C

„ t n r n f A «inaiiiia I

,P. - BIBLIOTECA

• 6 0 0 0 2 0 6 4 *

N i F i o u r C S T A r n o u t T A

F U N D A Ç Ã O J O Ã O P I N H E I R O

G o v e r n o d e M i n a s G e r a i s

ATA DA DEFESA PUBLICA DE DISSERTAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

Aos 15 (quinze) dias do mês de dezembro de 1999, foi realizada a defesa pública da dissertação intitulada "A PRÁTICA DO GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO: ESTUDO EXPLORATÓRIO NA PREFEITURA DE BELO HORIZONTE", elaborada por Myrza Vasques Chiavegatto como requisito parcial para obtenção do título de mestre do Programa de Mestrado em Administração Pública: Tecnologias da Informação, da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro. Após a apresentação do trabalho, a mestranda foi arguída pelos membros da Comissão Examinadora, composta por: Prof. Jorge Tadeu de Ramos Neves (Orientador); Prof Ricardo Rodrigues Barbosa e Prof. Maurício Borges Lemos. A Comissão Examinadora se reuniu para deliberar e, considerando que a dissertação atende aos requisitos técnicos e acadêmicos previstos na legislação do Programa, decidiu, por unanimidade, pela APROVAÇÃO. Este documento expressa o que ocorreu na sessão da defesa e será assinado pelos membros da Comissão Examinadora.

B e l o H o r i z o n t e , 15 d e d e z e m b r o d e 1 9 9 9

Mod 7003

A Márcio Áureo (Gugu), Claudia, Carla, Leandro e Cristiane.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Márcio Áureo Noronha de Oliveira (Gugu) por tanto companheirismo,

sintonia e imenso carinho, os quais tornaram o desafio deste trabalho possível.

Agradeço às minhas filhas Claudia e Carla pela compreensão e solidariedade

oferecidas nos momentos em que não pude lhes dar atenção.

Agradeço à minha mãe pelo alicerce que permitiu-me alcançar mais esta vitória.

Agradeço às minhas tias Glaura e Maria das Mercês, pelo carinho e apoio dedicados

ao longo da minha vida e aos meus sogros Cel Aures de Oliveira e Marina pela

preocupação e palavras de incentivo no empreendimento deste trabalho.

Agradeço à diretoria da Prodabel, especialmente ao presidente Gustavo da Gama

Torres, por colocar esta empresa em patamar mais elevado.

Agradeço ao meu orientador Prof. Jorge Tadeu de Ramos Neves pelo suporte,

paciência e confiança depositados.

Agradeço ao secretário municipal Dr. Maurício Borges Lemos (SMPL), aos

secretários adjuntos Dr. Júlio Ribeiro Pires (SMFA) e Dr. Renato Santos Pereira (SMGO),

a assessora de comunicação Maria Augusta Gatti de Vasconcelos (SMAD) e aos colegas da

Prodabel Haroldo Machado Cardoso, Maria Aparecida Trindade Vieira, Ricardo Santana

Trindade, João Gilberto da Silva Novais, Karla Albuquerque de Vasconcelos Borges, Joel

César Neto e Marcus Vinícius Pinto, que gentilmente concederam-me entrevistas,

fornecendo elementos fundamentais a este trabalho.

Agradeço ao meu Deus infinito, irmãos, parentes, amigos e a todas as pessoas que

fizeram parte deste momento de minha vida, apoiando, incentivando e especialmente

compartilhando de meus desafios, sonhos e conquistas.

iv

SUMÁRIO

1. I N T R O D U Ç Ã O E A P R E S E N T A Ç Ã O D O S O B J E T I V O S D O E S T U D O 1

2 . C O N C E I T O S E B I B L I O G R A F I A I I

2 . 1 G E R E N C I A M E N T O D A I N F O R M A Ç Ã O 1 1

2 . 2 G E S T Ã O D O C O N H E C I M E N T O E M O T I V A Ç Ã O N A S O R G A N I Z A Ç Õ E S 1 4

2 . 3 ESTRATÉGIA INFORMACIONAL 2 1

2 . 4 M O N I T O R A Ç Ã O A M B I E N T A L 2 5

2 . 5 C U L T U R A E C O M P O R T A M E N T O INFORMACIONAL 3 0

3 . P R O C E D I M E N T O S M E T O D O L Ó G I C O S 3 3

3 . 1 M O D E L O G E N É R I C O DE G E R E N C I A M E N T O D A I N F O R M A Ç Ã O 3 3

3 . 2 M E T O D O L O G I A 3 5

3 . 2 C O N D I C I O N A N T E S PARA A ANÁLISE 3 6

3 . 3 E S T R U T U R A S E FINALIDADES D A S INSTITUIÇÕES E N V O L V I D A S 4 4

4 . A N Á L I S E E C O L E T A D E D A D O S 5 1

4 . 1 I N S T R U M E N T O DE C O L E T A D E D A D O S E P O P U L A Ç Ã O P E S Q U I S A D A 5 1

4 . 2 C A T E G O R I A S D E A N Á L I S E 5 2

4.2.1 Perfil dos Entrevistados 52 4.2.2 Análise dos dados para cada passo do modelo proposto 55

5 . C O N S I D E R A Ç Õ E S F I N A I S 8 1

5 . 1 C O N C L U S Õ E S 8 1

5 . 2 R E C O M E N D A Ç Õ E S 8 7

5.2.1 Diretrizes sobre Gerenciamento da Informação 87 5.2.2 Sugestões de Pesquisa 90

R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 9 2

A N E X O - I N S T R U M E N T O S D E C O L E T A D E D A D O S 9 4

PERFIL D O E N T R E V I S T A D O 9 4

ROTEIRO D E E N T R E V I S T A - G E R E N T E D E INFORMÁTICA 9 5

ROTEIRO D E E N T R E V I S T A - A D M I N I S T R A D O R - D E C I S O R 1 0 0

V

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Conversão de Conhecimento proposto por NONAKA e TAKEUCHI 17 Figura 2: A evolução do controle da informação 21 Figura 3: O processo de gerenciamento da informação 33 Figura 4: Relação entre os sistemas de informação da administração municipal 38 Figura 5: Estrutura da Administração Pública Municipal 45 Figura 6: Organograma da Diretoria de Sistemas e Informação 47 Figura 7: Organograma da Diretoria de Infra-estrutura e Atendimento 49 Figura 8: Elementos de Referência à Cultura: Paradigma Antigo x Novo Paradigma. 86

vi

Tabela 1 - Idade 52 Tabela 2 - Titulação Acadêmica 53 Tabela 3 - Tempo de trabalho no setor público 53 Tabela 4 - Tempo de ocupação em função estratégica 54 Tabela 5 - Determinação das Exigências / Ambiente informacional 56 Tabela 6 - Determinação das Exigências / Monitoração de tendências de mudança... 59 Tabela 7 - Determinação das Exigências / Diretrizes e Políticas 61 Tabela 8 - Determinação das Exigências / Estratégia de Levantamento 63 Tabela 9 - Determinação das Exigências / Uso de técnicas 64 Tabela 10 - Determinação das Exigências / Estratégia Gerencial 65 Tabela 11 - Obtenção de Informações / Fonte administrador-decisor 67 Tabela 12 - Obtenção de Informações - Demais dados administrador-decisor 68 Tabela 13 - Obtenção de Informações / Fonte gerentes 69 Tabela 14 - Obtenção de Informações / Exploração 70 Tabela 15 - Obtenção de Informações / Classificação 71 Tabela 16 - Obtenção de Informações / Formatação e estruturação 72 Tabela 17 - Distribuição / Recursos 74 Tabela 18 - Distribuição / Canais 74 Tabela 19 - Distribuição / Estratégias 75 Tabela 20 - Uso da Informação 79

LISTA DE TABELAS

vii

RESUMO

O aumento do ritmo da inovação e o desenvolvimento das tecnologias da informação

têm produzido significativas mudanças nas estruturas sociais, econômicas e organizacionais.

Esse elenco de mudanças e tendências implica em diferentes tarefas que se

desenvolverão dentro da nova moldura organizacional e representa grande desafio para

gerentes e administradores-decisores no sentido de obterem novas técnicas gerenciais e

mecanismos de interpretação e ajuste adaptativo à realidade.

Várias técnicas de gerenciamento de recursos informacionais têm sido propostas, mas

ainda é grande a dificuldade que a maioria dos gerentes e administradores-decisores

encontram na obtenção de informações apropriadas e na estruturação de processos que

suportem a tomada de decisão.

Considerando-se a importância dos processos de gerenciamento da informação e o uso

apropriado da informação processada pela tecnologia, este trabalho se propôs a:

a. Verificar como os ambientes informacionais da Administração Pública Municipal

de Belo Horizonte vêm sendo percebidos e gerenciados;

b. Conhecer como são elaboradas estratégias e estruturas de sistema de informação

que auxiliem nos processos de tomada de decisão.

A observação do processo de definição, disponibilização e utilização da informação a

partir de um modelo genérico de gerenciamento da informação, permitirá melhor

compreensão e incorporação das tecnologias da informação como instrumento analisador para

produção e consumo de informação. Neste sentido, este trabalho visa apoiar gerentes na

reformulação de seus processos de trabalho, e conseqüentemente, na otimização do processo

decisório e melhor atendimento ao cidadão.

viii

ABSTRACT

The increase in the innovation rhythm and the information technology development

have been producing significant changes in social, economical and organizational structures.

This cast of changes and tendencies imply different tasks that will be developed within

the new organizational frame and represent a great challenge to managers and administrators-

deciders so as to obtain new management techniques and mechanisms of interpretation and

adaptive adjustment to reality.

Several techniques of management of information have been proposed but it's still

considerable the difficulties the majority of managers and administrators-deciders find in

getting the proper information and in structuring processes that can support the decision

making.

Considering the importance of information management processes and the appropriate

usage of the information processed by technology, this work propose to:

a. Verify how the informational environments of Belo Horizonte Public

Administration have been being perceived and managed;

b. Knowledge how strategies and structures of information system which help in the

process of the decision making are elaborated.

The observation of the process of definition, availability and usage of information

from a generic model of information management will permit a better understanding and

incorporation of the information technology as an analyzer instrument to the production and

application of information. Thus, this work intends to support managers in reformulating their

processes and therefore optimizing the decision process and help better the citizen.

1

1. INTRODUÇÃO E APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS DO ESTUDO

O aumento do ritmo da inovação e o desenvolvimento simultâneo das

telecomunicações e da informática têm produzido significativas mudanças nas estruturas

sociais, econômicas e organizacionais e introduzido transformações no processo produtivo

e no consumo de bens e serviços. As tecnologias da informação e comunicação constituem

um novo paradigma tecnológico e viabilizam o surgimento da chamada "Era da

informação" ou "Era do conhecimento", com a emergência de uma economia baseada no

conhecimento.

Para se manterem competitivas, ou mesmo sobreviverem, em ambientes

caracterizados por constantes e profundas mudanças, as organizações, tanto públicas

quanto privadas, precisam reexaminar suas estratégias e questionar a estrutura de seus

sistemas de informação a partir das possibilidades oferecidas pelo rápido desenvolvimento

das tecnologias da informação. Administradores têm sido forçados a empreender esforços

no sentido de acompanhar, interpretar e compreender a natureza dessas mudanças e as

implicações para suas organizações.

Numa avaliação sobre o ambiente informacional e organizacional de uma

instituição, as alternativas para o processo de elaboração de estratégias mudam quando a

informação passa a ser tratada como um recurso de importância equivalente aos recursos de

capital, mão-de-obra e tecnologia. TAVARES (1991) reforça essa idéia afirmando que, no

contexto organizacional, a informação passou a ser a principal munição para a vantagem

2

estratégica, dependendo, contudo, se saber usá-la apropriadamente.

As diferentes tarefas que se desenvolverão dentro da nova moldura organizacional

exigirão informações especializadas e seletivas, sendo necessários processos bem

estruturados para o gerenciamento da informação. A forma de se pensar o problema do

gerenciamento da informação, sobre como devem ser pesadas as respostas possíveis à luz

da tecnologia, ambiente interno e externo, mentalidade organizacional e investimentos

necessários, passa, então a ser uma questão fundamental na definição de uma estratégia

dinâmica de informação.

Esse elenco de mudanças e tendências de ordem social, econômica, tecnológica e

política representa um grande desafio para gerentes e outros profissionais no sentido de

manterem-se atualizados e obterem novas técnicas gerenciais para lidarem com tantas

transformações. Bernardo KLIKSBERG (1993) aponta em seu relatório "O Desafio da

Exclusão" apresentado durante a Conferência Internacional de Ciências Administrativas

realizado em Toluca, no México,

...que é função do gerente fornecer, à sua organização, uma visão do que está ocorrendo no ambiente e, nessa medida, consideradas as tendências dominantes, fazer sugestões sobre como a organização deve orientar-se. O gerente, portanto, "legitima" determinadas interpretações da realidade e se ele equivoca-se, toda a organização é induzida a erros graves. Os dilemas que a gerência pública tem de enfrentar, seja quanto às suas opções, aos problemas de compatibilização de objetivos, aos problemas de restrições e de proibições, seja quanto à eleição dos meios, são questões que exigem respostas técnicas específicas. É preciso que os gerentes sofistiquem seus mecanismos de interpretação da realidade e as suas capacidades de ajuste adaptativo à realidade. Que lidem com a informação de modo diferente do modelo gerencial tradicional.

Um dos problemas críticos de hoje é a falta de informações apropriadas ao processo

decisório. TAVARES (1991) observa que:

A deficiência de informações é gerada usualmente por informações inadequadas ao contexto específico de determinada tomada de decisão; ou ainda pela transmissão de informações defasadas às necessidades do processo decisório.

3

Para ACKOFF (1967:114)' :

... embora os executivos necessitem crescentemente de informações relevantes, as quais são foco básico dos sistemas de informações gerenciais, eles são, ao mesmo tempo, vítimas de uma abundância de informações irrelevantes.

A inadequação de informações relaciona-se a seus aspectos quantitativo e

qualitativo. E muito comum termos insuficiência de dados ou o excesso de disponibilidade

de informação que não se aplica a uma tomada de decisão específica. Os responsáveis pelas

decisões são levados a acreditar em seu feeling e tomar decisões baseadas muitas vezes

apenas na intuição, quando a objetividade também deveria estar presente. Outro problema é

relacionado à defasagem das informações. Tal ocorrência é muito comum quando a

informação é gerada por órgãos do governo, onde a coleta e tratamento das informações

muitas vezes se dá de forma morosa e burocrática.

Além do hábito de usar ou não as informações, coexistem os aspectos do custo para

sua coleta, tratamento e difusão, e os requisitos de especialização técnica para a sua

administração. Esses fatores contribuem para o empirismo no processo decisório e no

planejamento, prejudicando sua qualidade.

Ironicamente, à medida que a informação se torna mais e mais importante,

precisamos aprender a pensar além das máquinas. O volume e a variedade da informação,

os múltiplos propósitos a que se destina e as rápidas transformações derrotam até mesmo as

mais rigorosas tentativas de planejamento ou controle, o que certamente demandará não

somente novas tecnologias, mas também a mudança profunda da cultura gerencial

predominante.

Já é sabido que investir grandes somas na aplicação das tecnologias de informática

e comunicação, por si só, não habilita as organizações em termos de gerenciamento da

1 Citado p o r Ò L I V E I R A ( 1 9 9 2 ) .

4

informação. Não é a tecnologia, mas sim o seu uso apropriado que cria valor agregado,

pois, na era do conhecimento, a capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a

informação de forma eficaz é que promove o diferencial estratégico. As tecnologias de

informação alteram as formas e processos de trabalho, mas as atenções ainda estão mais

voltadas para aquilo que a tecnologia é capaz de fazer do que para como se obter melhores

informações. Embora necessária, a tecnologia é tangencial aos avanços reais que podem ser

alcançados. A vantagem estratégica somente ocorre como resultado do gerenciamento e

uso efetivo da informação processada pela tecnologia.

A situação administrativa do setor público, principalmente o brasileiro, geralmente

é caracterizada por ineficiência, ineficácia e custos excessivos. Nesse momento de

revolução tecnológica e organizacional, a maioria do setor público encontra-se

hipertrofiado e estagnado, muitas vezes incapaz de dar respostas rápidas e de formular e

implantar políticas públicas voltadas para melhor equalização da cidadania. Para que o

Estado possa cumprir novos papéis e corresponder ao modelo renovado de inter-relação

Estado-Sociedade, é necessária a utilização de sistemas de informação estratégicos que

permitam a formulação de políticas e a avaliação sistemática dos resultados.

Várias técnicas de gerenciamento de recursos informacionais e sistemas de

informação têm sido propostas, mas ainda é grande o desafio de se utilizar adequadamente

a informação e as tecnologias a ela associadas ao processo decisório. Freqüentemente

administradores-decisores são levados a tomar decisões baseadas em sua intuição, visto

não disporem de informações adequadas. Esta falha costuma ser atribuída à montagem

defeituosa dos próprios modelos de sistemas utilizados e talvez muitas das tentativas para a

criação de sistemas de gerenciamento de informação têm falhado porque organizam dados

5

sob formas que possuem um significado para os analistas, programadores e demais técnicos

de informática, mas não permitem aos administradores-decisores e usuários fazer perguntas

sobre esses dados para estabelecer relações ou manipulá-los para adquirir informações. As

origens e causas de tais falhas provavelmente estão intrinsecamente ligadas a própria

estrutura organizacional da burocracia, da sua cultura, atitudes, comportamentos, processos

de trabalho e armadilhas no intercâmbio de informações, que podem não ensejar a

emergência de soluções tecnológicas mais adequadas.

E visível a dificuldade que a maioria dos administradores-decisores encontra na

obtenção de informações apropriadas e na estruturação de processos que os auxiliem na

tomada de decisão. LEMOS(1998) 2 ressalta essa dificuldade:

...que a informática, enquanto instrumento de transformação e mudança, não consiste pura e simplesmente na disponibilização de computadores, mas principalmente na mudança de atitudes, pessoas, processos e, sobretudo, estruturas.

Alguns poucos e pequenos exemplos são eloqüentes para a ilustração desta situação vivida pelo setor público brasileiro. Até hoje, na maioria das instituições em nível municipal, estadual ou federal não se consegue produzir um relatório mensal de acompanhamento da execução orçamentária e financeira, suficientemente analítico e desagregado, ficando o seu esquema de acompanhamento restrito aos relatórios de caixa e aos balanços anuais, que tendem a ser indevidamente agregados e incompatíveis temporalmente com as necessidades de acompanhamento. Da mesma forma, não se consegue acompanhar, nestes três níveis de governo desagregado por tipo de obra ou contrato, a execução e medição dos investimentos correntes. Igualmente, não se dispõe de informações {on line ou de qualquer espécie) sobre estoque de terrenos e propriedades destes três níveis de governo, necessitando-se, via de regra, de informações aleatórias ou de terceiros, Mais grave ainda, não se tem on line a situação dos processos e ações na justiça, bem c o m o dos pareceres produzidos pelas procuradorias públicas.

Na verdade, as organizações, em especial as do setor público, estão cercadas de

dados e informações que poderiam se tornar conhecimento valioso diante de uma situação

de tomada de decisão, mas dificilmente as informações necessárias encontram-se

disponíveis na forma apropriada ou no momento adequado para utilização na solução de

2 Maurício Borges Lemos é Secretário Municipal do Planejamento da Prefeitura de Belo Horizonte desde 1993, Professor titular do Cedeplar / UFMG e doutor em economia pela Unicamp. Revista Espaço BH: Lemos, M.B., Notas sobre o capital intelectual: sua importância no processo de modernização do aparelho do estado, Prodabel, 1998, ano 2, n M 3 e 4.

problemas. A escassez ou excesso de informações, a complexidade, o escopo das

aplicações, as necessidades de integração e coordenação intra e interdepartamental

costumam ser barreiras freqüentes durante a concepção e implantação de sistemas e

soluções de informação.

Somando-se a isso, até há bem pouco tempo atrás, os sistemas de informação

destinavam-se apenas a organizar as chamadas informações transacionais das organizações

(contabilidade, controle de estoques, folhas de pagamento, sistemas de tributação, etc) e

atendiam a estruturas organizacionais funcionais, ou seja, ligadas à descrição circunspecta

e criteriosa das funções nas organizações. Os processos de tomada de decisão

fundamentavam-se em processos quantificáveis, devido ao não reconhecimento da

necessidade de inclusão dos fatores subjetivos em sua análise. Quando emergiu esse

reconhecimento, surgiu uma enorme dificuldade em se trabalhar, expressar, representar e

incorporar os fatores não quantificáveis, ou seja, aqueles que não podem ser expressos em

uma unidade numérica, tais como: valores sociais, políticos, pessoais ou riscos que

envolvem decisões ou projetos.

Os administradores-decisores de hoje precisam de sistemas flexíveis que possam

assimilar as constantes alterações no mundo dos negócios e adaptar-se às sempre mutantes

realidades sociais. Para tal, os fatores subjetivos devem ser incorporados, juntamente com

os fatores objetivos, ao processo de análise, para que o resultado obtido possa retratar a

realidade de forma mais adequada, e, consequentemente, induzir a uma tomada de decisão

mais adequada. Quando os problemas se apresentam de forma vaga, obscura e mal definida

aos olhos dos próprios administradores-decisores, tornam-se difíceis o entendimento do

problema e a compreensão da situação e de todo o contexto onde ele está inserido.

Os desdobramentos da evolução tecnológica e as grandes mudanças nos aparelhos

7

do Estado estão apenas se esboçando, podendo-se prever profundas modificações nos

próximos anos e décadas. A importância crescente do papel da infra-estrutura

informacional pode contribuir para redefinir o papel do setor público.

Ações de modernização tecnológica vêm sendo realizadas através da implantação

de novos modelos de informática pública, apoiados na descentralização dos serviços e no

uso das tecnologias em favor do cidadão. Governos têm utilizado as tecnologias para

desenvolver, aperfeiçoar e ampliar seus sistemas de informação com vistas a melhorar a

prestação dos serviços públicos e reduzir os custos da administração.

Um exemplo de ação de modernização tecnológica no setor público foi o projeto

empreendido pela Prodabel 3 no período de 1993-1996, que modificou seu modelo de

funcionamento para provisão de serviços de informática à administração pública, através

do seu projeto de Descentralização da Informática na Prefeitura de Belo Horizonte - PBH.

A empresa saiu de uma composição rígida e centralizada para uma organização mais

flexível, ampliando o acesso público às informações governamentais. O projeto promoveu

a substituição da arquitetura de processamento centralizado (mainframe) para um ambiente

de computação aberto e distribuído, implantando a Rede Municipal de Informática - RMI.

Em termos organizacionais, transformou sua estrutura de operação descentralizada em

unidades de informática e informação, aproximando os administradores das tecnologias de

informática e possibilitando desenvolver soluções mais adequadas às necessidades dos

clientes. A empresa também redefiniu funções e requalificou técnicos e administradores-

decisores.

3 Prodabel - Empresa de Informática e Informação do Município de Belo Horizonte, responsável pelo desenvolvimento de projetos e prestação de serviços à Prefeitura de Belo Horizonte na área de informática. Sua missão é: "Coordenar as políticas públicas de informação e informática e disponibilizar os recursos tecnológicos para a sua execução, com o objetivo de garantir, com a PBH, os direitos e a participação do cidadão frente ao poder público e nas decisões de governo, através da democratização e disseminação de informações, com qualidade e segurança."

8

Recentemente, em sua busca contínua pela modernização, a empresa reorientou

seus projetos conforme prioridades definidas pelo governo municipal de forma a

impulsionar o uso da tecnologia em favor do cidadão. Além disso, vem investindo na

permanente capacitação de funcionários da empresa e servidores da prefeitura.

Apesar da ruptura de paradigma, de seu pioneirismo na adoção de um modelo

descentralizado e da mudança do uso da informática no âmbito público, o processo ainda

requer novas ações, tendo em vista a crescente importância que os processos

informacionais têm adquirido.

Todo este conjunto de mudanças determina variações essenciais no comportamento

administrativo. As regras de gerenciamento e administração atualmente em uso foram

desenvolvidas e estão organizadas para mercados e tecnologias estáveis ou que se alteram

em processos graduais e lentos. A tecnologia da informação começa a alterar a natureza da

administração e afeta de maneira contundente o direcionamento e o ritmo das mudanças.

Gerenciar tornou-se uma tarefa diferente, pois o modo tradicional de pensar os problemas

não mais satisfaz as novas demandas gerenciais. Hoje, os gerentes têm que lidar com a

complexidade e com a incerteza; melhorar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos

e procurar o desenvolvimento humano e econômico.

Considerando-se a importância dos processos de gerenciamento da informação e o

uso apropriado da informação processada pela tecnologia, este estudo tem como objetivos:

verificar como os ambientes informacionais da PBH vêm sendo percebidos e gerenciados e

conhecer como são elaboradas estratégias e estruturas de sistemas de informação que

auxiliam nos processos de tomada de decisão.

A observação do processo de definição, disponibilização e utilização de informação

estratégica, associada ao estudo teórico, permitirá melhor compreensão e incorporação das

9

tecnologias de informação como instrumento analisador para produção e consumo de

informação, sendo importante para que a Prodabel e a PBH alcancem maior equilíbrio

entre a aplicação das tecnologias de informação e a obtenção e utilização da informação em

si e possam mudar e desenvolver estratégias adequadas capazes de criar valor agregado

para os órgãos da administração direta e indireta do município e, consequentemente,

melhor atender o cidadão.

Como referente empírico, realizou-se um estudo exploratório na PBH,

especificamente nos níveis estratégicos das secretarias municipais do Planejamento,

Fazenda. Administração e Governo e nas unidades de informática da Prodabel responsáveis

pela disponibilização de soluções de informática e sistemas de informação para esses

órgãos, utilizando-se como referência conceituai um modelo genérico de processo de

gerenciamento da informação proposto por DAVENPORT (1998), em seu livro "A

Ecologia da Informação", constituído de quatro passos básicos: determinação das

exigências informacionais, obtenção, distribuição e utilização de informações.

O estudo aborda a situação atual existente (1999), procurando identificar como a

informação é adquirida, tratada, interpretada e disponibilizada pelos gerentes de

informática, buscando estabelecer diretrizes e requisitos mínimos que possam apoiar

gerentes na reformulação de seus processos de gestão da informação e na criação ou

melhoria de bases de informação e de processos estruturados para gerenciamento da

informação e, por conseqüência, otimizar o processo decisório.

Neste sentido, o estudo procura obter respostas para as seguintes questões:

• Existe um modelo estruturado de gerenciamento das informações sendo

utilizado na administração de Belo Horizonte?

• Os passos do modelo gerenciamento da informação abordados por esse estudo

1 0

são aplicados? Caso afirmativo, eles têm sido avaliados, sistematizados e

melhorados?

• As necessidades de informações são identificadas e fornecidas de forma

apropriada ao processo decisório?

• Existe uma estratégia global de informação que norteie o processo de

gerenciamento da informação no município de Belo Horizonte ?

• O ambiente informacional da PBH mudou em resposta às modificações na

estrutura organizacional promovidas pelo processo de descentralização

realizado pela Prodabel?

Os instrumentos utilizados para realização da pesquisa foram: revisão bibliográfica;

entrevistas estruturadas, pesquisa documental existente na Prodabel e a observação

participante da autora, enquanto funcionária dessa empresa.

As entrevistas estruturadas foram realizadas com os gerentes de informática que

atendem às secretarias do Planejamento, Fazenda, Administração e Governo da PBH e com

administradores-decisores ocupantes dos níveis estratégicos desses órgãos, podendo ser o

próprio secretário municipal ou alguém designado por ele, que atue como principal fonte

de informação para o processo decisório do órgão.

A escolha dessas secretarias partiu da premissa que as atividades nelas

desenvolvidas podem ser consideradas das mais estratégicas, abrangentes e presentes nas

tomadas de decisão do governo municipal. Foram preparados dois roteiros de entrevistas:

um voltado para a visão do gerente de informática, outro voltado para a visão do

administrador-decisor. Antes da realização das entrevistas definitivas, foi aplicado um pré-

teste envolvendo gerentes de outras unidades da Prodabel para validação da complexidade

e clareza dos instrumentos de coleta de dados.

1 1

4 O PRA-Paperwork Reduction Act é considerado a primeira estratégia de gerenciamento da informação adotada pelo governo federal americano e tinha c o m o metas: 1 ) minimizar o uso de documentos em papel no setor público; 2 ) reduzir o custo governamental das atividades de informação.

2. CONCEITOS E BIBLIOGRAFIA

2.1 Gerenciamento da Informação

Enquanto a idéia de Gerenciamento dos Recursos Informacionais (GRI) como uma

função integrada foi proposta em 1960 por Robert S. Taylor, o conceito de GRI tornou-se

mais visível na literatura ao final dos anos 70 e início dos 80, provavelmente, em parte,

pela adoção e implementação do PRA - Paperwork Reduction Act*, em 1980, pelo governo

federal americano. A adoção e implementação do PRA despertou em pesquisadores,

profissionais liberais, órgãos governamentais e outros grupos, grande interesse por estudos

de informação, sistemas de gerenciamento da informação e gerenciamento público

(BERGERON, 1996).

O termo "gerenciamento da informação" é geralmente usado como sinônimo de

"gerenciamento de recursos informacionais" por muitos autores (por exemplo, CRONIN &

LYTLE). Outros autores fazem distinção entre os dois termos (por exemplo, BURK &

HORTON; MARCHAND & HORTON; U.S. Office of Management and Budget, 1994).

Apesar da diferenciação dos dois termos, autores como BURK & HORTON (1988) usam

os termos gerenciamento da informação e gerenciamento de recursos informacionais de

forma intercambiável. Os dicionários de vocabulário ABI Controlled Vocabulary e o

Thesaurus of ERIC Descriptors sugerem que, na prática, não existe muita diferença entre

as terminologias. Assim, para efeito deste trabalho, consideraremos os dois termos como

sinônimos.

12

BERGERON (1996) diferencia a definição do conceito de gerenciamento da

informação sob duas óticas: 1) do ponto de vista da tecnologia da informação, 2) na

perspectiva integrativa.

Na perspectiva da tecnologia da informação (TI), a autora define GRI como sendo

um guia para melhor gerenciar os sistemas de informação baseados em computador,

enfatizando o aspecto técnico do gerenciamento da informação em cinco principais

componentes: 1) gerenciamento de recursos (dados, informação, hardware, software e

pessoal); 2) gerenciamento da tecnologia sob direção de um executivo controlador da

informação - CIO 5 ; 3) gerenciamento funcional (i.e., aplicações de gerenciamento técnico

dos recursos de sistemas de informação); 4) gerenciamento estratégico desses recursos; 5)

gerenciamento distribuído (i.e., distribuição de responsabilidades para desenvolvimento,

operação e gerência de sistemas de informação).

Sob essa perspectiva de TI, as atividades de GRI incluem itens como planejamento

de dados, planejamento de capacidade, seleção de aplicações, desenvolvimento de sistemas

de informação, gerenciamento de projetos, aquisição de hardware e software, integração de

sistemas, tecnologias e administração de dados. As principais partes são as tecnologias da

informação, as habilidades e os métodos, tais como o método de ciclo de vida de

desenvolvimento de sistemas recomendado para projetar e implementar sistemas de

informação baseados em computador. O GRI procura a integração de funções de

informação tais como SIGs 6, automação de escritórios e sistemas de comunicação dentro

de uma abordagem holística para disseminar a informação dentro da organização.

5 CIO - Chief Information Officer. 6 SIGs significa Sistemas de Informações Gerenciais. Uma definição existente para o termo, dada por Nash e Roberts (1984) é a seguinte: "Um SIG é a combinação de pessoas, facilidades, tecnologia, ambiente, procedimento e controles, com os quais se pretende manter os canais essenciais de comunicação, processar certas rotinas típicas de transações, alertar os executivos para a significância dos eventos internos e externos e proporcionar uma base para a tomada de decisão inteligente" (Citado em Oliveira, 1992).

13

Para STRASSMANN (1995), a primeira limitação dessa perspectiva é a restrição

dos recursos de informação baseados em computador. Estima-se que a informação baseada

em papel ainda soma mais de 85% de toda a informação que circula nas organizações

(DAVENPORT, 1995). Outra limitação é que os dados produzidos internamente,

essenciais em todos os níveis (operacional, tático e estratégico) das organizações, não são o

bastante, especialmente nos níveis táticos e estratégicos. E necessário monitorar o ambiente

externo à organização e prover entradas para a tomada de decisão estratégica. O autor

sugere que a prática de tratamento da informação externa, separada e diferentemente da

informação interna, pode ser ineficiente na troca entre os dois ambientes porque ambos são

interdependentes.

Do ponto de vista da perspectiva integrativa, o GRI pode ser visto como uma

abordagem de gerenciamento e função que procura integrar e harmonizar as fontes de

informação corporativas, os serviços e sistemas e criar uma sinergia entre os recursos

informacionais internos e externos das organizações (BURK & HORTON, 1988)7.

Nessa perspectiva, o GRI atua como uma estrutura integradora de nível tecnológico,

funcional, metodológico e disciplinar, baseada no administrador-decisor. que se preocupa

com: a informação formal que flui e como ela é fixada na organização, a informação

externa e interna e os sistemas de informação baseados ou não em computadores. E uma

abordagem que busca: 1) identificar o processo de informação, o fluxo e a necessidade de

informação para suportar as metas da organização; 2) verificar o ciclo de vida do

gerenciamento da informação; 3) integrar o conhecimento e a habilidade das pessoas na

organização; e 4) promover o efetivo e eficiente uso dos recursos informacionais. Na

perspectiva integrativa, o GRI também serve como um elo entre os recursos informacionais

7 Citado em BERGERON (1996).

1 4

da organização e o planejamento estratégico no uso para o desenvolvimento estratégico.

Neste trabalho, consideraremos o gerenciamento da informação na perspectiva

integrativa, buscando entender o processo de administração da informação. Assim, um

conceito simplificado para gerenciamento de informação pode ser um conjunto estruturado

de atividades que incluem o modo como se obtêm, distribui e usa a informação. Enxergar o

gerenciamento da informação como um processo, segundo DAVENPORT (1998), ajuda a

introduzir um visão interfuncional, que traz consigo métodos, ferramentas e técnicas de

uma variedade de funções orientadas para a informação.

2.2 Gestão do Conhecimento e Motivação nas Organizações

Para falarmos em gerenciamento da informação é preciso compreender e diferenciar

os termos dado, informação e conhecimento, procurando perceber seus reflexos no

ambiente informacional das organizações sob a ótica da administração da informação. Pode

parecer trivial, mas não é nada fácil fazer esta distinção, pois estes termos encontram-se na

literatura nas mais diversas formas e apresentam uma multiplicidade de interpretações e

perspectivas. A informação, por exemplo, é um termo que, além de envolver dados,

informação e conhecimento, serve como conexão entre os dados brutos e o conhecimento;

depende de interpretação humana, de julgamento e da opinião que se tem a partir dos

dados; além disso, nem toda informação é significativa ou representa conhecimento. Sendo

assim, entender as diferenças e encontrar definições para cada um dos termos é um ponto

de partida útil.

DAVENPORT (1998) definiu dados como "simples observações sobre o estado do

mundo". Os dados, em si mesmos, não são suficientes e não se transformam em

informação até que as relações entre os vários fatos e suas implicações para a organização e

1 5

os indivíduos sejam descobertos, tornem-se visíveis e explícitos. Podemos considerar que

dado é uma unidade da informação ainda não interpretada. Quando se possui tantos dados

válidos quanto uma compreensão das relações entre eles, podemos então afirmar que

possuímos algo que se assemelha à informação.

Da perspectiva do gerenciamento da informação, dado é algo fácil de se capturar,

comunicar e armazenar. É facilmente estruturado, obtido e armazenado por máquinas,

freqüentemente quantificavel e facilmente transferível.

A informação, por sua vez, parte de um referencial e representa a mudança de

estado dos dados. Peter DRUCKER (1994) definiu informação como "dados dotados de

relevância e propósito". Pessoas transformam dados em informação, dando-lhes contexto,

significado e interpretação, assim, podemos considerar que informação é dado com valor

agregado. Nenhuma informação é neutra, sempre carrega consigo um juízo de valor e está

inserida em um determinado contexto.

Do ponto de vista do gerenciamento da informação, ao contrário dos dados, a

informação exige análise, interpretação e interferência humana, tornando-se difícil

transferi-la com absoluta fidelidade.

Já o conhecimento inclui reflexão, síntese e contexto. Pode significar informação,

conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação,

discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria,

certeza e assim por diante. Logo, sua definição depende do contexto em que o termo é

empregado.

Há muito se sabe da relevância do conhecimento e do talento humano como

diferencial produtivo e competitivo entre as organizações. O bom resultado de um produto

sempre esteve associado à maneira peculiar com que as pessoas fazem as coisas. Tal

16

maneira, certamente inclui a forma da organização das equipes, o bom relacionamento

entre elas e principalmente, a transformação do conhecimento individual em coletivo, o

que significa dizer que eventuais revoluções no "como fazer", decorrem da aplicação do

conhecimento em associação com a experiência e a inteligência humana.

O conhecimento tem sido reconhecido por muitos autores (por exemplo,

DRUCKER, 1994; TOFFLER, 1994; NONAKA & TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998)

como um componente importante das organizações e tem trazido uma nova percepção, uma

nova consciência de que o conhecimento organizacional é algo ligado às pessoas, regras e

fórmulas que entram de diferentes formas e dinamicamente se transformam em outras.

Peter DRUCKER (1994), entre outros autores, anuncia a chegada de uma nova

economia ou sociedade, à qual se refere como "Sociedade do Conhecimento". Sugeriu que

um dos desafios mais importantes impostos às organizações da sociedade do conhecimento

é desenvolver práticas sistemáticas para administrar a autotransformação. A organização

tem que estar preparada para abandonar o conhecimento que se tornou obsoleto e aprender

a criar o novo através dos seguintes pontos: 1) melhoria contínua de todas as atividades; 2)

desenvolvimento de novas aplicações a partir de seus próprios sucessos; e 3) inovação

contínua como um processo organizado.

Muitos autores também concordam que o futuro pertence às pessoas que detêm

conhecimento, aquele que sabe alocar o conhecimento para o uso produtivo. Um dos novos

desafios gerenciais é, portanto, a habilidade de gerenciar o "intelecto baseado no

conhecimento" e de identificar, solucionar e avaliar novos problemas.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) fazem distinção entre dois tipos de conhecimento:

o explícito, que é o conhecimento formal contido nos manuais e nas normas de praxe das

organizações e que pode facilmente ser "processado" por um computador, transmitido

17

eletronicamente ou armazenado em banco de dados; e o tácito, que se obtém pela

experiência, que sendo de natureza subjetiva e intuitiva dificulta o processamento e a

transmissão. Esses autores acreditam que o conhecimento desempenha um papel

importante na conquista da vantagem competitiva e que o conhecimento acumulado

externamente, se amplamente compartilhado dentro da organização, forma uma base de

conhecimento organizacional que abastece a inovação, o aperfeiçoamento e melhorias

contínuas. \

Na verdade, estes dois tipos de conhecimento são como dois lados da mesma

moeda, e são igualmente pertinentes para o conhecimento global da organização. A base

para a criação do conhecimento organizacional é a transformação do conhecimento tácito

em conhecimento explícito e vice-versa. O conhecimento flui através de diferentes fases do

seu ciclo de vida, conforme diagrama mostrado na Figura 1, que apresenta as quatro formas

S

do ciclo de conversão de conhecimento proposto por NONAKA e TAKEUCHI (1995) .

para Tácito Explícito

Tácito Socialização Externalização

Explícito

Figura 1 : Conversão de Conhecimento proposto por N O N A K A e TAKEUCHI

Fonte - BORGHOFF & P A R E S C H I , 1998, tradução da autora

Citado em BORGHOFF & PARESCHI (1998) .

18

A "Socialização" é o processo de divisão ou compartilhamento das experiências

entre os membros da equipe. Os membros mais jovens (aprendizes) adquirem

conhecimento através da observação, acompanhamento das tarefas e copiando o

comportamento dos membros mais experientes da equipe.

A "Externalização" é o processo de criação do conhecimento através do qual o

conhecimento tácito é transmitido por metáforas, analogias, modelos e histórias. Ele pode

ser impulsionado pelo diálogo entre os indivíduos ou durante reuniões coletivas de reflexão

sobre as práticas da organização, onde a descrição de detalhes técnicos e relatos de

histórias descem ao nível afetivo de resposta e facilitam o processo de transferência de

conhecimento.

A "Combinação" é o processo de agrupamento e reconfiguração do conhecimento

que permite a criação de um conhecimento novo. E a forma mais comum de transferência

de conhecimento utilizada em escolas e programas institucionais. Em organizações, os

técnicos, por exemplo, combinam seus conhecimentos tácitos avaliando e corrigindo

relatórios, memorandos e uma variedade de outros documentos.

A "Internalização" é o processo de aprendizado e socialização do conhecimento

através da execução repetida de uma tarefa. O conhecimento é "introjetado" ao estilo

individual e permite a criação dos hábitos profissionais.

Assim, as organizações criam e exploram conhecimento para desenvolver novas

habilidades e inovações através de três atividades que se sobrepõem: 1) geração e

compartilhamento do conhecimento implícito; 2) teste e prototipação do conhecimento

explícito; e 3) relacionamento e obtenção de conhecimento externo. O conhecimento tácito

pode ser expandido através da socialização e comunicação de interesses e de práticas, e o

novo conhecimento tácito pode ser gerado através de internalização do conhecimento

19

explícito por intermédio do aprendizado e treinamento. Novo conhecimento explícito pode

ser gerado pela externalização do conhecimento tácito, como acontece, quando novas e

melhores práticas são selecionadas entre a prática de trabalho informal de uma informação.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) afirmam que toda essa conversa sobre importância

do conhecimento pouco nos ajuda a compreender como se cria o conhecimento. Apesar de

toda a atenção, pouco realmente se examinou sobre os mecanismos e processos pelos quais

o conhecimento é criado.

Assim, os computadores são ótimos para nos ajudar a lidar com dados, mas não são

tão adequados para lidar com informações e, menos ainda, com o conhecimento. Novas

tecnologias, incluindo o groupware, redes eletrônicas e aplicações multimídia facilitam

muito a administração das mais complexas formas de informação. Só há um problema: esse

tipo de informação não é facilmente govemável, e em geral não conseguimos capturar sua

indistinta e frustante diversidade.

Não há dúvida de que conhecimento é a informação mais valiosa da mente humana,

sendo do ponto vista do gerenciamento da informação difícil de ser administrado,

estruturado e capturado em máquinas.

Na últimas décadas, os administradores-decisores satisfaziam-se com a simples

distribuição de informação quantitativa relacionada ao desempenho de categorias

uniformes definidas pelas gerências. Hoje, no entanto, eles estão cada vez mais

interessados em capturar idéias - explicações ou contextualizações de resultados e soluções

para problemas. Os administradores-decisores precisam de uma perspectiva global, que

possa assimilar as constantes alterações no mundo dos negócios. Computadores e redes de

comunicação melhores não conduzem necessariamente a um aperfeiçoamento dos

ambientes de informação.

20

De acordo com DAVENPORT (1998), quando começamos a pensar nas muitas

relações entrecruzadas de pessoas, processos, estruturas de apoio e outros elementos do

ambiente informacional de uma empresa, podemos obter um padrão melhor para

administrar a complexidade e a variedade do uso atual da informação. A ênfase primária

não está na geração e na distribuição de enormes quantidades de informação, mas no uso

eficiente de uma quantia relativamente pequena.

O que se pode deduzir dessas posições é que as tecnologias da informação ampliam

o ambiente informacional e tem utilidade para criar sistemas informatizados para apoiar o

processo de tomada de decisões.(^Administrar a informação é importante para prover a

agregação de valor às informações, e os gerentes têm um papel importante na definição,

análise, criação, aconselhamento, manutenção e gerenciamento de recursos informacionais

pois usando de sua experiência, acúmulo de informação e conhecimento são capazes de

lhes dar contexto e interpretação, absorver novos conhecimentos, interpretá-los e montar

novas definições, novos pontos de vista, novos modelos mentais que permitem prever

como algum elemento ou situação vai evoluir no tempo. \

Como a maioria dos nossos sistemas foram concebidos com uma preocupação

voltada exclusivamente para informação e não conhecimento, enxergar o trabalho como

um processo ou conjunto estruturado de atividades que incluem a maneira como se obtêm,

distribui e usa a informação e conhecimento, considerar todas as fontes envolvidas, todas

as pessoas que afetam cada passo e todos os problemas que surgem pode indicar um

caminho para mudanças que realmente fazem diferença, podendo ser o início de um

processo de criação de base de conhecimento organizacional, além de oferecer uma

estrutura sobre a qual os gerentes de informática podem desenvolver estratégias úteis e

valiosas para apoiar administradores-decisores na tomada de decisão.

2 1

2.3 Estratégia Informacional

Uma questão a ser considerada é a estratégia ou política informacional adotada pela

organizações. Em praticamente todas as instituições, a informação é influenciada por

manobras políticas, pelos jogos de poder e pela economia. O gerenciamento da informação

pode ser realizado de forma intuitiva ou de maneira ordenada, podendo também ser

utilizado tanto para distribuir poder como para centralizá-lo, influenciado por fatores como

o tamanho da organização, ramo de atividade, estrutura organizacional, etc.

Existem diferentes formas de políticas para se administrar o ambiente informacional

das organizações. Entre alguns arranjos possíveis destacamos quatro modelos: federalismo,

feudalismo, monarquia e anarquia. Estes modelos formam a evolução do controle local do

ambiente informacional em contraposição ao controle centralizado, conforme mostrado na

Figura 2 (DAVENPORT, 1998).

Monarquia Federalismo Feudalismo Anarquia

Maior controle Menor controle central central

Figura 2 : A evolução do controle da informação

Fonte - D A V E N P O R T , 1998. p. 92

Examinemos a seguir, o conteúdo de cada um desses modelos e os benefícios,

problemas ou dificuldades contidos em seus princípios.

O modelo federalismo é o mais democrático de todos. Ele exige uma negociação

racional entre os grupos centrais e os dispersos. Envolve um governo central menos

regulador e um alto nível de autonomia local. Em relação à informação, poucos elementos

necessitam ser definidos e controlados centralmente, enquanto o restante é administrado

2 2

nas unidades locais. O controle se desloca continuamente entre as extremidades. O nível

central estabelece as informações comuns, mas permite que as unidades locais reproduzam

suas próprias formas de obter e armazenar a informação, desde que sigam padrões que

permita o compartilhamento dos dados.

STRASSMANN (1995) escreve sobre política informacional e argumenta que, para

"lidar com os conflitos inerentes entre as unidades autônomas e os níveis centrais das

organizações, o gerenciamento informacional deve operar como uma federação de

múltiplas camadas". Ele divide a informação em sete categorias: pessoal, local, aplicativa,

de negócios, de processo, empresarial e global.

O nível de compartilhamento de informação é que determina a integração

operacional, visto que não pode haver sinergia entre as unidades sem troca de informação.

Os grupos de interesse devem priorizar, programar e fornecer informações de acordo com

as negociações realizadas entre eles.

Neste sentido, o modelo pode ser ajustado a diferentes tipos de informação. O

federalismo ressalta não apenas a troca de resultados, mas também as melhores práticas

sobre o desempenho do método aplicado no controle das informações. Enfatiza o

compartilhamento das informações públicas com toda a organização.

No modelo feudal, as unidades locais têm o controle dos ambientes informacionais,

vivendo em castelos isolados. Isso resulta em uma concentração quase exclusiva nos

objetivos informacionais das unidades, sem considerar as questões mais amplas dos

negócios, o que dificulta a operação das organizações em processos integrados.

Apesar de não ser uma forma desejável de administrar a informação, em alguns

casos pode ser a mais adequada, como é o caso onde as unidades possuem diferentes

produtos, diferentes medidas de desempenho e diferentes formatos Dara quase todas as

23

informações relevantes. Neste caso, esse modelo permite que as unidades locais

desenvolvam informações mais adaptadas às necessidades dos seus negócios.

O modelo monárquico ocorre quando um indivíduo controla a maior parte das

informações da organização. Este indivíduo especifica que tipo de dados são importantes,

estabelece significados para elementos-chave e controla o modo como a informação é

interpretada.

Esse modelo pode beneficiar pequenas organizações, mas apresenta muitos

problemas, entre eles, informações relevantes podem estar sendo desconsideradas porque o

controlador do ambiente informacional desconhece o valor da informação; podem ocorrer

confusões na definição dos termos utilizados, resultando em conteúdos inadequados para a

informação.

O modelo anárquico - se é que podemos chamá-lo de modelo - é aquele no qual

cada indivíduo se defende sozinho. Geralmente emerge quando a organização não percebe

ou não dá a devida atenção ao seu ambiente informacional. A disseminação e o baixo

custo dos computadores permite que pessoas ou setores criem bases de informação próprias

e as administrem conforme seus contextos e necessidades individuais.

As deficiências do modelo anárquico são óbvias: redundância de dados, divergência

de informações entre setores ou indivíduos, maior custo no armazenamento e manutenção

das bases locais, entre outras, visto que a informação é mantida individualmente, não sendo

coordenada de forma racional.

Os quatro modelos apresentados não são os únicos, nem se revelam capazes de

esgotar as possibilidades de governo possíveis para a informação. Além disso, a

distribuição do poder não é o único critério para administração da informação. Pode ser que

nenhum dos modelos citados seja adequado a situação específica de uma organização. Uma

2 4

outra possibilidade é uma política de informação voltada para o mercado. Uma orientação

mercadológica quase sempre implica uma administração descentralizada dos recursos

informacionais. Assim, algumas empresas permitem que o mercado oriente sua política

informacional, ou seja, os gerentes não especificam que tipo de conteúdo seria mais útil,

deixam que o mercado estimule as pessoas a propor novas estruturas, modelos ou técnicas,

sendo o valor determinado pelo uso da informação. Quanto mais utilizada for, mais valiosa

e importante a informação será.

Uma precondição para a política baseada no mercado é a capacidade para

determinar a demanda. O modelo baseado no mercado pode ter como ponto fraco a

ausência de clareza em relação à propriedade da informação. É difícil precificar a

informação, pois o grau de sua utilidade, reprodutividade e intangibilidade são questões

subjetivas e dependentes dos compradores ou utilizadores potenciais.

Outra política a ser considerada é a "tecnoutopia", onde as organizações acham que

todos os problemas informacionais podem ser resolvidos com tecnologia. Assim, acreditam

que instalar ferramentas de workgroup e aplicativos como o R3 da SAP 9 resolvem suas

questões de compartilhamento das informações. Esta é a pior forma de administrar um

ambiente informacional, pois tolhe a criatividade das pessoas. Algumas tecnologias podem

auxiliar a obter e disseminar o conhecimento organizacional, mas são de pouca ajuda se as

pessoas envolvidas ainda não estiverem predispostas a usar efetivamente a informação.

Muitos observadores reconhecem a importância de se ter uma política de

informação adequada. A política de informações envolve interesses diversos, divergência

de opiniões, disputas banais e recursos parcos. Tudo isto gera tensões na organização. E

9 SAP é a sigla para "Systemanalyse und Programmentwicklung". SAP AG é uma empresa alemã, fundada em 1972, para produzir e comercializar software padrão de soluções integradas de negócios.

25

necessário , portanto, especial cuidado na escolha de uma estratégia de informação. A

administração bem-sucedída da informação ocorre pela combinação entre mudanças

tecnológicas e comportamentais. Exige uma revolução de conceitos, onde a pergunta

pertinente deve ser: qual é o significado da informação e qual é o seu propósito?. Isto

requer redefinição do conceito de empreendimento empresarial, ou seja, passa a considerar

a informação como a "criação de valor e riqueza", o que implica abandonar o velho e

inovar, assumindo riscos.

2.4 Monitoração Ambiental

As organizações precisam acompanhar o que acontece dentro e fora de suas

fronteiras e adequar-se pelo menos minimamente a seus ambientes externos. Assim, além

da estratégia informacional adotada, outra questão fundamental a ser considerada refere-se

à monitoração ambiental, que pode ser entendida como o processo de investigação e

utilização de informações externas associada a compreensão das implicações advindas

desse processo para subsidiar decisões estratégicas.

Toda organização, de alguma forma, precisa adaptar-se ao ambiente externo e ter

seu sistema de informação interno flexível o bastante para estabelecer os canais, os

protocolos e os conteúdos para a transferência ou intercâmbio de informação. A adaptação

ao ambiente externo varia com a capacidade de avaliação dos administradores. Cabe a eles

saber quando a organização tem controle ou não sobre eventos externos, quais são os seus

componentes e que tipo de informação externa existente pode auxiliar nos processos

decisórios.

BARBOSA (1997) fez uma revisão da literatura sobre a monitoração ambiental e

sintetizou conceitos e conhecimento existentes sobre o assunto. Segundo ele, "no contexto

2 6

da teoria organizacional, o ambiente externo pode ser visto como fonte de recursos, fonte

de variação e como fonte de informação (ALDRICH, 1979)". O primeiro pode ser

considerado como o conjunto de recursos (financeiros, humanos, materiais, etc) que a

organização necessita e o grau de dependência do ambiente externo para a obtenção dos

meios necessários à sobrevivência e crescimento da organização. A segunda perspectiva

procura explicar a sobrevivência das organizações por intermédio de seleção natural da

biologia (HANNAN & FREEMAN, 1997). A terceira perspectiva diz respeito ao

relacionamento entre as estruturas e processos gerenciais e algumas características do

ambiente organizacional externo.

Na visão do ambiente organizacional como fonte de informação, BARBOSA (1997)

cita um estudo feito por BURNS & STALKER (1961), sobre o relacionamento entre as

estruturas e processos gerenciais em vinte empresas industriais de diversos setores na Grã

Bretanha, onde foram caracterizados dois tipos de estrutura organizacional: orgânica e

mecanística.

As organizações orgânicas eram aquelas possuidoras de uma grande distribuição horizontal de conhecimento e competência, alto grau de interação lateral entre os seus integrantes e um estilo de comunicação que valoriza a troca de informações e o aconselhamento. As organizações mecanisticas, por outro lado, possuíam linhas de comando bem definidas e tinham seus processos decisórios concentrados nos escalões hierárquicos superiores, dentre outras particularidades. A o correlacionarem os tipos de estrutura com o desempenho organizacional, os autores concluíram que, enquanto as organizações mecanisticas podem ser relativamente bem sucedidas em ambientes estáveis, apenas as estruturas orgânicas garantem o necessário ajustamento a situações caracterizadas por altos índices de mudança ambiental.

BARBOSA (1997) aponta a incerteza como um dos conceitos centrais da

perspectiva das organizações. Dentre os primeiros autores que analisaram o processo

organizacional sob a ótica do processamento da informação, ele cita que "GALBRAITH

(1973) introduziu a noção de que a incerteza presente no processo decisório pode ser

definida operacionalmente como a diferença entre a informação necessária e a informação

27

disponível para se realizar uma tarefa. De acordo com esse princípio, para que uma unidade

organizacional alcance níveis adequados de eficiência, sua capacidade de processamento de

informação precisa ser compatível com sua necessidade de informação e isto irá depender,

essencialmente, da natureza da organização e de seus mecanismos de coordenação e

controle (BURNS & STALKER ,1961; TUSHMAN & NADLER, 1978)".

No âmbito do cotidiano gerencial, é importante investigar e moldar as informações

externas para uso nos processos internos. Os gerentes podem influenciar o comportamento

e as ações através de processos seletivos de informação. Para facilitar o rastreamento, as

informações podem ser categorizadas e estruturadas. As informações podem ser agrupadas

segundo sua natureza ou relevância para os negócios: informações sobre clientes ou

administradores-decisores, concorrentes, fornecedores, leis normativas e regulatórias,

mercados de tecnologia, etc.

De acordo com BARBOSA (1997), o ambiente informacional tem sido classificado,

dentre outras maneiras, em ambiente interno e externo, e costuma ser subdividido em

setores ou segmentos:

- setor cliente: refere-se às instituições ou indivíduos que adquirem os produtos

ou serviços da organização;

- setor concorrência: trata-se das instituições com as quais se compete no

mercado;

setor tecnológico; consiste das tendências relativas ao desenvolvimento de

novos produtos e processos, inovações tecnológicas, tendências científicas, e tc ;

- setor regulatório: envolve legislação, regulamentação e desenvolvimentos

políticos nos diversos níveis de governo;

- setor econômico: abrange os mercados de capitais, mercados de ações, taxas de

2 8

inflação, balança comercial, orçamento público, índices de crescimento

econômico, dentre outros;

setor sócio-cultural: cobre aspectos tais como valores da população, ética

referente ao trabalho, tendências demográficas.

Os segmentos do ambiente organizacional têm graus diferenciados de importância

para os administradores. No setor público, por exemplo, a observação das atividades

legislativas e regulatórias são mais valorizadas que as do setor concorrência, visto que a

administração pública não é tida como setor competitivo pois possui, em muitos casos, o

monopólio ou exclusividade da atividade no mercado.

Certos tipos de informação devem obedecer a um grau de precisão que não admite

flexibilidade, outros, contudo, podem dar margem a interpretações. Dependendo de sua

natureza e grau de complexidade pode ser dispendioso e difícil compor toda a informação

requerida. Por isso, para permanecer flexível e adaptável ao ambiente externo, as

organizações não podem depender de apenas um tipo estruturado de intercâmbio de

informações. Todos os canais possíveis para troca devem ser explorados: contatos pessoais

regulares, formais ou informais, publicações especializadas, jornais, fontes de informações

na Web e outras fontes disponíveis.

Quando novas informações emergirem, os administradores devem ser capazes de

avaliar e identificar os tipos específicos de informação, vinculando as necessidades internas

às fontes externas em um formato útil, analisando, sintetizando e contextualizando a

informação para o uso na decisão estratégica interna.

Outro aspecto importante é saber localizar a fonte correta de consulta. Nem toda

informação necessária estará acessível, pode haver muito esforço e custo elevado para

obtê-la tornando o processo inviável. A diversidade de fontes pode ampliar o espectro da

29

informação. A ausência de diversidade nas fontes de informação pode provocar pontos

cegos na investigação do ambiente. Se as organizações obtêm seu acervo de informações

apenas de fontes "aceitáveis", "conservadoras" ou "oficiais", provavelmente seus gerentes

verão pouca alteração no ambiente externo. Para DAVENPORT (1998), "grande parte da

informação relevante em uma organização tem origem em discussões pessoais, rumores,

conjecturas e outras fonte de informação não-exatas e difíceis de gerenciar, que os sistemas

formalizados ignoram."

CHOO & AUSTER (1993) 1 0, a partir de estudos e pesquisas sobre a necessidade e

uso de informações e do comportamento de administradores, concluíram que "os métodos

de monitoração ambiental adotados pelas organizações são diferenciados e podem variar de

acordo com o tamanho da organização, com o amadurecimento da função planejamento da

organização e com o nível de incerteza percebida no ambiente externo".

BARBOSA (1997) mostra em seu trabalho que AGUILAR(1967) define quatro

modos de monitoração: exposição não-direcionada (undirected viewing), exposição

direcionada (conditioned viewing), busca informal e busca formal. A exposição não-

direcionada ocorre quando a busca da informação externa acontece sem que haja um

objetivo específico. Neste caso, o administrador não tem consciência das questões ou

temas que devem ser considerados a partir dos sinais externos. No modo de exposição

direcionada existe uma categoria de informações a serem levantadas bem definida. "Aqui, a

informação serve como sinal de alerta ou como indicador de que uma busca mais intensiva

e sistemática deve ser realizada. Ao contrário do modo anterior, o administrador já está

atento a determinados tipos de dados e encontra-se apto a avaliar sua importância"

(BARBOSA, 1997). No modo de busca informal, a informação desejada é obtida a partir

Citado em B A R B O S A (1997) .

30

de um objetivo específico e acontece de forma limitada e não-estruturada. O modo de

busca formal constitui-se de um processo elaborado de pesquisa da informação, através de

um plano ou metodologia pré-estabelecida, para obter informações sobre temas específicos.

Hoje se reconhece que a existência de mais informações não resulta em menos

incerteza e muitas dúvidas e ambigüidades surgem nos processos de tomada de decisão,

onde torna-se necessário formar um entendimento mútuo a partir dos sinais vagos e

conflitantes vindos do ambiente externo.

Conhecer como as informações externas são obtidas e utilizadas pode orientar a

criação de sistemas de informação que congreguem tanto informações internas quanto

externas. Assim, é importante conhecer o comportamento do gerente como usuário de

informação externa e o processo de interpretação de sinais e tendências do ambiente nas

suas práticas gerenciais.

2.5 Cultura e Comportamento Informacional

Um ponto crucial é a dimensão comportamental e cultural da informação nas

organizações. Redefinir processos de trabalho, definir novas estratégias e novas estruturas

organizacionais, aperfeiçoar a qualidade de produtos e serviços, por mais difíceis que

possam ser, são bem mais fáceis que mudar as atitudes e o comportamento das pessoas.

O comportamento informacional refere-se a maneira como os indivíduos lidam com

a informação, isto é, o modo como obtêm e manipulam a informação, os meios de troca,

disseminação e armazenamento, os critérios para desconsiderar informes e o acúmulo

gerado.

A cultura informacional, por sua vez, envolve valores e crenças do indivíduo ou

grupo e orientam o processo informacional das organizações.

31

Do ponto de vista de DAVENPORT (1998), as culturas informacionais podem ser

fechadas ou abertas, orientadas por fatos ou baseadas na intuição ou em rumores, com

enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas. Podem também incluir

preferências por certos tipos de canais ou meios de comunicação, por exemplo, preferir a

comunicação pessoal em contraposição ao telefone ou a teleconferência.

O autor aponta que trabalhos sobre o comportamento informacional em ambientes

técnicos e científicos têm sido conduzidos há mais de 30 anos". Um estudo empírico

ligado à informação no setor farmacêutico, conduzido por Michael Koeing, descobriu que

as empresas com ambientes mais abertos tinham os maiores índices de produtividade em

pesquisas. Outro, ligado à empresas de produtos eletrônicos, conduzido por

ChristpherOrpen, levantou um relacionamento positivo entre o estímulo ao uso de

informações técnico-científicas e o desempenho nos negócios. Outros estudos focalizaram

a maneira como a cultura pode influenciar nas inovações técnicas. Essas pesquisas sugerem

que adquirir e trocar informações está relacionado com índices de produtividade e inovação

técnica e científica.

Entretanto, nos estudos realizados por DAVENPORT, verificou-se que a tendência

da prática gerencial tem sido outra, visto que poucas providências são tomadas para alterar

a atitude dos funcionários em relação à informação e não se enfatiza o aspecto humano do

uso da informação. Dos 35 gerentes com os quais o autor conversou, apenas um terço

achava que algum grupo interno assumia a responsabilidade pelo comportamento e pela

cultura informacionais. A maioria concordou que esses temas eram importantes, mas

poucos souberam descrever modos específicos usados para administração de ambos os

aspectos. Alguns se referiram às abordagens convencionais, como exercícios de

1 1 Veja Thomas J. Allen, Managing the flow of technology. Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1998.

32

padronização de dados, que na realidade não modificam o statu quo.

O que podemos deduzir dessas pesquisas é que existem grandes dificuldades

técnicas na administração da informação, e que se as pessoas influenciam na obtenção, na

filtragem e no compartilhamento das informações, para que as iniciativas informacionais

tenham êxito é preciso que as organizações considerem a dimensão cultural e

comportamental da informação e que identifiquem o que deve mudar. Esse campo ainda é

pouco considerado e explorado pelos gerentes e pelas organizações em geral, mas se os

gerentes não prestarem atenção no comportamento em relação à administração da

informação, poderão estar deixando de gerenciar um componente significativo.

Não é pretensão desse trabalho aprofundar em terminologias, modelos ou discutir

os tipos essenciais de comportamento informacional, visto que teríamos material suficiente

para compor um novo estudo empírico. Apenas julgamos necessário chamar a atenção

sobre a importância do gerenciamento comportamental e cultural das informações dentro

das organizações devido a grande influência dos comportamentos, crenças e valores dos

indivíduos no fluxo e na composição de sistemas informacionais.

33

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Modelo Genérico de Gerenciamento da Informação

O processo de gerenciamento da informação pode ser definido de diversas formas e

com diferentes etapas, não existindo uma maneira única nem ideal de se organizá-lo;

entretanto, há duas maneiras básicas de se tratar os processos informacionais: uma delas é

pela análise do processo principal, que considera as atividades básicas que geram

demandas; a outra pela análise do processo mais específico, mais dependente da * í

informação.

Elaborar um modelo de processo genérico para gerenciamento da informação |§ cs

depende dos interesses, dos problemas e de cada setor das organizações, mas segundo

DAVENPORT (1998), quase todos os processos seguem, de algum modo, um conjunto de

passos básicos.

O autor apresenta em seu livro "A Ecologia da Informação" um modelo composto

de quatro passos: determinação das exigências, obtenção, distribuição e utilização da

informação, conforme mostrado na Figura 3.

Determinação das exigências Obtenção Distribuição Utilização

Figura 3 : O processo de gerenciamento da informação Fonte - D A V E N P O R T , 1998. p. 175

3 4

Uma descrição sucinta para cada passo, segundo a visão do autor, é a seguinte:

Passo 1: Determinação das exigências.

Esse passo inicial envolve identificar como os gerentes percebem os ambientes

informacionais nos quais estão inseridos e como compreendem que tipo de informações um

administrador-decisor realmente precisa. Implica não apenas identificar necessidades, mas

entender o mundo dos negócios. Requer perspectivas política, psicológica, cultural,

estratégica e ferramentas, além de avaliação individual e organizacional.

Passo 2: Obtenção

Obter informações é uma atividade ininterrupta, devendo portanto incorporar um

sistema de aquisição contínua que, de forma geral, consiste nas seguintes atividades:

a) Exploração de informações;

b) Classificação da informação;

c) Formatação e estruturação das informações.

Exploração de informações: depende da combinação de abordagens automatizada

(coleta e distribuição eletrônica de dados) e humana (filtragem dos dados,

acrescentando a eles contexto, interpretação, comparações, implicações locais e

outros).

Classificação: refere-se à criação de categorias para a informação que, apesar de ser

arbitrária, está ligada a estratégia, política, comportamento, equipes de apoio e

arquitetura.

Formatação e estruturação da informação: trata-se da visualização da

informação, formato dos documentos e contextualização das informações. Envolve

identificar documentos principais, determinar que ferramentas são necessárias para

35

armazenar e recuperar a informação, definir os recursos adicionais exigidos e

barreiras políticas a serem superadas.

Passo 3: Distribuição

Esse passo refere-se as formas de comunicação e divulgação utilizadas. Os

melhores sistemas de distribuição costumam ser híbridos: pessoas, documentos e

computadores. Envolve ligação de gerentes e funcionários com a informação de que

necessitam. E importante estabelecer quais os meios mais adequados para divulgação e

compartilhamento, e induzir o administrador-decisor a procurar e obter a informação de

que precisa, já que são as pessoas mais capacitadas a avaliarem o que querem,

transformando os administradores-decisores em receptores ativos.

Passo 4 : Uso da Informação

Esse último passo diz respeito à utilização da informação disponibilizada. O uso da

informação é algo pessoal - a maneira como se procura, absorve e digere a informação

antes de tomar uma decisão. Relaciona-se com a freqüência com que se procura obter

apoio, de preferência contratual, antes de proceder a qualquer coleta ou provisão de

informações, visando garantir o que o cliente realmente deseja. Parte da premissa que o

administrador-decisor é quem deve formular suas próprias exigências.

3.2 Metodologia

Nesse trabalho de dissertação abordaremos o processo de gerenciamento da

informação na perspectiva integrativa. ou seja, o GRI visto como um processo de

tratamento da informação que procura integrar informações e criar sinergias entre os

recursos informacionais internos e externos das organizações, conforme conceito

apresentado na página 12 do capítulo 2.

36

O modelo de DAVENPORT apresentado anteriormente será utilizado como

referência conceituai. A partir dele investigaremos, para cada passo, o comportamento do

gerente de informática da Prodabel face às demandas dos administradores-decisores dos

órgãos escolhidos como amostragem, procurando identificar o grau de aderência ao

modelo.

O processo de verificação foi feito através de entrevistas com gerentes e

administradores-decisores apoiadas em roteiros pré-deflnidos, que se encontram

detalhados e documentados nos anexos desta dissertação.

As entrevistas com os administradores-decisores visaram à contraposição das

respostas e à verificação da forma de envolvimento desse núcleo estratégico da

administração municipal com a unidade de informática para provisão de soluções.

Como opção metodológica, foram criados parâmetros comparativos de referência

remetidos a algumas peculiaridades que servirão de balizamentos para realização da análise

das informações coletadas nas entrevistas. Tais parâmetros, denominados condicionantes

de análise, auxiliarão na delimitação do escopo das informações a serem tratadas,

facilitarão a interpretação das informações obtidas durante as entrevistas e ajudarão na

comparação da situação ideal ou pretendida versus a real ou percebida.

3.2 Condicionantes para a análise

Partindo-se do arcabouço metodológico exposto, definiu-se os elementos relevantes

para o trabalho e o enfoque utilizado na avaliação de cada passo do modelo conceituai

proposto.

Os roteiros de entrevistas formulados (anexos) basearam-se nestes elementos

condicionantes.

37

Assim, os elementos relevantes e o enfoque para cada passo são:

Passo 1: Determinação das exigências

Nessa etapa da entrevista, procurou-se ter um panorama dos aspectos de natureza

geral sobre o ambiente informacional do gerente e do administrador-decisor. É o passo

mais subjetivo das atividades de gerenciamento da informação, visto que é praticamente

impossível para qualquer gerente ou equipe de analistas compreender todo tipo de

informação que um administrador-decisor realmente precisa ou mesmo monitorar todos os

detalhes que possam vir a afetar o ambiente informacional no qual está inserido.

O contexto para verificação desse passo apoiou-se em três elementos considerados

mais relevantes:

a) O primeiro refere-se à percepção do ambiente informacional que compõe a

administração municipal. Quanto mais o gerente e o administrador-decisor

demonstram conhecer os sistemas de informação e observam as tendências de

mudanças nos ambientes, melhores são as condições de gerenciamento e

provisão de soluções adequadas.

Para o grau de conhecimento dos sistemas informacionais a ser observado

podemos subdividi-lo em três níveis:

- conhecimento dos sistemas de informação em curso e disponíveis na

unidade e órgãos em questão;

- conhecimento dos sistemas de informação em curso e disponibilizados por

outras unidades da Prodabel para os demais órgãos da administração;

- conhecimento de sistemas de informação disponíveis para a PBH,

automatizados ou não.

A figura 4 esboça uma relação possível entre os sistemas de informação presentes

38

na administração pública municipal, onde as partes internas representam as

porções que juntas formam o conjunto total de sistemas da PBH.

A monitoração das tendências de mudança também pode ser observada em três

níveis: - mudanças no ambiente da Prodabel,

- mudanças no ambiente do órgão atendido, e

- mudanças no ambiente da PBH.

SlMmjadaP^oéabÊl

Sistttfua da Unidadt/vrgao

Sistemas da Unutate*/orgao

Figura 4 : Relação entre os sistemas de informação da administração municipal

b) O segundo fator trata da existência, conhecimento e entendimento de diretrizes

e políticas. Quanto mais claro e internalizado estiverem as diretrizes e políticas

da empresa e do órgão atendido, melhor será a compreensão e a capacidade de

proposição, uso de soluções adequadas e gerenciamento das informações.

c) O terceiro e último fator relevante para o passo diz respeito à estratégia

gerencial de determinação das exigências adotada.

A iniciativa de antecipar-se às necessidades de informação e de gerenciar as

informações que circulam, a preocupação com a formalização e priorização da

demanda, a busca do estreito relacionamento gerente e administrador-decisor,

3 9

assim como o uso de técnicas ou métodos para levantamento e entendimento

das necessidades são aspectos estratégicos importantes e desejáveis.

Passo 2: Obtenção de Informações

Nesse passo, verificamos as estratégias adotadas para explorar, classificar e

estruturar as informações. Conforme DAVENPORT (1998), para que um modelo de

processo de gerenciamento informacional tenha algum valor real, precisa refletir a

turbulência, a volatilidade e a complexidade dos negócios, dos locais de trabalho e da

mente humana.

As premissas genéricas são:

a) O objetivo principal deve ser tornar a informação significativa e não apenas manter

computadores e redes;

b) As fontes de informação devem ser tão variadas e complexas quanto for o ambiente

que o sistema de informação busca representar;

c) Procurar mesclar informações formais e não-formais durante o desenvolvimento de

soluções;

d) Observar quais são os usuários potenciais do sistema, visto que nem sempre eles

estão suficientemente próximos um do outro;

e) Estar atento às tendências de mudanças na informação formal e não-formal.

Exploração de informações:

Uma exploração eficaz, segundo DAVENPORT (1998), depende de uma

combinação das abordagens automatizadas e humana. Portanto, o melhor ambiente de

exploração é aquele no qual todos executam a coleta de dados e depois compartilham as

informações obtidas.

É importante considerar:

4 0

- Realização de coletas eletrônicas

- Troca de informações via computador (Notes, Internet)

- Co