um mo-

mento em que alguém se sente

inspirado ou motivado a fazer

alguma coisa − qualquer coisa.

É a criatividade do cotidiano.

“Obviamente, todo artista preci-

sa ser criativo. Mas, na verdade,

este é um atributo que todos

devem ter. Quando engenheiros

constroem estradas, estão sendo

criativos. Quando designers de

moda fazem vestidos, eles estão

sendo criativos. Quando os pais

constroem um ambiente seguro

e amoroso para seus filhos, eles

estão sendo criativos. Criativida-

de é o que faz deste mundo um

lugar magnífico.”

O artista começou a pintar em

sucatas, jornal e papelão, aos 8

anos, em Recife. Hoje mora em

Miami e busca sua inspiração nas

pessoas e nas cenas do cotidiano.

“Eu encontro inspiração em todos

os lugares. Eu sou inspirado em

todos os fatos do cotidiano − mo-

rando em Miami, gosto de passe-

ar ao sol, olhar o oceano e obser-

var as palmeiras. Eu vejo pessoas

bonitas todos os dias em Miami,

na praia, fazendo exercí-

cios, fazendo compras,

comendo. Apenas cur-

tindo a vida. Eu gosto

de interagir com meus

amigos e usar histórias

engraçadas e memó-

rias como inspiração

para minhas pinturas.

Me inspiro em emo-

IMORTALIDADE

“Engenheiros que constroem estradas e pais que constroem um ambiente seguro e amoroso para seus filhos estão sendo criativos. Criatividade é o que faz deste mundo um lugar magnífico.” Romero Britto

ções felizes − alegria, paz, amor.

E sou inspirado por livros, música,

e viagens − Estou constantemente

tirando fotos e gravando imagens /

música / palavras com as quais me

conecto em todo o mundo para

usar como inspiração para pintu-

ras no futuro.”

FACES DA CRIATIVIDADE|37

Escolhido pela Fifa para ser-

vir aos torcedores VIPs que as-

sistiram aos jogos da Copa do

Mundo, em São Paulo, o chef

Viko Tangoda já experimentou

a sensação de perder a criati-

vidade. Teve a sensibilidade de

admitir. E conseguiu buscar, “na

ousadia adolescente”, a energia

que precisava para voltar a criar.

Deu tão certo que, há 25 anos

no mercado, seu buffet também

responde por garantir a energia

dos foliões do camarote da Brah-

ma, na Marquês de Sapucaí, no

Carnaval do Rio de Janeiro.

“Em algum momento, perce-

bi que envelheci, que faltava a

ousadia adolescente, de poder

errar. Depois de um tempo no

mercado, você não tem mais o

direito de errar. E a gente en-

velhece no sentido de que você

quer pisar num terreno mais

sólido, menos arriscado, pan-

tanoso. E eu acho que perdi a

criatividade nesse momento, foi

um exercício conseguir enten-

der isso e conseguir sair dessa

faixa de conforto.”

Para reencontrar a criatividade, o chef que serviu os torcedores VIPs da Arena de São Paulo nos jogos da Copa decidiu sair de sua zona de conforto

“Em algum momento, percebi que envelheci. Resolvi buscar na minha antiga ousadia de adolescente a energia que precisava para voltar a criar.” Chef Viko Tangoda

Sua história é um exemplo de

reinvenção. Tangoda nasceu em

Fernandópolis, com ascendência

japonesa do lado materno e es-

panhol do paterno. Em 1981, foi

morar em São Paulo para cursar

faculdade de Eletrotécnica. Para

sobreviver, montou com a mãe

uma oficina de costura. De uma

amiga ouviu uma observação sin-

cera, que o ajudou a tomar novo

prumo na vida: “Ela me disse que

minhas roupas eram lindas, mas a

minha comida era melhor”.

A partir da experiência de

uma tia que, no interior, ven-

dia comida japonesa, Tangoda

começou a fazer bufês de sushi

em festas na casa de amigos,

até montar seu negócio. “Eu

não tinha um puto. A primeira

coisa que fiz foi um cartãozinho

desses de máquina. Eu nunca

pensei em cozinhar na minha

vida, foi uma coisa que aconte-

ceu de fato.”

O chef diz que sua criativida-

de é crucial na importante mis-

são de selecionar cardápios e

combinações de sabores. “Essa

habilidade eu busco exercer

quando viajo. A gastronomia é

cultural. O seu paladar cresce

e se desenvolve conforme você

tem experiências. Gastronomia

é o acúmulo de sua vivência,

por onde você passou, fica tudo

marcado”, explica. De viagens

ao Peru, Tangoda voltou com

novos temperos e técnicas de

cozimento, que lhe renderam

eventos no Consulado do Peru,

além de um jantar beneficente

para o GRAACC, entidade de

combate ao câncer infantil.

Outro grande desafio foi pre-

parar um cardápio composto

apenas por alimentos brancos

num evento de lançamento de

geladeiras coloridas. Foram usa-

dos ingredientes como queijo

e couve-flor. “Fiz um copo com

purê de couve-flor e só usei a

flor e, em cima, fiz uma couve-

flor crua meio adocicada, azeda e

salgada, que fazia contraste com

o creme doce da couve-flor, dava

uma textura e fechava o sabor. E

fiz um cake de queijo de cabra

que tem um sabor bem intenso.

Foram seis a sete itens de canapés

brancos, bandejas brancas e gar-

çons vestidos de branco. A comi-

da branca não é lá muito atrativa

e o desafio é ter sabor. Foi muito

legal, as pessoas curtiram.” Após

a apresentação da nova linha de

geladeiras, o ambiente se tornou

colorido, incluindo o cardápio.

“A criatividade é a capacidade

de um novo olhar, para mostrar

ângulos diferentes.”

OUSADIA DE ADOLESCENTE

38| FACES DA CRIATIVIDADE

O artista plástico Alexandre

Keto, 26 anos, venceu um prê-

mio do Ministério da Cultura do

Brasil pelo seu trabalho de arte e

educação com jovens de Dakar,

no Senegal. Mas a sensação de

que seu trabalho foi reconhecido

veio em outra etapa do projeto.

Mais especificamente quando os

jovens senegaleses se reconhece-

ram ao ver na parede o principal

personagem do artista brasileiro:

uma mulher negra, muitas vezes

em vestes de cores vibrantes, em

posições que denotam o sagrado,

o respeito à tradição e à cultura.

“Minha primeira viagem ao

Senegal, país onde tenho muitos

laços e onde morei por um bom

tempo, foi muito importante.

Quando as pessoas de lá viram

os grafites que fiz, foi como um

espelho. Eles estavam se vendo

artisticamente. Desde então sur-

giram novos artistas em Dakar

trazendo elementos da cultura

deles. Antes disso, muitos gra-

fiteiros senegaleses carregavam

mais as influências de Nova York

e da França, que são grafites tra-

dicionais. A transformação que a

arte propicia é relativa, diferente

para cada pessoa.”

Seu trabalho foi desenvolvido

dentro do “Hip Hop Akademy”,

projeto da associação Africultur-

ban, que busca promover o de-

senvolvimento e a divulgação das

culturas urbanas africanas. Aliás,

quando Keto tinha 12 anos, um

projeto com esse mesmo espírito

despertou sua arte. Na época, um

projeto social no Parque São Lucas,

populoso bairro da zona leste pau-

listana, realizava workshops sobre

hip hop. Morador da região, Keto

ficou fascinado com os grafiteiros.

Com o irmão mais velho, come-

çou a pintar os muros do bairro

durante o dia. Inspirado na mãe,

que criou os filhos sozinha, Keto

começou a esboçar a personagem

feminina que lhe permitiria percor-

rer o mundo e se familiarizar com a

cultura de rua africana.

“A admiração por essa figura

de mulher vem do fato de que

fui criado só pela minha mãe,

uma presença forte, que des-

pertou em mim respeito pelas

mulheres em geral. O fato de re-

presentar as mulheres africanas

vem da crença de que todos os

brasileiros, independente do tom

de pele, têm raízes europeias e

africanas. No meu caso, o san-

gue africano pulsa mais forte por

conhecer e desmistificar a matriz

africana. É uma analogia da mãe

África, a forma de representar o

que eu mais respeito.”

A criatividade para criar a per-

sonagem feminina de seu traba-

lho foi alimentada por estudos

étnicos e antropológicos sobre a

cultura africana, principalmente

a cultura iorubá. “Essa persona-

gem está em eterna evolução,

tem mudado bastante ao longo

do tempo e consigo projetá-la

evoluindo ainda mais.”

A sua visão de carreira artística

transcende o universo das expo-

sições. Keto engrossa o coro da

arte como instrumento de trans-

formação social. Seja como for,

ele concorda que criatividade é

vital. “É um sentimento, uma

sensação vital, necessária para

sobreviver. E se for analisar e ver

as várias camadas sociais e várias

formas de trabalho, todas pre-

cisam de criatividade para estar

inserida em um contexto. É vital

exercitar a criatividade, seja lendo

livro, ouvindo, conversando. Eu

acredito na arte de renascer. O

que eu faço é simplesmente viver

e perceber a vida diária.”

CRIATIVIDADE ANTROPOLÓGICA

Artista plástico brasileiro ganha prêmio por projeto que estimulou grafiteiros senegaleses a utilizarem sua própria cultura − e não a americana ou francesa − como fonte de inspiração

FACES DA CRIATIVIDADE |39

Muros, fachadas, painéis e gra-

fites costumam surgir como obra

autônoma na mente de artistas

urbanos. Mas essa dinâmica cria-

tiva normalmente muda quando

esses mesmos artistas trabalham

para empresas, produtos ou mar-

cas. Nesse caso, a liberdade de ex-

pressão precisa estar devidamente

alinhada ao briefing do cliente.

Foi exatamente a habilidade de

conciliar suas próprias referências

ao que as empresas esperam de

seu trabalho que fez o grafiteiro

Speto, atuante desde a década

de 1980 em São Paulo, ter sido

escolhido para elaborar toda a

identidade visual da Coca-Cola

para a Copa do Mundo 2014.

Alcançando 207 países, a

campanha representa, nas pala-

vras do próprio artista, o ápice

de sua carreira no mundo das

marcas. “A ideia é a de todos

compartilhando o mesmo mo-

mento, que é o futebol, reuni-

dos em torno do maior esporte

do mundo”, resume Speto.

Sua escolha para a empreitada

veio sem grandes expectativas.

Em 2007, logo após o Brasil ter

sido anunciado como país sede da

Copa do Mundo 2014, a Coca-

Cola começou a pesquisar artistas

nacionais para participar de sua

campanha mundial para o even-

to. Aos 42 anos, Speto conta que

percebeu “uma certa movimenta-

ção” da empresa em busca de um

artista, mas nunca imaginou que

seria o escolhido. O namoro entre

eles começou em 2011 e foi uma

grande surpresa para o artista.

“Eu não suspeitei, mas veio o con-

vite. Não é novidade, para mim,

fazer campanha, tenho amigos

no mundo corporativo, mas tive a

sorte de encarar essa.”

PARA CADA PAÍS, UMA IDENTIDADE

A concepção da identidade vi-

sual da Coca-Cola para a Copa do

Mundo 2014 envolveu um traba-

lho exaustivo, em que mais de 60

versões de desenhos e grafismos

foram criadas. O trabalho demo-

rou mais de seis meses e teve a

participação ativa de executivos

como Todd Brooks, diretor de Glo-

bal Brands da Coca-Cola, Cristina

Grether, gerente de Design da

companhia, e James Sommerville,

VP de Global Design. Este último

já havia trabalhado com Brooks na

revitalização da marca Coca-Cola

em 2006, quando atuava na com-

panhia britânica Attik, da qual é

cofundador.

“A gente ficou no meu es-

túdio alguns dias desenhando.

Trocávamos desenhos, um dese-

nhava em cima do desenho do

outro, até criar a ideia-base da

campanha”, lembra Speto. “Eu

tive que ter uma força muito

grande para entender o que a

Coca-Cola representa no mundo

inteiro”, descreve Speto.

O artista conta que teve total

liberdade na escolha das técnicas

utilizadas. Para esse processo, ele

desenhou no papel, grafitou, en-

talhou na madeira xilogravuras e

usou o computador. “Foi muito

livre. A ideia era fazer uma coisa

muito humana. No final, a arte

da campanha acabou sendo feita

em madeira, porque a xilogravu-

ra é uma técnica muito antiga, e

tinha que ter cara de comida ca-

seira”, brinca o artista.

O resultado final do trabalho

envolve uma grande variedade

de desenhos e grafismos. Com

traços estilizados que trazem

conceitos de paz, celebração e

pluralidade étnica, todo esse mo-

saico criativo permite que cada

país seja representado por uma

identidade visual única.

Questionado sobre eventuais

críticas de outros artistas ao seu

trabalho com uma corporação

como a Coca-Cola, Speto não

vê problema nenhum. “Estou tri-

lhando o meu caminho e sempre

tive uma postura muito aberta,

como pessoa e artista. Eu não te-

nho preconceitos, sempre pintei

na rua. Para mim são todos desa-

fios que devem ser feitos de uma

forma específica, e você sempre

vai aprender. Eu não gosto de fi-

car estagnado”, afirma o artista,

que começou a pintar influencia-

do pelo cinema. Ao longo da car-

reira, ele também buscou várias

referências na música.

Aliás, há cinco anos, Speto con-

ta que passou por uma crise de

criatividade. Em busca de um es-

tilo próprio, sentia que repetia for-

mas. “Além da prática de ioga, o

que me salvou na época foi apren-

der a tocar guitarra. Gosto muito

de blues e rockabilly. Sempre pro-

curo aprender alguma coisa, por-

que, por essência, não acredito

que a gente deve beber sempre

da mesma fonte”, diz o artista.

Para se inspirar e desenvolver

suas fórmulas criativas, Speto

também mergulha no universo de

personalidades como Bruce Lee e

Mohammed Ali. “A gente nunca

deve se limitar, para não ficar com

uma visão muito romântica das

coisas, virar um purista. Meu lema

é: da mortadela ao caviar, a gente

não deve se limitar. Tem que expe-

rimentar de tudo.”

Aos 42 anos, o artista urbano Speto, que

desde a década de 1980 atua nas ruas de

São Paulo, foi escolhido para elaborar a

identidade visual da Coca-Cola para a

Copa do Mundo 2014

INSPIRAÇÃO

CUSTOMIZADA

Conhecido por financiar a ju-

ros convidativos empresários que

precisam investir em equipamen-

tos, fábricas e aumento da capa-

cidade produtiva, pela primeira

vez na história o Banco Nacional

de Desenvolvimento Econômico e

Social (BNDES) criou uma linha de

crédito exclusiva para design.

A novidade se deu com a cria-

ção do Prodesign, programa de

apoio a investimentos em design,

moda e fortalecimento de marcas,

que tem uma das menores taxas

do mercado. Os juros partem de

5% ao ano, mais 0,9% de risco.

São contemplados os segmentos

têxtil, de confecções, calçadista,

moveleiro, de higiene pessoal,

perfumaria, cosméticos, utilidades

domésticas, brinquedos, metais

sanitários, joias, relojoeiro, emba-

lagens, eletrodomésticos e revesti-

mentos cerâmicos.

Na visão de Job Rodrigues,

gerente de Estudos Setoriais do

BNDES, o design é uma variável

estratégica na disputa pela atribui-

ção de valor à marca. De acordo

com Rodrigues, estudo feito pelo

BNDES com empresas dos setores

têxtil, de confecções, calçadista e

moveleiro identificou que o design

tem ganhado espaço e se firmou

como uma das principais dimen-

sões estratégicas dos negócios

(etapas do processo produtivo e

criativo de uma empresa). “Em-

bora não permita um cálculo esta-

tístico, 46% das empresas consul-

BRASIL GANHA

PARA DESIGN Batizado de Prodesign, programa pioneiro do

BNDES tem orçamento de R$ 500 milhões e uma das taxas de juros mais baixas do mercado

tadas afirmaram que os projetos

diretamente ligados a design são

elaborados por um núcleo exclusi-

vamente dedicado ao tema”, de-

talha o gerente do BNDES.

A ascensão do design também

se traduz em números. Os gastos

anuais das empresas brasileiras

na área vêm aumentando ano a

ano e já chegam a 1,6% da re-

ceita operacional bruta. Segundo

o BNDES, 37,5% das empresas

pretendem aumentar significati-

vamente o percentual aplicado no

conjunto formado por marketing,

design e P&D (exclusive design e

marketing), enquanto 25% plane-

jam um leve aumento, totalizando

62,5% de respostas positivas.

Além de agregar valor e au-

mentar a competitividade, o

estudo do BNDES mostrou que

investimentos em design po-

dem otimizar custos atrelados à

logística, escala, seleção de ma-

térias-primas e processos produ-

tivos. Ademais, o levantamento

destacou que o design pode

economizar materiais e viabilizar

a substituição de componentes

excessivamente caros por outros

igualmente eficazes. O estudo

do BNDES concluiu também que

a indústria brasileira encontra-se

em posição intermediária em re-

lação ao design, que ainda há es-

paço para iniciativas públicas e as

empresas podem aperfeiçoar os

esforços nos investimentos.

O DESIGN NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

INVESTIMENTO

TRABALHAM COM NÚCLEOS DE DESIGN

46%

Pretendem aumentar significativamente

o investimento no conjunto formado por

marketing, design e P&D

Planejam um leve aumento no investimento

62,5%

37,5%

25%

LINHA DE CRÉDITO EXCLUSIVA

40|FINANCIAMENTO

POR_LARISSA FÉRIA

SIMPLES E RÁPIDO

A linha do BNDES foi criada

porque muitas empresas, principal-

mente as ligadas à moda, não con-

seguiam crédito no programa de

inovação. “Era difícil decidir o que é

inovador ou não. Nessa discussão,

percebemos que os projetos liga-

dos à moda não conseguiam se en-

quadrar em inovação. Calça jeans é

sempre uma calça jeans. Não tem

como inovar. Não queríamos ficar

nesse debate e percebemos que

havia espaço para criar uma linha

para o fortalecimento da marca. O

Prodesign é mais livre, simples e rá-

pido”, afirma Job Rodrigues.

Para que pequenas e médias

empresas possam se beneficiar da

linha, o BNDES reduziu de R$ 20

milhões para R$ 3 milhões o va-

lor mínimo de apoio. Lançado em

setembro de 2013, as solicitações

de empréstimo somam aproxima-

damente R$ 230 milhões do total

de R$ 500 milhões reservados ini-

cialmente para o programa. “As

empresas investem em torno de

0,5% do faturamento em design.

Se o valor (de apoio) fosse muito

alto, ninguém ia acessar a linha.

Por isso, ajustamos a realidade a

esse tipo de investimento”, expli-

ca Job Rodrigues.

Como ainda é pouco conheci-

do, o BNDES tem apresentado o

programa para as empresas que

vão buscar outras linhas. “Qua-

se todas as empresas que vêm

ao banco buscar crédito acabam

incluindo um subcrédito de de-

sign”, explica Job Rodrigues.

O gerente de Estudos Setoriais

do BNDES reforça que as peque-

nas e médias empresas que não

se enquadrarem nas condições

do Prodesign podem recorrer

ao Cartão BNDES ou ao BNDES

Automático. Pelo Cartão BNDES

é possível financiar a contrata-

ção de serviços de pesquisa,

desenvolvimento e inovação

de produtos e processos, como

a aquisição e transferência de

tecnologia, serviços de prototi-

pagem, design e ergonomia. A

taxa cobrada é baseada na LTN

(Letra do Tesouro Nacional) e di-

vulgada mensalmente na pági-

na principal do Portal de Opera-

ções do BNDES. Já o BNDES Au-

tomático tem linhas disponíveis

para micro, pequenas e médias

empresas, indústria de bens de

capital, indústria agropecuária,

infraestrutura e turismo, comér-

cio e serviços. O financiamento

de até R$ 20 milhões é feito por

meio de instituições financeiras

credenciadas.

JUROS A PARTIR DE

AO ANO

5 %

FINANCIAMENTO PRODESIGN

SAIBA QUAIS SEGMENTOS SÃO BENEFICIADOS PELO PRODESIGN

TÊXTIL

CONFECÇÕES

CALÇADISTA

MOVELEIRO

HIGIENE PESSOAL

PERFUMARIA

COSMÉTICOS

UTILIDADES DOMÉSTICAS

BRINQUEDOS

METAIS SANITÁRIOS

JOIAS E RELOJOEIRO

EMBALAGENS

ELETRODOMÉSTICOS

REVESTIMENTOS CERÂMICOS

FINANCIAMENTO|41

não há máximo estabelecido

42|ECONOMIA CRIATIVA

ALÉM DAS

POR LEANDRO HABERLI

FRONTEIRAS

Nas últimas décadas,  pratica-

mente todos os setores da eco-

nomia tiveram que repensar seus

modos de atuação e as empresas

não só passaram a reconhecer a

importância do conhecimento

como insumo de produção, como

também perceberam claramente

o seu papel transformador no sis-

tema produtivo.

Além do capital, da matéria-pri-

ma e da mão de obra, as áreas es-

tratégicas das companhias volta-

ram suas atenções para o uso das

ideias como um recurso essencial

para a geração de valor.

Como decorrência direta dessas

transformações, entre tantos se-

tores da economia, as atividades

ligadas à criatividade, representa-

das pela Economia Criativa, vêm

se destacando como uma das mais

promissoras fontes de investimen-

to capazes de gerar o crescimento

de países em todo o mundo.

No Brasil, segundo o estudo Ma-

peamento da Indústria Criativa no

Brasil, produzido pela FIRJAN (Fe-

deração das Indústrias do Estado

do Rio de Janeiro), 2,7% do total

produzido pelo país já é provenien-

te da Indústria Criativa.

O dado é ainda mais surpreen-

dente se avaliado apenas o PIB

Criativo gerado pelas, aproximada-

mente, 240 mil empresas que atu-

am no segmento. Com produção

de R$ 110 bilhões, o Brasil está en-

tre os maiores produtores de cria-

tividade do mundo, na frente de

países como Itália (R$ 102 bilhões)

e Espanha (R$ 70 bilhões).

A crescente valorização da In-

dústria Criativa Brasileira é resul-

tado da formação de uma nova

economia de âmbito global pau-

tada na comercialização de bens

e serviços intangíveis. Neste novo

cenário, as distâncias foram redu-

zidas e as barreiras comerciais da

economia tradicional, ultrapassa-

das. A criatividade brasileira tra-

fega pelo mundo, por exemplo,

em forma de arte e de design,

conquistando o reconhecimen-

to de países da Europa, África e

América Latina, entre outros.

No segmento do Design, um

exemplo dessa aproximação do

mercado criativo brasileiro com ou-

tros países é a PANDE. A agência

vem exportando seus serviços em

design estratégico para países da

América Latina, Europa e África.

Com vasto leque de alimentos

Entre os maiores produtores de criatividade do mundo, o Brasil se destaca na Economia Criativa

e o design brasileiro começa a atrair o interesse de empresas internacionais

FRONTEIRAS

“O mais gratificante na nossa experiência com a PANDE tem

sido uma busca contínua de razões estratégicas que sustentem o trabalho

de design”, Max Vidal, diretor de Marketing da Alicorp.

ECONOMIA CRIATIVA|43

Para atender ao mercado peruano, a PANDE promoveu a imersão de sua equipe nos diferentes perfis de canais em Lima e Trujillo. A partir de entrevistas, observação dos shoppers e análise dos pontos de venda foi possível identificar insights e oportunidades para a construção de marcas inseridas neste contexto.

e produtos de higiene e limpeza

em seu portfólio, a Alicorp passou

a usar os serviços da PANDE em

suas estratégias de marca e na

criação da identidade visual de di-

ferentes itens.

“O mais gratificante na nossa

experiência com a PANDE tem sido

uma busca contínua de razões es-

tratégicas que sustentem o traba-

lho de design. A PANDE também

apresenta um interessante frescor

na sua variedade de propostas e

ideias, além de uma excelente vo-

cação de serviços e notável atitude

de escuta. Tudo isso nos permite,

em equipe, chegar à melhor alter-

nativa de design, considerando os

mínimos detalhes. Essas caracte-

rísticas têm sido altamente reco-

nhecidas e valorizadas por nossa

equipe”, diz Max Vidal, diretor de

Marketing da Alicorp.

Diferente do que ocorreu com

a africana Unifood, o contato en-

tre a brasileira PANDE e a peruana

Alicorp (maior fabricante de bens

de consumo doméstico do Peru,

com operações na América do

Sul, Central e do Norte) foi impul-

sionado pela parceria da Apex-Bra-

sil e da Abedesign (Associação

Brasileira de Empresas de Design),

que desde 2008 divulgam escri-

tórios brasileiros de design no

exterior. Resumidamente, comiti-

vas de empresários brasileiros do

ramo de design visitam empresas

e eventos realizados fora do país,

como feiras de embalagem, insu-

mos e tecnologia. Posteriormen-

te, os estrangeiros contatados

são convidados a virem ao Brasil

para conhecerem os escritórios de

design locais e seus portfólios. A

fórmula tem dado certo.

“A Alicorp é uma empresa que

sempre busca a excelência no de-

senvolvimento de seus produtos.

Para tanto, requer fornecedores

de serviços que satisfaçam os al-

tos padrões estabelecidos dentro

da companhia. Também enten-

demos que o design de embala-

gens tem um alto valor estratégi-

co dentro do mix de marketing.

Por tudo isso, buscamos empre-

sas com suficiente experiência

e comprovado talento, que nos

permitam alcançar os requeri-

mentos para sermos exitosos

frente a grandes competidores

globais como os que enfrenta-

mos”, fala Max Vidal sobre os

motivos que levaram a Alicorp a

escolher a PANDE como sua for-

necedora de serviços de branding

e design estratégico.

44|ECONOMIA CRIATIVA

Com o intuito de renovar seus equities visuais e mostrar ao mercado o dinamismo de sua marca, a Unifood pediu que a PANDE desenvolvesse a nova identidade corporativa da empresa. Integrado às peças de comunicação da marca, o novo logo foi criado para permitir aplicações diversas e ganhou terminações arredondadas que remetem à alegria e ao sabor que oferecem seus produtos.

Em breve, Chile, México e Estados

Unidos entrarão na mira da estratégia

de expansão internacional da PANDE.

Projeto Bolívar, desenvolvido

para a Alicorp (Peru).

Gian Rocchiccioli, Chief Strategy Officer Fernando Faria, Chief Executive Officer

CARACTERÍSTICAS EM COMUM

As semelhanças culturais e econômicas entre Brasil e África contribuíram para que a Unifood, indústria de ali-

mentos sediada na Costa do Marfim, escolhesse a brasileira PANDE como seu principal fornecedor de design e

estratégias de branding. “Acreditamos que esses dois países tenham muitos pontos em comum. Isso permite à

PANDE compreender e atender com mais facilidade nossas necessidades”, diz Khalil Salhab, diretor-geral da

Unifood da Costa do Marfim.

Com vendas nas Áfricas Ocidental e Central (principalmente em Togo, Gana, Senegal, Mali, Nigéria,

Camarões e Gabão), a Unifood produz sob o guarda-chuva da marca Tomy confeitos, biscoitos e bom-

bons, enquanto a marca Sossa abriga itens salgados como maionese e caldos culinários. A empresa

também fabrica gomas de mascar e outras guloseimas voltadas ao segmento infantil. Além da

marca institucional da Unifood, a PANDE criou as novas logomarcas e toda a identidade visual

das linhas Chocobon e Sossa.

“Nossos produtos são degustados em momentos de prazer. Eles nos remetem à infância

e também lembram ocasiões de celebração e festa. Estamos felizes com a PANDE, pois

ela entendeu que nossas embalagens precisam ser atraentes e alegres”, complementa

Salhab, lembrando que a situação econômica na Costa do Marfim é difícil, mas pro-

missora. “O país está saindo de uma longa crise e concentra 50% da população na

faixa etária com até 20 anos. Em contrapartida, apresenta taxa de crescimento

econômico superior a 9% e atrai progressivos investimentos internacionais”.

ECONOMIA CRIATIVA|45

Antes de tirar do papel seu pro-

jeto de internacionalização, a PAN-

DE planejou e executou uma série

de ações. A primeira foi tornar a

expansão fora do país a principal

meta do planejamento estratégico

para os próximos cinco anos. Até

2017, a PANDE quer estar entre as

dez principais agências de design

do mercado latino-americano.

Para iniciar a exploração de no-

vos mercados, a PANDE contou

com o apoio do projeto Interagên-

cia, da Abedesign (Associação Bra-

sileira de Empresas de Design),

que tem como objetivo principal

internacionalizar a atuação de

empresas brasileiras no setor do

design. “O que nos interessou no

Interagência foi o nosso objetivo

de exportar. Dentro da PANDE,

entendíamos que a exportação

era essencial, mas a gente enfren-

tava a barreira de como expor-

tar, o que fazer para exportar. O

projeto Interagência nos ajudou

a vencer. É importante falar que

o primeiro grande benefício foi

o acesso direto a um potencial

comprador. Nessa viagem que fi-

zemos para o Peru e a Colômbia,

a gente conheceu um potencial

POR DENTRO DA EXPANSÃO INTERNACIONAL

cliente, que acabou se tornando

cliente da PANDE”, afirma Gian

Rocchiccioli, Chief Strategy Offi-

cer da PANDE.

No atendimento aos clientes

estrangeiros, a empresa trabalha

de duas formas. Com institutos

de pesquisa locais, que fornecem

informações de mercado, e a par-

tir de visitas e imersões de cam-

po. “Recentemente enviamos dois

profissionais para uma semana

de imersão no mercado peruano

e realização de ‘focus group’ com

clientes”, diz Gian.

A agência contratou uma pro-

fessora de espanhol para treinar

os profissionais que vão traba-

lhar com clientes na América do

Sul. Num segundo momento fo-

ram feitos investimentos em in-

fraestrutura para o atendimento

a distância dos clientes. “Depois

separamos em nossa equipe uma

gerente exclusiva para merca-

dos internacionais e iniciamos

viagens de prospecção regulares

para Peru e Colômbia”, acrescenta

Gian, citando os dois países que

estão no foco inicial do projeto de

internacionalização da PANDE.

O desempenho da exportação

para os negócios da PANDE é con-

siderado fundamental e o trabalho

feito com o projeto Interagência e

o apoio da Abedesign é essencial

para atingir resultados satisfató-

rios. “Comparando os dados de

2013, quando fizemos essa ação, e

os de 2012, vemos um aumento de

54% no volume de exportação da

PANDE, mas o principal foi o resí-

duo que isso nos deixou. Nos três

primeiros meses de 2014, esse au-

mento foi de 400%. A gente sabe

que é uma base pequena, por isso o

tamanho do aumento, mas isso nos

deixa empolgados, porque estamos

no caminho certo”, completa Gian.

Com as primeiras contas con-

quistadas, a PANDE já começa a

estudar novas possibilidades de

atuação internacional. Uma ideia

é fechar acordos operacionais com

agências locais. Outra é a contrata-

ção de um country manager para

atuar nos mercados externos onde

a empresa já detém contas ativas.

Além da Unifood e da Alicorp, a

PANDE já desenvolveu projetos in-

ternacionais para Kimberly-Clark,

Nestlé e Hellmann’s, neste último

caso concebendo a identidade vi-

sual da marca para toda a América

Latina. Hoje o foco internacional

da empresa está voltado para Peru

e Colômbia. Mas, em breve, Chile,

México e Estados Unidos entrarão

na mira da estratégia de expansão

internacional.

Alexandre Guedes Mussnich (Lubianca), Gian Franco Rocchiccioli (PANDE) e Adriana Correa (Abedesign - Colômbia) prospectando o mercado colombiano na Expomarketing Colômbia 2014.

Até 2017, a PANDE quer estar entre as dez principais agências de design do mercado latino-americano.

46|JUNTOS PELA INOVAÇÃO

O excesso de tarefas e a comple-

xidade da rotina do dia a dia nas

empresas, muitas vezes, inibem o

desenvolvimento da criatividade

dos funcionários e o entendimen-

to claro das estratégias de negó-

cio. Para sair do piloto automático

e do costume de enxergar tudo da

mesma forma, além de criar um

ambiente favorável, as empresas

podem adotar ações que estimu-

lem os funcionários a lançarem

um novo olhar sobre as mesmas

questões. Foi com esse objetivo

que a PANDE e a Fundação Dom

Cabral desenvolveram juntas um

jogo de estratégia que permite

aos participantes terem um maior

conhecimento entre as definições

estratégicas da empresa e o traba-

lho de construção e consolidação

de suas marcas.

Líder mundial no setor de em-

balagens PET e HDPE, a Plasti-

pak do Brasil procurou a PANDE

para treinar o espírito e a visão

empreendedora entre seus fun-

cionários. “Precisávamos de um

parceiro como a PANDE que,

através de métodos-processos de

questionamento de abordagem

ao mercado, permite conjugar as

unicidades de uma empresa com

Game desenvolvido pela PANDE em parceria com a Fundação Dom Cabral

permite que participantes descubram a importância

de ter uma estratégia clara para o trabalho de

construção e consolidação de suas marcas

BRAND GAME

POR_LARISSA FÉRIA

JUNTOS PELA INOVAÇÃO|47

as necessidades do mercado, fa-

cilitando tornar a habilidade da

empresa uma vantagem compe-

titiva, alavancando os resultados

econômicos e financeiros”, afir-

ma Dinis Mota, diretor-geral da

Plastipak do Brasil.

Mais do que inovar no desen-

volvimento dos produtos em si, a

Plastipak quer despertar o espí-

rito empreendedor no processo

de planejamento diário das ope-

rações. Um dos trabalhos feitos

pela PANDE foi a aplicação do

game da Fundação Dom Cabral.

Para Dinis, o treinamento fez as

pessoas entenderem o objetivo

do negócio a curto, médio e lon-

go prazos e a importância de ter

uma estratégia clara, quantifica-

da e perceptível. “A experiência

foi ótima. Tivemos diferentes

posturas, que serviram para dar

aprendizado no nosso dia a dia.

Tivemos grupos que tentaram

entender a técnica. Outros se-

guiram a intuição e alguns fo-

ram mais emocionais. Isso é a

vida empresarial. É necessário

entender por que fazer de um

modo e não do outro e qual é

o impacto dessa decisão”, com-

pleta o diretor-geral.

“A PANDE é uma empresa diferente no mercado de

soluções. Além de ser uma parceira que acrescenta valor,

ela auxilia a sustentar esse valor ao longo do tempo.”

Dinis Mota, diretor-geral da Plastipak do Brasil

O JOGO

48|JUNTOS PELA INOVAÇÃO

A metodologia utilizada no

Brand Game é simples e direta:

mãos na massa. Depois de se-

rem apresentados a um merca-

do fictício, os participantes são

divididos em grupos (empresas)

de três a cinco pessoas. Cada

equipe recebe R$ 300 milhões

e deve decidir em qual mercado

investir, quais ações estratégicas

e táticas serão tomadas para

construir suas marcas, conquis-

tar mercados e fidelizar clientes.

O principal desafio é transfor-

mar uma marca desconhecida

em referência nos cinco diferen-

tes segmentos de mercado pos-

síveis no jogo. “Certas coisas são

difíceis de explicar teoricamente.

Às vezes, a decisão pode parecer

óbvia, mas na prática é muito di-

ferente. O jogo traduz os dilemas

do mercado e os participantes

têm uma experiência indireta”,

afirma Paulo Vicente Alves, pro-

fessor de Estratégia da Fundação

Dom Cabral.

Composto por ciclos de to-

madas de decisões e análises de

resultados, o game permite que

os participantes invistam no de-

senvolvimento de projetos de

branding, no planejamento estra-

tégico e em inovação. “Esses são

temas relevantes e aumentam as

chances de um bom resultado,

principalmente no longo prazo,

porque diminuem os riscos. Ao

conhecer o mercado, fica mais fá-

cil tomar as melhores decisões”,

explica Gian Franco Rocchiccioli,

Chief Strategy Officer da PANDE.

Ter uma equipe unida, que com-

partilha os mesmos objetivos, é es-

sencial para um bom desempenho.

"Assim como na vida real, o grupo

que briga menos tem grande van-

tagem porque trabalha melhor em

equipe e toma as melhores deci-

sões", analisa o professor da Fun-

dação Dom Cabral.

No fim, os próprios parti-

cipantes devem decidir qual

equipe é a vencedora. “Um dos

desafios do jogo é incentivar

os participantes a adivinharem

quem ganhou o jogo. Normal-

mente, eles sempre chegam à

mesma conclusão”, afirma Al-

ves. Mas nem sempre ter mais

dinheiro em caixa significa ter

o melhor resultado. É preciso

avaliar qual o posicionamento

das marcas, o valor de merca-

do destas empresas, o valor das

marcas, as perspectivas futuras

e o portfólio disponível. Para Al-

ves, a experiência do jogo pode,

muitas vezes, ser traduzida para

a realidade da empresa.

“Muitas vezes é possível traduzir a experiência do jogo para a realidade da empresa.” Paulo Vicente Alves, professor de Estratégia da Fundação Dom Cabral

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