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Relatório de Formação de Banco de
Potencial do TCM/BA
(Produtos 9, 10 e 11)
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA
PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE
EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS BRASILEIROS - PROMOEX
Recife/PE, 14 de fevereiro de 2011
[email protected] 81.3076.0704
Ao:
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA
BAHIA - Programa de Modernização do Sistema de Controle
Externo dos Estados e Município - PROMOEX
Como parte integrante do trabalho de elaboração das políticas de
gestão de pessoas no Tribunal de Contas dos Municípios da Bahia,
neste relatório são apresentados os produtos 9, 10 e 11 da Fase 6,
que se refere à Formação de Banco de Potencial para o TCM-BA.
Nesta fase constam as seguintes atividades:
� Levantamento do perfil de cada servidor,
componente do atual quadro de pessoal do Tribunal de Contas,
com vistas à formação de Banco de Potencial, com base em seus
conhecimentos, competências, habilidades e atitudes necessários
para o desenvolvimento de cada processo de trabalho;
� Definição e desenvolvimento da sistemática para
formação do Banco de Potencial dos servidores do Tribunal.
Os produtos desenvolvidos nesta fase são:
PRODUTO 9: Documento contendo Perfis dos servidores
componentes do atual quadro de pessoal do Tribunal de Contas,
baseados em seus conhecimentos, competências, habilidades e
atitudes necessários para o desenvolvimento de cada processo de
trabalho, no âmbito do Tribunal de Contas.
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PRODUTO 10. Sistemática para formação do Banco de Potencial do
TCM/BA, definida e desenvolvida.
PRODUTO 11. Relatório acerca dos trabalhos realizados na Fase 6 o
qual deverá conter, em anexo, os produtos nela desenvolvidos
(PRODUTO 9 e PRODUTO 10).
Neste relatório consta, portanto, o sistema de avaliação de
desempenho adotado para criação do referido banco de potencial.
Cibelli Pinheiro de Almeida
Diretoria Executiva
Sol Comunicação e Desenvolvimento de Pessoas
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Introdução
O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das
pessoas de cada organização. Dessa forma, muitas delas perceberam a
importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar,
desenvolver, compartilhar, utilizar e reter o conhecimento (MULLER, 2003).
Alguns avanços tecnológicos produzem grande impacto nas organizações,
inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa alteração na
forma de agir diante desta nova realidade. Como decorrência destes
avanços tecnológicos, o problema que se percebe é a falta de preparo das
pessoas para processar as informações, a fim de mapear, perceber e
interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações.
Portanto, faz-se necessário ter uma base de dados que possibilite conhecer
a força de trabalho disponível, identificando os pontos fortes e insuficientes
dos servidores do Tribunal de Contas para contribuir com as tomadas de
decisão.
O Banco de Potencial é uma ferramenta que apoiará os processos de
identificação de oportunidades de trabalho, visando auxiliar a Instituição
nos seguintes aspectos:
a) Planejamento de quadro de pessoal;
b) movimentação interna de servidores;
c) desenvolvimento de pessoal dentro das competências desejadas para
o cargo;
d) composição de equipes multidisciplinares para o desenvolvimento de
projetos, utilizando das competências a fim de otimizar os recursos
humanos disponíveis.
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1) Documento contendo Perfis dos servidores componentes do atual quadro
de pessoal do Tribunal de Contas, baseados em seus conhecimentos,
competências, habilidades e atitudes necessários para o desenvolvimento
de cada processo de trabalho, no âmbito do Tribunal de Contas (produto
9).
Tópico da TDR: “efetuar levantamento do perfil de cada servidor,
componente do atual quadro de pessoal do Tribunal de Contas, com vistas à
formação de Banco de Potencial, com base em seus conhecimentos,
competências, habilidades e atitudes necessários para o desenvolvimento de
cada processo de trabalho;
No Anexo I, estão apresentados os resultados das avaliações que
permitiram mapear o Banco de Potencial do TCM-BA, fundamentadas na
metodologia de Avaliação por Competências, utilizando o sistema
informatizado CHAMAP.
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A seguir estão demonstrados os seguintes relatórios sintéticos.
A) Relatório Estatístico de Avaliação por Competência
B) Relatório de Disparidade
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B) Relatório de ANT( Análise de Necessidade de Treinamento
C) Relatório das Equipes Cadastradas
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D) Relatório dos medidores de competências
2) Sistemática para formação do Banco de Potencial do TCM/BA, definida e
desenvolvida (Produto 10).
Tópico da TDR: “efetuar definir e desenvolver sistemática para formação
do Banco de Potencial do Tribunal”
BANCO DE POTENCIAL
O Banco de Potencial permite à organização um raio X do seu capital
humano, servindo de base para diversas decisões gerenciais, dentre elas:
• Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para
participação em processos sucessórios.
• Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal
com base nas competências em déficit.
• Aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes
multidisciplinares e complementares. As competências reunidas
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ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo
e esforço.
• A prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas
competências.
• Assertividade na realocação de pessoal.
• Indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que
permitam o investimento em contratação de novos profissionais.
Ou seja, o Banco de Potencial permite identificar, a partir do perfil
estabelecido pela organização, as pessoas que estão dentro da média,
abaixo e acima das expectativas.
Além de informar o “gap” (o que a organização espera e o que a pessoa
apresenta naquele momento). Desenhar um plano individual de
aperfeiçoamento por competências, acarretando redução de custos.
Fornecer feedback sobre o potencial individual num tempo menor e tomar
decisões relativas a rodízios, como também, preparar as pessoas para a
avaliação do desempenho.
Há de se destacar também a importância da identificação existente entre o
aprimoramento profissional e o exercício da função. É fato comprovado o
desperdício da competência humana ao se lotar servidor por carência no
setor, sem a observância de sua formação e habilidades.
O Banco de Potencial favorece uma Gestão mais dinâmica e participativa.
Traz inúmeras vantagens, como:
• Instrumentaliza a organização para identificação, absorção e
aproveitamento máximo das potencialidades dos servidores. Para tal, é
necessário manter uma Base de Dados informatizada que permita consultas
rápidas e objetivas.
• Aperfeiçoamento do servidor na função, com conseqüente aumento
da produtividade.
• Elevação do moral e da satisfação de pessoas e grupos, adequando-
se novas funções e missões aos potenciais dos seres humanos.
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• Ampliação do domínio das competências.
• Maior rendimento e produtividade.
• Melhoria do potencial humano.
• Maior integração das funções.
Banco de Talentos é definido com uma ferramenta gerencial que possibilita
o mapeamento e a gestão do conhecimento individual e institucional
(CEZAR, 2002).
Observa-se que o mesmo nos permite ter uma visão completa sobre o
quadro de servidores quanto ao seu potencial, servindo como base
referencial para diversas ações gerenciais e isto fica muito claro quando
visualizamos os vínculos deste com as demais áreas que pertencem ao
setor de Gestão de Pessoas, quando se faz um enfoque em competências
(ver figura 1). Através dele podemos elaborar planos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit (gaps
de competências).
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SISTEMÁTICA PARA FORMAÇÃO DO BANCO DE POTENCIAL
A sistemática sustenta-se na metodologia de pesquisa deve contemplar três
etapas para a formação do Banco de Potencial.
A primeira etapa consiste no mapeamento das competências
organizacionais e individuais, considerando a missão, a visão e os valores
do Tribunal. Para maior consistência devem ser envolvidos todos os
gestores que terão a responsabilidade de analisar e consolidar a descrição e
os graus das competências para cada grupo ocupacional (gerencial;
profissionais de nível superior; apoio operacional e administrativo).
A segunda etapa caberá a implantação das informações, decorrentes da
primeira etapa, num sistema informatizado, permitindo a estruturação do
banco de dados necessários para o mapeamento inicial e a manutenção do
Banco de Potencial, conforme necessidades do TCM-BA. Esta etapa deve
possibilitar o cruzamento de informações a fim de analisar os diversos perfis
dos servidores.
O mapeamento do Banco de Potencial consiste num processo que
contempla as seguintes fases:
A) Auto avaliação: é a percepção que o servidor tem a respeito de si no
desempenho de suas funções comparado ao grau exigido para as
competências específicas.
B) Avaliação do desempenho: é realizada periodicamente pela Chefia
Imediata, consistindo em verificar desempenho do servidor
comparativamente ao grau necessário para as competências
específicas. Esta análise leva em conta as atribuições do cargo e as
metas definidas.
C) Observação no posto de trabalho: ocorre no dia-a-dia, mediante o
acompanhamento, pelo Chefe Imediato, a respeito da utilização dos
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conhecimentos, as habilidades e atitudes do servidor. Nesta fase é
importante o feedback contínuo visando ao desenvolvimento de
potenciais.
A terceira e última etapa, diz respeito à análise dos resultados obtidos e o
direcionamento das informações para subsidiar a tomada de decisão de
acordo com as diretrizes estratégicas de pessoas e projetos do tribunal, ou
seja, a aplicabilidade do Banco de Potencial.
Características do sistema informatizado
Assim, o sistema a ser projetado é um típico sistema de Gestão de Pessoas,
sendo classificado como de “conhecimento”, dando suporte a atividades de
análises vinculadas ao desenvolvimento das funções, treinamento e
identificação de talentos internos. Estes sistemas estarão armazenados em
um banco de dados, o qual possui característica relacional.
O projeto lógico do banco de competências compõe-se dos seguintes itens,
tais como: saídas, entradas, processamento, banco de dados,
procedimentos e controles. As informações a serem produzidas pelo sistema
incluem: relatórios contendo o desempenho individual ou perfil de cada
servidor; treinamentos realizados pelo servidor; competências exigidas para
cada cargo; gráficos comparativos entre as competências exigidas pelo
cargo e aquelas já adquiridas; gráficos mostrando o desempenho global do
servidor por ordem de desempenho em cada competência e de desempenho
geral por área de trabalho.
Os conjuntos de dados a serem inseridos para criarem as informações de
saída constituem-se de: dados básicos do servidor; de treinamentos; do
mapa das competências individuais; e dados do mapa de competências
funcionais.
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As atividades necessárias para transformar os dados de entrada em saída
envolvem: a criação e manutenção dos registros dos servidores; dos
treinamentos realizados; das competências individuais; das competências
funcionais exigidas para cada cargo; dos critérios ou pesos para cada
competência; e também fórmulas de cálculo para geração dos gráficos
comparativos e de análise de desempenho, assim como da unidade de
trabalho (setor) e global.
O armazenamento será constituído de arquivos contendo todos os campos
para os dados básicos do colaborador e suas respectivas competências, bem
como as competências funcionais exigidas para cada cargo e os respectivos
critérios ou níveis de exigência. Sugere-se atualizar com freqüência
trimestral.
As atividades que devem ser executadas pelos usuários finais e pela equipe
de operação incluem: a introdução dos dados básicos dos colaboradores,
quando estes são admitidos na empresa; a atualização dos dados dos
colaboradores, quando estes participam de programas de treinamento e
desenvolvimento ou passam por avaliações de desempenho; atualização do
mapa de competências funcionais, quando este sofre revisões; gerar
gráficos comparativos entre as competências exigidas pelo cargo e aquelas
já adquiridas pelo colaborador, onde se identifica a partir do perfil
estabelecido pelo TCM, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e
acima das expectativas conforme anexo 1.
Tratamento das informações do Banco de Potencial
Sugerimos como legenda para identificação das informações obtidas na
formação do Banco de Potencial:
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AP = ALTO POTENCIAL: alto potencial e desempenho correspondente ao
esperado.
FP = FUTURO POTENCIAL: alto potencial e desempenho abaixo do
esperado.
M = MANTENEDORES: potencial abaixo do esperado e bom desempenho.
AC = ÁREA CRÍTICA: baixo potencial e mau desempenho.
Será necessária a montagem do plano individual de capacitação por
competência e ações de desenvolvimento. Mas, para cada grupo de
servidores as intervenções variam e têm objetivos diferentes:
AC – Área Crítica
Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e
referências sobre o servidor em questão. Descobrir os motivos do baixo
desempenho, verificar se o servidor se adequa em outras funções
disponíveis na organização, fornecer feedback sobre a atual situação e
aconselhar. Pelo fato das pessoas apresentarem baixo desempenho, não
significa impossibilidade de seu aproveitamento em outra área.
M - Mantenedores
Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicação,
conseguem obter um bom desempenho, mesmo com um potencial médio.
Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que
favoreçam a ampliação e o domínio de competências e um
acompanhamento de resultados mais de perto.
Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.
FP – Futuro Potencial
Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial necessitam de um
diagnóstico específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo
do esperado. Geralmente relacionam-se com:
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Desmotivação; Clima de trabalho contraproducente; Chefia pouco
estimuladora; Locação em funções incompatíveis com o potencial; Trabalho
pouco desafiador; Falta de reconhecimento por parte da instituição.
De posse do diagnóstico, o responsável pela área de desenvolvimento e o
Chefe imediato definem de que forma tratar cada caso: Aconselhamento;
Oferta de ações de desenvolvimento; Mentoramento ou Monitoramento;
Negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de
acompanhamento direto.
AP – Alto Potencial
A grande riqueza das organizações está nos seus talentos. Para mantê-los,
faz-se necessário aproveitar seus potenciais. Este grupo precisa ser
cuidado com muita atenção. Nele podem estar os futuros sucessores para
cargos de maior responsabilidade. Geralmente os Potenciais se sentem
valorizados quando: são chamados para participar de projetos
desafiadores; têm suas responsabilidades ampliadas; percebem que a
organização está investindo em sua carreira; participam de treinamentos;
recebem reconhecimento público pelas suas contribuições; têm a
oportunidade de trabalhar em equipe, como líderes. É imprescindível que o
TCM-BA mantenha um programa de desenvolvimento específico e políticas
de reconhecimento para o grupo de potenciais, de forma a retê-los.
É importante ressaltar que os dados obtidos nesta fase não devem ser
considerados como os únicos. A observação diária no trabalho, a avaliação
sistematizada e regular, as informações dos parceiros e a auto-avaliação
devem ser agregadas as informações do banco de potenciais na tomada de
decisões.
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PRODUTO 11. Relatório acerca dos trabalhos realizados na Fase 6 o qual
deverá conter, em anexo, os produtos nela desenvolvidos (PRODUTO 9 e
PRODUTO 10).
Tópico da TDR: “elaborar relatório acerca dos trabalhos realizados nessa
fase, apresentando, junto ao mesmo, o produto nela desenvolvido”.
Para a concepção do Banco de Potencial, constante do Produto 9 e 10, foi
aplicada metodologia de pesquisa, envolvendo o Grupo de Trabalho e
gestores, consistindo das atividades detalhadas a seguir.
1) Análise dos Cargos: foram mapeadas as atribuições dos cargos
existentes no TCM-BA, aplicando-se os questionários constantes do
anexo 2. Estas informações permitiram parametrizar a pesquisa a
respeito das competências e seus respectivos graus. Esta atividade
teve interrelacionamento com o produto Plano de Cargos, Carreira e
Vencimentos.
2) Mapeamento das Competências organizacionais e individuais:
inicialmente, foi aplicado o questionário (anexo 3), permitindo ampla
participação dos gestores para a identificação das competências.
Estas informações foram consolidadas preliminarmente no Workshop
denominado “Gestão por Competências”, quando se definiu o
conceito e os graus para cada grupo de competências, considerando
a missão, a visão e os valores do TCM-BA e o esforço das tarefas de
cada grupo ocupacional. Após o Workshop, o Grupo de Trabalho
realizou a consolidação final que foi aplicada para o mapeamento do
Banco de Potencial.
3) Workshop para alinhamento conceitual e apresentação da
metodologia de mapeamento do Banco de Potencial: dirigido
aos gestores e servidores, este evento permitiu dar informações
essenciais e conceituais a respeito do tema e do modelo de gestão
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por competências, a fim de sensibilizar e comprometer todos os
envolvidos com o processo de mudança.
4) Parametrização das informações no sistema informatizado
CHAMAP: com o envolvimento da área de Tecnologia de Informação
– TI do Tribunal, foram definidos todos os parâmetros para a coleta
de dados para construção do Banco de Potencial, quais sejam:
importação de dados funcionais dos servidores; cadastro de
competências e respectivos graus; definição de equipes; cadastro de
endereços eletrônicos (e-mails); configuração e integração da base
de dados do sistema interno com o sistema externo, possibilitando
agrupar e cruzar os dados necessários para a construção do Banco de
Potencial.
5) Preenchimento das avaliações pelos servidores e pelos
gestores: utilizando amplo processo de comunicação constando de
palestras, cartazes, mensagens eletrônicas, suporte técnico para a
aplicabilidade da metodologia e do sistema, foi realizado o
preenchimento das avaliações por 343 servidores, que constam dos
relatórios relativos aos produtos 9 e 10.
6) Tratamento estatístico das informações: os dados coletados no
sistema informatizado foram analisados dentro dos parâmetros
validados e viabilizaram conclusões a respeito do Banco de Potencial,
conforme descrito no produto 10.
Considerações e recomendações finais
A implementação do Banco de Potencial transcorreu de acordo com a
metodologia, entretanto alguns aspectos mereceram destaque.
a) A parametrização do sistema no que se refere a migração de dados e
outros procedimentos para segurança das informações funcionais do
TCM-BA apresentou intercorrências relacionadas à necessidade de
confirmações internas quanto à movimentação de pessoal, senha de
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acesso, atualização cadastrais dos servidores, fonte de informação,
dentre outras.
b) Houve necessidade de alterações do cronograma inicial definido para
a aplicação da avaliação, devido feriados e período de férias de
servidores.
C) Conforme registros no sistema Chamap, a estatística realização da
avaliação vigente , foi:
ESTATÍSTICA DE REALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO VIGENTE
70.29% de 100% - 343 de 488 colaboradores finalizaram a avaliação
Legenda
Colaboradores que finalizaram a Avaliação (343)
Colaboradores que não finalizaram a Avaliação (145)
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Anexo 2
Questionários de Análise de Cargos
SOL COMUNICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO PROJETO TCM-BA - MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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PRODUTOS 3 (Diagnóstico) e 7 (Plano de Cargos) QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGOS GERENCIAIS
Nome do Entrevistado: Escolaridade: Posição do Entrevistado: ( ) Chefe Imediato de Ocupantes do Cargo ( ) Ocupante do cargo Lotação real: Lotação na Folha de Pagamento (preencher pela Consultoria): Título atual do cargo: Nome do seu superior hierárquico: Cargo do superior hierárquico: Nome do Analista: Data da Entrevista INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE ÁREA DE LOTAÇÃO Quais são as principais ENTRADAS para o funcionamento de sua área. (Exemplos de ENTRADAS: dispositivos legais, solicitações; diretrizes; normas; processos para julgamento) Quais são as principais SAIDAS decorrentes do funcionamento de sua área. As saídas são os resultados que sua área deve oferecer. Exemplos de saídas: pessoal treinado; processos julgados; relatórios; contratos firmados Quais são os CLIIENTES INTERNOS de sua área. Quais são os FORNECEDORES INTERNOS para que a sua área realize as suas atividades?. Quais as áreas do TCM-BA com as quais tem interface para realizar as atividades de sua área? Áreas de interface são aquelas que ocorre a interação no sentido de obter a cooperação e informações para a realização das atividades de sua área. ANÁLISE DO CARGO
1. Descrever sinteticamente o objetivo do cargo na organização.
• O cargo que exerce é o mesmo para o qual foi designado no TCM-BA? Se a resposta for NÃO, informar o nome do cargo para o qual foi designado.
2. Descrever as tarefas do cargo, identificando o que é feito, como é feito e a periodicidade (ver legenda)
O que é feito Como é feito Periodicidade (marque X) D S M A
D = Diário; S = Semanal; M = Mensal; A = anual Destaque a tarefa mais complexa e informe porque: 3. Especifique o nível de instrução que considera mínimo para o cargo
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( ) Superior completo em: especificar área(s) de formação: ( ) Pós graduação em: especificar área (s) de formação: ( ) Especialização em: especificar área (s) de concentração: 4. Especifique o mínimo de experiência exigida para ocupar o cargo com a instrução apresentada. 5. Habilidades: assinale aquelas mais aplicáveis ao cargo: 6. Posição do cargo no organograma: 6.1 Cargo do seu Chefe: 6.2 Seu cargo: 6.3 Cargos de seus subordinados diretos (informar a quantidade de pessoas por cargo): 6.4 Outros cargos que se reportam ao seu chefe (informar a quantidade de pessoas por cargo): 7. Responsabilidade:
a) Total da folha de pagamento sem encargos (anual) sob a responsabilidade de seu cargo:
b) Total do seu orçamento anual:
c) Total da receita operacional bruta (anual)
8. Autonomia Indique decisões mais importantes que toma, sem levar à apreciação do seu superior 9. Contatos Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realização do seu trabalho
SOL COMUNICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO PROJETO TCM-BA - MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PRODUTOS 3 (Diagnóstico) e 7 (Plano de Cargos)
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QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGOS TECNICOS E ADMINISTRATIVOS
Nome do Entrevistado: Escolaridade: Posição do Entrevistado: ( ) Chefe Imediato de Ocupantes do Cargo ( ) Ocupante do cargo Lotação real: Lotação na Folha de Pagamento (preencher pela Consultoria): Título atual do cargo: Nome do seu superior hierárquico: Cargo do superior hierárquico: Nome do Analista: Data da Entrevista 1. Qual o principal objetivo do seu cargo no TCM-BA? 2. O cargo que exerce é o mesmo para o qual foi designado no TCM-BA? Se a resposta for
NÃO, informar o nome do cargo para o qual foi designado. 3. Descrever as tarefas do cargo, identificando o que é feito, como é feito e a periodicidade (ver legenda)
O que é feito Como é feito Periodicidade (marque X) D S M A
D = Diário; S = Semanal; M = Mensal; A = anual Destaque a tarefa mais complexa e informe porque: 4. Especifique o nível de instrução que considera mínimo para o cargo que exerce ( ) Primeiro grau completo ( ) Primeiro grau incompleto ( ) Segundo grau completo em: especificar área(s) de formação: ( ) Superior incompleto em: especificar área(s) de formação: ( ) Superior completo em: especificar área (s) de formação: Além da formação, há necessidade de algum tipo de especialização para o seu cargo? 5. Especifique o mínimo de experiência exigida para ocupar o cargo com a instrução apresentada. 6. Iniciativa: Descreva como o seu superior imediato supervisiona e acompanha o seu trabalho
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7. Autonomia Indique decisões mais importantes que toma, sem levar à apreciação do seu superior 8. Contatos Cite os cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos internamento para o desempenho do seu cargo Cite os cargos das pessoas e/ou entidades externas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos com outras organizações 9. Responsabilidade por dinheiro ou títulos Descreva se no desempenho de suas tarefas você tem algum tipo de responsabilidade por dinheiro ou títulos 10. Responsabilidade por máquinas e equipamentos Relacione as máquinas e equipamentos que usa para executar as suas tarefas 11. Responsabilidade por assuntos confidenciais Na sua função você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais? (especificar apenas o nome do documento) Quais as conseqüências que a divulgação inadvertida poderia causa à organização? 12. Efeito de erros Quais os prováveis erros que podem ser cometidos aos exercer o seu cargo? Há formas de constatar tais erros? Descreva Quais as conseqüências dos erros? 13. Supervisão exercida Você supervisiona diretamente o trabalho de outros empregados? Em caso afirmativo, informe o nome do cargo e a quantidade de pessoas que ocupam Você supervisiona indiretamente (através de seus subordinados diretos) o trabalho de outros empregados? Em caso afirmativo, informe o nome do cargo e a quantidade de pessoas que ocupam
PROJETO TCM – BA - PRIORIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA O EXERCÍCIO DE CARGOS Considerando as atribuições dos cargos de sua área, destacar na tabela abaixo o nível de importância da competência para os respectivos níveis funcionais, observando a seguinte escala: NÍVEL DE IMPORTÂNCIA: 1 = Muito Importante; 2 = Importante; 3 = Pouco Importante
COMPETÊNCIAS CARGOS DE APOIO
ADMINISTRATIVO CARGOS TÉCNICO CARGOS GERENCIAIS 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1. Capacidade Técnica: domínio da área de atuação 2. Comunicação e relacionamento interpessoal 3. Planejamento 4. Tomada de decisão 5. Qualidade do trabalho 6. Produtividade 7. Trabalho em equipe 8. Visão sistêmica 9. Iniciativa 10. Liderança 11. Foco no cidadão 12. Gestão de Pessoas 13. Administração do Tempo 14. Administração de Recursos 15. Agilidade 16. Negociação 17. Imparcialidade 18. Comprometimento 19. Orientação para resultados
20. Trabalho em equipe
21. Acompanhamento e controle
22. Solução de Problemas
23. Produtividade
24. Adaptabilidade
25. Desenvolvimento de pessoas
26. Administração de conflitos
27. Autodesenvolvimento
28. Organização do trabalho
CARGOS DE APOIO ADMINISTRATIVO: todos aqueles que dão suporte às atividades administrativas CARGOS TÉCNICO: todos aqueles que exercem atividades que requer conhecimento especializado CARGOS GERENCIAIS: todos aqueles que exercem cargo em posição de gestor: Coordenadores, Gerentes e Diretores
