29° CONGRESSO E FEIRA DE NEGÓCIOS EM SUPERMERCADOS -- APAS 2013 Visões de longo prazo para o varejo Riscos e desafios em um ambiente multicanal Ives Pereira

29° CONGRESSO E FEIRA DE NEGÓCIOS EM SUPERMERCADOS -- APAS 2013

Visões de longo prazo para o varejoRiscos e desafios emum ambiente multicanal

Ives Pereira Mü[email protected]ócio Consultoria07 de Maio de 2013

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Agenda

• Panorama Econômico

• Os 250 Maiores Varejistas

• Riscos e Desafios do Setor

• Um Varejo Totalmente Novo

• Os 9 Princípios Para Criar uma Inteligência em Riscos

O que esperar em 2013 (sumário)

4

• Europa vai sair da recessão e o euro deve sobreviver;

• Os EUA devem resolver seus problemas (pelo menos parte deles) e espera-se um crescimento mais rápido;

• China deve se recuperar e caminhará em direção a reforma sócio, política e econômica;

• Japão deve embarcar em um caminho bem diferente, requerendo inúmeras mudanças na sua economia;

• Índia se envolverá em novas reformas governamentais para atrair investimentos estrangeiros;

• Brasil deve voltar para o crescimento normal;

• Outros mercados emergentes devem crescer rapidamente.

11

Brasil

• A taxa de desemprego deve permanecer em queda.

• Continuidade dos aumentos de salários.

• Os alimentos continuarão pressionando a alta dos preços.

• Isenção do IPI tende a manter “aquecimento” no setor automotivo.

• O comércio varejista estima crescer em torno de 7,5% no próximo ano

(Fonte: CNC).

• Endividamento pode comprometer vendas do varejo.

Atenção à nova geração dos mercados emergentes....

12

Colômbia

México

Peru

Indonésia

Bangladesh

Filipinas

Turquia

Vietnã

Nigéria

África do Sul

Angola

Os 250 maiores varejistas

Visão global sobre os 250 maiores varejistas

2010 2011

US$ 3,94 trilhões US$ 4,2 trilhões • Soma total do faturamento dos 250 maiores

US$ 15,7 bilhões US$ 17 bilhões • Receita média dos 250 maiores varejistas

US$ 3,3 bilhões US$ 3,7 bilhões • Receita mínima para entrar na lista dos 250 maiores

5,3% 5,1% • Crescimento anual das vendas compostas

5,7% 5,4%• Taxa composta de crescimento anual das vendas no varejo de

2006 a 2011

3,8% 3,8% • Margem de lucro líquida composta

5,8% 5,9% • Retorno sobre o patrimônio combinado

23,4% 23,8%• Percentual do faturamento dos 250 maiores varejistas

proveniente de operação em mercados estrangeiros

8,20 9,00 • Número médio de países nos quais os 250 maiores varejistas

têm operações

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Os 10 maiores varejistas mundiais

15

Ranking Nome da Empresa País de origem

Receita do Grupo

(US$mil)

Lucro líquido(US$mil)

CAGR* receita do varejo (2006-

2011)

1 Wal-Mart Stores, Inc. EUA 446,950 16,387 5.1%

2 Carrefour S.A. França 115,277 563 0.9%

3 Tesco PLC Reino Unido 103,244 4,502 8.3%

4 Metro AG Alemanha 92,905 1,032 2.2%

5 The Kroger Co. EUA 90,374 596 6.5%

6Costco Wholesale Corporation

EUA 88,915 1,542 8.1%

7Schwarz Unternehmens Treuhand KG

Alemanha 87,841 n/a 8.0%

8Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG

Alemanha 73,375e n/a 5.5%

9 Walgreen Co. EUA 72,184 2,714 8.8%

10 The Home Depot, Inc. EUA 70,395 3,883 -2.3%

e = estimado CAGR = compound annual growth rate

Dados do Grupo:• Crescimento de 4,4% (total foi de 5,1%)• Rentabilidade de 2,9% (total de 3,8%)• Participação de 29% no grupo total• Wal-Mart representa sozinho 10% do faturamento

Participação no ranking por região

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Entrada em novos mercados dos 250 maiores varejistas

17

107 (88 em 2010) novas operações fora da matriz, em

72 países diferentes (57).

Empresas americanas entraram em 15 novos

mercados.

Franquias responderam por quase metade das estratégias

utilizada para novas operações.

A África foi o país que mais recebeu novos entrantes

estrangeiros.

Top 10 varejistas norte americanos

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Ranking América do

Norte

Top 250 ranking

Empresa País de Origem

Segmento Receita do varejo(US$ milhões)

1 1 Wal-Mart U.S. Hipermercado $446,950

2 5 Kroger U.S. Supermercado $90,374

3 6 Costco U.S. Atacadista $88,915

4 9 Walgreens U.S. Farmácia $72,184

5 10 Home Depot U.S. Construção $70,395

6 11 Target U.S. Loja de desconto $68,466

7 14 CVS Caremark U.S. Farmácia $59,599

8 20 Best Buy U.S. Eletrônicos $50,705

9 21 Lowe's U.S. Construção $50,208

10 23 Amazon.com U.S. E-commerce $46,491

Top 10 varejistas europeus

19

Ranking Europeu

Top 250 ranking

Empresa País de origem Segmento Receita do varejo(US$ milhões)

1 2 Carrefour France Hipermercados $113,197

2 3 Tesco U.K. Hipermercados $101,574

3 4 Metro Germany Atacadista $92,905

4 7 Schwarz Germany Loja de descontos $87,841

5 8 Aldi Germany Loja de descontos $73,375e

6 12 Auchan France Hipermercados $60,515

7 15 Edeka Germany Supermercados $59,460

8 19 Rewe Combine Germany Supermercados $51,331

9 22 Casino France Hipermercados $47,107e

10 24 E. Leclerc France Hipermercados $45,407e

e = estimado

Top 10 varejistas latino americanos

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Ranking América Latina

Top 250 ranking

Empresa País de Origem

Segmento Receitas do varejo

(US$ milhões)

1 34 Grupo Pão de Açúcar Brazil Hipermercados $27,988

2 63 Cencosud Chile Supermercados $14,967

3 111 Falabella Chile Artigos de casa $9,145e

4 131 Soriana Mexico Hipermercados $7,945

5 153 Lojas Americanas Brazil Loja de departamentos $6,128

6 156 FEMSA Comercio Mexico Conveniência $5,992

7 191 Comercial Mexicana Mexico Hipermercados $4,727e

8 196 Comercial Chedraui Mexico Hipermercados $4,602

9 215 El Puerto de Liverpool Mexico Loja de departamentos $4,232

10 217 Coppel Mexico Loja de departamentos $4,220e

e = estimado

Top 10 varejo de moda

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Ranking do setor

Top 250 ranking

Empresa País de origem Receita do Varejo(US$ milhões)

1 37 Macy's EUA $26,405

2 42 TJX EUA $23,191

3 45 LVMH França $20,760

4 47 Inditex Espanha $19,157

5 49 Kohl's EUA $18,804

6 53 J. C. Penney EUA $17,260

7 55 H & M Suécia $16,974

8 62 Isetan Mitsukoshi Holdings Japão $15,373

9 68 Gap EUA $14,549

10 95 Nordstrom EUA $10,497

Caso o setor têxtil do Wal-mart fosse uma empresa, esta ocuparia o 1° lugar do ranking.

Top 10 varejo de bens de consumo duráveis

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Ranking do setor

Top 250 ranking

Empresa País de origem Segmento Receita do Varejo(US$ milhões)

1 10 Home Depot EUA Construção $70,395

2 20 Best Buy EUA Eletrônicos $50,705

3 21 Lowe's EUA Construção $50,208

4 23 Amazon.com EUA Loja virtual $46,491

5 30 IKEA Holanda Móveis e decoração $34,314

6 40 Yamada Denki Japão Eletrônicos $23,483

7 52 Kingfisher Reino Unido Construção $17,354

8 57 Groupe Adeo França Construção $16,157

9 64 Staples EUA Outros $14,966

10 65 GOME China Eletrônicos $14,923

Top 10 varejo diversificado(Varejo não é a única fonte de receita)

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Ranking do setor

Top 250 ranking

Empresa País de origem

Segmentoprincipal

Receita do Varejo(US$ milhões)

1 4 Metro Alemanha Atacadista $92,905

2 11 Target EUA Loja de departamentos $68,466

3 27 Sears Holdings EUA Loja de departamentos $41,567

4 48 Lotte Shopping Coréia do Sul Hipermercado $19,077

5 54 El Corte Inglés Espanha Loja de departamentos $17,143

6 60 Marks & Spencer Reino Unido Loja de departamentos $15,863

7 74 Otto Group Alemanha Comércio eletrônico $13,903

8 92 J. Front Retailing Japão Loja de departamentos $10,843

9 102 Beisia Group Japão Construção $9,840

10 103 Liberty Interactive EUA Comércio eletrônico $9,616

Riscos e Desafios

do Setor

©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.

Gerenciar custos com qualidade, retenção e desenvolvimento de talentos e mão de obra qualificada foram os principais desafios de 2011.

Quais os principais desafios enfrentados pela empresa em 2011 e nos próximos anos?

25

2011 Próximos 3 anos

4%

17%

18%

29%

40%

42%

47%

54%

58%

5%

23%

22%

27%

46%

46%

40%

57%

51%54% (2º)

56% (1º)

-

39% (4º)

48% (3º)

-

-

-

-

2010*

Manter a taxa de retorno do capital investido e lidar com a concorrência são desafios futuros de alta importância (mais que em 2011).

Gerenciar custos mantendo qualidade

Retenção capital humano / talentos

Encontrar mão de obra qualificada

Manter retorno do capital investido

Lidar com a concorrência

Lidar com a crise financeira mundial

Lidar com as mudanças de consumo

Adequar-se às novas tecnologias

Outros


Diante de ciclos econômicos cada vez mais curtos e ambientes cada vez mais instáveis, como a empresa se planeja ou lida com tal situação?

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Planejamento eficiente/ planejamento a curto prazo/ planejamento estratégico / Planejamento conforme momento político e econômico

Novas parcerias / busca de novos mercados / novos clientes / novas ações de vendas / metas e modelos comerciais / ampliação de produtos e serviços

Controle e redução de custos / Controle de custos de estoque / de endividamento/ gestão conservadora

Investimento em inovações / Investimento em novas tecnologias / P&D

Captação,retenção e busca de talentos / desenvolvimento de capital humano / investimentos em treinamento

Diferenciar-se da concorrência / Diferenciais competitivos

Aumento de investimentos / investimentos em marketing / em sustentabilidade

Concentração no negócio principal / Acompanhamento do negócio principal

%

23%

18%

12%

12%

10%

8%

6%

2%

Esforços em planejamento mais eficiente, busca de novas parcerias e mercados, controle de custos e inovação são as principais ações dos empresários para lidar com ambientes instáveis.


Investimentos em treinamento, lançamento de novos produtos e serviços, busca de novas parcerias e associações e inovação serão as principais estratégias para os próximos anos.Quais as estratégias e/ou ações adotadas/ a serem tomadas por sua empresa, para a superação dos desafios dos próximos anos?

27

13%

28%

31%

34%

37%

38%

41%

43%

48%

52%

56%

57%

66%2010*

Investimentos em treinamento

Lançamento de novos produtos e serviços

Busca de novas parcerias e associações

Investimentos em inovação e pesquisa

Maior interação com consumidores e clientes

Maior interação com fornecedores

Investimentos em programas de qualidade

Concentração no negócio principal

Gestão do conhecimento

Programas de sustentabilidade

Levantamento de recursos financeiros

Mudança no planejamento estratégico

Terceirização de atividades

-

-

61% (4º)

-

75% (1º)

65% (3º)

-

70% (2º)

-

-

48%

50%

-

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu

• Falta de clareza em relação aos riscos de negócio e pouca consciência em relação às estratégias para seu gerenciamento.

• Dúvidas em relação aos papéis e responsabilidades dos membros dos Comitês e suas estruturas de suporte (Auditoria Interna, Controles Internos, Gestão de Riscos).

• Independência questionável (ex.: frequentemente CEOs atuavam como “chairman” dos seus Comitês).

• Pouca (ou nenhuma) interação entre as atividades de Gestão de Riscos, Controles Internos e Auditoria Interna.

• Tolerância à conduta anti-ética ou situações de “non-compliance” (“faz parte do jogo” ou “não possui relevância financeira”).

• Acompanhamento dos negócios baseado em informações (financeiras, gerenciais e operacionais) incompletas e/ou inadequadas.

As recentes crises financeiras relevaram sérias deficiências do modelo de governança adotado. Quando requeridos, os padrões existentes não foram suficientes para garantir práticas de negócios transparentes e

sustentáveis.

(*) IIA’s GRC Conference / Orlando, FL, USA (2011)

Tendências e Perspectivas “The Corporate World Order in the 20thCentury “ (*)

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu

Pesquisa conduzida com participação de cerca de 600 executivos (331 dos EUA e 264 de outros Países) revelou as seguintes percepções (*):

(*) AICPA/NCSU - Enterprise Risk Oversight – A Global Analysis (September, 2010)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

EUA Global

Tendências e PerspectivasPercepções Quanto à Evolução dos Riscos no Ambiente de Negócios

© Deloitte 2012. Todos os direitos reservados. © Deloitte 2013. Todos os direitos reservados.

Matéria publicada na revista - Harvard Business Review – outubro de 2009

“É quase impossível prever um “cisne negro”. Em vez de insistir na ilusão de que dá para antever o futuro, o gerente de risco deve tentar reduzir o impacto de ameaças que fogem á compreensão”

Neste contexto, para mudar o modo de encarar o risco, é preciso evitar seis erros:

1. Achar que, ao prever eventos extremos, será possível administrar o risco;

2. Acreditar que estudar o passado vai nos ajudar a controlar o risco;

3. Ignorar conselhos sobre o que não fazer;

4. Achar que o risco pode ser medido pelo desvio padrão;

5. Não entender que equivalência matemática não significa equivalência psicológica e

6. Acreditar que eficiência e maximização do valor ao acionista não permitem redundância.

Tendências e PerspectivasSeis Erros que o Executivo Comete na Gestão de Riscos

....e o que o varejo está e estará vivenciando daqui pra frente

31

Desafios

• Demografia

• Problemas fiscais (alta carga

tributária)

• O papel da mulher (no

consumo e no mercado de

trabalho)

• Internet (multicanal)

• Mudanças nos hábitos de

consumo

• Nichos de mercado

Tendências:

• Personalização

• Inovação

• Big Data (análise de dados)

• Mídias sociais

• Comunidade

• RH / Pessoas (Capital

Humano)

• Posicionamento (conceito)

....típicos riscos do setor supermercadista:

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Mercado imobiliário: o constante aumento dos preços pode afetar a expansão e/ou a renovação e/ou a manutenção dos contratos de aluguel;

Capital humano: dificuldade na atração e retenção de pessoas qualificadas, gerando dependência de pessoas-chave;

Tecnologia da informação: falhas na integridade, funcionalidade, disponibilidade, estabilidade e segurança nesses sistemas e tecnologias;

Infraestrutura local: destaque para os desafios de logística e sistema de transportes para entrega de produtos. Atender o vasto território, tempestivamente a custos baixos;

Regulatório: penalidades aplicadas devido à falta de atendimento sistemático de todas as renovações de alvarás e licenças (ex.: sanitários), com as autorizações de funcionamento expedidas pela ANVISA e com as certidões de regularidade técnica;

Perdas inesperadas: o aumento das perdas inesperadas tende a impactar negativamente o atingimento das margens e resultados planejados.

Um Varejo Totalmente Novo

33

34

ARevolução no varejo

"Depois de um século de pequenas mudanças ... no varejo, a indústria está prestes a ser atingida com mudanças alimentados ... não pela tecnologia em si ... mas ... por mudanças no comportamento do consumidor que ... tecnologias tornam possíveis."

- Gartner Group

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"Estamos muito entusiasmados ... sobre como a nossa estratégia de omni-channel está se desenrolando, uma abordagem que visa proporcionar uma experiência de compra perfeita independente se os clientes estão comprando em lojas, online, dispositivos móveis ... ou ... todos os três."

- Terry J. Lundgren Chairman, President and

CEO Macy’s, Inc.

36

ARevolução no varejo"As marcas mais bem sucedidas no varejo vão abraçar o varejo omni-channel ... varejistas tradicionais de lojas físicas estão posicionados para prosperar ... se eles puderem cumprir a promessa omni-channel."

- Gerald L. StorchChairman and CEOToys “R” Us, Inc.

37


"Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes a qualquer hora, em qualquer lugar, acesso através da combinação do smartphone, internet e as lojas físicas."

- Mike Duke President and CEOWal-Mart Stores, Inc.

38

Influência do celular

39

Novos modelos operacionais

40

Merchandising

41

Marketing Integrado

42

Talento

43

A grande convergência

44


A Gestão Integrada de Riscos (EwRM) é um processo contínuo e conduzido pela Administração para melhor identificar,

entender e responder aos riscos chaves prioritários, como por exemplo, estratégicos, financeiros, operacionais e de

conformidade, além de reportar as ações procurando trazer valor ao acionista.

O que é Gestão Integrada de Riscos?

O gerenciamento de riscos corporativos é:

• Aplicado à definição das estratégias;

• Adotado em toda a organização;

• Formulado para identificar eventos em potencial;

• Capaz de propiciar conforto para o Conselho de Administração;

• Orientado para o cumprimento dos objetivos.


Governança em Riscos

Infraestrutura e Gerenciamento em Riscos

Responsabilidade dos Riscos

Processo de Gestão de Riscos

Classes de Riscos

Supervisão

Infraestrutura Comum de Riscos

Conselho de

Diretores

Tecnologia Pessoas Processos Tecnologia Pessoas Processos

Testar Riscos

Integrar Riscos

Responder aos Riscos

Desenhar, Implementar e

Testar os ControlesIdentificar Riscos

Monitorar, Assegurar, e Escalar

Governança Estratégia e Planejamento

Operação e Infraestrutura

Conformidade ReportesGovernança Estratégia e Planejamento

Operação e Infraestrutura

Conformidade Reportes

Conselho de Administração

Gerência Executiva

Áreas de Negócio e de Suporte

O objetivo da Inteligência em Riscos é integrar as visões de risco da Alta Administração ao dia-a-dia das operações da empresa...


Preservar e Aumentar o Valor ao Acionista

Preservar a Relação de Qualidade com

Stakeholders

Aprimorar os Padrões de Governança

Processo Contínuo e Sustentável da

Organização

Gestão de Riscos

Antecipação e Gestão de Riscos

Relevantes Inteligência

em Riscos

... e focar a geração de valor aos acionistas


9 Princípios

para a construção de um

processo de

inteligência em risco

49

Princípios da Inteligência em Riscos

Governança do Risco

1. Linguagem comum de riscos direcionada tanto à preservação como à criação de valor, conhecida e utilizada de forma consistente por todas as áreas de negócio e de suporte da Organização

2. Utilização de padrões e metodologias (ex.: COSO ERM) para gestão uniforme dos riscos em toda a Organização

3. Estabelecimento de papéis, responsabilidades e autoridade na gestão de riscos

4. Envolvimento do Conselho Fiscal / Comitê de Auditoria e Comitê Executivo na gestão de riscos.

Infraestrutura e

Supervisão do Risco

5. Responsabilidade da Alta Administração no desenho, implantação e monitoramento do programa de ERM

6. Infraestrutura comum de gestão (ex.: sistema) para apoiar as Áreas de Negócio no cumprimento das suas responsabilidades

7. Análise periódica e independente da efetividade do processo de ERM

Propriedade do Risco

8. Responsabilidade das áreas de negócio por sua performance, dentro dos limites de exposição à risco definidos pela Alta Administração

9. Apoio das áreas de suporte (ex.: Financeiro, Jurídico, TI, RH) aos responsáveis pela gestão de riscos nas áreas de negócio

Os 9 princípios da Inteligência em Riscos

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