22liderazgo y Clima 2007

7/25/2019 22liderazgo y Clima 2007

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Mg. RENATO PARICOTO RIVAS

OBSERVA, DECIDE Y ACTUA


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Comprender las tendencias econmicas y polticas delentorno y su impacto en la administracin y en laestrategia de la organizacin.

Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de

cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y

externo de la institucin o empresa. Redisear procesos implementar el aprendiza!e

organizacional tener una mayor apertura al enfo"uedel #empo$erment# %dar poder&.

'aber autoevaluarse para conocer el impacto de sus

estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para me!orar la calidad de su contribucin asu institucin o empresa p(blica.


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SER LIDER VENTAJAS DESVENTAJAS

)'e mantiene excelentes relaciones *umanascon el grupo.

)'e esta actualizando en los temas deinter+s.

),s la cabeza y responsable frente a otrosdirectrices

)'e da sentido *umano a la administracin.

)'e gana aprecio gratitud y respeto de las personas.

)-a persona lder construye el ser persona.

)'e tiene demasiadasresponsabilidades.

) uita muc*o tiempo personal.

)'er responsable cuando un miembro

comete un error.

)/o es f0cil se tiene "ue mantener unaprendiza!e continuo y r0pido.

)'e pierde confianza de grupo cuandoel lder tiene un fracaso en un

proyecto.

)'e esta a la zozobra del ambienteexterno creando esteres y

preocupaciones.


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DIFERENCIASGerenciar Liderar

Existe por la autoridad. Considera la autoridad unprivilegio de mando.

Inspira miedo. Sa e c!mo se "acen las cosas. Le dice a uno# $%a&a'. (ane)a a las personas como*ic"as.

Llega a tiempo. Asigna las tareas.

Existe por la uena voluntad. Considera la autoridad unprivilegio de servicio.

Inspira con*ian+a. Ense,a como "acer las cosas. Le dice a uno# $%a&amos'. No trata a las personas comocosas.

Llega antes. Da el e)emplo.


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GR- /#

'eg(n la Real 1cademia de la -engua ,spaola un grupo es2 #Pluralidad de seres o cosas "ue forman un con!unto materialo mentalmente considerado. 3at. Con!unto de elementos "uese relacionan entre s conforme a determinadascaractersticas.44de traba!o. Con!unto o e"uipo "ue en unaescuela organiza el profesor o "ue constituyen los alumnos

para realizar en com(n una tarea# 'eg(n 5ibson Ivancevic* y 6onnelly un grupo desde el punto de vista de la interaccin es2

#7n cierto n(mero de personas "ue se comunican entre s concierta frecuencia durante un lapso dado y "ue son un n(merosuficientemente reducido para "ue cada persona puedacomunicarse con cada una de las dem0s no de segunda manoy a trav+s de otros sino directamente.#


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Seg0n Davis & Ne1strom#

#,l e"uipo de traba!o es un grupo pe"ueo decolaboracin "ue mantiene contacto regular y "ue realizauna accin coordinada#.

Sinergia del E2uipo de 3ra a)o# ,s la esencia del traba!o en e"uipo en donde la productividad alcanzada por un e"uipo eficiente debe sersuperior a la alcanzada por la suma de las

productividades individuales de sus miembros. 6ebe existir una convergencia simult0nea de la energaindividual para la realizacin del todo.


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1 diferencia de un simple grupoel fracaso de un miembro en ele"uipo puede y de *ec*odeteriora el desempeo yresultado de la totalidad.


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,l fomento de un verdadero espritu de e"uipo pasa por a lomenos las siguientes condiciones 2 6esarrollar al e"uipo mediante la ayuda para "ue los integrantes

aprendan sobre autoevaluacin. 6esarrollo de *abilidades para enfrentar y solucionar los

problemas.

Cambios en actitudes conocimientos valores y conductasorientadas a "uitar velos de individualismo excesivos refuerzosen el 0mbito afectivo.

Refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros participantes.

5eneracin de clima de credibilidad.

6esarrollo de la autoimagen. -egitimacin de los liderazgos #alternantes#. 6esarrollo de actitudes colaborativas autodesarrollo y

autosustentacin. Reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales

en energas para creacin de conflictos y solucionar problemas.


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1. El conflicto ,ntenderemos por conflicto cual"uier situacin enla "ue se d+ diferencia de intereses unida a relacin de interdependencia. ,l conflicto es in*erente a toda actividad en la cualse relacionan seres *umanos. -uego nuestra primera premisa es "ue los conflictos siempreexisten y existir0n por lo cual nuestra obligacin

como dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando "ue no semanifiesten y administr0ndolos eficientementecuando ocurren.


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,n el 0mbito de las relaciones laborales podemosdistinguir los siguientes tipos de conflictos2 Con*lictos de 6erec*o Con*lictos de Intereses Con*lictos Individuales Con*lictos Colectivos Con*lictos de Reconocimientos Con*lictos Intrasindicales Con*lictos Intersindicales Con*lictos por pr0cticas 1ntisindicales,stos tipos de conflicto ad"uieren una fisonoma propia"ue obliga a reconocerlos !urdica y socialmente.1 ese con!unto de normas instituciones y procesossociales se le denomina sistema de relaciones laborales.


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Estilo de contingencia sostiene "ue el estilo y la eficacia del liderazgo

depende de las peculiaridades de la situacin. Parael an0lisis se examinan las teoras m0s relevantes basadas en la contingencia2Estilo de 4erse& & 5lanc"ard

,l modelo de liderazgo situacional %o ciclo de vida&se centra en los seguidores y sostiene "ue el factorm0s importante "ue afecta al estilo de un lder es elnivel de desarrollo %madurez& de sus subordinados.,ste

+nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia delliderazgo refle!a la realidad de "ue son ellos "uienesaceptan o rec*azan al lder.


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Estilo ruta6meta ,sta teora sostiene "ue es el traba!o del lder ayudara "ue sus seguidores alcancen sus metas y

proporcionar la direccin necesaria y4o asegurarse de"ue estas sean compatibles con los ob!etivosgenerales del grupo. 6e esta manera los ldereseficaces aclaran la ruta de sus seguidores *acia ellogro de sus metas de traba!o y lo *acen m0s f0cil.


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,l carisma es una forma de influencia"ue no se basa en los sistemas deautoridad tradicionales y racionales sino

en la percepcin de los seguidores de "ueel lder posee un don o cualidadessobrenaturales8 lo "ue genera uncompromiso en los seguidores y produce

me!ores resultados.


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,ste tipo de liderazgo se centra en las capacidadestransformadoras de los lderes m0s "ue en suscaractersticas personales y en sus relaciones conlos seguidores.

,l lder transformacional influye para lograr elcambio de enfo"ue de los intereses propios *acialos intereses colectivos8 estos lderes entienden laimportancia de ganar la confianza de losseguidores ya "ue solo por este medio puede crearen ellos un fuerte compromiso con los resultados"ue se busca obtener con la misin.


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,l liderazgo transformacional sirve para cambiar el status"uo pues articula para los seguidores los problemas en elsistema actual y una visin convincente de lo "ue podra seruna nueva organizacin. -as caractersticas de los lderestransformacionales son2

Influencia idealizada.- proporciona visin y sentido dela misin transmite orgullo gana respeto y confianza.

Motivacin inspiradora.- Comunica expectativasgrandes usa smbolos para centrarse en los esfuerzosexpresa propsitos importantes en forma sencilla.

Estimulacin intelectual.- Promueve inteligenciaracionalidad y solucin cuidadosa de los problemas.

Consideracin individualizada.- Concede atencin personal trata a cada empleado en forma individual dirigeasesora.


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,l lder estrat+gico debe ser capaz de desarrollarla visin y su e!ecucin tanto para el corto como elmediano y largo plazo y poder vincularlos a trav+sdel siguiente proceso general2 9. 6esarrollar una visin es decir determinarcu0l es el estado "ue la organizacin desea alcanzaren un escenario y en un plazo especficos. :. 6eterminar cu0l es el camino m0s corto entreel punto en donde se encuentra la organizacin y

a"uel "ue desea alcanzar. ;. ,!ecutar los cambios internos y actuar en elescenario para *acer realidad la visin.


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ES3IL/ DE(/CR73IC/ 8 AR3ICI A3I%/ES3IL/ A-3/CR73IC/9& ,l ldertomadecisiones"ueanuncia alosseguidoresen formaindividualo en ungrupo sindiscutirlas.

:& ,l ldertoma ladecisin ymedianteuna

presentacinconvencea losseguidoresde lasventa!asde su idea.

;& ,l lder presentasus ideasy pide alosseguidores"ue le*agan

preguntas.


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El L9der Directivo El L9derarticipativo

El L9der orientadoa la

Reali+aci!n

El L9derApo&ador

@ace saber a sus subordinados lo"ue se espera deellos programael traba!o arealizar y dainstruccionesespecficas de lamanera en "ue se

deben desarrollarlas tareas.

Consulta consus subordinados y utiliza sussugerenciasantes detomar unadecisin.

Fi!a metasdesafiantes y espera "ue lossubordinadosse desempeena su m0s altonivel.

,s amigabley muestra

preocupacin por sussubordinados.

C1P1CI616 ' 6 1 PR'A/1 7


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Capacidades C1P1CI616,' 6, -1 P,R'A/1 7,

-I6,R1 B 6IR5,

Cognitivas

Facilidad para *acer res(menes y sntesis de informacin demanera "ue sea comprensible.

'eleccionar y ofrecer una informacin v0lida y necesaria. Crear canales de comunicacin ascendente descendente y lateral

por los "ue fluya la informacin.

6e interaccin

Capacidad para seleccionar y articular un e"uipo eficazcomo valor aadido. Crear un e"uipo mediante una interaccin constructiva. 1yudar a crecer a los "ue traba!an contigo. Preocupacin por el e"uipo y por su desarrollo profesional.

6e innovacin

1ceptar el cambio y asumir el riesgo. 'aber "ue se puede desandar lo desandado y volver a empezar. 1prender permanentemente con conviccin para incorporar los

nuevos es"uemas mentales "ue puedan ofrecer los dem0s.

3otivacionales 'aber interesar a todo el personal alrededor de un proyecto "ueilusione y anime a traba!ar colaborativamente por su desarrollo.

Fuente: lvarez (1998-85 y Sgtes)

CUALIDADES BSICAS EN DIRECTIVOSACTITUDES EN DIRECTIVOS


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CUALIDADES BSICAS EN DIRECTIVOS

(Isaacs, 2004:178 y sgt s!

ACTITUDES EN DIRECTIVOS

(S" #$,2002:1%&! Fortaleza, para afrontar situaciones

problemticas y proyectos necesarios quecontribuyen a la mejora y el desarrollo de lainstitucin.

Responsabilidad , para prever lasconsecuencias de las decisiones tomadas yasumir las consecuencias de las mismas.

Sencillez, para establecer relacionesslidas con los dems, sin dobleces y deforma autntica.

Cordialidad , para relacionarse con losdems, establecer vnculos con los otrosporque son importantes en ambasdirecciones.

Optimismo, para optimizar y aprovechar almximo cada situacin, reconociendodeficiencias y problemas, rectificandocuando sea preciso y sabiendo dar el justo ypositivo sentido del humor.

Elevado nivel de automotivacin paraejercer la direccin.

rado de inters en el puesto que ocupa. !redisposicin a liderar la or"anizacin. #isponibilidad para relacionarse con otras

instituciones. #isposicin para asumir el carcter

representativo y relacionarse con otrasinstituciones.

$apacidad para resolver conflictos. #isponibilidad para promover proyectos

educativos innovadores. #isposicin para realizar su actividad en

situacin de especial tensin.

ERFIL DEL DIREC3/R /R C/( E3ENCIAS


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ERFIL DEL DIREC3/R /R C/( E3ENCIASConocimientoacad:mico

Contar con formacin del 0rea especfica "ue vaa coordinar y gestionar.

(ane)o decon*lictos

Contar con la capacidad para regular y conciliarlos conflictos "ue se presenten y de esa maneracontribuir al mantenimiento de un buen climaorganizacional.

Gesti!n delrecurso"umano

Relacionarse con su personal8 as como reconocerlas capacidades de cada uno de sus colaboradorescon la finalidad de orientarlos *aca a"uellasactividades "ue pudieran ser m0s enri"uecedoras

y gratificantes para ellos.Compartirresponsa ili

dades

6elegar a partir de la confianza la asertividad elconocimiento del potencial de su personal8 lastareas y responsabilidades.



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ERFIL DEL DIREC3/R /R C/( E3ENCIASGesti!n de lacomunicaci!n

,stablecer relaciones a partir de una comunicacin asertivaabierta flexible dialgica y constante con suscolaboradores.

Animar laparticipaci!n Promover la participacin de cada uno de suscolaboradores en los proyectos institucionales.

(onitoreo &regulaci!n en

los avances

3antener el seguimiento y el grado de avance de lasactividades esto con el fin de continuar modificar o

adecuar lo originalmente planteado.

Dise,o &plani*icaci!nde pro&ectos

,stablecer acciones y estrategias "ue aseguren elcumplimiento de proyectos.

romotor de lamotivaci!n

Promover las oportunidades entre sus colaboradores paradesarrollar suscapacidades y potencialidades en bien de +l mismo y de lainstitucin educativa.



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ERFIL DEL DIREC3/R /R C/( E3ENCIAS3oma de

decisiones,ncaminadas a potenciar las funciones de maneraintegral para el desarrollode la institucin.

3ra a)ocolegiado

1nimar el traba!o colaborativo en e"uipo y participativo de cada uno de suscolaboradores encaminado al cumplimiento de las

metas acad+micas institucionales.

Gestor de lavinculaci!n

,stablecer relaciones con organismos externos para el desarrollo de la

institucin a partir de proyectos acad+micos.

Gestorinterpersona

l

3antener relaciones interpersonales centrados enla persona.


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CLIMA INSTITUCIONAL: Son caractersticas e! "e ioa"#iente e tra#a$o %&e res&!tan e!a interacci'n entre caractersticas(ersona!es ) organi*aciona!es %&e se

an en &na Instit&ci'n eter"ina a )

%&e esta a s& +e* re(erc&ten en e!co"(orta"iento !a#ora! e !ostra#a$a ores.


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CLIMA SOCIAL: Se ace sentir en to os !os"ie"#ros e !a &na instit&ci'n, (or%&e tienea !os e!e"entos co"(arti os (or to as !as(ersonas %&e (ertenecen a &nesta#!eci"iento e &caciona!.

CLIMA ESCOLAR: Se e-ine a (artir e !as(erce(ciones e !os s&$etos, es (osi#!eest& iar!o es e !as (erce(ciones %&e tiene!os istintos actores e &cati+os.

CLIMA ORGANIZATIVO DE CENTRO: Secentra en !os (rocesos %&e oc&rren en a!g n"icro es(acio ) se caracteri*a (or &naorgani*aci'n (ositi+a. /&nt, 012234


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Se &ti!i*a co"o sin'ni"os e re!acionesinter(ersona!es.

Se e-ine co"o "arco o sit&aci'n e

interacci'n entre os o "as (ersonas. Se consi era re!aciones (ositi+as a%&e!!as

%&e se #asan en &n eseo e contacto )en e! ac&er o entre (artici(antes(ro &ci5n ose &na co"&nicaci'ne"(6tica .


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TEORIAS DE IMAGEN PERSONAL 7 Escon iciona o es e e! (&nto e +istae"ociona! ) actit& ina! s&s (rinci(iosson7 Princi(io e cortesa Princi(io e +esti"enta e igiene Princi(io e !eng&a$e


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Se caracteri*a (or e! c&i a o %&e"ostra"os &na i"agen (or%&e sea(!ica consciente"ente estrategias

socia!es. S&s (rinci(ios son7 Princi(io e! (re$&icio (ositi+o. Princi(io e si"(ata.

Princi(io e !as reg!as tasitas. Princi(io e !a "oti+aci'n !a#ora!. Princi(io e !a -or"a e trato.


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/a#!a so#re !a (ro)ecci'n e #&enai"agen (ersona!, (ara generar actit&(ositi+a s&s (rinci(ios son7 De "ora!i a De to!erancia De ege"ona. De iscreci'n.


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Esta irecciona a a !a "oti+aci'n intrnseca )e8trnseca. TEORIA MONISTA DE FREDERICK WINSLOWTAYLOR.A-ir"a %&e !os o"#res nos "o+e"os en-&nci'n e! inero, (or !o tanto !a nica -or"a

e !ograr %&e tra#a$en #ien ) !ogren cone-icacia es e! sa!ario i-erencia! %&e consisteen (agar "as a! %&e "&estre "e$orren i"iento e tra#a$o.


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En contra (osici'n a Ta)!or a-ir"a %&e e!o"#re es &n ser e"inente"ente socia! %&e a

tra+5s e &n e8(eri"ento se "&e+e (or !a"oti+aci'n socia!, tenien o en consi eraci'n. 9a in-!&encia e !a integraci'n socia! en e!ren i"iento !a#ora!. 9a con &cta socia! e !os tra#a$a ores.

9as reco"(ensas ) !as sanciones socia!es. 9a in-!&encia e !o socioe"ociona! en e!ren i"iento.


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E! o"#re se "&e+e en -&nci'n e necesi a esestas con icionan (ensa"iento ) !a con &cta

e! tra#a$a or.Menciona : $erar%&as -isio!'gicas7 A&torrea!i*aci'n Esti"a.

Socia!es Seg&ri a ;isio!ogas.


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E8isten os ti(os e tra#a$a ores7 9os e ti(o %&e (or nat&ra!e*a

nos !es g&sta tra#a$ar, no %&ieren e!ca"#io.

9os e ti(o son (ersonas econ &cta contraria, !es g&statra#a$ar (ara #&scar "a)ores retos.


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En &na instit&ci'n !a#ora! se an os-actores7 e! ese"(e?o !a#ora! ) !os -actores"oti+a ores, tienen %&e +er con e! conteni o

e! tra#a$o %&e !es (er"ita rea!i*arse )esarro!!arse.

TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAND

/a#!a e tres necesi a es (ersona!es7 Necesi a e (o er Necesi a e a-i!iaci'n Necesi a e !ogro


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E! c!i"a se re-iere a !as caractersticas e!"e io a"#iente !a#ora! %&e son (erci#i as,irecta ' in irecta"ente, (or !os "ie"#rose !a organi*aci'n (ro+ocan o re(erc&siones

e istinto ti(o en s& co"(orta"iento seg ne! gra o e satis-acci'n con !a tareaese"(e?a a.


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En-o%&e estr&ct&ra!ista & o#$eti+o. /ace 5n-asisen !as caractersticas (er"anentes e &naorgani*aci'n %&e !a i-erencian e otra ein-!&)en en e! co"(orta"iento e !as (ersonas.

En-o%&e s$eti+o. Conci#e !a (ro#!e"6tica a(artir e !a (erce(ci'n ) o(ini'n %&e e!tra#a$a or tiene e !a organi*aci'n.

En-o%&e e sntesis o integra o , en 5ste, sereto"an !os anteriores ) se (!antean !os e-ectoss$eti+os (erci#i os so#re to o e! esti!o

a "inistrati+o e !a organi*aci'n, (ero ta"#i5notros -actores a"#ienta!es i"(ortantes so#re !asacti+i a es, creencias, +a!ores ) "oti+aci'n e!as (ersonas %&e tra#a$an en &na organi*aci'n

eter"ina a.


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9i ert 012 4 resa!ta !os sig&ientes e!e"entosco"o !a "oti+aci'n, !a co"&nicaci'n, e!"5to o e "an o, !a to"a e ecisiones, !ain-!&encia ) !a integraci'n, !a -i$aci'n e

o#$eti+os ) irectrices, !os (rocesos econtro! ) !os o#$eti+os e res&!ta os ) e(er-ecciona"iento co"o !os -actores(rinci(a!es %&e in-!&)en en e! c!i"a.

Me)er 012 4 +a a tener en c&enta !acon-or"i a , res(onsa#i!i a , nor"as,reco"(ensa, c!ari a organi*aciona! )es(rit& e tra#a$o.


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Estos e!e"entos (&e en ser a#arca osta"#i5n en c&atro gran es i"ensiones7

En (ri"er !&gar, !a i"ensi'n in i+i &a!, secorres(on era con !a i"ensi'n "6s #6sica e!c!i"a organi*aciona!, e#i o a %&e +an a ser !as

caractersticas e! in i+i &o !as %&e e-inan ) !een &n car6cter (ro(io a esta i"ensi'n. En re!aci'n con !a i"ensi'n in i+i &a!, estara

!a i"ensi'n co!ecti+a o gr&(a!, e-ini a (or e!gra o e co"(ro"iso ) co esi'n %&e (resentan

!os in i+i &os e &n gr&(o, !a co"&nicaci'n %&ea) entre !os "ie"#ros, !a res(onsa#i!i aco!ecti+a, e! e"(e?o, !a to!erancia es ecir,to os !os e!e"entos %&e caracteri*an a &n gr&(o.


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9a i"ensi'n e !i era*go +a a e$ercer s&in-!&encia a ni+e! in i+i &a! ) e gr&(o. E! ! er+a a ser e! %&e e$er*a !a -&nci'n e g&a e!gr&(o ) e! in i+i &o, esta#!ecien o "etas,esti"&!an o ) a(o)an o a !as (ersonas %&e est6na s& cargo, (ro(onien o (ro)ectos inno+a ores,

esarro!!an o a! "68i"o !as e8(ectati+as(ro(&estas.

Por !ti"o, !a i"ensi'n estr&ct&ra! es !are-eri a a !a estr&ct&ra e !a organi*aci'n %&e esa$ena a !os in i+i &os. Va a ser !a %&e esta#!e*ca!as re!aciones entre !os in i+i &os e &na -or"a

eter"ina a, esta#!ecien o $erar%&as, )atri#&)en o res(onsa#i!i a es.


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COMPORTAMIENTOS: Aspecto Ind ! d"#$Actit& es, (erce(ciones, (ersona!i a ,

estr5s, +a!ores, a(ren i*a$e %&"po e nte&'&"poEstr&ct&ra, (rocesos, co esi'n, nor"as Mot !#c (nMoti+aci'n necesi a es. Es-&er*o, re-&er*o L de)'oPo er, (o!ticas, in-!&encia esti!o


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RENDIMIENTO:Ind ! d"#$:

a!cance e !os o#$eti+os satis-acci'n en e! tra#a$o satis-acci'n en !a carrera ca!i a e! tra#a$o

%&"po: a!cance e !os o#$eti+os

"ora! res&!ta os co esi'n


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O&'#n )#c (n: (ro &cci'n e-icacia satis-acci'n a a(taci'n

esarro!!o s&(er+i+encia tasa e rotaci'n a&sentis"o


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Jo*n C. M#+,e$$ -. LA LEY DEL TOPE9a ca(aci a e !i era*go eter"ina e! ni+e! e e-icacia

e &na (ersona . LA LEY DE LA INFLUENCIA9a +er a era "e i a e! !i era*go es !a in-!&encia na a"6s, na a "enos /. LA LEY DEL PROCESOE! !i era*go se esarro!!a iaria"ente, no en &n a 0. LA LEY DE LA NAVE%ACION

C&a!%&iera (&e e go#ernar &n #arco, (ero se necesita %&e &n! er (!anee !a r&ta 1. LA LEY DE E. F. 2UTTONC&an o &n +er a ero ! er a#!a, !a gente esc&c a 3. LA LEY DEL TERRENO FIRME9a con-ian*a es e! -&n a"ento e! !i era*go


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4. LA LEY DEL RESPETOPor nat&ra!e*a, !a gente sig&e a ! eres %&e son

"6s -&ertes %&e e!!os "is"os 5. LA LEY DE LA INTUICION9os ! eres e+a! an to as !as cosas con (asi'n e

!i era*go 6. LA LEY DEL MA%NETISMOF&ien es &ste es a %&ien atrae -7. LA LEY DE LA CONE8ION9os ! eres tocan e! cora*'n antes e (e ir &na

"ano --. LA LEY DEL C9RCULO INTIMO

E! (otencia! e &n ! er es eter"ina o (or%&ienes est6n "6s cerca e 5! - . LA LEY DEL OTOR%AMIENTO DE PODERESS'!o !os ! eres seg&ros otorgan (o er a otros


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-/. LA LEY DE LA REPRODUCCIONSe necesita &n ! er (ara !e+antar otro ! er

-0. LA LEY DEL APOYO9a gente a(o)a a! ! er, !&ego !a +isi'n -1. LA LEY DE LA VICTORIA9os ! eres enc&entran !a -or"a e %&e e! e%&i(o

gane -3. LA LEY DEL %RAN IMPULSOE! i"(&!so es e! "e$or a"igo e &n ! er. -4. LA LEY DE LAS PRIORIDADES9os ! eres entien en %&e acti+i a no es

necesaria"ente rea!i*aci'n -5. LA LEY DEL SACRIFICIOUn ! er e#e ce er (ara sir


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19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO

Cundo ser un lder es tan importante como

qu hacer y dnde ir 20. LA LEY DEL CRECIMIENTO

EXPLOSIVO

Para aadir crecimiento, dirija seguidores; paramultiplicarse, dirija lderes. 21. LA LEY DEL LEGADO

l !alor duradero del lder se mide por lasucesin


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