Upload
luis-eduardo-paixao
View
29
Download
5
Embed Size (px)
Citation preview
FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA
CLUDIENNE GREGOL HECK
DANILE MARTINS MACHADO
MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO
AVALIAO DO PERFIL DAS INDSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA
CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAO E MANUTENO DA
FERRAMENTA 5 S)
PONTA GROSSA PR
Outubro/2005
CLUDIENNE GREGOL HECK
DANILE MARTINS MACHADO
MICHELE Ap. DOS SANTOS MACHADO
AVALIAO DO PERFIL DAS INDSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA
CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAO E MANUTENO DA
FERRAMENTA 5 S)
Monografia apresentada disciplina de Prtica
de Pesquisa como requisito parcial obteno
do ttulo de MBA em Administrao
Estratgica e Gesto da Qualidade no Curso de
Ps-Graduao em Administrao Estratgica
e Gesto da Qualidade, Faculdade
Internacional de Curitiba.
Orientador: Prof. Benhur Etelberto Gaio, M.Sc.
PONTA GROSSA
Outubro/2005
TERMO DE APROVAO
CLUDIENNE GREGOL HECK
DANILE MARTINS MACHADO
MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO
AVALIAO DO PERFIL DAS INDSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA
CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAO E MANUTENO DA
FERRAMENTA 5 S)
Monografia julgada e aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Especialista
em Administrao Estratgica, no Curso de Ps-Graduao em Administrao Estratgica,
Faculdade Internacional de Curitiba.
Ponta Grossa, ___ de ______________ de 2005 .
Orientador: Prof.Benhur Etelberto Gaio, M. Sc
FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA
AGRADECIMENTOS
A Deus, suprema luz e fora que sempre precisamos.
Aos nossos pais, pela presena em toda nossa vida.
Aos nossos companheiros pela dedicao e compreenso.
E a todos os que direta e indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Quesitos 22
Figura 2 Tempo de instao das indstrias produtoras de alimentos em Ponta
Grossa - PR
26
Figura 3 Programas de qualidade existentes nas indstrias produtoras de
alimentos em Ponta Grossa - PR
27
Figura 4 Classificao de objetos e dados 39
Figura 5 Fluxograma do sistema de avaliao 50
Figura 6 Modelo de painel 5S 53
Figura 7 Diagrama de causa e efeito de metas no atingidas do 5S 54
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Ideogramas iniciais 12
TABELA 2 Fases da implanao do programa 5S 21
TABELA 3 Aspecos posiivos e negativos do programa 5S. 29
TABELA 4 Cronograma de implantao do programa 5S 37
TABELA 5 Check list de avaliao Implantao do senso de utilizao 45
TABELA 6 Check list de avaliao Implantao do senso de organizao 46
TABELA 7 Check list de avaliao Implantao so senso de limpeza 47
TABELA 8 Check list de avaliao Implantao do senso de sade 48
TABELA 9 Check list de avaliao Implantao do senso de autodisciplina 49
TABELA 10 Check list de monitoramento 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5S Cinco Sensos
BPF Boas Prticas de Fabricao
APPCC Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle
PDCA Ferramenta da qualidade que significa Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir
TQM Total Quality Management
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points
GQT Gesto pela Qualidade Total
ISO International Standardzacion Organizacion (Organizao Internacional de
Padronizao)
6SIGMA Ferramenta de aplicao de mtodos estatsticos a processos empresariais
orientada pela meta de eliminao de defeitos
TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
OHSAS Occupational Health and Safety Assessement Series
ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
SUMRIO
1 INTRODUO 8
2 JUSTIFICATIVAS 9
3. OBJETIVOS 10
3.1 OBJETIVO GERAL 10
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 10
4. REVISO BIBLIOGRFICA 11
4.1 O QUE 5S 11
4.2 SURGIMENTO DO 5S 12
4.3 PROGRAMA CINCO SENSOS (5S) - HOUSEKEEPING 13
4.4 APLICAES DO 5S 16
4.4.1 O 5S E OS PADRES OPERACIONAIS 16
4.4.2 O 5S E A EFICINCIA NO TRABALHO 17
4.4.3 O 5S E A SEGURANA NO TRABALHO 18
4.5 PRTICA DO 5S 18
4.5.1 FASES DA IMPLANTAO 19
4.5.2 PASSOS PARA IMPLANTAO 21
4.6 PROGRAMA 5S E GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) 22
5. MATERIAIS E MTODOS 25
5.1 METODOLOGIA 25
6. RESULTADOS E DISCUSSES 26
7. CONCLUSO 31
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 32
APNDICE A 34
APNDICE B 36
8
1. INTRODUO
O cenrio de constantes mudanas, a alta competitividade e a necessidade de atender ao
consumidor de maneira adequada, com produtos e servios, tem sido fatores fundamentais
para a insero de programas de qualidade dentro das empresas.
O processo de melhoria da qualidade nas empresas deve ser abordado de uma forma
simples, no requerendo aes e programas complexos. Isto tem se tornado um desafio,
porque muitas empresas possuem uma viso errada de que qualidade sinnimo de
sofisticao (ANDRADE, 2002).
Nesse sentido, o Programa 5S (ou "Housekeeping"), tem sido adotado e implantado em
muitas empresas, porque se baseia em princpios simples, chamados de "Sensos", palavras
que comeam em japons com a letra "S": Seiri (Senso de utilizao), Seiton (Senso de
organizao), Seiso (Senso de limpeza), Seiketsu (Senso de sade) e Shitsuke (Senso de
autodisciplina). Tal programa fundamenta-se numa abordagem de melhoria da qualidade dos
ambientes, focando mudanas comportamentais e de atitudes, fatores estes que contribuem
para a obteno da qualidade do processo e consequentemente do produto.
No Brasil, inmeras empresas vm desenvolvendo ou implantando o 5S, como mola
propulsora ou base para a implantao de programas de qualidade.
Aparentemente as empresas no encontram dificuldades para o processo de implantao
do 5S. Tem-se observado que o grande problema est na sua manuteno, pois um programa
altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizaes.
Por se tratar de uma filosofia que exige processos de autodisciplina, se durante sua
manuteno no sofrer melhorias continuas, cair no esquecimento, tornando-se uma
ferramenta cansativa e acima de tudo perder um de seus focos principais: melhoria do
ambiente.
Assim, optou-se em estudar o programa 5S nas indstrias produtoras de alimentos na
cidade de Ponta Grossa - PR. O que pretende-se com este trabalho verificar as dificuldades
relacionadas com a implantao e manuteno desta ferramenta de qualidade nessas
empresas.
9
2. JUSTIFICATIVA
O interesse em pesquisar esse tema ocorreu devido o fato de que atualmente existe uma
grande preocupao com o sistema de gesto da qualidade, principalmente em indstrias
produtoras de alimentos.
Estas empresas necessitam fornecer aos seus clientes produtos com a mxima
segurana. Assim, muitas delas implantam um programa de segurana do alimento conhecido
como BPF (Boas Prticas de Fabricao) e conseqentemente implantam tambm o APPCC
(Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle). Ambos so um conjunto de aes e
critrios que objetiva, especialmente, as condies sanitrias (qualidade e segurana dos
produtos) de indstrias que produzem e distribuem alimentos. Para estes casos, o 5S, serve
como passo inicial para a implantao desses programas de segurana do alimento
(mencionados anteriormente), pois um mtodo prtico e simples que visa obter um local de
trabalho ordenado, limpo e saudvel.
Acredita-se que muitas empresas que possuem o "5 Sensos" no esto sabendo explorar
todos os seus benefcios, talvez por implantao ineficiente ou falha durante sua manuteno.
E as que ainda no possuem o 5S, seriam por falta de conhecimento ou por acreditarem que o
programa altamente complexo.
Pretende-se, ento, verificar atravs de um estudo com as indstrias produtoras de
alimentos em Ponta Grossa - PR, quais as dificuldades encontradas pelas mesmas com a
implantao do 5S, suas vantagens e desvantagens, bem como as falhas do programa.
Faz-se necessrio identificar se dentro das empresas pesquisadas existem as que ainda
no possuem o programa, e quais so os reais motivos da falta do uso desta ferramenta.
A partir dos dados obtidos nessa pesquisa, elaborar-se- uma proposta de implantao e
manuteno do programa 5S, tendo como base os problemas e dificuldades encontrados pelas
empresas que j possuem o programa.
10
3. OBJETIVOS
Para a elaborao desta monografia foi realizada uma reviso bibliogrfica e um
levantamento de dados junto s indstrias produtoras de alimentos para a obteno dos
objetivos destacados a seguir.
3.1. OBJETIVO GERAL
Estudar e identificar as dificuldades relacionadas com a implantao e manuteno do
programa 5S em indstrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa PR no ano de
2005.
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Os objetivos especficos deste trabalho foram:
Apresentar um histrico e descrever a estrutura do programa 5 S;
Mostrar a importnica dessa ferramenta como porta de entrada de novos programas de
qualidade;
Identificar quantas indstrias produtoras de alimentos possuem o programa 5S em
Ponta Grossa;
Levantar dados de empresas que possuem programa 5S, analisar os resultados da
pesquisa demonstrando pontos positivos e negativos que estas vem no mesmo;
Atravs da pesquisa elaborar-se- uma proposta de implantao e manuteno do 5S,
demonstrando uma forma simplificada do uso dessa ferramenta.
11
4. REVISO BIBLIOGRFICA
4.1. O QUE O 5S
O 5S, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao se serem praticados so
capazes de modificar o humor o ambiente de trabalho a maneira de conduzir as atividades
rotineiras e atitudes.
O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na
interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls,
conseguiu-se encontrar palavras que inicavam com a letra S e que tinham um significado
original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor
forma encontrada para expessar a abrangncia e profundidade do significado desses
ideogramas foi acrescentar o termo Senso de antes de cada palavra em portugus que mais
se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido mesmo na
lngua portuguesa (LAPA, 2005).
Senso, segundo FEEREIRA, 2005, a "faculdade de apreciar, de julgar". Significa,
tambm, "entendimento; juzo, tino". Portanto, rigorosamente falando, nunca se "implanta"
um senso, mas se "planta" e se "cultiva", num processo educacional que exige lideranas
competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas.
A Tabela 1 ilustra a traduo dos ideogramas inciais de cada senso.
12
TABELA 1- Ideogramas inicias
JAPONS INGLS PORTUGUS
1S SEIRI SORTING SENSO DE
Utilizao
Arrumao
Organizao
Seleo
2S SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE
Ordenao
Sistematizao
Classificao
3 S SEISOU SWEEPING SENSO DE Limpeza
Zelo
4 S SEIKETSU SANITIZING SENSO DE
Asseio
Higiene
Sade
Integridade
5 S SHITSUKE SELF-
DISCIPLINING SENSO DE
Autodisciplina
Educao
Compromisso
Fonte: LAPA, 2005.
Podem-se apontar como alguns dos principais objetivos do housekeeping:
* A melhoria fsica do ambiente de trabalho;
* A preveno e reduo de acidentes durante a execuo do trabalho;
* O incentivo criatividade das pessoas envolvidas na rea de trabalho;
* A reduo de custos de instalaes;
* A eliminao do desperdcio de materiais e esforos humanos;
* O desenvolvimento do trabalho em equipe;
* E a melhoria da qualidade de produtos e servios.
4.2. SURGIMENTO DO 5 S
O programa 5S, foi criado no Japo aps a derrota deste pas na II Guerra Mundial. O
Japo completamente destrudo e arrasado encontrou no 5S, uma maneira de reestruturar suas
indstrias, visando melhorar a qualidade dos produtos.
De acordo com OSADA, 1992, o Japo um pas pobre em recursos naturais, porm,
nele h um recurso em abundncia, que a disposio das pessoas. Portanto, foi devido a este
13
recurso que a implantao de programas de qualidade no Japo, em que disciplina e
persistncia so fatores fundamentais para sua manuteno, obtiveram tanto xito e fez com
que fosse possvel a reestruturao de suas indstrias.
O mercado internacional, se tornou o foco das indstrias japonesas. Para HRADESKY,
1989, o Japo aplicou tcnicas inovadoras em busca da qualidade e obteve sucesso, uma vez
que seus clientes, a imensa maioria do exterior, estavam cada vez mais satisfeitos com os
produtos japoneses do perodo ps-guerra. Tendo em vista os resultados obtidos pelas
indstrias japonesas, a repercusso dos programas de qualidade atingiu as indstrias
ocidentais. Foi a partir deste momento que se iniciou estudos para a implantao deles em
outros pases, sendo difundido a vrios continentes.
No Brasil o 5S foi formalmente lanado em 1991 e a sua prtica tem produzido
conseqncias visveis no aumento da auto-estima, respeito ao prximo, ao ambiente e
crescimento pessoal (BUENO, 2004).
No inicio da sua implantao apenas os trs primeiros S eram abordados, tendo sido
incorporado depois o 4 e o 5.
4.3. PROGRAMA CINCO SENSOS (5 S) - HOUSEKEEPING
Os conceitos fundamentais do programa 5S so:
a) Senso de Utilizao (seiri):
Em sentido amplo significa:
"Utilizar os recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, evitando ociosidade e
carncias" (SILVA, 1996).
No programa, significa diferenciar o til do desnecessrio, destinar as coisas
desnecessrias ao ambiente de trabalho para determinado local classificando as mesmas ou
descartando-as quando necessrio. Quanto mais organizado for o local de trabalho do
indivduo, este se tornar mais produtivo, no perdendo tempo com materiais obsoletos.
Alguns procedimentos podem ser adotados para maior aproveitamento do senso:
- Analisar tudo o que est no local de trabalho;
- Separar o necessrio do que desnecessrio;
- Verificar utilidade de cada item perguntando: agrega valor?;
14
- Manter estritamente o necessrio.
b) Senso de Organizao (seiton):
Sentido amplo adotado:
" Dispor os recursos de forma sistemtica e estabelecer um excelente sistema de
comunicao visual para rpido acesso a eles" (SILVA, 1996).
Depois de ter sido liberado espao na rea de trabalho com a aplicao do seiri, as
coisas que sobraram e que efetivamente necessitam continuar na rea de trabalho, devem ser
organizadas de maneira lgica e coerente; essa organizao recebe o nome de seiton. Deve ser
buscado com esse procedimento a simplificao que seu conceito-chave. Estando os
materiais localizados facilmente para que se possa perceber se estes encontram-se fora de seus
devidos lugares, constatando isso de maneira rpida, simples e imediata. Identificar o que se
est guardando para que se possa encontrar com facilidade (BALESTERO-ALVAREZ,
2001).
Procedimentos que podem ser utilizados na prtica deste senso:
- Definir arranjo fsico da rea de trabalho;
- Padronizar nomes;
- Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar;
- Usar rtulos e cores vivas para identificao;
- Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.
c) Senso de limpeza (seiso):
Ter um senso de limpeza, equivale a:
"Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, no sujar" (SILVA,
1996).
Este senso busca criar um ambiente de trabalho organizado e limpo para a melhor
execuo das tarefas por parte do colaborador. Segundo SILVA, 1996, cada indivduo deve
limpar a sua prpria rea de trabalho e, sobretudo, ser conscientizado para as vantagens de
no sujar. Visa, principalmente, criao e manuteno de um ambiente fsico agradvel.
A limpeza muitas vezes atua como um momento de terapia para o funcionrio, pois ela
se transforma em oportunidade para refletir quanto a melhor disposio dos materiais no
ambiente.
15
Prticas que podem ser adotadas:
- Educar para no sujar;
- Limpar instrumentos de trabalho aps uso;
- Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral;
- Inspecionar enquanto executar a limpeza;
- Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
d) Senso de Sade (seiketsu):
Em uma frase significa:
"Manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade" (SILVA,
1996).
Respalda-se na manuteno das condies de trabalho, com a preocupao maior com a
sade, seja nos nveis fsico, mental e emocional. Estando os trs primeiros sensos
desenvolvidos, h que se ter a preocupao com a sade. Aspectos de higiene, segurana no
trabalho e sade pessoal devem ser considerados.
A busca da melhora do ambiente de trabalho desenvolve nas pessoas a perspectiva de
querer trabalhar em um ambiente limpo, o que traz como conseqncia a mudana de hbito
de seus colaboradores no que se refere sade pessoal de cada indivduo.
Sugestes que podem ser adotadas para obter maiores resultados com este senso:
- Pensar e agir positivamente;
- Manter bons hbitos e higiene pessoal;
- Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum;
- Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel;
- Evitar qualquer tipo de poluio;
- Melhorar as condies de trabalho.
e) Senso de Autodisciplina (shitsuke)
Em sentido amplo, o senso de autodisciplina pode ser expresso, no 5S, como:
" Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padres tcnicos e
ticos e com a melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional" (SILVA, 1996).
Ter o senso de autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificaes, sejam escritas ou informais. Este hbito o
16
resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como
desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a" (LAPA, 2005).
A disciplina consiste na realizao de forma espontnea por parte das pessoas de todas
as tarefas abordadas anteriormente, com o envolvimento de todos e mximo esforo para
manter as tarefas sendo executadas de maneira correta. Pode-se dizer que: "No se esquea:
tirou, guardou; abriu, fechou; emprestou, devolveu; acabou, repos; estragou, consertou; saiu;
voltou". Ou seja, desenvolver na conscincia de cada colaborador que qualquer tarefa que for
iniciada necessita ser terminada (BALESTERO-ALVAREZ, 2001).
A disciplina no posto de trabalho um esforo conjunto na busca de desenvolver todas
as tarefas a serem executadas de maneira correta, para que no venham a prejudicar o
processo produtivo. A nfase deste senso est na criao de um ambiente de trabalho
agradvel, em que todos os usurios deste ambiente tenham bons hbitos.
Alguns procedimentos podem ser adotados para melhor aplicao do senso:
- Compartilhar viso e valores;
- Educar para a criatividade;
- Ter padres simples;
- Melhorar comunicao em geral;
-Treinar com pacincia e persistncia.
Os conceitos de disciplina parecem ser fceis de serem alcanados, mas as experincias
de implantao do programa, identificam este senso como sendo um dos de maiores
dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hbitos que as pessoas possuem
desde a infncia e que devem ser alterados gradativamente (COSTA, 2005).
4.4. APLICAES DO 5S
De acordo com LAPA, 2005, tem-se algumas das aplicaes do 5S:
4.4.1 - O 5S E OS PADRES OPERACIONAIS
Padres operacionais so descries que especificam os mtodos, procedimentos e
condies de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado
do trabalho possa ser obtida.
Ao mesmo tempo, tais padres devem garantir a execuo das tarefas de forma fcil,
17
correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado.
Padres operacionais no descrevem apenas seqncias de tarefas ou aes, mas devem
especificar tambm os recursos necessrios para sua execuo. Isto se torna relevante, pois, a
partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficincia do seu trabalho em
termos de facilidade de execuo, qualidade do resultado e segurana nas aes.
Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas no assegurado sem a
existncia de padres operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da
jornada em busca da produtividade. A adoo de padres operacionais conduz, portanto para
uma reduo de erros e falhas e conseqente eliminao de desperdcio, seja de tempo,
energia ou materiais.
Entretanto, difcil consolidar a adoo de padres operacionais em ambientes e
situao de desordem relativa a equipamentos, peas, materiais, ferramentas, etc. Da mesma
forma, a existncia de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de
trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e integridade dos
executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto
so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas
e materiais, etc.
Deste modo, o sucesso na adoo de padres operacionais pode ser obtido somente
depois de estabelecido os padres ambientais de Utilizao, Ordenao e Limpeza, bem como
o desenvolvimento do Senso de Sade e educao para execuo dos padres,
disciplinadamente. Em outras palavras, a adoo dos conceitos de 5S constitui um passo
importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na conduo da
padronizao de tarefas.
4.4.2 - O 5S E A EFICINCIA NO TRABALHO
Observando a execuo de tarefas, nota-se que diversas aes no significam
diretamente "trabalho produtivo" isto , no agregam valor. Tais aes improdutivas
envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peas, ferramentas, etc.), procura de
algum item, locomoo, escolha de alguma coisa, solicitao de algo, mudana de posio,
dentre outros. Certamente, nestas situaes, os distrbios causados pelos movimentos de
desperdcio mencionados, no contribuem para que as pessoas se concentrem na execuo do
servio, alm de significarem perda de tempo.
A identificao dos itens necessrios no local de execuo da tarefa, o descarte dos
18
itens desnecessrios, a disposio destes em locais prximos ao uso ou aplicao, a
identificao dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar
facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local aps uso, a limpeza, a disciplina em
manter o ambiente organizado, constitui aes que eliminam este desperdcio e aumentam a
eficincia do trabalho.
4.4.3 - O 5S E A SEGURANA NO TRABALHO
A busca de procedimentos seguros conduz elaborao de padres operacionais ideais.
Operao segura garantida quando os padres operacionais so observados, constituindo o
5S uma boa ferramenta para obteno de condies ambientais seguras, onde as pessoas
podem exercer sua funo confortavelmente, alm de constituir um instrumento poderoso de
educao, na adoo de atitudes pr-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho.
Objetos desnecessrios nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de
acidentes. A definio de rea para trnsito de pessoas, carga e de materiais indicadas
claramente, sinalizao adequada de reas so aes de preveno de acidentes.
A regulamentao de uso /manuseio de materiais perigosos, avisos de advertncia com
sinalizao visvel so fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e
conduzir aes seguras nos locais de trabalho.
Obstculos prximos ou obstruindo sadas de emergncia ou extintores de incndio,
devem ser removidos para permitir aes rpidas em caso de emergncia. A identificao de
locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho o primeiro passo para adoo de medidas
corretivas (eliminao de poeira, fumaa, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.)
buscando contribuir para a manuteno da sade e integridade das pessoas.
4.5 - A PRTICA DO 5S
Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua
implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a
promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes essas, construdos
e incorporados pela convivncia e experincia dessas pessoas ao longo de suas vidas.
Ao tomar-se conhecimento destes conceitos to bvios, as pessoas sentem-se seduzidas
a iniciar j a sua implantao. Mas certamente, as atitudes e hbitos decorrentes da prtica do
19
5S ir se chocar com os hbitos e atitudes incorporadas na maneira de ser e agir do ser
humano.
Este constitui um aspecto crtico da implantao: a dificuldade de "romper" com os
conceitos e pr-conceitos existentes nas pessoas. preciso que seja criado clima adequado e
condies de alavancagem desta mudana. preciso dar suporte queles que esto
conseguindo "romper" e ajudar queles que ainda no o fizeram, para que possam seguir a
mesma direo dos outros. Este rompimento precisa ser espontneo para que tenha condies
de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hbitos e atitudes e substituindo-os
por outros.
A prtica destes conceitos de maneira forada pode promover mudanas apenas
aparentes, existentes at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa
mudana.
Portanto, a Implantao do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos
os passos, de modo a garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo daqueles
conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior ser a necessidade
desta estruturao e mais detalhada ela devera ser.
No ambiente familiar, a implantao muito mais simples, no somente pelo nmero
de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relaes entre estas pessoas,
onde a credibilidade, a confiana, o respeito mtuo e a unio esto fortemente sendo
exercitados, construdos e compartilhados entre os seus membros.
Da mesma forma, a natureza e intensidade das relaes presentes no ambiente
organizacional vo influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na
implantao dos 5S. A implantao ser to mais facilitada quanto mais o clima
organizacional se aproximar do modelo das relaes familiares.
4.5.1- FASES DA IMPLANTAO
Pode-se utilizar a ferramenta do PDCA para a implantao e manuteno do 5S (LAPA,
2005).
O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na dcada de
30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente
conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japo (MILET, 1993; BARRETO, 1999).
Neste sentido a anlise e medio dos processos so relevantes para a manuteno e
melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronizao e a
20
documentao destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado:
a. P (Plan = Planejar)
Definir o que queremos, planejar o que ser feito, estabelecer metas e definir os
mtodos que permitiro atingir as metas propostas.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode
corresponder ao planejamento do Sistema.
b. D (Do = Executar)
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas
e mtodos definidos.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode
corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.
c. C (Check = Verificar)
Verificar os resultados que se est obtendo, verificar continuamente os trabalhos para
ver se esto sendo executados conforme planejados.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode
corresponder aos testes, anlise das informaes geradas e avaliao de qualidade do sistema.
d. A (Action = Agir)
Fazer correes de rotas se for necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria, caso
tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.
No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode
corresponder aos ajustes, implementaes e continuidade do sistema.
A Tabela 2 ilustra as fases da implantao do programa 5S.
21
TABELA 2 Fases da implantao do programa 5S
Fases da implantao
P D C A
Sensos Preparao Implantao Manuteno
Utilizao
Identificar o que
necessrio para
execuo da tarefa e
por que necessitamos
daquilo
Prover o que
necessrio para
execuo das tarefas e
descartar aquilo
julgado desnecessrio
ou em excesso
Consolidar os ganhos
obtidos na fase de
implantao de forma
a garantir que os
avanos e ganhos
sero mantidos
Organizao
Definir onde e como
dispor os itens
necessrios para a
execuo das tarefas
Guardar, acondicionar
e sinalizar de acordo
com as definies
feitas na fase anterior.
Limpeza
Identificar as fontes
de sujeira, identificar
causas, limpar e
planejar a eliminao
das fontes de sujeira.
Eliminar as fontes de
sujeira
Sade
Identificar os fatores
higinicos de risco
nos locais de trabalho
e planejar aes para
elimin-los
Eliminar os riscos do
ambiente de trabalho
ou atenuar seus
efeitos
Autodisciplina
Identificar no
conformidades os
padres existentes e
as oportunidades de
melhorias para os 4
outros sensos
Eliminar as no
conformidades
encontradas na fase
anterior.
Fonte: LAPA, 2000.
4.5.2- PASSOS PARA A IMPLANTAO
* Primeiro Passo
Para dar incio implantao dos Conceitos 5S essencial envolver todas as pessoas da
organizao ou da Empresa.
* Segundo Passo
Dividir a empresa em reas fsicas onde, a equipe daquela rea, pretende implantar os 5
Sensos. Exemplos:
- Manuteno
- Almoxarifado
22
- Escritrios
- Restaurante
- Laboratrios
- rea de processo
* Terceiro Passo
Aps definidas as reas fsicas, deve-se observar cada um dos itens da Figura 1
utilizando a ferramenta do PDCA e assim implantado o 5S em cada setor:
Figura 1- Quesitos
Fonte: LAPA, 2005.
4.6- PROGRAMA 5S E GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)
A qualidade tem sua existncia desde que o mundo mundo. Ao longo da histria, o
homem procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material,
intelectual, espiritual ou social. A relao cliente-fornecedor to propalada nos dias atuais, na
verdade sempre existiu no seio familiar, entre amigos, nas organizaes de trabalho, escola e
na sociedade em geral (BUENO, 2004).
Vive-se hoje o cenrio da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de
organizaes, seja de produtos, seja na rea de servios, como fator de sobrevivncia e
competitividade. (BUENO, 2004).
As organizaes recebem presses de todos os lados e competem entre si pela
sobrevivncia. Algumas esperam por crises para efetuar mudanas necessria, outras
antecipam-se ao futuro. Do ponto de vista genrico, todos exigem qualidade como uma vida
23
melhor (SILVA, 1996).
Dissemina-se pelo mundo uma filosofia de vida e de trabalho que, teoricamente,
incorpora as posturas necessrias sobrevivncia com dignidade: Qualidade. preciso
reconhecer que, nem todas as organizaes e pessoas que falam em qualidade a praticam. Em
alguns casos, a palavra se torna uma mera fachada, para que tudo continue como sempre foi
(SILVA, 1996).
O sistema integrado de gesto tendo como princpio a Qualidade, recebe o nome Total
Quality Management - TQM, ou de Gesto pela Qualidade Total GQT, e nomes especficos
adaptados necessidade de cada organizao.
Segundo JURAN & GRYNA, 1991, so atividades usuais do GQT:
- Estabelecimento de objetivos abrangentes;
- Determinao de aes necessrias para alcan-los ;
- Atribuio de responsabilidades por tais aes;
- Fornecimento de recursos para cumprir estas responsabilidades;
- Fornecimento do treinamento necessrio;
- Estabelecimento de meios para avaliar o desempenho em face dos objetivos
- Estabelecimento de um processo de anlise crtica dos objetivos, em intervalos pr-
determinados.
O GQT busca envolver a alta administrao da empresa no esforo pela qualidade e no
desenvolvimento do planejamento da qualidade na empresa em nvel estratgico, global, com
a participao de departamentos, segundo suas caractersticas especficas, e, principalmente,
com a incluso de todos os processos da empresa, no s o de produo.
Assim, o GQT cria uma ao estratgica da qualidade, que envolve o desdobramento
dos objetivos gerais da empresa para incluir qualidade, a definio clara de responsabilidades
pela qualidade em vrios nveis e a criao de recursos exclusivos para a qualidade.
O 5S contempla praticamente todos os elementos essenciais do GQT como, por
exemplo, treinamento, melhoria, motivao, trabalho em equipe, gerenciamento, etc. Assim
sendo, a boa pratica do 5S facilita a implementao do GQT. Naturalmente, as empresas com
o GQT em implantao conveniente que o 5S seja praticado como parte integrante do
sistema. (UMEDA, 1997).
O Programa 5S prepara o ambiente para o GQT e gera resultados imediatos como
(BUENO, 2004):
- Melhoria da qualidade dos servios;
- Menor desperdcio de materiais, de energia e de mo-de- obra e reduo de custos;
24
- Ganhos de imagem da empresa internamente e junto a clientes;
- Esprito de equipe e elevao da moral dos empregados;
- Mais qualidade de vida para todos;
- Reduo dos riscos de acidentes;
- Atmosfera de cooperao, participao, responsabilidade e criatividade;
- Combate s formas de poluio;
- Fornece a base cultural para novas melhorias;
- Desperta o sentido de aperfeioamento;
- Aprimora a relao entre a empresa e o trabalhador;
Desta forma viabiliza a implantao de outros programas (BPF, ISO, HACCP) e acelera
a modernizao da empresa.
25
5. MATERIAIS E MTODOS
5.1. METODOLOGIA
A natureza da pesquisa na fase inicial foi de carter exploratrio, de modo a permitir
uma viso mais precisa sobre a realidade do programa 5S dentro das empresas. Tambm foi
levantado o motivo pelos quais algumas empresas ainda no implantaram o uso dessa
ferramenta. Para tanto, foi realizado um levantamento das indstrias produtoras de alimentos
existentes na cidade de Ponta Grossa - PR, por meio de consulta ao Cadastro das indstrias do
Estado do Paran, 2000, listas telefnicas, Prefeitura Municipal e outros rgos pblicos e
privados.
Aps o mapeamento das indstrias, enviou-se questionrios (APNDICE A) para as
mesmas, com a finalidade de levantar dados sobre a existncia do programa 5S, as
dificuldades de implantao, aspectos positivos e negativos e os problemas encontrados
durante a manuteno dessa ferramenta.
Os dados levantados foram analisados qualitativa e quantitativamente. Assim, baseado
no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantao e manuteno do programa 5S.
26
6. RESULTADOS E DISCUSSES
Do levantamento realizado foram catalogadas 17 indstrias produtoras de alimentos em
operao na cidade de Ponta Grossa PR, das quais 82% colaboraram com a pesquisa. No se
tem idia do nmero exato de empresas na cidade, devido dificuldade de se obter
informaes junto aos rgos consultados.
Conforme a Figura 2, percebe-se que 50% das empresas pesquisadas esto instaladas a
mais de 20 anos na cidade, sendo essas as que possuem o maior nmero de programas de
qualidade.
Figura 2 - Tempo de instalao das indstrias produtoras de alimentos em Ponta
Grossa-PR.
< 5 anos
> 20 anos
10 a 20
anos
5 a 10 anos
Fonte: pesquisadores
Das empresas estudadas 86% apresentam algum programa relacionado qualidade, a
Figura 3, ilustra alguns do programas implantados.
27
Figura 3- Programas de qualidade existentes nas indstrias produtoras de alimentos em
Ponta Grossa-PR.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
N
de e
mp
resas
BPF HACCP GQT 5S 6 SIGMA ISO
9000
ISO
14000
TPM OHSAS
18001
Programas de Qualidade
Fonte: pesquisadores
A Portaria n 326 do Ministrio da Sade de 30 julho de 1997 e a Resoluo RDC n
275 de 21 de outubro de 2002 (ANVISA, 2005) regulamentam a necessidade da implantao
das Boas Prticas de Fabricao em Estabelecimentos Produtores e Industrializadores de
Alimentos. Sendo assim 71% das empresas pesquisadas, atendem essas exigncias, conforme
ilustra a Figura 3.
possvel identificar algumas afinidades, ou seja, inter relaes entre o 5S e as Boas
Prticas de Fabricao, citado na Figura 3. Verificou-se que 80% das indstrias que possuem
as BPF utilizam os 5 sensos para manuteno desse programa de segurana do alimento.
Conforme o estudo realizado, constatou-se que a principal barreira encontrada para a
implantao do programa 5 S foi cultura organizacional existente. Mudar uma rotina de
trabalho sempre um problema. As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e
interagem com este recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas
organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Assim, seus seus
conceitos conduzem formao da cultura da organizao. No entendimento de FLEURY
,1996:
cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
MINTZBERG & QUINN, 2001 menciona que a cultura foi descoberta nos anos 80,
28
graas ao sucesso das corporaes japonesas. HALL, 1982 cita que uma das condies do
ambiente externo de importncia vital e mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu
impacto sobre as organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto
isolado.
CARVALHO, 1993 acredita que a palavra-chave para a implantao do programa 5 S
persistncia. Esse pensamento reflete a dificuldade para as mudanas de hbito dentro da
empresa, fator importante para a implementao do programa, bem como a manuteno do 5
S. Essas dificuldades de implantao deve-se a educao de cada colaborador. De acordo com
OSADA, 1992 as grandes diferenas individuais existentes dentre um grupo de trabalho iro
dificultar as relaes entre os integrantes e conseqentemente a implementao do programa.
Portanto, o mais importante passo para a insero do programa a conscientizao de
todos os envolvidos, principalmente da alta e mdia gerncia, uma vez que o simples fato das
pessoas que ocupam estes cargos possurem uma formao mais avanada, no garante que
eles iro assimilar e aceitar o programa com mais facilidade que o operrio de cho de fbrica.
Porm este no deve ser esquecido. Deve-se buscar uma metodologia de simples
entendimento para os operrios com um nvel de educao inferior, como a utilizao de
desenhos explicativos, uso de cores e smbolos de sinalizao e a demonstrao de como o
programa poder influenciar positivamente no seu cotidiano.
Atravs do levantamento realizado, constatou-se os principais aspectos positivos e
negativos do programa 5S. A Tabela 3 ilustra estas informaes:
29
TABELA 3 - Aspectos positivos e negativos do programa 5S.
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
- Boa imagem das instalaes
- Conservao dos equipamentos
- Ambiente de trabalho mais agradvel
- Preveno de acidentes
- O programa uma ferramenta de auxilio
para a manuteno das Boas Prticas de
Fabricao.
- Maior disponibilidade de espaos
- Maior organizao
- Melhoria no lay-out
- Aumento do senso crtico dos
colaboradores.
- Padronizao
- Descarte de materiais no utilizveis
- Rejeio dos colaboradores no inicio da
implantao do programa.
- Falta de definio do local de descarte de
materiais no utilizados.
- Falta de manuteno adequada.
- Desmotivao dos colaboradores depois
da implantao do programa.
Fonte: pesquisadores
As principais dificuldades encontradas para a manuteno do 5S, foram: ausncia de
treinamentos constantes, falta de auditorias para monitoramento, integrao dos novos
colaboradores com esta filosofia e desmotivao dos funcionrios.
Assim, recomenda-se que haja nas empresas uma hierarquia de lideranas que o adotem
para si e criem o clima para que o programa 5S seja praticado por todos, com espontaneidade.
Onde no houver liderana ele morrer como programa organizacional, apesar de continuar
existindo para as pessoas que o compreenderem, individualmente.
Portanto, o 5S do ponto de vista organizacional, precisa ser planejado e executado,
avaliado e reforado com aes efetivas para a sua manuteno e melhoria. Deve-se
incentivar, sobretudo, a auto avaliao das pessoas e dos setores. Ser conveniente um rodzio
entre os membros da equipe, de forma que todos se transformem auditores de si mesmo e da
equipe de trabalho.
Das empresas contatadas 42% afirmam que os reais motivos da falta do uso desta
30
ferramenta, a falta de interesse da alta direo da empresa. Pois acreditam que o programa
no trar benefcios para suas organizaes.
Baseado no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantao e manuteno
do 5S com intuito de fornecer as indstrias produtoras de alimentos uma forma simplificada
do uso dessa ferramenta, conforme APNDICE B.
31
7. CONCLUSO
Atravs deste estudo de caso conseguiu-se identificar as dificuldades relacionadas com
a implantao e manuteno do programa 5S em indstrias produtoras de alimentos na cidade
de Ponta Grossa PR. Assim, este trabalho teve seu objetivo atingido.
O estudo tambm comprova que o programa 5S significativo e que os resultados
alcanados facilitam o processo de implantao e manuteno de outros programas que
englobam o sistema de qualidade.
Portanto resalta-se que o 5S profundo , pois sua prtica pode resultar em mudanas na
maneira de se perceber o trabalho e realar a responsabilidadede de cada um na criao de
qualidade de vida. Ele fcil de comear, difcil de manter, mas sobretudo, altamente
organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizaes.
32
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, Paulo Hyder da Silva: O Impacto do Programa 5S na Implantao e
Manuteno de Sistemas da Qualidade. Florianpolis, 2002. Dissertao(Ps graduao em
Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
ANVISA, Portaria n 326 do Ministrio da Sade de 30 de julho de 1997. Disponvel em:
http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.
ANVISA, Resoluo RDC n275, da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria de 21 de outubro de 2003. Disponvel em:
http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.
BALESTERO-ALVEREZ, Maria do Carmo. Administrao da qualidade e da produtividade
: abordagem do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.
BARRETO J. J. Qualidade de Software. Disponvel em
http:/www.barreto.com.br. Acesso em 08 de Julho de 2005.
BUENO, Marcos. Gesto pela qualidade total: uma estratgia administrativa. Disponvel
em:
http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0210.pdf. Acesso em 7 de agosto de 2004 .
CADASTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DO PARAN, FIEP, CIEP, SESI, SENAI,
IEL. Paran: catlogo. 2000. Editora EBGE, 504p
CARVALHO, N. A. Casos Reais de Implantao de TQC; Belo Horizonte: Fundao
Christiano Ottoni, 1993.
COSTA, R. B. F. 5S: um estudo de caso da implantao e manuteno do programaem
uma indstria de grande porte de fios e cabos eltricos. Ouro Preto, 2005. 39 f.
Monografia (Graduao em Engenharia de Produo)- Universidade Federal de Ouro Preto,
Ouro Preto.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Dicionrio Digital Aurlio. Editora Positivo,
2005.
FLEURY, Maria Tereza Leme . Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.
HALL, Richard H. Organizaes: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall Do
Brasil, 1982.
HRADESKY, J.L. Aperfeioamento da Qualidade. So Paulo: Mc-Graw-Hill, 1989.
JURAN, J. M e GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. Makron Books, 1991.
LAPA, Reginaldo. 2005. Os cinco sensos. Disponvel em:
http://www.ptnet.com.br/5sensos/index.htm. Acesso em 20 maio.2005.
33
MILET, Paulo Barreira; MILET, Evandro Barreira; PEREIRA Jr., Paulo Jorge. Os Princpios
da Qualidade Total aplicada Informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1993.
MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratgia 3.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
OSADA, T. Housekeeping 5S:seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: Atlas,
1992.
SILVA, Joo Martins da. O ambiente da qualidade na prtica 5S. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1996. 260 p.
UMEDA, M. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte. Fundao Christiano
Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG,1997. 56 p.
34
APNDICE A - Questionrio: Avaliao do perfil de empresas produtoras de alimentos
quanto a programas de qualidade (Foco: implantao e manuteno do programa 5S).
Ponta Grossa, 2 de maro de 2005
Assunto: Avaliao do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de
qualidade (Foco: implantao e manuteno da ferramenta 5S)
Prezado Senhor:
Estamos realizando um estudo focando o programa 5S, em indstrias de alimentos da
regio de Ponta Grossa. Assim, este questionrio ser utilizado na monografia de concluso
de Ps Graduao MBA em Administrao Estratgica e Gesto da Qualidade pelo Instituto
Brasileiro de Ps Graduao e Extenso (IBPEX).
O objetivo deste trabalho diagnosticar a situao real em que o programa se encontra
neste tipo de empresa, com o intuito de verificar quais as dificuldades encontradas durante a
implantao bem como os problemas para a sua manuteno.
Desde j salientamos que ser mantido o total sigilo do nome de sua empresa
Agradecemos sua ateno
Cludienne Gregol Heck
Daniele Martins Machado
Michele Machado
35
Questionrio: Avaliao do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de
qualidade (Foco: implantao e manuteno da ferramenta 5S).
Empresa: Data:
1) Quanto tempo sua empresa atua no mercado de trabalho em Ponta Grossa? ( ) menos de 5 anos ( ) entre 5 e 10 anos
( ) entre 10 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
2) Sua empresa possui algum programa de qualidade? ( ) no ( ) sim. Quais?_____________________________________
3) Se sua empresa possui o programa 5S, quais foram as dificuldades encontradas durante sua implantao?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4) Depois de implementado o programa 5S, quais foram as mudanas significativas ocorridas dentro da empresa (aspectos positivos e negativos)?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5) O 5S funciona de forma objetiva em sua empresa? Quais so as principais dificuldades para sua manuteno?
6) Se sua empresa no possui o programa 5S, quais so os reais motivos da falta do uso desta ferramenta?
( ) falta de conhecimento (ausncia de material que demonstre de forma clara o processo
de adequao e monitoramento/ inexistncia de pessoas com conhecimento tcnico na
rea de qualidade)
( ) complexidade do programa ( o 5S uma ferramenta cara e muito difcil de ser
trabalhada)
( ) outros. Quais?
36
APNDICE B - .PROPOSTA DE IMPLANTAO E MANUTENO DO PROGRAMA
5S
Atravs de pesquisas realizadas com as empresas produtoras de alimentos de Ponta
Grossa PR verificou-se que muitas apresentam dificuldade durante o processo de
manuteno do programa 5S, assim optou-se por elaborar uma proposta para implantao e
manuteno do mesmo. Ressalta-se que a metodologia ilustrada apenas um modelo que
poder ser seguido, porm cabe a cada organizao realizar os seus respectivos ajustes
conforme a sua realidade.
A seguir sero exemplificados alguns passos para implantao do programa.
1. FORMAO DE UMA EQUIPE RESPONSVEL
Esta poder ser chamada de Time da Qualidade(TQ). Sero responsveis pela
implantao e tero a funo de disseminar o programa em todos os setores da organizao.
Recomenda-se que a equipe seja multidisciplinar formada por colaboradores de diversos
setores.
O nmero de pessoas envolvidas neste Time da Qualidade pode variar dependendo
do nmero total de colaboradores da empresa, com no mnimo 5 pessoas. A escolha destas
pessoas dever ser bastante minuciosa, avaliando esprito de liderana, motivao, pois esses
sero os futuros gestores do programa.
Este grupo dever receber um treinamento, podendo este ser realizado por uma empresa
especializada em 5S.
Durante esse treinamento dever ser abordado o objetivo do programa, a influncia do
5S no ambiente de trabalho e a importncia do trabalho do Time da Qualidade para essa
nova transformao da empresa. A equipe formada poder elaborar um cronograma de aes
a serem executadas durante o processo de implantao.
O perodo de implantao do programa depender de alguns aspectos da empresa tais
como: porte da empresa, nvel de instruo e aceitao dos colaboradores, recursos
disponveis entre outros. Sugere-se que o cinco sensos sejam implantados num perodo de
cinco meses (podendo este prazo ser prorrogado caso a empresa constate a necessidade).
As etapas bem como um cronograma de implantao do programa esto ilustrada na Tabela 4.
37
TABELA 4 - Cronograma de implantao do programa 5S
Etapas Atividades Ms/ Semanas
1Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Mss
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Sens. Colab.
2. Senso de
Utilizao
3. Reunio
TQ.
4. Senso de
Organizao
5. Reunio
TQ
6. Senso de
Limpeza
7. Reunio
TQ.
8. Senso de
Sade
9. Reunio
TQ.
10.
Senso de
Auto-
Disciplina
11. Reunio
TQ.
2. SENSIBILIZAO DOS COLABORADORES
A apresentao inicial do 5S deve salientar a importncia da participao de todos os
colaboradores para o processo de implantao e manuteno do novo programa atingindo
desta forma o sucesso e conseqentemente um ambiente de trabalho mais amigvel.
Diversas atividades podero ser realizadas durante a sensibilizao. Sugerem-se
algumas:
Promover um coffe-break com o intuito de apresentar o Time da Qualidade e o novo
programa;
Demonstrar as vantagens que o 5S trar a todos e a organizao (de forma clara e
objetiva);
Distribuio do kit 5S aos colaboradores (como camisetas, bons, cartilhas
ilustrativas);
Divulgao atravs de e-mail interno (caso a empresa possua) e cartazes.
38
3. IMPLANTAO DOS SENSOS
Conforme j citado anteriormente, pode se implantar um senso por. Recomenda-se
que esse tenha uma frase lema, assim os colaboradores compreendero melhor a essncia de
cada senso medida que esses vo sendo implementados.
3.1. SENSO DE UTILIZAO SEIRI
Separar o til do no til do seu local de trabalho
O aproveitamento da inteligncia humana, de forma ampla, o fator primrio para a
utilizao dos recursos materiais disponveis localmente ou adquiridos de outros pases. Essa
postura exige, evidentemente, boa sade mental e autodisciplina (SILVA, 1996).
O Time da Qualidade dever orientar aos colaboradores a prtica deste senso
explicando de maneira simples e objetiva os seus fundamentos.
Durante simples abordagem com os funcionrios, atravs de matrias ilustrativos
como: cartazes, adesivos, e-mail alguns temas podero ser trabalhados:
Manter somente o necessrio no local de trabalho;
Selecionar somente o que precisa;
Combater o desperdcio.
A classificao dos obejtos e dados podem ser realizada conforme a Figura 4.
Os benefcios deste senso tambm devem ser mencionados e trabalhados.
39
Figura 4 Classificao de objetos e dados
Fonte: SILVA, 1996
Uma alternativa para envolver as pessoas na implantao deste senso a promoo de
uma gincana entre os setores. Esta tem como objetivo a retirada dos objetos em desuso de
cada setor. Esta atividade nada mais que uma faxina geral aproveitando a ocasio para listar
os equipamentos e materiais que precisam ser removidos ou consertados.
Todo o material recolhido poder ser colocado exposio para que os outros setores
estejam utilizando o que for disponibilizado. Os objetos que no puderem ser reaproveitados
devero ser descartados, leiloados ou doados.
Objetos e dados necessrios
Objetos e dados
desnecessrios
Usados
constantemente
Usados
ocasionalmente
Usados
raramente, mas
necessrios.
Colocar mais prximo
possvel do local de
trabalho
Colocar separados num local determinado
Sem uso
potencial
Potencialmente teis ou
valiosos
Colocar um pouco afastado do local de
trabalho
Vender ou dispor imediatamente
Transferir para
onde forem teis
Classificao
40
Este tipo de sensibilizao promover alm da implantao do Senso uma competio,
pois o setor que conseguir separar mais objetos ser o vencedor. importante que o resultado
desta atividade seja divulgada, pois assim os colaboradores sentiro orgulho por estarem
construindo um local digno de trabalho. importante divulgar no apenas o vencedor, mas
tambm a quantidade de material arrecadado, o seu possvel destino correlacionando isto com
os benefcios proporcionados pela faxina tais como: liberao de espaos para diversos fins,
reciclagem de recursos escassos; diminuio de custos entre outros.
3.2. SENSO DE ORGANIZAO SEITON
Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar
A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca. Segundo SILVA, 1996,
a proximidade entre os dois sensos (utilizao e organizao) tal que no h uma linha
divisria clara entre eles.
O Time da Qualidade pode ficar responsvel em tirar fotos dos setores avaliando seu
estado de organizao. Sugere-se que as mesmas sejam fixadas em painis do respectivo setor
para comparao futura.
Os colaboradores devero ser orientados a:
Guardarem suas ferramentas de trabalho de acordo com a freqncia de uso, por
exemplo:
Freqncia de uso Onde guardar
Toda hora No local de trabalho
Todo dia Prximo ao local de trabalho
Toda semana Almoxarifado
Sem uso previsvel descartar
A nomenclatura deve ser padronizada;
Deve-se determinar um local adequado para cada objeto;
41
Determinar como armazenar: facilidade na colocao, facilidade na localizao,
facilidade na retirada, facilidade na recolocao, observar o conceito primeiro que
entrar, primeiro que sai.
Utilizar a comunicao visual em forma de avisos coloridos e visveis possibilitando
entendimento fcil e rpido. Por exemplo:
- No escreva frases longas;
- Comunique apenas uma idia chave por painel;
- Ilustre a idia com um desenho preferencialmente.
Outro ponto sempre abordar os funcionrios mostrando-lhes os benefcios deste
segundo senso:
Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria;
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
Diminuio do stress por buscas mal sucedidas entre outros.
Aps a implantao, o Time da Qualidade, dever visitar os setores tirando fotos atuais,
as quais serviro de comparativo com as fotos tiradas anteriormente do setor apresentando o
antes e o depois.
3.3. SENSO DE LIMPEZA SEISO
Melhor que limpar no sujar
O Time da Qualidade dever conscientizar as pessoas de que limpar muito mais que
manter as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma forma de inspeo. A
empresa no apenas um local de trabalho, mas tambm um lugar onde as pessoas se
aprimoram e vivem a maior parte de suas vidas.
Os colaboradores podero ser orientados da seguinte forma:
Elaborar as listas de verificao de todos os pontos que merecem ateno especial;
Tudo deve ser limpo: teto, piso, paredes, armrios, gavetas, equipamentos;
Educar para no sujar;
42
Limpar instrumentos de trabalho aps o uso;
Inspecionar enquanto executar a limpeza;
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
Estabelecer horrios para que todos faam suas limpezas dirias uma prtica que pode
ser adotada. Em se tratando de uma indstria de alimentos onde a contaminao dos produtos
sempre um cuidado crtico, importante que os operadores sejam treinados para serem
capazes de conhecer completamente os equipamentos que usam, e estabelecer inspees
detalhadas durante a limpeza. O Time da Qualidade pode auxiliar na elaborao de listas de
verificao de todos os pontos do equipamento que meream ateno especial durante as
inspees peridicas.
3.4. SENSO DE SADE SEIKETSU
Esteja atento s condies de segurana e sade
Enquanto a prtica dos trs primeiros sensos traz efeitos imediatos, o mesmo no ocorre
com o senso de sade, pois os resultados no so prontamente observveis. Ao praticar os trs
sensos, iniciou-se a prtica do senso de sade, portanto, deve-se conter toda a ansiedade
relativa implantao deste senso (SILVA, 1996).
Sugere-se que seja feita uma avaliao clnica de todos os colaboradores: exames de
presso, diabetes, entre outros. Se possvel praticar em todos os setores a ginstica laboral.
Palestras (sobre higiene, qualidade de vida, segurana no trabalho e domstica) e dinmicas
sobre motivao tambm so indicadas.
O Time da Qualidade poder estar orientando os colaboradores nos seguintes aspectos:
Trabalhar para manter e melhorar os sensos de utilizao, organizao e limpeza;
Mapear e eliminar, sistematicamente, as situaes inseguras;
Manter excelentes condies de higiene nos banheiros, refeitrios, etc;
Difundir material educativo sobre sade em geral;
Incentivar a prtica de esportes;
Estimular o embelezamento do local de trabalho;
Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade.
43
3.5 SENSO DE AUTO-DISCIPLINA SHITSUKE
Melhore sempre
Esse senso nada mais que reeducar as atitudes. Com o decorrer do tempo essas
atitudes tornar-se-o um hbito, transformando a aplicao dos 5S num modo de vida.
A falta de disciplina provoca o desperdcio de recursos, insatisfao entre pessoas e
informaes imprecisas. O respeito aos outros fundamental para o sucesso do trabalho em
equipe e para o alcance da melhoria da eficincia.
A deficincia da disciplina est na impontualidade. O atraso ocorre em funo das
prioridades que so atribudas aos compromissos, ou falta de planejamento. Com o tempo, o
atraso passa a ser encarado como fato normal, e aqueles que so pontuais passam a ser
prejudicado, pois perdem tempo aguardando os outros.
Uma pessoa pode estar sempre acostumada a agir de uma mesma forma diante de um
fato, no parando para pensar e refletir sobre ele. Torna-se importante identificar e
compreender os prprios hbitos e costumes, pois muitos deles so desperdiadores de tempo.
A administrao melhor do tempo, torna-se mais eficaz a medida em que so eliminados
alguns hbitos e as pessoas se organizam individualmente atravs de novos procedimentos em
suas rotinas dirias.
Para a sensibilizao desse senso, sugere-se que o Time da Qualidade divida-se entre os
setores e organize os Momentos 5S. So reunies semanais com todos os colaboradores
envolvidos de cada setor. As mesmas devero ser breves e objetivas.
Dentro destes encontros podero ser discutidos assuntos como:
As normas e procedimentos esto sendo cumpridos?
Os objetos e documentos so guardados nos locais determinados aps o uso?
O relacionamento entre as pessoas amigvel?
As ordens de trabalho so executadas devidamente e no tempo previsto?
Aquilo que se procura acessado sem perda de tempo?
Os ambientes de trabalho encontram-se limpos e organizados (incluindo: mesas,
gavetas, armrios, maquinrio)?
O Time da Qualidade pode estar orientando os colaboradores a administrar melhor seu
44
tempo abordando os seguintes aspectos:
Estabelecer os resultados a serem alcanados;
Rever hbitos e costumes dirios (buscar o autoconhecimento);
Identificar e lidar, adequadamente, com situaes importantes e urgentes;
Exercer controle emocional diante de situaes emergenciais;
Aproveitar o potencial do grupo de trabalho (delegando funes com
acompanhamento)
Ao trmino de cada reunio pode ser traado um plano de ao, contendo a atividade a
ser desenvolvida, responsvel e prazo que ser executada a (s) tarefa (s). O plano de ao
pode ser fixado num mural do respectivo setor com o intuito de que todos estejam
visualizando suas responsabilidades e de lembrete quanto aos prazos estabelecidos.
Como foi sugerido anteriormente dos Momentos 5S serem semanais, na semana
seguinte, alm de avaliar os aspectos j apresentados, dever ser verificado se o plano de ao
est sendo cumprido.
3.6. AUDITORIAS INTERNAS
Aps cada senso implantado o Time da Qualidade poder realizar auditorias em todas
as reas, visando o cumprimento dos conceitos de cada S de uma forma organizada e
direcionada para a mudana de cultura das pessoas.
Os resultados dessas auditorias devero ser discutidos em reunies nas quais sero
propostas as possibilidades de melhorias, continuidade de conformidades, traar planos de
ao para itens no conformes encontrados, bem como discutir o andamento do processo de
implantao.
Uma maneira de auxiliar o Time da Qualidade na verificao de cada senso implantado
a utilizao de um Check List (ilustrados nas Tabelas 5, 6, 7, 8 e 9.). Esses so apenas
modelos que podero ser utilizados, porm recomenda-se que para cada setor seja utilizada
uma lista de verificao personalizada, assim o mesmo poder avaliar as caractersticas
individuais possibilitando planejar aes especficas a serem tomadas no respectivo setor.
45
TABELA 5.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Utilizao
Senso de Utilizao
SETOR: RESPONSVEL: DATA:
TENS OBSERVADOS ATENDE
SIM NO
1 O setor contribui de forma satisfatria para a faxina geral?
2 H objetos desnecessrios (sobre ou sob) nos armrios, mesas, estantes e
arquivos?
3 Est havendo utilizao mais racional do espao de trabalho?
4 Foram eliminados os excessos de ferramentas, armrios, estantes entre
outros objetos e utenslios desnecessrios?
5 Os documentos com validade expirada e obsoleto foram substitudos?
6 Est ocorrendo a eliminao do tempo de procura por documentos e
materiais?
7 Aps ter sido eliminado os utenslios considerados inteis, foi realizada a
verificao de sua utilidade para outros setores e /ou pessoas?
8 H desperdcio de alguma matria prima ou coadjuvante neste setor?
9 Existem vazamentos nesta rea?
10 H evidncias de melhorias neste ambiente de trabalho?
(1) TOTAL DE TENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS
PONTUAO (2/1 x 100)
46
TABELA 6.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Organizao
Senso de Organizao
SETOR: RESPONSVEL: DATA:
TENS OBSERVADOS ATENDE
SIM NO
1 Existe local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e
controladas?
2 Os EPIS esto guardados e identificados em local adequado?
3 Painis eltricos, quadros, extintores, equipamentos de emergncia, quadros
de avisos esto identificados, desobstrudos e limpos por dentro?
4 Objetos de uso pessoal so guardados em local especfico?
5 Os armrios, mesas, gavetas esto organizados?
6 As mesas, computadores, arquivos, esto dispostas de maneira no
atrapalhar a movimentao de pessoas?
7 Existe material sucateado neste setor?
8 Os documentos esto organizados, identificados e disponveis no setor?
9 O sistema permite identificar a falta de um material /objeto com quem est?
10 H evidncias de melhorias neste ambiente de trabalho?
(1) TOTAL DE TENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS
PONTUAO (2/1 x 100)
47
TABELA 7.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Limpeza
Senso de Limpeza
SETOR: RESPONSVEL: DATA:
TENS OBSERVADOS ATENDE
SIM NO
1 O setor contribuiu de forma satisfatria para a sensibilizao?
2 As ferramentas, utenslios e equipamentos utilizados durante o trabalho
apresentam-se limpas?
3 Existe material disponvel em local adequado para limpeza?
4 Os banheiros esto limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos
plsticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem de mos?
5 Os resduos esto sendo jogados em locais adequados obedecendo a
seletividade?
6 Os recipientes de lixo /resduos e as centrais de descartes esto sendo
limpas regularmente?
7 As principais fontes de sujeira so conhecidas e controladas? Existe evidncia de eliminao destas fontes?
8 H sujeira dentro de armrios, nas mesas, em cima dos mveis nas
lmpadas...?
9 Os procedimentos /instrues de limpeza so suficientes para orientar os
colaboradores deste setor?
10 H evidncias de melhorias neste ambiente de trabalho?
(1) TOTAL DE TENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS
PONTUAO (2/1 x 100)
48
TABELA 8.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Sade
Senso de Sade
SETOR: RESPONSVEL: DATA:
TENS OBSERVADOS ATENDE
SIM NO
1 Os EPIS esto utilizados adequadamente?
2 Os EPCS esto sendo usados e encontra-se em nmero suficiente?
3 H excesso de rudo, calor e/ ou poeira neste setor?
4 Os riscos ergonmicos no setor esto sendo minimizados?
5 O controle de pragas est sendo realizado? H indcios de sua presena?
6 Existe ventilao e luminosidade adequada neste setor?
7 Todos os colaboradores realizaram exames peridicos de acordo com o
PCMSO da empresa?
8 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?
9 As normas de segurana da empresa so conhecidas pelos colaboradores?
10 H evidncias de melhorias neste ambiente de trabalho?
(1) TOTAL DE TENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS
PONTUAO (2/1 x 100)
49
TABELA 9.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Autodisciplina
Senso de Auto Disciplina
SETOR: RESPONSVEL: DATA:
TENS OBSERVADOS ATENDE
SIM NO
1 O setor contribui de forma satisfatria para a sensibilizao?
2 Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela
empresa?
3 do conhecimento dos colaboradores suas responsabilidades dentro do
programa 5S?
4 Existe anlise de causas e medidas de controle para o no cumprimento de
itens pendentes?
5 H evidncia da motivao dos colaboradores?
6 Existe controle de documentao (preenchimento correto de planilhas,
informaes atualizadas)?
7 Os 5S so abordados e considerados como pontos importantes no setor?
8 Os colaboradores apresentam-se comprometidos com o bom desempenho
de seu setor?
9 As normas estabelecidas pela empresa esto sendo seguidas?
10 De uma maneira geral, os colaboradores deste setor esto comprometidos
com o programa 5S?
(1) TOTAL DE TENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS
PONTUAO (2/1 x 100)
Os critrios de pontuao pode ser uma escala de zero a dez, sendo que para se passar
para o senso seguinte, o setor avaliado dever alcanar um mnimo de 60%.
Aps a mudana de senso, o setor dever ser avaliado no S j conquistado para garantir
a manuteno do mesmo e tambm no S em que se encontra a implantao. Caso haja trs
itens no conforme (de acordo com o Check List) em algum S passado, o setor perde o S
conquistado e deve retornar a ele para corrigir o problema.
A pontuao encontrada deve ser divulgada na forma de murais informativos do setor
respectivo, de modo a facilitar o entendimento de todos os colaboradores.
50
A Figura 5 ilustra o fluxograma deste sistema de avaliao
Figura 5 Fluxograma do sistema de avaliao
Como forma de estimular os colaboradores, a cada senso conquistado, o(s) setor (es)
aprovado poder receber uma premiao, sendo o prmio previamente definido em uma
Senso de Utilizao
Senso de Organizao
Senso de Limpeza
Senso de Sade
Senso de Auto
Disciplina
AVALIAO
AVALIAO
AVALIAO
AVALIAO
AVALIAO
TQ
Setor Certificado
SIM
NO
TQ
SIM
NO
TQ
SIM
NO
TQ
SIM
TQ
NO
NO
SIM
51
reunio.
A empresa s ter implantado o programa se todos os setores estiverem com os 5
sensos implantados e auditados, desta maneira os setores podero se ajudar pois ser do
interesse de todos a certificao.
Aps todo esse processo de implantao se a empresa optar em ter uma certificao
regulamentada, a mesma poder solicitar uma auditoria externa um rgo certificador.
4. MANUTENO DO PROGRAMA
A etapa de manuteno do 5S um dos pontos mais crticos do programa. A prtica de
manter parece fcil, mas no de maneira nenhuma. O sucesso do 5S depende do
comprometimento de todos que trabalham na organizao, caso contrrio, torna-se apenas
mais um programa implantado e muitas vezes podem cair no esquecimento.
De forma a no ocorrer situao citada, medidas devem ser tomadas para que o
processo de repetio do ciclo de manuteno e melhoria contnua seja uma realidade.
Uma vez implantado o programa sugere que seja formado um grupo de facilitadores.
Cada setor poder escolher o seu facilitador. Este ter a responsabilidade de manter os 5S no
seu local de trabalho e pode ser chamado de lder.
Nos anos seguintes da implantao do programa importante que o Time da Qualidade
bem como o quadro de facilitadores seja mudado. Assim, trar mais oportunidades a todos
visando sempre melhoria contnua.
O Time da Qualidade dever elaborar um cronograma das visitas de verificaes. Essa
avaliao poder ser realizada bimestralmente e suas datas devero ser do conhecimento
apenas dos membros do Time da Qualidade que ficaro responsveis por essas verificaes.
Esse sigilo necessrio para que uma vez os colaboradores no conhecendo as datas de
verificao, no iro deixar seu setor conforme apenas para a data estabelecida.
Uma maneira de facilitar essa verificao seria a utilizao de check list, assim o Time
da Qualidade aplicaria esse formulrio no setor auditado. Os itens a serem verificados
devem englobar todos os cincos sensos. Um modelo desse check list est na Tabela 10.
52
TABELA 10 Check list de monitoramento
Check List de Monitoramento
SETOR: AUDITOR: DATA:
TENS OBSERVADOS ATENDE
SENSO de UTILIZAO
SIM NO
1 H objetos desnecessrios (sob ou sobre) os equipamentos, armrios,
mesas, estantes e arquivos?
2 H desperdcio de alguma matria prima ou coadjuvante neste setor?
3 Os documentos, normas, registros encontram-se dentro do prazo de
validade? H objetos obsoletos?
SENSO de ORGANIZAO
4 As ferramentas, utenslios, materiais. EPIs esto guardados e identificados em local adequado?
5 Os documentos esto organizados, identificados e disponveis no setor?
6 Os equipamentos de proteo contra incndio esto identificados,
conservados e dentro do prazo de validade?
SENSO de LIMPEZA
7 As ferramentas, utenslios e equipamentos utilizados durante o trabalho
apresentam-se limpas?
8 Os banheiros esto limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos plsticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem das mos?
9
Os resduos so sempre jogados em locais adequados obedecendo a
seletividade? Os recipientes de resduos e as centrais de descarte so limpos
regularmente?
10 H excesso de sujidades dentro dos armrios, nas mesas, em cima dos
mveis, nas lmpadas...?
11 O setor de maneira geral encontra-se limpo?
SENSO de SADE
12 Os EPIs esto sendo usados adequadamente?
13 H excesso de rudo, poeira e/ ou calor no setor?
14 O controle de pragas est sendo realizado? H indcio de pragas?
15 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?
16 Existe ventilao e iluminao adequada no setor?
SENSO de AUTO DISCIPLINA
17 Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela
empresa?
18 Existe anlise de causa e medida de controle para o no cumprimento de
itens pendentes?
19 Existe controle de documentao, normas? Os registros esto sendo
preenchidos adequadamente?
20 Os 5S so abordados e considerados como pontos importantes no setor?
(1) TOTAL DE TENS 20 (2) ITENS ATENDIDOS
PONTUAO (2/1 x 100)
LDER:_______________________
O setor receber uma pontuao de acordo com n de itens conforme da avaliao.
Assim, o mesmo recebe um Status: 0% a 50% status RUIM, de 55 a 75% status BOM e
53
de 80 a 100% status TIMO. Aos itens que estiverem no conformes dever ser traado um
plano de ao, juntamente com os responsveis e prazos a serem realizados. Esse plano
dever ser vistoriado na auditoria seguinte.
Cada setor poder ter o seu Painel do 5S. Seria uma maneira ilustrativa de demonstrar
como est o setor em relao ao programa. Neste painel pode conter: setor auditado, nome do
lder, auditor que fez a verificao naquele perodo (membro do Time da Qualidade), o check
list de verificao (preenchido), o plano de ao e o status. Um modelo desse painel est
ilustrado na Figura 6.
Figura-6 - Modelo de painel 5S .
O setor (es) que obtiverem a nota 100% poder ganhar um prmio como, por exemplo:
trofu, um anncio no mural central (se houver). O prmio deve ser simples, porm
significativo para que os colaboradores sitam-se motivados.
PAINEL 5S
SETOR: xxxxx
CHECK LIST
STATUS
Legenda
0 50% RUIM
55 75% BOM
80 100% TIMO
NOTA: 90
PLANO de AO:
54
5.1. CONSIDERAES NA MANUTENO DO 5S
5.1.1. METAS NO ATINGIDAS
Se as metas que foram traadas no plano de ao no forem atingidas, importante que
cada setor passe a investigarem as suas causas. Segundo UMEDA, 1997 normalmente as
possveis causas so mostradas na Figura. 7
Figura 7 Diagrama de causa e efeito de metas no atingidas do 5S
Fonte: UMEDA, 1997
O Time da Qualidade deve ajudar os lderes e demais colaboradores, para mostrar que
possvel atingir as metas estabelecidas.
Os lderes provavelmente sero pessoas que se destacam no setor pelo seu
comprometimento e liderana. Assim com a ajuda recebida, se conseguirem alcanar as metas
vo adquirir autoconfiana para desenvolver atividades com mais entusiasmo. Mesmo assim,
se algum lder no conseguir obter um bom resultado, o Time da Qualidade deve avaliar a
situao e se necessrio tomar algumas medidas como uma nova escolha de lder. Muitas
vezes a falta de vontade por parte da equipe devida ausncia de determinao de quem os
lidera.
Metas do 5S no alcanadas
Membros Lideres Caracteristicas do
posto de trabalho
Procedimento Empresa
Motivao
Liderana
Capacidade
de execuo
Motivao
Motivao
Oramento
Conhecimento
Tempo
Seqncia
Condies desfavorveis
55
5.1.2. PECULIARIDADES DE CADA SETOR
Existem alguns setores que desde o incio da implantao do programa no se sentem
motivados, alegando peculiaridades tais como: equipamentos antigos, ambiente, falta de
tempo. Nestes casos muito importante que o Time da Qualidade preste uma ajuda
especial. O que pode ser feito muita conscientizao com esses colaboradores atravs de
aplicaes prticas, sugerindo idias para melhoria.
5.1.3. REFLEXO SOBRE 5S
Devem ser estabelecidos alguns pontos bsicos para determinadas empresas antes de se
exigir a implementao do 5S em cada setor, um exemplo seria uma rea prpria para a
colocao de rejeitos industriais, sucatas.
preciso tambm mudar o modo de pensar das pessoas com a prtica do 5S, motivo
pelo qual se faz necessrio despender um certo tempo para a sua implementao.
5.1.4. ALTA GERNCIA
de responsabilidade da alta gerncia providenciar as verbas necessrias para a prtica
das atividades do 5S e promover a motivao dos funcionrios. Nem se pode falar em
motivao dos colaboradores quando eles percebem que s a empresa obter vantagens com o
programa.
Uma forma de motiv-los promover leiles a um baixo custo para os colaboradores,
com tudo aquilo que no mais usado na empresa, porm que pode ser til para eles, como:
mesas de computador, cadeiras, armrios, livros.
Caso a empresa possua algum programa de participao de lucros, bastante
interessante que uma das metas a atingir seja o desempenho do programa 5S. Isto motiva os
colaboradores sempre buscar a melhoria contnua.
56
Potanto, somente quando os integantes se sentirem ogulhosos por terem construdo um
local de tabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente tero compreendido a
verdadeira essncia dos 5S.
MAMANGAVA
Foi estabelecido cientificamente que a mamangava no pode voar.
Sua cabea grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo.
Segundo as leis aerodinmicas, simplesmente no pode voar.
Mas ningum disse isso mamangava.
E assim, ela voa......
Autor desconhecido