1 I�TRODUÇÃO

O mundo está inserido numa conjuntura de mudanças e de significativas

transformações que podem ser percebidas em diversas áreas, tais como: humanas,

tecnológicas, políticas, econômicas, empresariais. Com o advento de processos como o da

globalização, as organizações têm enfrentado dificuldades relacionadas principalmente ao

aumento da competitividade e maior exigência dos mercados em que se relacionam. Devido a

estes fatores ambientais as empresas têm experimentado profundas mudanças, principalmente

no que tange processos de gestão, levando os gestores a trabalharem de maneira inovadora em

suas decisões. Este fato contribui para que cada vez mais sejam utilizados métodos eficazes de

planejamento e controle.

As empresas devem garantir sua sobrevivência, continuidade e crescimento através

de ações que permitam o cumprimento de sua missão, para isso os gestores devem ter suas

ações voltadas para o futuro, identificando alternativas de ações que almejem alcançar os

objetivos determinados e as estratégias traçadas. Esta realidade de mudanças sofridas pela

economia mundial afeta não somente a área empresarial, mas também o poder público em

geral. Nota-se este fato, por exemplo, quando nos deparamos com normas internacionais que

visam cuidar do bem estar geral através de legislações mais rígidas, relacionadas, por

exemplo, a temas como às questões saúde, sociais, ambientais, entre outros.

Tendo que se adequar a esta nova realidade, os gestores públicos vêem-se forçados a

buscar alternativas de gestão. Nota-se assim que esta demanda da sociedade por uma

2

administração mais eficaz muitas vezes se reflete em uma legislação e ações mais rígidas por

parte do poder legislativo, representante direto da população e responsável constitucional pelo

controle externo.

. Com isso, supõe-se que os gestores públicos devam usar ao máximo, ferramentas de

planejamento, controle interno e transparência, no intuito de atender a esta demanda da

sociedade.

Portanto, com a intenção de discutir de que forma as teorias da administração

contribuem para a melhoria do processo de gestão, isto sob o enfoque do planejamento,

controle e transparência, de forma a promover uma profissionalização da administração

pública, foi levantada a seguinte questão: as teorias administrativas são aplicáveis na estrutura

da administração de saúde pública?.

1.1 Justificativa

Existem dificuldades em identificar na literatura, técnicas e procedimentos

relacionados a outros tipos de entidades que não as privadas, porém, pode-se considerar que a

condição básica para avaliação de uma teoria está na sua aplicabilidade em qualquer tipo de

entidade, ainda que adaptações se mostrem necessárias. Tendo em vista esta aplicabilidade,

justifica-se este estudo com a intenção de melhorar a qualidade do processo de gestão pública

perante a sociedade em uma Unidade de Saúde.

Além disso, faz-se necessário uma pesquisa que aborde a qualidade do serviço,

demonstrando a possibilidade de uma gestão mais contingencial em saúde, onde o

profissional de Secretariado Executivo possa contribuir, visto ser ele, em muitos casos, o

profissional responsável pelo atendimento direto ao público ou pelo treinamento do

colaborador responsável pelo atendimento ao público. Pretende-se demonstrar também a

importância da qualidade e humanização no atendimento ao cliente, neste caso específico, o

cidadão-usuário.

1.2 Objetivo

3

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a aplicação das ações administrativas na estrutura da administração de

saúde pública e qual a contribuição destas teorias para uma gestão pública mais profissional.

1.2.2 Objetivos específicos

• Verificar as teorias referentes aos aspectos ambientais, de planejamento, de

controle interno, do sistema de informação;

• Identificar como estas teorias podem influenciar na melhoria da qualidade do

processo de evidenciação da gestão publica de saúde perante a sociedade, atendendo ao

público de forma mais eficaz e;

• Apresentar a viabilidade da contribuição de um profissional de secretariado

executivo no processo de planejamento e profissionalização da administração pública de

saúde.

4

2 REFERE�CIAL TEÓRICO

Considera-se que a administração dos entes públicos seja divergente em vários

fatores das entidades privadas. Uma das características mais evidentes de distinção

entre a administração pública e a particular é, provavelmente, de caráter legal. Nas

organizações privadas se identifica a figura da pessoalidade, pois nelas são permitidos

atos e procedimentos gerais, desde que não vedados por nenhuma legislação. Na

administração pública não há a liberdade pessoal ao se administrar, uma vez que, só é

permitido fazer o que a legislação autoriza (MEIRELLES, 1984 apud KOHAMA,

1998). O conceito do referido autor apesar de verdadeiro, não deve ser considerado

numa abrangência absoluta da administração, pois existem várias ações que não têm

previsão em legislação específica, mas que podem e devem ser aplicados no intuito de

melhorar a qualidade da administração.

As teorias relacionadas à área de negócios, abrangendo a economia,

administração e contabilidade, surgem a partir de estudos voltados para entidades

privadas que visam o lucro. Percebe-se este fato quando são encontradas dificuldades

em identificar na literatura, técnicas e procedimentos relacionados a outros tipos de

entidades, porém, pode-se considerar que a condição básica para avaliação de uma

teoria está na sua aplicabilidade em qualquer tipo de entidade, ainda que, com

adaptações que se mostrem necessárias. Isso pode ser confirmado ao se analisar as

5

teorias de gestão pública e privada. A princípio não apresenta muitas diferenças

(SANTOS, 2001), pois ambas tem a mesma sustentação teórica, as diferenças se

apresentam pelas incompatibilidades estruturais das entidades em questão, pois “o

comprometimento, os riscos, os resultados são bem diferentes e decorrem, em muitos

casos, da própria essência do privado e do público” (SANTOS, 2001, p. 06).

Assim, pressupõe-se que as teorias existentes sobre a administração possam ser

aplicadas ao setor público, principalmente pela análise dos aspectos ambientais, de

planejamento, controle interno, inclusive via gerenciamento do sistema de informação,

tanto para apoio à gestão quanto para melhoria da qualidade do processo de

evidenciação da gestão perante a sociedade, atendendo ao público de forma mais eficaz.

2.1 Visão sistêmica da empresa

Diante da nova realidade econômica mundial, os administradores encontram-se

diante de novos desafios acerca da gestão empresarial, tais como: maior complexidade

das organizações, maiores expectativas em relação aos padrões éticos na gestão e maior

interferência governamental sob a forma de atuação, dentre outros (FIGUEREDO e

CAGGIANO, 1997).

A realidade da globalização traz mudanças profundas no ambiente econômico e

faz com que haja necessidade de uma visão mais abrangente das organizações, essa

visão holística1 apresenta-se de forma essencial para a gestão a partir da implantação de

soluções ou “[...] de metodologias e tecnologias adequadas nos diversos subsistemas do

ambiente empresarial [...]” (CATELLI, 1999, p.29).

Desta forma, considera-se a empresa como um sistema formado por vários

componentes com funções próprias e que desempenham funções necessárias para o bom

funcionamento do todo. Percebe-se ainda, tratar-se de um sistema aberto, uma vez que,

seus componentes interagem entre si, e o todo com o meio ambiente externo, de forma

dinâmica, sofrendo e gerando alterações decorrentes desta interação.

1 Visão do todo indivisível e que não pode ser explicado pelos seus distintos componentes considerados separadamente (FERREIRA, 1999).

6

2.2 Subsistemas empresariais

Os vários componentes do sistema empresa são conhecidos como subsistemas

empresariais e podem ser distribuídos em seis, segundo Peleias (2002):

2.2.1. Subsistema Institucional

Caracterizado pela missão, crença e valores da empresa, que derivam de seus

proprietários e principais administradores, transformam-se nos objetivos a serem

alcançados pela organização, dando direcionamento para os demais componentes do

sistema. De acordo com Guerreiro (1989, p.155, apud Catelli, 1999, p.), pode-se dizer

que a missão da empresa esteja relacionada com

[...] um objetivo fundamental do sistema empresa, que se constitui na verdadeira razão de sua existência, que caracteriza e direciona seu modo de atuação, que independem das condições ambientais do momento, bem como de suas condições internas, e assume um caráter permanente.

A documentação e a divulgação interna da missão são importantes para que

chegue ao conhecimento de todas as “diretrizes institucionais” (PELEIAS, 2002, p. 07),

ou aonde a empresa quer chegar.

2.2.2 Subsistema de Gestão

Composto pelas etapas de planejamento, execução e controle. Orienta as

atividades empresariais visando alcançar os objetivos previamente estabelecidos, é

responsável por suprir a administração de dados que a ajudará a definir o futuro. O

modelo deste subsistema é apresentado na figura 1 (ARANTES, 1998).

7

PLA�OS RESULTADOS

Figura 1. Modelo do Subsistema Gerencial Fonte: Peleias, 2002, p. 54

2.2.2.1. Planejamento

A etapa do Planejamento é considerada como uma das principais no sistema de

gestão de uma organização, pois é a partir dela que se chega às demais atividades de

execução e de controle. É no planejamento que se define qual o foco da organização,

numa tentativa constante de prever e influenciar os acontecimentos futuros. Portanto é

onde os objetivos e metas são traçados a partir da missão institucional da empresa.

Além das definições relacionadas ao rumo pretendido para a organização, no

planejamento deve-se ainda definir a maneira de se alcançar esses objetivos, numa visão

estratégica da administração, cabendo assim ao gestor, definições acerca de como,

quando, quanto e quem (ARANTES, 1998). Desta forma, de acordo com Thompson Jr.

e Strickland III (2002, p. 33)

PARÂMETROS DE RESULTADOS

ESTILO GERE�CIAL

PROCESSO GERENCIAL

PLANEJAMENTO FORMULAÇÃO DOS PLANOS

CONTROLE AVALIAÇÃO DOS

RESULTADOS

DIREÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

DOS PLANOS

EXECUÇÃO DOS PLA�OS

8

“O desenvolvimento da missão e visão estratégicas, estabelecimento de objetivos e a decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas de estabelecimento de rumo. Elas indicam os rumos das organizações, seus objetivos e desempenhos de curto e de longo prazo, bem como as mudanças competitivas e programadas. Juntas elas constituem o planejamento estratégico.”

Além dessa importante etapa, tem se ainda as fases do planejamento pré-

operacional ou pré-planejamento que “é a etapa de identificação e escolha de

alternativas operacionais que viabilizem as diretrizes estratégicas” (PELEIAS, 2002,

p.23), e o planejamento operacional propriamente considerado que é o momento em que

se verificam na prática operacional as formas mais adequadas para se alcançar o plano

estratégico pré-definido considerando as variáveis relacionadas ao ambiente próximo da

empresa (PELEIAS, 2002).

O planejamento operacional deve ser visto tanto a médio e longo quanto a

curto prazo,2 em ambos os casos deve-se contar com o envolvimento dos gestores

(CATELLI, 1999). Neste aspecto, tem-se no orçamento importante peça de

planejamento que pretende em curto prazo expressar (financeiramente e considerando

as condições existentes) as ações necessárias para a realização dos planos de médio e

longo prazo. Assim

o plano de longo prazo é o guia para preparação do orçamento anual e define as ações que precisam ser efetivadas hoje, em busca dos objetivos de longo prazo. Com efeito, o orçamento representa o primeiro momento do planejamento de longo prazo (FIGUEREDO e CAGGIANO, 1997, p.106).

É importante ainda perceber que o orçamento não deve ser entendido como

uma peça estática e sim dinâmica, uma vez que companhias com sistemas abertos estão

em constantes mudanças e os orçamentos devem ser adequados às novas realidades para

que não venham a impactar negativamente no processo de gestão, uma vez, que como

um plano rígido ele pode “engessar” a administração, tornando-a ineficiente.

Por fim, deve-se encarar a função de planejamento de forma descentralizada e

hierarquizada, garantindo a participação ordenada de todos os níveis operacionais, o que

tende a proporcionar maior interação das partes, visando o cumprimento dos objetivos

2 Considera-se que a definição de médio/longo e curto prazo, dependerá basicamente da visão da empresa, autores diferentes dão exemplos de tempos diferentes, considera-se aqui o exemplo de um ano como curto prazo e acima como longo prazo, de acordo com Figueiredo e Caggiano (1997).

9

da organização. Essa visão descentralizada permite ainda que se fixe “parâmetros de

resultados para os desempenhos das unidades de negócio” (ARANTES, 1998, p. 152).

Desta forma os gestores setoriais poderão ser avaliados por centros de resultados.

2.2.2.2 Execução

Trata-se na execução dos planos da fase prática de implementação dos planos

anteriormente definidos. É quando se tem o consumo de recursos e produção de bens e

serviços. Todas as ações devem seguir o que foi previamente determinado visando

alcançar não só os objetivos setoriais, mas principalmente os gerais da organização.

Por essa razão mostra-se importante a função de direção, pois “[...] visa criar e

garantir todas as condições requeridas para que as ações planejadas sejam bem

executadas e os resultados previstos sejam atingidos” (ARANTES, 1998, p.163). Neste

contexto a divulgação dos planos parece essencial, e deve ser trabalhada de forma que

incentive o comprometimento de todas as partes envolvidas, pois o sucesso da execução

dos planos dependerá de cada setor em seu grau de desenvolvimento e

comprometimento (OLIVEIRA, PERES JR. E SILVA, 2002).

Sendo assim, percebe-se que as empresas bem sucedidas neste aspecto são

aquelas que trazem as partes envolvidas a participarem do planejamento. Desta forma,

há a interação necessária para o sucesso e este procedimento faz com que a equipe

gerencial discuta e promova os ajustes necessários até que se tenha certeza de que os

planos sejam realistas e claramente entendidos e aceitos por todos (ARANTES, 1998).

Considera-se ainda que um processo de execução dos planos bem sucedido, de

forma a alcançar os objetivos da organização, deve ser orientado por quatro conceitos

básicos, trata-se da Teoria dos 4Es, ou seja, eficiência, eficácia, economicidade e

efetividade (OLIVEIRA, 2000).

Pode-se considerar as definições para eficiência e eficácia de Oliveira, Peres Jr.

e Silva (2002), que de tão simples se mostram muito claras:

� Eficiência – Fazer bem feito alguma coisa. Fazer adequadamente um trabalho; � Eficácia – Grau em que são satisfeitas as expectativas de resultado. Cumprimento da missão.

10

O conceito de economicidade “refere-se à ausência de desperdício significativo

de recursos investidos, ou seja, a real necessidade dos dispêndios realizados”

(OLIVEIRA, 2000, p. 38), em suma, trata-se de se ter sob controle os gastos de forma a

minimizá-los sob uma ótica racional.

Já a efetividade trata-se da “razão lógica de existir e de manter-se uma idéia ou

empreendimento no mercado. Envolve ainda as noções de regularidade, de constância”

(OLIVEIRA, 2000, p. 38). Assim considera-se que a soma destes conceitos gera a

excelência de uma administração.

2.2.2.3 Controle

Pode-se considerar o controle como dividido em geral e gerencial, onde, no

primeiro tem-se o controle relacionado aos planos de longo prazo, ao alcance dos

objetivos e estratégia da organização, enquanto o segundo relaciona-se ao controle das

atividades de acordo com critério de eficiência. (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997).

O controle processa-se pelo acompanhamento e verificação das decisões e atos

executados à luz dos planos pré-estabelecidos, devendo, portanto, medir o grau de

alcance dos objetivos e metas estratégicas. Este processo é realizado através da

comparação entre os resultados previstos e os efetivamente realizados. Assim, de acordo

com Gomes e Salas (2001, p. 22) pode-se afirmar que

o controle seja, muito ou pouco formalizado, é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se realizem de forma desejada pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes.

O controle deve identificar os possíveis desvios e propor ações corretivas,

portanto, não deve ser visto como simples observação do comportamento da execução

dos planos, devendo ser processado de maneira contínua, conforme Peleias (2002, p.

26)

11

o controle é a etapa do processo de gestão, contínua e recorrente que avalia o grau de aderência entre os planos e sua execução; analisa os desvios ocorridos procurando identificar suas causas, sejam elas internas ou externas; direciona as ações corretivas, observando a ocorrência de variáveis no cenário futuro, visando alcançar os objetivos propostos.

Em se tratando de uma organização descentralizada, percebe-se que haja uma

divisão de subunidades administrativas, onde a seus gestores são delegadas autoridades

e responsabilidades. Essa divisão se mostra interessante uma vez que permite a alta

administração controlar as diversas áreas de maneira mais eficiente, considerando que o

resultado da organização depende do resultado de seus diversos centros de

responsabilidade. Este controle é importante, pois se pode considerar que “existe uma

tendência do gestor da área a otimizar apenas sua própria área de atuação, em

detrimento das demais” (CATELLI , 1999, p.163). O controle pode ser analisado a

partir de uma perspectiva racional, que deriva da escola clássica de Taylor e Fayol, a

partir de uma visão racional do sistema de administração.

2.2.3 Subsistema Organizacional

Neste subsistema tem-se as definições de quais formas serão adotadas pela

empresa para alcançar seus objetivos. Apresenta-se pela formalização dos

procedimentos e da organização geral, nele determinando-se às funções e o grau de

autoridade e responsabilidade dos colaboradores da entidade.

Neste subsistema são definidos os critérios e modelos organizacionais com a

criação dos centros de responsabilidade relacionados com a autoridade sobre as

responsabilidades e os resultados decorrentes é, portanto, nele que se define quem

realizará qual tarefa nas organizações. Conforme Arantes (1998, p. 235) esta função é

muito importante visto que uma das mais freqüentes causas dos principais conflitos nas

empresas “decorre da falta de autoridade do executivo para tomar as decisões que

afetam os resultados pelos quais é responsável”.

Assim, demonstra-se a importância da correta divisão das tarefas para se

alcançar aos objetivos empresarias, tendo em vista que não é interessante que todos ou

qualquer um faça todas ou quaisquer tarefas dentro de uma organização, pois

12

invariavelmente essas tarefas não seriam executadas da maneira adequada ou ainda, a

organização não alcançaria a eficácia e eficiência em seu processo operacional.

Em suma, o subsistema organizacional deve ser estruturado de forma que seja

possível identificar os responsáveis pelas tarefas e pelos resultados de forma setorial,

para que possam contribuir para o alcance dos resultados globais desejados. Alguns

requisitos básicos devem ser observados, conforme Peleias (2002, p. 08 e 09)

� Definição da estrutura organizacional de modo que os vários gestores estejam ligados entre si, considerando que as atividades por eles executadas são interdependentes e devem levar em conta as relações antecedentes e conseqüentes; � Elaboração, redação, divulgação e incentivo à utilização de instruções escritas (políticas, normas e procedimentos e instruções operacionais); � Contratação de pessoas competentes em suas áreas de especialização e treinamento delas para a utilização das instruções escritas; � Definição, identificação e aquisição de materiais, equipamentos, instrumentos e outros recursos necessários à execução das atividades; � Ordenação dos recursos adquiridos para a execução das atividades de forma tal que possibilitem o cumprimento da missão da empresa.

2.2.4 Subsistema Psico-sócio-político-cultural

Também conhecido por humano-comportamental, este subsistema refere-se

aos aspectos pessoais e comportamentais nas organizações, devendo ser estruturado de

forma a minimizar as diferenças entre os objetivos das empresas e o das pessoas que a

compõem.

Pode-se dizer que as pessoas agem de acordo com seus objetivos. Ao entrarem

em uma organização, o fazem com o intuito de satisfazer estes objetivos que são

baseados em suas necessidades ou ainda são seus motivos (ARANTES, 1998). Desta

forma, manter um equilíbrio entre os objetivos empresariais e pessoais, fazendo com

que os colaboradores participem ativamente do processo parece uma das tarefas mais

importantes da administração.

Encontra-se na psicologia várias correntes relacionadas ao comportamento

humano3 que poderiam auxiliar na busca deste equilíbrio, uma delas é o behaviorismo,

segundo Bergamini (1982, p. 43) “os behavioristas são conhecidos como pertencentes à

3 Dentre as várias correntes destaca-se MORENO com a sociometria e LEWIN com sua teria de campo

ou ainda WERTHEIMER, KOEH e KOFKA com o gestaltismo (BERGAMINI, 1982).

13

corrente que defendem a teoria da ligação entre o Estímulo-Resposta”. A autora mostra

ainda, através de um exemplo, de que forma a psicologia espera que esta relação de

estímulo e resposta se realize numa organização.

Em termos organizacionais, por exemplo, se um aumento de salário (estímulo) determinou em dado momento maior produtividade do empregado (resposta), todas às vezes que uma melhora de vencimentos for oferecida ao trabalhador, necessariamente este aumentará sua produtividade (BERGAMINI, 1982, p.42).

Assim, nota-se que os indivíduos reagem aos estímulos que lhe são

empregados, verificando-se na prática que alguns reagem melhor aos estímulos

negativos, em forma de punição, e outros aos positivos. Percebe-se que há nos dias

atuais um esforço para a utilização maior dos estímulos positivos, externados na forma

de incentivos ou motivação, devendo as organizações

Propiciar um ambiente em que os objetivos estejam disponíveis – definidos, percebidos, entendidos e aceitos – e que as pessoas dirijam suas atividades em direção a esses objetivos, satisfazendo de forma continua suas necessidades individuais [...] de tal forma que permitam o crescimento e desenvolvimento continuo de seus colaboradores (ARANTES, 1998 p. 347).

Considera-se ainda que a motivação se concretize a partir das necessidades do

ser humano, pois, tendo em vista que

O termo motivação é geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, [...] descobre-se que uma certa força impele as pessoas a agir [...] (BERGAMINI, 1982, p.109).

Nota-se então que a motivação pode vir das necessidades humanas e geram

objetivos a serem alcançados. Um dos autores de destaque acerca deste tema é Abraham

Maslow que propôs um trabalho de hierarquização das necessidades humanas, onde

defende que estas necessidades podem ser organizadas em níveis diferentes de forma

que o individuo passa de um para outro de acordo com a sua realização. O indivíduo

parte das necessidades mais insipientes de sobrevivência chegando às necessidades

relacionadas com a auto-realização.

14

Esta visão remete a analise da adoção da TEORIA Y4 no estilo de liderança,

uma vez que, de acordo com esta teoria, “o homem [...] está continuamente se

esforçando, ou seja, trabalhando, para satisfazer suas necessidades num processo que

vai do nascimento à morte” (ARANTES, 1998, p. 355).

Verifica-se ainda que dentre os requisitos que influenciam a motivação há

fatores como influência dos gerentes, bom ambiente de trabalho, trabalho em grupo,

reconhecimento e crescimento constante dos colaboradores, sendo possível relacionar

esse crescimento ao desenvolvimento de suas habilidades, ou seja, com aprendizado

constante, que pode ser ilustrado na figura 2.

FIGURA 3 – Como adquirir habilidades

Figura 2. Motivação Fonte: Campos, 1995, p. 65

2.2.5 Subsistema Físico-operacional

4 Desenvolvida por Douglas McGregor em oposição à teoria X, que encarava como ultrapassada, em

suma, por não ser capaz de trabalhar com as potencialidades dos seres humanos (Arantes, 1998, p.354).

MOTIVAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES

SOBREVIVÊNCIA MUDANÇA DA MANEIRA DE PENSAR

TREINAMENTO GRUPO

TREINAMENTO NO TRABALHO

AUTO E MUTUO DESENVOLVIMENTO

15

Este subsistema refere-se aos aspectos operacionais e relaciona-se com o modo

de fazer dentro das organizações, podendo-se dizer que

ele define quais são as operações necessárias para a empresa cumprir suas finalidades e como cada uma deles deve ser executada afim de, assegurar a rapidez, agilidade, qualidade, uso produtivo dos recursos, prazos corretos, custos adequados (ARANTES, 1998, p.189).

Trata-se, portanto, da forma de ação para alcance dos objetivos da organização,

ou seja, a maneira que os centros de responsabilidades atuarão para alcançar a eficácia,

além das questões relacionadas aos aspectos físicos, pois ele

compreende todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como, imóveis, instalações, maquinas, veículos, estoques e etc., e os processos físicos das operações, que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para a geração de produtos/serviços (CATELLI, 1999, p. 56).

2.2.6 Subsistema de Informação

Este subsistema mostra-se importante uma vez que busca nos demais dados

que serão transformados em informação que alimentarão os próprios subsistemas

empresariais integrando-os. No subsistema de informação os dados são processados,

visando produção de informação para quem e ao tempo em que ela for necessária.

Esta informação apresenta-se de toda forma que possa se relacionar com a

organização, oriunda dos ambientes interno ou externo, “ambientais, operacionais ou

econômico-financeira” (CATELLI, 1999, p. 56).

Um aspecto importante a ser observado quanto à análise das informações

refere-se ao tempo. Neste sentido ela pode se relacionar a fatos passados, presentes e ou

futuros, de acordo com a necessidade do usuário. Desta forma nota-se que

As informações históricas e correntes são basicamente utilizadas para avaliação de desempenho, para subsidiar a formulação de padrões de desempenho e para registro de transações (por exemplo, na contabilidade). As informações futuras são usadas no processo de planejamento para a

16

formulação de alternativas e no controle como parâmetro para avaliar o desempenho corrente em relação ao planejado (ARANTES, 1998, p. 304).

Percebe-se que a informação se mostra como elemento essencial para tomada

de decisão dos diversos gestores da empresa, uma vez, que, através do subsistema de

informação estes gestores recebem de maneira individualizada as informações relativas

à sua área de responsabilidade (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1997).

Pode-se afirmar, neste contexto, que a informação para ser mais eficaz deve ser

produzida e apresentada tempestivamente, uma vez que uma decisão baseada em uma

informação fora de tempo pode afetar negativamente tanto a área de responsabilidade

quanto à organização como um todo, e ainda, considera-se que a informação deve ser

compartilhada por todos os gestores, pois assim seu uso é assegurado de forma mais

inteligente (OLIVEIRA, PERES JR. E SILVA, 2002).

Para solucionar essas questões, atualmente segue-se a tendência de cada vez

mais informatizar este sistema. Segundo Oliveira, Peres Jr. e Silva (2002, p. 66)

Para que toda massa de informações das empresas fosse processada de maneira rápida, integrada e precisa, surgiram os famosos softwares de gestão empresarial, que normalmente modificam a cultura de trabalho de uma empresa, tornando a informação a principal base para tomada de decisões, devido a sua maior credibilidade.

No entanto, não se deve confundir o subsistema de informação como um

sistema de processamento de dados informatizado, pois, como visto, estes sistemas são

ferramentas utilizadas pelo subsistema, a fim de proporcionar maior agilidade e

confiança às informações produzidas. A Figura 3 mostra a interação entre o sistema de

gestão, de informação e de processamento de dados na tarefa empresarial.

17

Figura 3. Integração entre os sistemas de gestão, de informação e de processamento de dados. Fonte: Arantes,1998, p. 77

Pode-se ainda considerar que estas ferramentas de informática estão em

constante evolução. Atualmente, os sistemas integrados de informação, como o

Enterprise Resource Planning (ERP)5, são considerados como uma das ferramentas

mais atuais para produção de informações nas organizações (OLIVEIRA, 2000),

promovendo com eficiência a integração dos subsistemas empresariais, pois

Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas de planejamento, programação, compra, previsão e finanças das empresas entre regiões, produtos, divisões e funções. Também pode englobar vendas, marketing, recursos humanos e outras funções. O sistema é capaz de fornecer informações detalhadas sobre as operações da empresa (OLIVEIRA, 2000, p. 282).

2.3 O Estado Brasileiro

Atualmente o Estado brasileiro tem sua organização tanto político-

administrativa, quanto por poderes, prevista na Constituição Federal6 de 1988. Baseia-se

a Constituição Federal na união indissolúvel dos Estados, Municípios e o Distrito

5 ERP - (Enterprise Resources Planning): Sistema Integrado de Gestão Empresarial (OLIVEIRA, 2000). 6 Título III, Artigos de 18 ao 43 e título IV, Artigos do 44 ao 135.

TAREFA EMPRESARIAL

SISTEMA DE GESTÃO

SUBSISTEMA DE INFORMAÇÃO

SUSBSISTEMA DE PROCESSAMENTO DE DADOS

18

Federal. Os Estados participantes são considerados entidades federativas autônomas e

constituem pessoa jurídica de direito público. O mesmo ocorre com o Distrito Federal,

localizado na capital da república, porém este se diferencia dos Estados membros por

não poder ser dividido em municípios. Os municípios são considerados também pessoa

jurídica de direito público possuindo uma autonomia político-administrativa própria.

2.3.1 Serviço Público

Com o intuito de atingir o objetivo de promover o bem estar social, o Estado

realiza os serviços públicos que podem ser conceituados simplesmente como o conjunto

de atividades e bens que “são exercidos ou colocados à disposição da coletividade,

visando abranger e proporcionar o maior grau possível de bem estar social”

(KOHAMA, 2001, p. 23).

As atividades que compõem os serviços públicos podem ser divididas em

atividades fim e meio que de acordo com Silva (2002, p. 24) podem ser:

• Atividades meio, que envolve o próprio papel do Estado em sua estrutura para atender às necessidades da população; • Atividades fim, que estão voltadas para o efetivo atendimento da demanda da população.

Pode-se dizer que as atividades fim estão diretamente relacionadas ao

atendimento direto da população pelo poder público, por exemplo, justiça, segurança,

saúde e educação, enquanto as atividades meio são aquelas que dão suporte para a

execução daquelas, por exemplo, planejamento, recursos humanos, orçamento, material.

19

2.3.2 Administração Pública

Considera-se que a administração pública seja a gestão ordenada dos recursos

disponíveis ou dos serviços públicos, porém esta gestão deve ser considerada no sentido

mais amplo, pois, não trata somente de prestar o serviço público, mas também “dirigir,

governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado útil” (KOHAMA,

2001, p. 31).

Nota-se que uma das distinções básicas da administração pública em relação à

particular seja a impessoalidade, ou seja, nela não se permite que haja total liberdade

pessoal do administrador, estando este sujeito aos preceitos legais, “enquanto na

administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na administração

pública só é permitido fazer aquilo que a lei autoriza” (MEIRELLES, 1984 apud

KOHAMA 1998).

É provável que este fato se dê pela maior necessidade de controle dos atos dos

administradores, pois o resultado desta administração é de interesse coletivo, de toda a

sociedade, que o delega a responsabilidade pela promoção do bem público. Por este

motivo, considera-se ainda que a administração pública deva seguir os princípios

constitucionais7 da legalidade, moralidade, publicidade e eficiência, a estes ainda pode-

se acrescentar a eficácia, efetividade e a economicidade, aproximando a administração

pública da empresarial. Nota-se ainda que, certos serviços públicos requerem uma maior

especialização em sua execução e visando melhor executá-lo, a administração pode

promover a descentralização desta tarefa através da criação de entidades especificas que

irão compor a administração de forma indireta.

2.4 Sistema único de saúde

O Ministério da Saúde baseou sua função, antes da criação do Sistema Único

de Saúde (SUS), em ações especificas de saúde e prevenção de doenças, destacando as

campanhas de vacinação e controle de endemias. As políticas de saúde antes do SUS

eram excludentes, hospitalocêntricas, centralizadas e tinham distribuição desigual. O

7 Constituição Federal, Artigo 37.

20

SUS foi criado pela Constituição Federal de 1988 e regulamentado pelas Leis n.º

8080/90 (Lei Orgânica da Saúde) e nº 8.142/90, com a finalidade de alterar a situação

de desigualdade na assistência à Saúde da população, tornando obrigatório o

atendimento público a qualquer cidadão, sendo proibidas cobranças de dinheiro sob

qualquer pretexto (RIVERA, 2003).

Hoje o SUS é um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo, sendo o

único a garantir assistência integral e completamente gratuita para a totalidade da

população, inclusive aos pacientes portadores do HIV (Human Immunodeficiency

Virus), sintomáticos ou não, aos pacientes renais crônicos e aos pacientes com câncer.

Sua rede ambulatorial é constituída por 56.642 unidades8, sendo realizados, em média,

350 milhões de atendimentos ao ano. Esta assistência estende-se da atenção básica até

os atendimentos ambulatoriais de alta complexidade.

2.4.1 Gestão do Sistema Único Saúde

Entende-se como gestor do SUS a atividade e responsabilidade de comandar

um sistema de saúde (municipal, estadual ou nacional) exercendo as funções de

coordenação, articulação, negociação, planejamento, acompanhamento, controle,

avaliação e auditoria (BRASIL, 2003). Os gestores do SUS são os representantes de

cada esfera de governo designados para o desenvolvimento das funções do Executivo na

saúde, a saber:

• Âmbito nacional, o Ministro da Saúde;

• Âmbito estadual, o Secretário de Estado da Saúde e;

• Municipal, o Secretário Municipal de Saúde.

Em quaisquer destas esferas de poder a instância máxima de deliberação e

formulação das políticas de saúde são os Conselhos Nacional, Estaduais e Municipais

de Saúde.

As funções gestoras no SUS podem ser definidas como “um conjunto

articulado de saberes e práticas de gestão necessários para a implementação de políticas

8 Dados retirados do Portal Saúde disponíveis em <www.saude.gov.br>. Acesso em 15 ago 2009.

21

na área da saúde” (Souza, 2002, p. 25). Podem-se identificar quatro grandes grupos de

funções (macro-funções) gestoras na saúde:

I. Formulação de políticas e planejamento;

II. Financiamento;

III. Coordenação, regulação, controle e avaliação (do sistema/ redes e dos

prestadores públicos ou privados) e;

IV. Prestação direta de serviços de saúde.

Cada uma dessas macro-funções compreende uma série de sub-funções e de

atribuições dos gestores na área da saúde. Dentro de macro-função de formulação de

políticas e planejamento estão incluídas as atividades de diagnóstico da necessidade de

saúde, identificação das prioridades e programação de ações.

2.5 A atuação do profissional de secretariado executivo

Regulamentada em 30 de setembro de 1985, através da Lei Federal nº 7.377e

modificada pela Lei Federal nº 9.261 de 10 de janeiro de 1996, a atividade secretarial é

regulamentada no Brasil (BRASIL, 1985) . A atuação do profissional de Secretariado

está “estruturada em sua formação acadêmica multidisciplinar, em sua experiência

profissional e consequentemente nas competências desenvolvidas e inerentes ao campo

secretarial” (GARCIA, 1994).

A Profissão de Secretariado Executivo é caracterizada pela sua adaptabilidade

e flexibilização diante das diversas mudanças ocorridas no âmbito político, econômico,

social, comercial, organizacional e mercadológico. O profissional de secretariado

executivo para atuar e atender as exigências e expectativas de qualquer organização,

seja ela pública ou privada, necessita se integrar e dominar seus processos

administrativos e produtivos. Precisa auxiliar seus executivos e gestores em resoluções

e soluções para as diversas áreas e setores e sempre agir de forma autônoma,

competente, polivalente e flexível sempre apoiado em sua formação profissional, seus

conhecimentos e habilidades (GARCIA, 1994).

O profissional de secretariado executivo é indispensável para qualquer setor:

indústria, comércio, organizações prestadoras de serviços, instituição pública ou

privada, nos órgãos gerenciadores ou em qualquer ramo de atividade (GARCIA, 1999).

22

Salienta-se neste estudo o setor público, e de acordo com Almeida (2005, p. 03) o

profissional de secretariado executivo “fornece um conjunto de saberes capazes de

promover e participar da melhoria do processo de gestão pública, buscando o aumento

de produtividade e diferencial competitivo”. De acordo com a mesma autora (2005,

p.04) na gestão pública, a ampliação do potencial deste profissional “se dá na

importância do atendimento ao público, no tratamento para com a documentação interna

e na imagem da instituição”.

23

3 METODOLOGIA

Tomando-se por base os objetivos propostos, observou-se através de Beuren et

al (2003) que trata-se de uma pesquisa descritiva, onde, segundo os mesmo autores,

preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los

e o pesquisador não interfere neles. Assim, conclui Beuren et al (2003), os fenômenos

do mundo físico e humano são estudados, mas o pesquisador não manipula os

resultados. No caso em questão, é descritiva, pois explora as características de um

determinado fenômeno, no caso, o ambiente interno de uma Unidade de Saúde.

Também se trata de uma pesquisa exploratória, que de acordo com Gil (2002, p.42)

“tem como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que

contribuem para a ocorrência dos fenômenos”.

3.1 Técnica de coleta de dados

Para Yin (2005, p.109) “as evidência para um estudo de caso podem vir de seis

fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos”. Com o objetivo de analisar as teorias

24

referentes aos aspectos ambientais, de planejamento, de controle interno e do sistema de

informação foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Beuren et al

(2003, p.86), explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados e busca

conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre

um determinado assunto, tema ou problema.

Para identificar como estas teorias podem influenciar na melhoria da qualidade

do processo de evidenciação da gestão publica de saúde perante a sociedade, atendendo

ao público de forma mais eficaz e visando estruturar, analisar e identificar a viabilidade

da contribuição de um profissional de secretariado executivo no processo de

planejamento e profissionalização da administração pública de saúde foi realizada além

da pesquisa bibliográfica, aplicação de questionários a partir de uma amostra não-

probabilística, selecionada de forma intencional, por ser representativa do segmento da

organização que se estudou. As pessoas envolvidas nessa pesquisa são funcionários da

Unidade de Saúde, que foram escolhidos para a coleta de dados. Para a realização da

coleta de dados foi utilizado um questionário com 15 questões dirigidas aos

funcionários de alguns os setores. A amostra foi constituída de nove funcionários que

exercem função de liderança na Unidade de Saúde. Solicitou-se aos entrevistados

responder questões referentes ao ambiente interno instituído na organização de acordo

com o grau de relevância. Para tanto se utilizou como medição variação em escala de

importância partindo do ponto de negação enumerado por 01 (não), até o grau máximo

de relevância de confirmação enumerado por 03 (sim), tendo como ponto mediano

enumerado 02 (pouco). A identificação no questionário era facultativa. Pretendeu-se

assim averiguar a existência ou não de um ambiente interno propício, ou seja, se o

ambiente interno reflete as teorias da administração narradas no referencial teórico

proporcionando uma qualidade superior de atendimento público.

3.2 Procedimentos para tratamento dos dados

Para a análise, os dados foram categorizados e tabulados, proporcionando uma

visão quantitativa dos resultados obtidos com a pesquisa. De acordo com Bardin (1994)

apud Dellagnelo e Silva (2005, p. 106) “os resultados brutos são tratados nessa etapa de

maneira a serem significativos e válidos”. Na fase final de interpretação foi feita uma

25

análise dos dados que permitiu perceber as relações entre as várias categorias de

informações, bem como uma leitura mais ampla desses dados, confrontando-os com os

conceitos teóricos. Os questionários passaram por operações estatísticas simples

(porcentagens) através do programa Microsoft Office Excel 2007.

3.3 Coleta e discussão dos dados

Nesta parte do estudo pretendeu-se analisar as respostas dadas pelos

funcionários da Unidade de Saúde em estudo quanto ao grau de avaliação do ambiente

interno atribuído, bem como o grau de avaliação mencionado no referencial teórico

utilizado.

26

4 OBJETO DE ESTUDO

A Unidade de Saúde estudada foi a Unidade de Saúde Thomaz Tommasi

(UFSTT), localizada no espaço geográfico do Campus de Ciências da Saúde da

Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), sendo composta por três equipes

multiprofissionais. Esta unidade é considerada uma unidade de referência para a

Estratégia da Saúde da Família. O organograma da unidade é mostrado a seguir:

27

Figura 4. Organograma da Unidade de Saúde Thomaz Tommasi

Fonte: MIRANDA et al, 2009

DIRETOR

EQUIPE 1 EQUIPE 2 EQUIPE 3

CONSELHO LOCAL DE SAÚDE

EQUIPE DE APOIO MATRICIAL EM SAÚDE MENTAL

-Médico Psiquiatra

- Psicólogo

EQUIPE DE APOIO MATRICIAL EM G/O

- Médico G/O

- Médico - Enfermeiro - Auxiliar de Enfermagem - ACS

- Médico - Enfermeiro - Auxiliar de Enfermagem - ACS

EQUIPE DE APOIO - Farmacêutico/Assist. de

Farmácia - Assistente Social

-Médico Pediatra

-

SANITARISTA APOIO ADMINISTRATIVO E ESTAGIÁRIOS

CAMPO DE ESTÁGIO (Farmácia, Medicina, Enfermagem,

S. Social e Psicologia)

SISREG (agendamento de consultas

e procedimentos especializados)

- Médico

- Enfermeiro

- Auxiliar de Enfermagem

- ACS

SERVIÇOS GERAIS E VIGLÂNCIA

28

As equipes são assim constituídas:

Categorias Quantidade

A) Pessoal Administrativo

Diretor 01

Assistente Administrativo 03

Auxiliar Administrativo 01

Limpeza e conservação (1) 02

Vigilância patrimonial (1) 04

B) �ível superior

Médico da ESF 03

Médico pediatra 01

Enfermeiro da ESF 03

Enfermeiro Sanitarista 01

Farmacêutico 01

Assistente Social 01

C) �ível Médio

Auxiliar de Enfermagem 10

Assistente de farmácia 01

Estagiários 02

D) �ível fundamental

Agentes Comunitários de Saúde 14

E) Apoio Matricial em Saúde Mental (2)

Médico Psiquiatra 01

Psicólogo 01

F) Apoio Matricial em Saúde da Mulher (2)

Médico ginecologista/obstetra 01

G) Campos de Estágios (3)

Curso de Graduação em Medicina 03

Curso de Graduação em Enfermagem 08

Curso de Graduação em Psicologia 03

Curso de Graduação em Serviço Social 02

Curso de Graduação em Farmácia 01

H) Vigilância em Saúde (4)

Agentes de Vigilância Ambiental 02

Supervisor 01

TOTAL GERAL 71

Quadro 1. Pessoal em atividade, por categoria na USFTT Fonte: MIRANDA et al, 2009.

(1)Serviço Terceirizado (2) Equipe de apoio Matricial (3) Campos de Estágio (4)Vigilância em Saúde

O quadro 1 mostra a relação de pessoal em atividade, incluindo os profissionais

das equipes de matriciamento em saúde mental e saúde da mulher, estudantes dos

cursos de graduação do Centro de Ciências da Saúde da UFES e os profissionais da

29

Vigilância em Saúde. Verificamos na Unidade de Saúde Thomaz Tommasi o

predomínio do sexo feminino (81,69%) em relação ao total geral do pessoal em

atividade na unidade, enquanto a minoria é do sexo masculino (18,31%).

Do total de funcionários da Unidade de Saúde Thomaz Tommasi verifica-se

que 38% são funcionários efetivos, 27% são contratados pela CLT, 24% são estudantes,

8% são prestadores de serviços terceirizados e 3% correspondem a funcionários

temporários com prazo pré-determinado de trabalho. Dentro do corpo administrativo,

nota-se a inexistência de profissionais de secretariado executivo, sendo o diretor

assessorado por assistentes administrativos.

4.1 Normas e procedimentos internos

Os serviços da Unidade de Saúde Thomaz Tommasi adotam as normas e os

procedimentos assistenciais indicados pela esfera federal, estadual e municipal previstos

nas seguintes legislações:

• Constituição Federal do Brasil (1986)

• Emenda Constitucional n.º 29/2000

• Lei Orgânica da Saúde n.º 8.080 de 1990

• Lei n.º 8.142 de 1990

• Resolução do Conselho Nacional de Saúde n.º 333 de 2003

• Pacto de Gestão 2006

• Lei de Responsabilidade Fiscal

• Emenda Constitucional n.º 55/2006

• Lei n.º 11.350/2006

• Portaria 648/2006

• Portaria 699/2006

• Protocolos municipais para saúde da criança e saúde da mulher

• Linhas guias estaduais

30

5 A�ÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Nesta etapa o referencial teórico estudado é colocado em confronto com os

dados obtidos com o instrumento de coleta de dados. Os dados apresentados a seguir

foram coletados a partir da aplicação de questionários em nove funcionários da Unidade

de Saúde Thomaz Tommasi.

5.1 Verificação do Subsistema Institucional

Foi perguntado aos nove funcionários da Unidade de Saúde se eles e seus

colaboradores conhecem a missão, crença e valores da Unidade de Saúde, e de acordo

com o Gráfico 1, podemos observar que a maioria dos respondentes, 89%, disse que

sim.

31

Você e seus colaboradores conhecem a missão, crença e

valores da Unidade de Saúde?

89%

11% 0%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 1. Missão, crença, valores e diretrizes

De acordo com o referencial estudado, é muito importante que os

colaboradores conheçam o subsistema institucional para que se alcancem as diretrizes

institucionais, ou seja, conheçam aonde a empresa quer chegar (PELEIAS, 2002, p. 07).

Mesmo tratando-se do setor público, é importante o conhecimento deste subsistema,

pois ele tem grande influência em outros subsistemas, além de tratar do posicionamento

da Unidade de Saúde frente aos clientes, fornecedores, sociedade.

Segundo 45% dos respondentes, a missão da Unidade de Saúde foi

apresentada assim que ele integrou no quadro de funcionários conforme gráfico 2:

A missão da Unidade de Saúde foi apresentada a você assim

que você integrou no quadro de funcionários?

45%

33%

22%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 2. Missão

Porém observa-se que 33% dos respondentes consideram que pouco da missão

da Unidade de saúde foi apresentada assim que foi integrado ao quadro de funcionários,

o que pode ser considerado uma deficiência, pois é a partir da definição da missão que é

definido o modelo de gestão, e se os colaboradores não tem conhecimento desta

informação, a gestão pode ficar comprometida.

32

5.2 Verificação do Subsistema de Gestão

Segundo 67% dos respondentes, eles planejam, orientam e controlam seus

colaboradores na execução das atividades diárias, conforme gráfico 3:

Você, na posição de (nome do cargo) planeja, orienta e

controla seus subordinados na execução das atividades

diárias?

67%

11%

22%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 3. Orientação dos colaboradores

É muito importante este planejamento, orientação e controle dos colaboradores,

pois é este subsistema que ajudará a definir o futuro (ARANTES, 1998), ou seja, é onde

se planeja o processo decisório. Complementando a importância deste subsistema, a

participação dos colaboradores no planejamento das ações a serem tomadas é permitida

de acordo com 56% dos respondentes, conforme gráfico 4:

Você permite a participação dos seus colaboradores no

planejamento das ações que serão tomadas?

22%

22%

56%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 4. Participação dos colaboradores

Esta etapa de planejamento é considerada a mais importante deste subsistema,

pois é a partir dela que se chega às demais atividades de execução e de controle. De

acordo com ARANTES (1998), a função de planejamento de forma descentralizada e

hierarquizada, garantindo a participação ordenada de todos os níveis operacionais, o que

33

tende a proporcionar maior interação das partes, visando o cumprimento dos objetivos

da organização.

5.3 Verificação do Subsistema Organizacional

A maioria dos respondentes (78%) afirmou que conhece os objetivos da

Unidade de saúde e as funções e o grau de autoridade e responsabilidade dos seus

colaboradores, de acordo com o gráfico 5:

Você conhece os objetivos da Unidade de Saúde, as funções e

o grau de autoridade e responsabilidade dos seus

colaboradores?

78%

22%0%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 5. Funções, grau de autoridade e responsabilidade dos colaboradores

Este subsistema é importante, pois é nele que se define quem realizará qual

tarefa na organização. Acredita-se que por se tratar de uma organização pública, o grau

de autoridade e de responsabilidade são mais fácil de serem identificados do que em

organizações privadas. Considera-se então que a Unidade de saúde está estruturada de

forma que seja possível identificar os responsáveis pelas tarefas e pelos resultados de

forma setorial, contribuindo para o alcance dos resultados globais desejados, indo de

encontro com as idéias de Peleias (2002).

Apesar de 78% dos respondentes conhecerem o grau de autoridade e

responsabilidade de seus colaboradores, 56% consideram que repassam pouco as tarefas

e os resultados que seus colaboradores devem obter, de acordo com o gráfico 6:

34

Você repassa aos seus colaboradores as tarefas que eles

devem executar e os resultados que devem ser obtidos?

22%

56%

22%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 6. Tarefas e resultados

Apenas conhecer a responsabilidade dos colaborados não é suficiente, é

necessário que as tarefas e os resultados que devem ser obtidos sejam repassados. As

tarefas não podem ser somente divididas, é necessário que cada um da equipe seja

orientado sobre as tarefas que devem ser executadas e consequentemente os resultados

que devem ser atingidos, evitando assim que tarefas sejam executadas da maneira

inadequada ou ainda, que a organização não alcance a eficácia e eficiência em seu

processo operacional.

5.4 Verificação do Subsistema Psico-sócio-político-cultural

Mais da metade dos respondentes afirmou que conhece os desejos e

necessidades de seus colaboradores, de acordo com o gráfico 7:

Você conhece os desejos e necessidades de seus

colaboradores?

56%

22%

22%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 7. Desejos e necessidades

Conhecendo os desejos e necessidades dos colaboradores, é possível que os

respondentes mantenham um equilíbrio entre os objetivos da Unidade de Saúde e dos

35

colaboradores, já que ao entrarem em uma organização, o fazem com o intuito de

satisfazer seus objetivos que são baseados em suas necessidades ou ainda são seus

motivos (ARANTES, 1998). Fazem parte desse subsistema: as necessidades vitais, a

cultura, a criatividade, a motivação, a liderança, o treinamento, os objetivos individuais

e grupais.

Identificando os desejos e necessidades de seus colaboradores, onze por cento

dos respondentes acreditam que seus colaboradores não estão satisfeitos com o

ambiente de trabalho, já 33% afirmam que seus colaborados estão satisfeitos. Porém,

para a maioria dos respondentes, os colaboradores estão pouco satisfeitos, de acordo

com o gráfico 8:

Você acha que seus colaboradores estão satisfeitos com o

ambiente de trabalho?

33%

56%

11%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 8. Satisfação

Como, diferentemente do setor privado, no setor público, a motivação na forma

de um aumento salarial não acontece, é necessário criar outras formas de estímulos, para

manter a equipe de colaboradores sempre motivada e satisfeita com o ambiente de

trabalho.

5.5 Verificação do Subsistema Físico-operacional

56% dos respondentes consideram que os equipamentos e instalações

oferecidas pela Unidade de Saúde não são ideais, de acordo com o gráfico 9:

36

Em sua opinião, os equipamentos e instalações oferecidas

pela Unidade de Saúde para você e seus colaboradores são

ideais?

22%

22%

56%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 9. Equipamentos e instalações

De acordo com Arantes (1998, p.189), é este subsistema que é responsável por

“assegurar a rapidez, agilidade, qualidade, uso produtivo dos recursos, prazos corretos,

custos adequados”, porém o que se percebe, de acordo com os respondentes, é que este

subsistema não é satisfatório na Unidade de Saúde. Como é nele que as transações são

executadas, encontra-se aí uma barreira para os outros subsistemas serem executados.

5.6 Verificação do Subsistema de Informação

Para mais da metade dos respondentes, 56%, os programas de computador

disponibilizados não condizem com as necessidades diárias de suas funções, de acordo

com o gráfico 10:

Os programas de computador que foram disponibilizados para

você utilizar no dia a dia condizem com as necessidades de

sua função?

44%

0%

56%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 10. Programas de computador

37

Neste subsistema, os dados são processados, visando produção de informação

para quem e ao tempo em que ela for necessária, por isso é necessário que os programas

de computador sejam adequados para as necessidades das funções da equipe.

Quando 67% dos respondentes necessitam de uma informação de algum

acontecimento passado, na maioria das vezes não tem acesso a ela a tempo, de acordo

com o gráfico 11:

Quando você necessita de uma informação de algum

acontecimento que já passou, ela na maioria das vezes chega

a tempo até você?

11%

22%

67%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 11. Informação passada

Para Figueiredo e Caggiano (1997), a informação se mostra como elemento

essencial para tomada de decisão, portanto, ela deve estar disponível dentro de um curto

período de tempo, o que, de acordo com os respondentes, não acontece na Unidade de

Saúde.

Porém, se perguntados se existe um sistema integrado de informações na

Unidade de Saúde, 100% dos respondentes afirmaram que sim, o que demonstra que

possivelmente esta integração de sistemas é recente e informações passadas ainda não

foram integradas ao sistema.

5.7 Profissional de Secretariado Executivo

Apenas 22% dos respondentes acham que as condições de trabalho e estrutura

oferecida pela Unidade de Saúde possibilitam um atendimento digno para os usuários

38

(referente ao primeiro contato – recepção), 45% acham que pouco e 33% acham que o

atendimento não é digno, de acordo com o gráfico 12:

Você acha que as condições de trabalho e estrutura oferecida

pela Unidade de Saúde possibilitam um atendimento digno

para os usuários (referente ao primeiro contato – recepção)?

22%

45%

33%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 12. Atendimento digno aos usuários

Conforme os dados apresentados acima é possível perceber que os próprios

funcionários da Unidade de Saúde estão insatisfeitos com as atuais condições de

atendimento. Com isso, a próxima questão do questionário dizia respeito a um

profissional capaz de treinar a equipe de recepção em busca de um melhor atendimento.

67% respondentes conhecem as atribuições do profissional de secretariado executivo, e

apenas 11% desconhece, de acordo com o gráfico 13:

Você conhece as atribuições do profissional de Secretariado

Executivo?

22%

67%

11%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 13. Profissional de Secretariado Executivo

E de acordo com o gráfico 14, 71% dos respondentes consideram que o

profissional de Secretariado Executivo poderia ser um diferencial na Unidade de Saúde.

39

Caso tenha respondido sim ou pouco na questão 08, você

acha que o profissional de Secretariado Executivo poderia ser

um diferencial na Unidade de Saúde?

71%

29%

0%

SIM

POUCO

NÃO

Gráfico 14. Diferencial

Este dado vai de encontro às ideias de Garcia (1999), que afirma que o

profissional de secretariado executivo é indispensável para qualquer setor: indústria,

comércio, organizações prestadoras de serviços, instituição pública ou privada, nos

órgãos gerenciadores ou em qualquer ramo de atividade. E também vai de encontro com

Almeida (2005, p. 04), que afirma que na gestão pública, a ampliação do potencial deste

profissional “se dá na importância do atendimento ao público, no tratamento para com a

documentação interna e na imagem da instituição”.

40

6 CO�CLUSÃO

Os preceitos apresentados a seguir descrevem de forma concisa e básica o

ambiente interno da Unidade de Saúde percebido através dos questionários.

Os dados apresentados referentes ao ambiente interno constituem qualidade

baixa para uma gestão básica de controle interno, denota-se de suma importância que

cada membro participante disponha de senso crítico a fim de aprimorar, estender e

adaptar as condições encontradas para a se conseguir uma vantagem competitiva

utilizando o ambiente interno. O aprimoramento e adaptabilidade, ou mesmo

fluxogramas de procedimentos adequados, devem ser buscados para identificar os

problemas que oferecem risco à gestão interna e interfiram na maximização dos

processos internos evidenciando aumento da qualidade no atendimento.

Percebeu-se uma deficiência no subsistema de informação, e como este

subsistema caracteriza-se por um conjunto de atividades de obtenção, processamento e

geração de informações ambientais, operacionais e econômico-financeiras com o

objetivo de orientar o processo de gestão em todas as suas fases, ele é de grande

importância, e deve ser melhorado na Unidade de Saúde.

Vale esclarecer que os gestores responderam espontaneamente, o que foi de

grande valia para estruturar os principais componentes de controles do ambiente interno.

41

Pode-se ainda considerar, diante da análise efetuada, que a capacidade organizacional

da Unidade de Saúde em relação ao seu ambiente interno condiz com o organograma

utilizado a fim de se delinear o escalonamento de cargos e funções. Também condiz

com a institucionalização de normativos internos, código de ética e condutas, manuais

de procedimentos, regulamentos, plano de cargos e salários, termos de

responsabilidades e autoridades, entre outros. Sugere-se um sistema de controle interno

ou um departamento específico de controle com pessoas designadas ao monitoramento e

supervisão, os chamados agentes de controle interno. Estes agentes com autoridades e

responsabilidades estabelecidas na busca da padronização e cumprimento dos

regulamentos e normas constituídos, além do monitoramento e supervisão, devem

prover para o auxílio, alerta e servir como instrumento de forma consultiva às áreas da

Unidade de Saúde, para que estas estejam trabalhando em prol da conquista de uma

melhor qualidade de atendimento através do ambiente interno.

Outra questão importante é a participação de funcionários de Secretariado

Executivo no quadro administrativo da Unidade de Saúde. No momento não existem

estes profissionais, porém a sua contratação seria de grande valia e contribuição para o

ambiente interno da Unidade, tendo em vista que ele é capaz de assessorar os gestores

em resoluções e soluções para as diversas áreas e setores e sempre agir de forma

autônoma, competente, polivalente e flexível sempre apoiado em sua formação

profissional, seus conhecimentos e habilidades (GARCIA, 1994).

Como sugestão para futuras pesquisas, ficou evidenciada a partir do presente

estudo a carência em bibliografias que apresentassem a relação do profissional de

Secretariado com a prestação do serviço público de saúde (SUS). Sendo assim, há um

grande espaço para que esta relação seja observada, analisada e discutida, pois por se

tratar de um assunto extenso, não foi possível delimitar todos os pontos em um único

trabalho monográfico.

42

7 REFER�CIAS

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43

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APÊ�DICE - QUESTIO�ÁRIO

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QUESTIO�ÁRIO �ome: Função: �umero colaboradores: Grau de Instrução:

Verificação do Subsistema Institucional

Você e seus colaboradores conhecem a missão, crença e valores da Unidade de Saúde?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não A missão da Unidade de saúde foi apresentada a você assim que você integrou no quadro de funcionários?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Análise do Subsistema de Gestão

Você, na posição de ___________________ (nome do cargo) planeja, orienta e controla seus colaboradores na execução das atividades diárias?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Você permite a participação dos seus colaboradores no planejamento das ações que serão tomadas?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Análise do Subsistema Organizacional Você conhece os objetivos da Unidade de Saúde, as funções e o grau de autoridade e responsabilidade dos seus colaboradores?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Você repassa aos seus colaboradores as tarefas que eles devem executar e os resultados que devem ser obtidos?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Análise do Subsistema Psico-sócio-político-cultural Você conhece os desejos e necessidades de seus colaboradores?

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( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não Você acha que seus colaboradores estão satisfeitos com o ambiente de trabalho?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Análise do Subsistema Físico-operacional

Em sua opinião os equipamentos e instalações oferecidas pela Unidade de Saúde para você e seus colaboradores são as ideais?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Análise do Subsistema de Informação Os programas de computador que foram disponibilizados para você utilizar no dia a dia condizem com as necessidades de sua função?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Quando você necessita de uma informação de algum acontecimento que já passou, ela na maioria das vezes chega a tempo até você?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Existe um sistema integrado de informações na Unidade de Saúde?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não

Profissional de Secretariado Executivo

Você acha que as condições de trabalho e estrutura oferecida pela Unidade de Saúde possibilitam um atendimento digno para os usuários (referente ao primeiro contato – recepção)?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não Você conhece as atribuições do profissional de Secretariado Executivo?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não Caso tenha respondido sim ou pouco na questão 08, você acha que o profissional de Secretariado Executivo poderia ser um diferencial na Unidade de Saúde?

( ) Sim ( ) Pouco ( ) Não