46764752 Carvalho 2005 Qualidade Em Servicos

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p.

Capítulo 11 - Qualidade em serviços

Roberto Gilioli Rotondaro & Marly Monteiro de Carvalho

Sumário do Capítulo

11.1 Importância do setor de serviços 11.2 Conceituação 11.2.1 Caracterização 11.2.2 Tipologia de serviços 11.2.3 Cadeia de valor em serviço 11.3 Sistema de operação de serviços. 11.4 Cadeia de valor em serviços 11.5 Diferenças entre processos produtivos de manufatura e serviços 11.5.1 As funções de marketing e operações em empresas de manufatura e serviços 11.5.2 O contínuo entre produtos e serviços

11.6 Expectativa do cliente 11.7 Qualidade do serviço 11.7.1 A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente 11.7.1 A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente 11.7.2 Dimensões da qualidade

Quais as principais características do setor de serviços? O modelo das lacunas (gaps) Aplicando o SERVQUAL Estudo de Caso Referências

Histórico e Modelosde Gestão da Qualidade

Serv

iços

SISTEMAS

TQM / Seis Sigma / ISO 9000

PRINCÍPIOS

FERRAMENTAS

Gerencia/toda Rotina

CEPCustos daQualidade

Gerencia/todas Diretrizes

Gestão por Processos

EspecíficoGeral

Estra

tégi

coO

pera

cion

al

Cap. 1,2

Cap. 3, 4 e 5

Cap. 10Cap. 8

Cap. 6

Cap. 9

Cap. 7


Nos últimos anos observa-se uma evolução do setor de serviços na economia mundial, o que tem levado especialista da área de gestão de qualidade a desenvolver ferramentas e técnicas específicas para este setor. Neste capítulo serão apresentadas as características que distinguem o setor de serviços dos demais tipos de produção, bem como as ferramentas e técnicas de gestão da qualidade aplicadas a serviços.

11.1. Importância do setor de serviços A partcipação do setor de serviços na economia vem aumentando nas últimas décadas. Esta evolução tem gerado uma participação crescente do setor de serviços no PIB mundial. Observa-se que o número de empregos gerados pelo setor de serviços cresce a taxas maiores do que nos demais setores da economia.

No caso do Brasil este quadro se reproduz. Segundo dados do IBGE (2002), o setor de serviços já corresponde à cerca de 52,3% do PIB nacional.

11.2 Conceituação Os dias de aulas, a ida a um restaurante, a agencia bancária , uma visita a um médico, uma viagem aérea, os serviços estão por toda parte.

A diferenciação entre bens e serviços nem sempre pode ser claramente definida, pois é difícil apresentar um exemplo claro de um serviço puro ou de bem físico isento de serviço associado.

Isto acontece porque normalmente as empresas fornecem aos seus clientes um conjunto de valores que engloba tanto bens físicos como serviços. Vamos conceituar o que é o Serviço dentro dos pacotes de valor oferecido pelas empresas:

Existem várias definições de serviços disponíveis na literatura. Dentre estas, as mais utilizadas são a da NBR ISO9004-2, que é são mais próxima da materialidade, seguida das propostas de Peter Hill e de Philippe Zarifian, que descrevem uma situação social de serviço ou uma relação de serviço em torno de uma operação de “mudança de condição”::

“Serviço: Resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente, e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente”.

“Um serviço pode ser definido como uma mudança na condição de uma pessoa ou de um bem pertencente a um agente econômico, que vem à baila como resultado da atividade de outro agente econômico, por acordo prévio, ou seja, solicitação da pessoa ou agente econômico anterior”.

“Serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente possível, de recursos para interpretar, compreender e gerar a mudança perseguia nas condições de atividades do destinatário do serviço”.

Com base nas definições apresentadas é possível considerar que:

− As atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço;


− A entrega ou uso de produtos tangíveis podem fazer parte da prestação do serviço; − Um serviço pode estar vinculado à produção e ao fornecimento de um produto

tangível.

QUALIDADE EM AÇÃO

Suponha que você necessite de um reparo em sua máquina de lavar roupa, pois a mesma esta vazando água e alem de não lavar a roupa que já esta empilhando em sua casa já molhou todo o chão da área de serviço e da cozinha.

Você chama um assistente técnico de sua confiança para fazer um orçamento e ele após examinar a máquina diz que vai ter que desmontar e trocar toda a vedação e que para isto vai ter que substituir várias peças, mas que a maquina vai ficara como nova.

Você combina com o técnico que o trabalho será feito no dia seguinte quando nem você nem seus pais estarão na casa. No dia seguinte o técnico chega na sua casa e inicia o serviço desmontando a máquina e esparramando as peças por toda a cozinha, como estava muito calor ele tira a camisa e ainda canta em voz alta alguns sambas que ele gosta. Sendo um bom técnico e usando peças de qualidade o reparo fica pronto no prazo de modo que quando seus pais voltam para casa, tudo está limpo no lugar e a máquina funcionando como nova.

Nesta operação podemos identificar um trabalho típico de manutenção onde se aplicam as técnicas de produto, ou seja: profissional treinado, peças de qualidade, instruções de trabalho presentes e atualizadas, aparelhos de medição calibrados. Todavia há uma diferença na forma como o trabalho foi realizado: Se durante o trabalho você ou seus familiares estivessem presentes, ou seja, se o cliente estivesse presente, a forma como o trabalho foi efetuado faria uma enorme diferença. A roupa do técnico, sua postura, seu silencio, a ordenação na realização do trabalho, tudo isto, teria que ser muito diferente da descrita anteriormente. A presença do cliente quando da realização do trabalho torna tudo diferente e se constitui na base das “ Operações de Serviços” .

11.2.1 Caracterização Além da conceituação teórica é importante identificar algumas das principais características atribuídas aos serviços;

Intangibilidade Abstração dos serviços, ou seja, o principal benefício oferecido ao cliente não é uma mercadoria física;

Exemplo: Uma aula, o atendimento de um caixa de banco ou de uma recepcionista de um hotel são intangíveis.

Heterogeneidade Os serviços são caracterizados pela realização de tarefas com base no relacionamento entre as pessoas. Assim, este componente se torna responsável pela imprevisibilidade e heterogeneidade que permeiam as ações, reações, expectativas e as situações pessoais nos serviços. A variabilidade do cliente implica na variabilidade do atendimento.

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Exemplo: O garçom do Restaurante “La Pasta” que fica perto do Banco BB, já conhece há algum tempo a maioria dos funcionários do Banco pois eles almoçam quase todo dia no “LA Pasta”. Ele procura dar sempre o atendimento cordial que deixa o cliente satisfeito de modo que ele volte sempre e dê boas gorjetas Todavia o garçom aprendeu que os clientes apresentam comportamento muito variável: durante o período do mês de fechamento de balanço no banco todos ficam com pressa e irritados, querem um serviço rápido e pouca conversa. Todavia em certos dias da semana que os clientes se mostram mais relaxados e querem curtir mais o restaurante, e então o serviço é mais lento e o garçom pode conversar mais com os clientes. O garçom sabe perceber estas variações e como deve tratar os clientes para cada situação.

Trabalho não armazenável (Estocabilidade)

O serviço só é realizado e entregue no mesmo momento, por isto não é possível usar o conceito de estoque em serviços.

Exemplo: O atendimento de um caixa de banco ocorre no momento em que você esta na frente do atendente. O tempo não pode ser armazenado.

Necessidade da participação do cliente

Os serviços necessitam da presença do cliente para a sua produção. Operações que produzem bens materiais tem baixo nível de contato com o cliente final. Já no caso de serviço existe um alto nível de contato entre o consumidor e a operação.

Exemplo: No restaurante, no hotel, no consultório médico, na retirada de um carro na distribuidora de veículos, no avião, nas consultas telefônicas, o cliente esta sempre presente.

Simultaneidade

Os bens são quase sempre produzidos antes do consumidor recebê-los. Já os serviços são freqüentemente produzidos simultaneamente com seu consumo.

Qualidade

Em razão de os consumidores não participarem do processo de produção dos bens, os julgamentos a cerca da qualidade da operação serão inferidos com base na qualidade dos próprios bens. Entretanto, nos serviços, o consumidor, que provavelmente participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também os aspectos de sua produção.

11.2.2 Tipologia de Serviços Os tipos de serviços podem ser classificados pelo volume e pela variedade em três grandes categorias: serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa. A Figura 11.2 ilustra a matriz volume x variedade para serviços.


Figura 11.2 Tipologia de serviços com base nos contínuos de volume e variedade/customização do serviço

Fonte: Adaptado de Silvestro, 1999.

Serviços de massa Serviços de massa compreendem transações com muitos cliente (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado e alta padronização na prestação do serviço (baixa variedade). Esses serviços em geral são predominantemente baseados em equipamento e orientados para o produto, com a maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda (back office), com relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente (front office). O pessoal empregado não apresenta alto nível de qualificação, com tarefas e procedimentos prescritos. São exemplos deste tipo de serviço: serviços de transporte público- metrô e ônibus; cursos à distância fornecidos a milhares de pessoas; e internet banking.

Características principais:

o É essencialmente não variável, a não ser por algumas rotas ou escolhas pré-

determinadas;

o Não é flexível no curto prazo;

o No serviço de massa o relacionamento geralmente ocorre entre o cliente e a

organização e não com um indivíduo.

o Devido ao alto volume de atividades e de tarefas repetitivas e padronizáveis,

os profissionais que atuam na área apresentam pouco conhecimento e baixa

necessidade de crescimento.

Serviços Profissionais Serviços profissionais são definidos como organizações de alto contato com os clientes,

Volume de consumidores por período

Gra

u de

con

tato

/cus

tom

izaç

ão

Serviços profissionais

Lojas de serviços

Serviços de massa

Alta

Média

Baixa

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. despendendo um tempo considerável no processo de prestação do serviço. Portanto, são serviços que atendem a um número limitado de clientes (volume baixo) e de forma personalizada. Esses serviços proporcionam altos níveis de customização (variedade alta), sendo o processo do serviço altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes.

Neste tipo de serviço, grande parte do trabalho pode ocorrer nas instalações do cliente. Como exemplos de serviços profissionais pode-se citar: empresas de consultoria, projetos de engenharia especiais, serviços médicos especializados, e departamento de bancos que gerenciam contas de alto valor.

Características principais:

o São prestados de maneira a atender às necessidades do cliente;

o O cliente participa no processo de definição das especificações do serviço;

o Os profissionais que atuam na área são pagos nem tanto pelo que realizam,

mas por seu conhecimento, habilidades, treinamento, julgamento e

criatividade.

Loja de Serviço Lojas de serviços são caracterizadas por níveis intermediários de contato com o cliente, ou seja, estão no meio termo entre a padronização e a customização. Os volumes de clientes atendidos e combinações de valor das atividades da linha de frente e da retaguarda, são intermediários entre os do serviço profissional e os de serviços de massa.. São exemplos deste tipo de serviços: bancos e lojas de varejo; restaurantes e hospitais.

11.3. Sistema de Operação de Serviço Quando um cliente entra em contato com o processo de prestação de serviço, existe um grau de interação que varia de acordo com os aspectos da operação de serviço (ver Figura 11.3). Podemos classificar esta interação da seguinte forma: Front office (linha de frente) e Back office (retaguarda).

− Atividades de “linha de frente” ou de “front office” são as atividades onde o contato com o cliente é alto;

− Atividades de “retaguarda” ou de “back office” são as atividades que ocorrem sem contato com o cliente.

Linha de frente (front office)

Alto contato com o cliente Incerteza Variabilidade Difícil controle

Retaguarda (back office)

Baixo contato com o cliente Previsibilidade Padronização Melhor controle

Salão do restaurante Cozinha do restaurante

CL

IEN

TE


Figura 11.3 Atividades da linha de frente e retaguarda (Adaptado de Corrêa e Caon, 2002)

Analisando as três tipologias de serviços apresentadas no item 11.2.2 percebe-se que elas apresentam ênfase diferente no que concerne a linha de frente ou a retaguarda. Os serviços profissionais têm maior ênfase nas atividades da linha de frente, já os serviços em massa enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços balanceadas, conforme ilustra a Figura 11.4.

Figura 11.4 – Tipologia de serviços e as atividades da linha de frente e retaguarda

11. 4 Cadeia de valor em serviços Os recursos humanos são um ativo-chave em atividades de serviço. Para atingir a satisfação e retenção dos clientes, uma empresa de serviços deve se assegurar que tenha também retenção e satisfação de seus colaboradores. É através da gestão da cadeia de valor colaborador-cliente que as empresas de serviços obtém vantagens competitivas (ver Figura 11.5)

Linha de

FrenteRetaguarda

Lojas de serviçoServiços

deMassa

ServiçosProfissionais

Linha de

FrenteRetaguarda

Lojas de serviçoServiços

deMassa

ServiçosProfissionais

Qualidade doServiço - Interna

Satisfação dos Colaboradores

Retenção dos Colaboradores

Qualidade doServiço - Externa

Satisfaçãodos clientes

Retençãodos clientes Lucro

Foco em recursos intangíveis



Satisfação dos Colaboradores

Retenção dos Colaboradores

Qualidade doServiço - Externa

Satisfaçãodos clientes

Retençãodos clientes Lucro

Foco em recursos intangíveis

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Figure 11.5 – Cadeia de Valor para serviços (Adaptada de Schlesinger e Heskett, 1991)

Neste tipo de empresas de serviço, que enfatiza a linha de frente, a cadeia de valor é menos evidente, devido à natureza iterativa dos processos, o que torna difícil abstrair o valor agregado de um único estágio. Portanto, o recurso humano é essencial à obtenção de uma vantagem competitiva, o que exige competência em extrair o conhecimento individual de especialistas através da colaboração, administrando uma significativa parcela de informalidade. Este tipo de vantagem competitiva é difícil de ser imitado criando uma barreira efetiva, além de criar grande capacidade de adaptação útil em ambientes turbulentos.

Com base na cadeia de valor de serviços (ver Figura 11.5) é possível fazer um auto-diagnóstico para as empresas prestadoras de serviço, com questões distribuídas nas seguintes categorias: lucro e crescimento; satisfação do consumidor, valor do serviço - perspectiva externa; produtividade dos colaboradores, satisfação dos colaboradores, lealdade dos colaboradores, qualidade do serviço - perspectiva interna, liderança e resultados e métricas.

Porém deve-se observar que a cadeia de valor colaborador-cliente é representativa dos serviços que têm predomínio da linha de frente (front Office), já quando existe um predomínio da retaguarda (back office) a cadeia de valor tradicional pode ser mais adequada (rever tópico 11.3). A Tabela 11.2 apresenta as principais características da cadeia de valor neste dois casos.

Tabela 11.2 - Análise da cadeia de valor

Características da cadeia de valor ênfase produto - retaguarda

Características da cadeia de valor ênfase serviço – linha de frente

Maior orientação para a produção de bens que de serviços

Serviços intangíveis baseados em conhecimento e experiência.

Primazia implícita das atividades primária sob as atividades de suporte.

Atividades de suporte tem mais importância, agregando valor diretamente via criatividade humana.

Unidirecional, segue o fluxo físico dos materiais. Feedback continuo de informações, desenvolvimento de ferramentas e uso de experiência.

Reflete prioridades de investimento de capital em plantas e equipamentos.

Recursos Humanos são mais importantes que capital

Fonte: (Adaptado de Duhan et al, 2001)

QUALIDADE EM AÇÃO A cadeia de valor na Sears

A grupo Sears, uma das maiores empresas de varejo no mundo, descreve sua cadeia de valor, conforme ilustra a Figura 11.4.

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Figura 11.4 – Cadeia de valor na Sears Fonte: Adaptado de Rucci et al, 1998. Os retângulos da Figura 11.4 são informações obtidas em pesquisa direta com colaboradores (Pesquisas de clima organizacional) e com os clientes (pesquisa de satisfação). O símbolo oval representado os dados disponíveis nos sistemas de informação da empresa, tais como o retorno sobre os investimentos, margem operacional e o crescimento das receitas. Finalmente, a cor cinza representa as informações que fazem parte do sistema Sears de indicadores de desempenho.

11. 5 Diferenças entre processos produtivos de manufatura e serviços Quando uma organização tem sua estratégia baseada em serviço, a cadeia de valor é menos evidente em torno das competências essenciais, pois enfatize o conhecimento como um recurso crítico nas organizações.

Na caracterização da operação de serviço existe uma diferença fundamental que modifica as ações do prestador. No processo de produção de bens materiais o cliente não toma parte e não tem consciência do que ocorre já no processo de produção de serviço, o cliente não só está presente como atua como co-produtor. Isto implica que o cliente tem que ficar satisfeito com o modo como o serviço está sendo prestado As Figuras 11.6 e 11.7 apresentam os fluxos de atividades na manufatura e em serviços, respectivamente..

Atitude sobre o Trabalho

Atitude sobre a Empresa

Comportamento do colaborador

Retençãodo colaborador

ServiçoUtilidade

MercadoriaValor

Impressão do Cliente

Retenção do Cliente

Recomendaçõesdo cliente

RetornoMargemReceita

Ambiente de Trabalho Ambiente de Prestação de Serviço Investimento





ServiçoUtilidade

MercadoriaValor








ServiçoUtilidade

MercadoriaValor




RetornoMargemReceita

Ambiente de Trabalho Ambiente de Prestação de Serviço Investimento


Figura 11.6 Fluxo de atividade na manufatura

Figura 11.7 Fluxo de atividade para operação de serviço

PRODUTOS

Processo produtivo

Produção Fornecimento

Recursos

Marketing

ProdutosCliente

Satisfação com o produto

SERVIÇOS

Retaguarda (operações)

Processo Produtivo

Cliente

Satisfação com o resultado e com o processo

Recursos

Linha de frente (marketing e operações).

Cliente Satisfeito

Serviço Realizado


11.5.1 As funções de marketing e operações em empresas de manufatura

e serviços O marketing de produtos normalmente é feito em locais muito distantes do local onde o produto é fabricado. Como exemplo podemos citar a indústria de carros, a indústria de eletrodomésticos, etc. Já no caso de Serviços quando este é realizado o cliente esta presente o que torna a pessoa que esta realizando e entregando o serviço um representante de marketing da prestadora do Serviço. Ser bem atendido é uma excelente ferramenta de marketing (ver Figura 11.8).

Manufatura

Serviço

Figura 11.8 As funções de marketing e operações em empresas de manufatura e serviços

(Adaptado de Hoffman e Bateson, 2003).

11.5.2 O contínuo entre produtos e serviços

Marketing

Marketing

Produção

Operações

O bem vai ao

consumidor

CONSUMIDOR

Linha de frente Marketing e Operações

Retaguarda Operações

O consumidor vem ao serviço

O serviço vai ao consumidor

CONSUMIDOR

QUALIDADE EM AÇÃO A TAM linhas aéreas, pela ação de seu fundador o Comandante Rolim notabilizou-se por prestar um “Serviço” aos clientes completamente diferenciados de seus concorrentes – “O jeito TAM de voar”. Itens como, o tapete vermelho, nas entradas das aeronaves, a cortesia da equipe de bordo, a forma como as refeições são servidas, entre outras exemplificam que o cliente não só tem que ficar satisfeito em ser transportado para seu destino em segurança, no horário, e ter sempre suas malas entregues em ordem, mas ele quer também que a forma como isto seja feito seja agradável e se possível alem de suas expectativas.

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Devido ao ambiente de extrema competitividade dos tempos atuais, as empresas agregam um diferencial a seus produtos através dos serviços. Uma loja de móveis planejados oferece o serviço de elaboração de uma cozinha planejada de acordo com a planta do cliente, mas a venda refere-se a móveis planejados (ver Figura 11.9).

PRODUTOS SERVIÇOS

100% 50% 0 50% 100%

Lojas de auto serviço

Automóvel

Carpete instalado

Restaurante fast-food

Restaurante

Manutenção de automóvel

Hospital

Cabeleireiro

Consultoria

Hotel

Figura 11.9 O contínuo entre produtos e serviços

Fonte: Adptado de Corrêa e Caon, 2002.

11.6. Expectativa do cliente Alguns fatores influenciam a formação das expectativas do cliente em relação ao serviço a ser prestado: a comunicação boca a boca, as necessidades pessoais, suas experiências anteriores e a comunicação externa (incluindo propagandas feitas pela própria empresa). Figura 11.10.

Figura 11.10 Formação da expectativa do cliente

Comunicação boca a boca

Comunicação “Boca a boca”

Necessidades pessoais

Experiência anterior

Comunicação externa

Expectativa do serviço

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Toda vez que uma pessoa fica agradavelmente satisfeita com um serviço ela tem uma forte tendência de contar para amigos e parentes o que ela vivenciou. Da mesma forma se ela ficou insatisfeita ela ira seguramente contar para toda sua má experiência.

Esta ferramenta é muito importante e pode trabalhar tanto positivamente como negativamente para o prestador de serviço (importante citar que infelizmente é mais eficaz quando trabalho contra do que a favor).

Necessidades pessoais Quando um cliente procura um prestador de serviço espera que sua necessidade seja satisfeita ou que seu desejo seja tendido.

Em serviços profissionais existem situações onde a necessidade do cliente entra em conflito com seu desejo. Isto é causado por uma lacuna entre os níveis de conhecimento do processo de prestação de serviço, entre o cliente e o prestador. Nessas situações é fundamental que o prestador tente esclarecer para o cliente suas dúvidas e conflitos referentes a necessidades, desejos e expectativas.

Experiência anterior O grau de expectativa do cliente é influenciado por suas experiências passadas, seja com o próprio prestador ou com outros fornecedores do mesmo serviço. É importante que o grau de percepção do cliente não seja inflacionado para que o prestador de serviço possa atender de forma satisfatória a comparação entre a expectativa e a percepção do cliente.

Se você foi bem tratado em um restaurante você inconscientemente estabelece um padrão de atendimento que usara como referência toda vez que voltar para este restaurante, e ainda usara como base para julgar outros estabelecimentos..

Comunicação externa A comunicação externa é composta por vários tipos de comunicação que podem ser da própria organização como de outros órgãos de divulgação como radio e televisão. Por exemplo, um estabelecimento que fornece lanches rápidos pode lançar pela televisão uma propaganda que o tempo máximo de espera por um lanche na sua loja é de 5 minutos. Todo cliente que for para a loja espera que esta sua expectativa seja atendida. A expectativa já vem com o cliente, mas pode ser incrementada pela empresa, é importante por isso tomar cuidado para não elevar a expectativa do cliente a um nível que não possa ser atingido pelo prestador ou ainda criar uma expectativa tão baixa que acabe por não atrair o cliente para o serviço.

A comunicação externa está em geral sob o controle do prestador do serviço e deve ser feita de modo a ajustar o nível de expectativa do cliente com as capacidades do prestador de serviço.

11.7. Qualidade do serviço

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Qualidade do serviço = serviço percebido – serviço esperado

11.7.1 A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente Quando se fala em avaliação do serviço, deve-se perguntar: avaliação em relação a que? À confiança no serviço? Ao esforço empregado em se conhecer o cliente e suas necessidades? A habilidade do prestador em realizar um serviço? O que o cliente realmente considera importante?

Não é possível responder a estas perguntas sem considerar que clientes são diferentes e têm necessidades/desejos diferentes, por isto só podemos atendê-los de maneira adequada naquilo que desejam se houver um entendimento de quais são os aspectos de desempenho a serem trabalhos para atender suas expectativas.

11.7.2 Dimensões da qualidade Um serviço geralmente é avaliado em termos de dimensões ou características. Podemos considerar como dimensões importantes as necessidades do cliente. Elas são as dimensões que os clientes usam para avaliar um serviço. Conforme Zeithaml Usaremos o termo “Dimensões da Qualidade” para descrever estas dimensões .

Através delas pode-se gerar uma lista de aspectos de desempenho que ajude a organização a focalizar seus esforços.

Listamos abaixo algumas das dimensões da qualidade mais relevantes em serviço:

Tangíveis: aparência das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e comunicação material.

Atendimento: Nível de atenção dos funcionários de contato dada aos clientes.

Confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido de forma confiável e acurada.

Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos.

Competência: possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o serviço.

Consistência: grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o serviço prestado.

Cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato pessoal.

Credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço.

Segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida.

Acesso: proximidade e contato fácil.

Comunicação: manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda.

Conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios entregues

pelos serviços.

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço.

Flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente.

Entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades.

Para facilitar o entendimento, a tabela 11.3 apresenta exemplos práticos de aplicação de algumas dimensões da qualidade.

Tabela 11.3 - Aplicação de algumas dimensões da qualidade

Dimensão Exemplos

Tangíveis As facilidades deste banco são atrativas?

Confiabilidade O meu extrato bancário não contém erros?

Resposta Quando eu tenho um problema com o

banco, ele é resolvido rapidamente?

Competência Quando eu contato minha companhia de

cartão de crédito, a pessoa do outro lado

está apta a responder minhas perguntas?

Cortesia Os operadores telefônicos são polidos?

Credibilidade O banco tem boa reputação?

Segurança O meu cartão de crédito é seguro?

Acesso É fácil conversar com o gerente do meu

banco?

Comunicação Quando eu ligo para a minha companhia de

crédito, eles querem conversar comigo?

Entender o cliente Eu sou reconhecido por alguém no meu

banco como cliente?

Fonte: Adaptado de Zeithaml, 1990.

QUALIDADE EM AÇÃO Qualidade na SERASA

A Serasa é uma das maiores empresas do mundo em análises e informações para decisões de crédito e apoio a negócios, totalizando 140 pontos estratégicos, com um quadro de pessoal de 2.000 profissionais e a retaguarda de um amplo centro de telemática.

Como maior banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos econômicos, a Serasa responde on-line/real-time, a mais de 3 milhões de consultas por dia, demandadas por 300 mil empresas clientes diretas ou indiretas.

A gestão da qualidade é um fator crítico de sucesso para esta empresa. Esta bandeira é levada tão a sério na Serasa, que ela se tornou ai primeira organização brasileira a conquistar, o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ (1995) e, posteriormente, a primeira empresa a receber o PNQ pela segunda vez, em 2000. Finalmente, ela teve também

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. reconhecimento internacional, obtendo o Prêmio Ibero-americano da Qualidade (2002).

Algumas das dimensões discutidas anteriormente neste capítulo estão presentes no dia-a-dia da Serasa.

Com relação à dimensão competência e credibilidade, a Serasa destaca estas dimensões tanto pelo lado dos colaboradores como dos clientes.

No ambiente de trabalho, a seleção e o relacionamento com os colaboradores (o Ser Serasa) enfatizam estas dimensões da seguinte forma:

Pauta as suas ações de contratação na qualificação e nas competências profissionais do candidato e em seu comportamento ético.

Pratica a seleção, respeitando a diversidade dos candidatos. Desenvolve, avalia, promove e remunera por meio da aplicação justa das

políticas vigentes. Estimula clima de confiança, respeito, honestidade e credibilidade entre líderes,

liderados e colegas.

Pelo lado dos clientes, a Serasa prioriza estas dimensões da seguinte forma:

Trata todos os clientes com respeito e honestidade. Repudia vantagens ou favorecimentos para benefício pessoal. Divulga, com transparência, as informações relativas a produtos e serviços. Oferece e garante produtos e serviços elaborados com qualidade e integridade. Valoriza o relacionamento pré e pós-venda. Realiza regularmente pesquisas de satisfação, buscando melhorar continuamente

o relacionamento com seus clientes.

Fonte: Adaptado de informações disponíveis em http://www.serasa.com.br/serasa/index.htm (04/2005)

11.8. Momentos da Verdade São as situações de contato entre o cliente e a organização prestadora de serviço, que interferem positivamente e negativamente na percepção de qualidade do cliente.

A percepção do cliente sobre o serviço é formada em cada um dos momentos da verdade. Esta expressão momento da verdade foi proposta por no trabalho de Normam e posteriormente populariza do por Jan Calson um CEO da SAS (Scandinavian Air System) que enfatizava a importância destes momentos para a percepção e conseqüente satisfação do cliente

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. 11.8.1 Ciclos de serviço Conjunto de atividades seqüenciais, ou momentos da verdade , em que o cliente está em contato com o prestador é conhecida como o ciclo de serviço.

A Figura 11.11 mostra um ciclo de serviço genérico e a Figura 11.12 apresenta um exemplo do ciclo de serviço para um restaurante.

Figura 11.11 – Ciclo de serviço

Início do ciclo Fim do ciclo

Momentos finais Permanecem mais fortes na

Momentos iniciais Preparam a percepção do cliente

4. Conseguir uma mesa

Início do ciclo 1. Entrar no estacionamento

2. Encontrar lugar para estacionar

3. Entrar no restaurante

5. Chamar o garçom

6. Analisar o menu

7 Pedir os pratos

8. Limpesa e atratividade da mesa e dos pratos servidos

9. Qualidade e sabor da comida

12. Sair do restaurante

11. Pagar a conta

10. Pedir a conta

13. Localizar o carro

14 Sair do estacionamento

Fim do ciclo

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Figura 11.12 Ciclo de serviço de uma ida ao restaurante

11.9 O modelo de avaliação da qualidade em serviços “dos 5 gaps” A percepção se forma durante os vários momentos de contato do cliente com o prestador resultando numa somatória de percepções.

Para cada momento de contato haverá uma comparação da expectativa e a percepção do serviço prestado, isto resulta que durante a prestação do serviço haverá a geração, no cliente, da percepção do desempenho do serviço.

O modelo de formação da percepção do cliente ajuda a identificar onde estão as causas de um eventual problema de qualidade, conforme ilustra a Figura 11.13.

Comunicação “Boca a boca”

Necessidades pessoais

Experiência anterior

Comunicação externa

Expectativa do serviço

Serviço percebido

Serviço praticado

Comunicação

GAP 5

usuário

empresa GAP 4

Padrão de qualidade de serviço

GAP 3

Percepção dos desejos do usuário

GAP 2

GAP 1

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Figura 11.13 Modelo “dos 5GAPS” (Adaptado de Parasuraman 1990).

GAP 1

Falha na comparação da expectativa dos clientes sobre o serviço e a percepção dos gestores sobre as expectativas dos clientes.

Fatores chave – GAP 1

1. Falta de orientação para conhecer o cliente;

2. Comunicação ascendente inadequada;

3. Quantidade excessiva de níveis gerenciais.

GAP 2 Falha na comparação entre as especificações da qualidade do serviço e as percepções dos gestores sobre as expectativas do cliente.


1. Compromisso inadequado dos gestores com a qualidade dos serviços;

2. Percepção de inexequibilidade;

3. Inadequação da padronização das tarefas;

4. Ausência de metas.

GAP 3 Falha na comparação entre o serviço prestado e as especificações de qualidade dos serviços.


1. Ambigüidade nas atribuições;

2. Conflito entre as atribuições;

3. Problemas de adequação do trabalhador - tarefa;

4. Problemas de adequação da tecnologia;

5. Sistemas de supervisão e controle adequados;

6. Percepção de controle inadequado – ações;

7. Falta de trabalho em equipe.

GAP 4

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. Falha na comparação entre o serviço prestado e a comunicação com os clientes (marketing)


1. Falta de correspondência entre as promessas e o serviço prestado;

2. Coordenação entre marketing e operações;

3. Formação de expectativa coerente;

4. Comunicação durante o processo de serviço.

GAP 5 Falha na comparação entre o serviço percebido e a expectativa do serviço.

Essa falha acontece em decorrência das falhas do tipo 1 a 4.

11.10 Processos de serviços à prova de falhas: Poka Yoke Considerando o fato que muitas das atividades de serviços tem produção e consumo simultâneo, ou seja ocorrem na presença do cliente , fica praticamente impossível fazer um controle de qualidade dos produtos da atividade que esta sendo entregue para o cliente. Para se evitar as falhas é fundamental que se usem mecanismos a prova de erros como o poka – yoke. As palavras procuram manter a sonoridade aproximada da palavra japonesa usada para descrever a metodologia. A idéia é usar a criatividade das pessoas para diminuir a possibilidade de ocorrência de falhas no processo. Esta técnica já é usada há muitos anos nos ambientes fabris e agora é um poderoso auxílio nas operações de serviço . As Figuras 11.14 a 11.16 ilustram estes dispositivos.

Figura 11.14 Poka Yoke

POKA YOKE DO CLIENTE

Preparação

Contato

Exclusão do contato

POKA YOKE DO SERVIDOR

Tarefa

TangíveisTratamento


Poka Yoke do servidor

Possíveis erros Exemplos de poka yoke

Tarefa

• Fazer o trabalho de forma

incorreta

• Fazer o trabalho não solicitado

• Fazer o trabalho na seqüência

errada

• Fazer o trabalho muito devagar

• Microfones pra ouvir melhor o

cliente

• Teclas inteligentes em caixas

registradoras

• Bandejas de instrumentos

cirúrgicos com depressões para os

instrumentos certos para cada

cirurgia

Tratamento dado ao cliente

• Não notar o cliente

• Não ouvir o cliente

• Não reagir apropriadamente ao

cliente

• Padrão demandando contato visual

freqüente de garçons em

restaurantes

• Sinos à porta das lojas

• Instruções claras sobre quando

aeromoças devem sorrir em vôos

Tangíveis

• Falha na limpeza das instalações

• Falha na limpeza dos uniformes

• Falha no controle de ruídos, odores,

luz, temperatura, etc.

• Falha em checar documentos

quanto à forma e conteúdo

• Espelhos para o servidor checar

frequentemente sua aparência

• Spelling checker nos editores de

texto utilizados

• Dupla checagem de cálculos em

relatórios ao cliente

Figura 11.15 - Poka Yoke do servidor

Poka Yoke do cliente

Possíveis falhas Exemplos de poka yoke

Preparação

• Falha em trazer o material

necessário para o contato

• Falha em entender seu papel no

contato

• Ligações para confirmar reservas

de horários em consultórios

• Ligações para lembrar o paciente

de condições especiais necessárias

para exames de laboratório


• Falha em demandar o serviço

correto

Contato

• Falha em se lembrar dos passos

certos do processo de serviço

• Falha em seguir o fluxo do sistema

• Falha em especificar os desejos

precisamente

• Falha em seguir instruções

• Fitas e correntes demarcando fluxo

de filas em banco

• Trincos de banheiro em aeronaves

que devem estar fechados para que

as luzes se acendam

• Caixas automáticos que entregam

o cartão antes de entregar o

dinheiro sacado

Conclusão do contato

• Falha em apontar falhas detectadas

• Falha em aprender com a

experiência

• Falha em ajustar as expectativas

adequadamente

• Falha em seguir recomendações

pós-contato

• Brindes pela entrega de cartões de

comentários e avaliação do serviço

em restaurantes

• Comunicação adequada lembrando

ao cliente sobre sua experiência

através de jornais em colônias de

férias

• Ligações de médicos para checar

se o paciente está tomando a

medicação

Figura 11.16 Poka Yoke do cliente


11.11. Exemplo: Wind-Surf no Resort Costa do Sauipe (Bahia) O gerente de atividades externas do Resort Costa do Sauipe está insatisfeito com o crescente número de reclamações que os usuários das facilidades de Wind Surf estão fazendo . Foi montado um grupo de estudo do Serviço prestado com a tarefa de determinar as possíveis falhas que podem ocorrer durante as atividades e propor e implantar ações que previnam os problemas

1. Requisitos da Qualidade

das atividades de Wind Surf;

• Atividades esportivas contínuas das 9h às 17h em esquema de self-service

• Curso das 9h às 11h e das 14h às 16h

• Segurança garantida

• Espera máxima de 15 minutos para utilizar a prancha

• Possibilidade de uso da prancha por pelo menos 1 hora.

2. Processo: quais as etapas pelas quais o cliente passa?

3. O que pode falhar em cada etapa?

O GM vai à

atividade

É recebido

(alguém)

Pega uma

prancha

(espera máx 15)

Pratica

(mínimo: 1 hora)

Devolve a

prancha

Vai embora


1) Horários

complicados

2) Local mal

sinalizado

3) Local de difícil

acesso

1) Falta de atendimento

2) Atendimento frio e

não cordial

3) Falta de informações

quanto aos riscos

1) Falta de prancha

2) Prancha em mal

estado

3) O GM não consegue

carregar a prancha

sozinho

1) Material quebrado

2) Prancha afunda

3) O GM não consegue

voltar sozinho

4) O GM pega uma

insolação

1) O GM tem que

devolver a prancha

antes da hora

2) Ele não consegue

carregá-la sozinho

3) Tem que limpá-la

4) Ele volta longe do

ponto de partida e tem

que carregá-la.

1) Objetos perdidos

2) Ninguém se despede

4. Quais devem ser as ações em métodos, homens, equipamentos e materiais para garantir a qualidade?

1) Painéis de aviso e

orientação

2) Alamedas

desobstruídas

3) Planejamento de

horários

1) Números de GO´s

2) Formação dos GO´s

3) Método de recepção

e comunicação das

informações

1) Auxílio

2) Mais material

3) Manutenção

1) Segurança

2) Barco de segurança

3) Fornecimento de

filtro solar

1) Auxílio

2) Manutenção das

pranchas

3) Melhores pranchas

1) Cortesia

2) Segurança

*GM: Gentil Membro

*GO: Gentil Organizador

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. 11.12 – Estudo de caso: Magazine Luiza O Magazine Luiza é uma rede de varejo, com sede em Franca, interior do Estado de São Paulo, que trabalha com eletrodomésticos, móveis, presentes, informática e brinquedos. A rede vem crescendo, mesmo em um setor em que a concorrência é acirrada, e hoje atua em mais de 130 cidades. Mesmo com a necessária descentralização, a empresa tem conseguido manter o alinhamento dos funcionários.

Em 2003, a rede foi escolhida como a melhor empresa do Brasil para se trabalhar, segundo o Guia Exame "As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar”. Fazer parte deste ranking é sinônimo de reconhecimento público de políticas eficientes de recursos humanos. No caso do Magazine Luiza, este resultado não é surpresa, pois a empresa vem figurando desta lista há vários anos consecutivos.

O Magazine Luiza tem conseguido manter seus compromissos sociais com sua equipe, mesmo com um acelerado crescimento. Conforme declara a superintendente da rede, Luiza Helena Trajano Ignácio Rodrigues: "Esta conquista só foi possível graças ao esforço, empenho e dedicação de todos os funcionários. Soubemos aliar o nosso projeto de expansão, que incluiu a abertura de novas lojas e a compra de algumas redes, à qualidade de nossos serviços e à competência de todas as pessoas que trabalham na empresa. Mesmo com todo esse crescimento, não perdemos o foco em nossa principal missão, que é o respeito pelas pessoas”.

A gestão dos recursos humanos no Magazine Luiza norteia-se pelas seguintes diretrizes: busca da transparência e da verdade nas relações; ênfase na aprendizagem coletiva; ter o cliente como foco principal; busca do desenvolvimento sustentável e elevação do nível de consciência por meio do processo educativo.

Estas diretrizes são desdobradas em ações para manter a sinergia e o espírito de grupo. Alguns diferenciais da rede são o plano de carreira, que é gerenciado pelos próprios funcionários, e a política de remuneração e benefícios que está atrelada ao empreendedorismo, pois os funcionários são tratados como se fossem os próprios donos da loja.

Afinal, o cliente só será bem atendido se houver respeito e motivação entre todos os funcionários!

Fonte: Adaptado de informações disponíveis em http://www.magazineluiza.com.br/institucional/artigo_ler.asp?artigo=92 (04/05)

11.13 Questões para a discussão 1. Leia atentamente o Estudo de Caso da rede Magazine Luiza e pesquisa

informações adicionais na Internet. Agora responda:

a. Qual é o conceito de cadeia de valor predominante nesta rede?

b. Quais são as dimensões da qualidade prioritárias?

c. Descreva as atividades de retaguarda e linha de frente deste tipo de

serviço.

2. O que é serviços e quais são as suas tipologias? Cite exemplos.

Rotondaro, R.G.; CARVALHO, M. M.. Qualidade em Serviços. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Editora Campus/ Elsevier, 2005, 355 p. 3. O que é retaguarda de um serviço? Cite exemplos de atividades de retaguarda.

4. O que é linha de frente de um serviço? Cite exemplos de atividades de linha de frente.

5. Escolha um serviço que você utiliza com freqüência e aplica o modelo dos 5 gaps,

colocando-se na perspectiva da cliente.

6. Escolha um serviço que você conheça bem e descreva o ciclo do serviço.

7. Cite exemplos de poka yoke para serviços.

11.13 Referências CORRÊA, H. L.; CAON, M. (2002) Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. Atlas. São Paulo.

Duhan S; Levy M; Powell P. “Information systems strategies in knowledge-based SMEs: the role of core competencies”. European Journal of Information Systems (2001) 10, p. 25–40

Heskett, J.L.; Jones, T.O.; Loverman, G.W.; Sasser, W.E.; Schlesinger, L.A. Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, March-April, p.164-174. Hill. P. On Goods and Services in The Review of Income and Wealth, n° 4, dezembro de 1977, pp.

315-338.

HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. (2003) Princípios de Marketing de Serviços. Conceitos, estratégias e Casos. Thomson. São Paulo

IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Indicadores Conjunturais. Rio de Janeiro, 2002. Disponível em: <http://www2.ibge.gov.br/pub/Trabalho�e�Rendimento/Pesquisa�Mensal�de�Emprego/fasciculo�indicadores�ibge/>.

NORMANN, R. (1993) – Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. Atlas. São Paulo

Porter, M.E; Millar,V. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, p.149-160, Jul-Aug, 1985.

Prahalad, C.K; Hamel, G. “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business Review, p.79-91, May-June, 1990.

Quinn, J.B.; Doorley, T.L.; Paquette, P.C. (1990) Beyond Products: Service-based strategy. Harvard Business Review, March-April, p.1-20.

Rucci, A.J.; Kirn, S.P.; Quinn, R.T. (1998) The employee-customer profit chain at Sears. Harvard Business Review, Jan-Feb, p.82-97. SALERNO, M. S. (organizador) (2001) – Relação de Serviço: produção e avaliação. Senac. São Paulo

SILVESTRO, R. (1999) – Positioning services along the volume-variety diagonal. The contingencies of service design, control and improvement – International Journal of Operations & Production Management Bradford: 1999. Vol.19, Num. 4; pg. 399

ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. (1990) – Delivering quality service: balancing customer perceptions and expectations. Free Pass. New York.

Documents

46764752 Carvalho 2005 Qualidade Em Servicos