5. Textos para leitura

UFRJ – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Disciplina

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - I

5. Textos para leitura

Autores: COSTA, Ricardo S. e JARDIM, Eduardo G. M.

5.1 GESTÃO DA PRODUÇÃO: TEXTOS INTRODUTÓRIOS

UMA INTRODUÇÃO À ESTRATÉGICA DE MANUFATURA

AS CINCO PRINCIPAIS DIMENSÕES DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL

5.2 TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: Textos Conceituais

“OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO (LEAN THINKING)”

“GESTÃO PELA TEORIA DAS RESTRIÇÕES: FUNDAMENTOS E REFLEXÕES”

5.3 TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: Estudos de Caso Reais

ESTUDO DE CASO LEAN EM SERVIÇOS: “MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM SERVIÇOS: UMA PROPOSTA DE CÓDIGOS, SÍMBOLOS E CRITÉRIOS”

ESTUDO DE CASO TOC NA INDÚSTRIA: “MODELO DE APLICAÇÃO TOC PARA TOMADA DE DECISÕES GERENCIAIS”

ESTUDO DE CASO CIM NA INDÚSTRIA: “A PROGRAMAÇÃO E O CONTROLE DA PRODUÇÃO EM AMBIENTE DE INCERTEZA E ATIVOS CAROS: O CASO DE UMA EMPRESA TERMOPLÁSTICA NO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS”

5.1 GESTÃO DA PRODUÇÃO: TEXTOS INTRODUTÓRIOS

UMA INTRODUÇÃO À ESTRATÉGICA DE MANUFATURA


UMA INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

Autores:

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - UMA INTRODUÇÃO A ESTRATEGIA DE MANUFATURA NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br >


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Uma Introdução à Estratégia de Manufatura


A Produção como fonte de vantagens competitivas

Como na fábula da "Galinha dos Ovos de Ouro" - onde o dono mata a ave que lhe traz riqueza para retirar o ouro que supunha existir em sua barriga - muitas vezes, na vida real, a ânsia de maximizar resultados financeiros deixa de lado alguns dos aspectos mais estruturais e estratégicos das questões. No contexto da gestão industrial, por exemplo, é comum o foco das atenções gerenciais deslocar-se da essência do processo produtivo para a esfera das decisões de curtíssimo prazo, de natureza puramente conjuntural.

De fato, numa época onde: o processo de tomada de decisão é cada vez mais veloz; o ciclo de vida dos produtos reduz-se vertiginosamente; os recursos materiais ficam cada vez mais escassos; o meio-ambiente sofre e exige cuidados; os mercados tornam-se mais e mais competitivos e a quantidade de conhecimentos disponíveis se multiplica numa variedade imensa de técnicas, métodos e possibilidades de ação, compreende-se as dificuldades encontradas pelas empresas para definir uma “rota estratégica” que conduza à posições de mercado competitivas e sustentáveis.

No caso brasileiro, por exemplo, onde a essas circunstâncias somam-se ainda dificuldades ligadas ao ambiente econômico instável, as preocupações com a lucratividade frequentemente se restringem ao universo de alíquotas, taxas de juros, impostos e outros itens de mesma natureza.

Tome-se ainda a perspectiva da pequena e média empresa, cuja capacidade de financiamento e poder de barganha junto aos clientes e fornecedores são restritos, e a discussão de competitividade acaba quase sempre reduzida a análises de fluxos de caixa e estratégias de sobrevivência.

Do ponto de vista da empresa industrial, entretanto, (como na fábula dos ovos de ouro) não há, fora do chão-de-fábrica, processo de geração de riqueza que seja sustentável ao longo do tempo.

Uma boa estratégia de marketing não será capaz de garantir o sucesso estável de uma empresa no mercado se não estiver sintonizada com as forças e limitações do sistema produtivo existente. Do mesmo modo, aplicações especulativas de alta rentabilidade podem aumentar a lucratividade de uma empresa num certo momento mas não necessariamente garantem a sua posição competitiva no tempo. O cenário de atuação da empresa industrial é a produção e venda de bens e serviços no mercado. E por mais adversas que sejam as condições macroeconômicas, ou por mais sedutoras que sejam as oportunidades de curtíssimo prazo, é na gestão estratégica do chão-de-fábrica que se encontram alguns dos elementos mais decisivos para a competitividade.


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De fato, foi a partir dessa constatação tão simples que empresas líderes em seus ramos de negócio conceberam estratégias bem sucedidas de competitividade nas duas últimas décadas. Em particular, as firmas japonesas e coreanas penetraram em mercados já existentes com produtos melhores e mais baratos, alcançando esses resultados fundamentalmente a partir do uso de modernas tecnologias de gestão de chão-de-fábrica.

O papel estratégico do chão-de-fábrica

As atividades de chão-de-fábrica reassumem hoje em todo o mundo, relevância semelhante à que desfrutaram no período que se seguiu à Revolução Industrial. Naquela época as preocupações gerenciais focavam prioritariamente os processos fabris como decorrência do fato de que os mercados estavam incipientemente explorados e a capacidade de produção era ainda muita restrita. Praticamente tudo o que se fabricava, vendia-se.

Na altura dos anos 60 entretanto, à medida em que essa relação demanda/capacidade se alterava, a busca de novos mercados e a disputa dentro dos já existentes trouxe ao centro da cena empresarial as funções de Marketing. Em muitos casos, os diretores de Marketing vieram a se tornar os diretores das empresas e a tomada de decisão estratégica passou a se vincular diretamente a essa função.

O momento seguinte, já na década de 70, foi marcado pela ascensão da função de Finanças ao centro das decisões, como decorrência das recessões mundiais e da crise energética.

Paradoxalmente, após ter ficado durante tantos anos relegada a um papel apenas reativo, agora quando a competição nos mercados mundiais torna-se cada vez mais acirrada, a função fabril é recolocada na ordem do dia. Diferentemente dos primórdios da Revolução Industrial porém, o que está em jogo não é mais o aumento dos volumes de produção para atender mercados “compradores”. Nesse novo tempo, de mercados globais e ultra-competitivos, a definição de que preços cobrar, que prazos prometer e com qual qualidade fabricar foge ao controle puro e simples do fabricante e torna-se um fato externo à fábrica, especificado pelos clientes no mercado.

Em decorrência, a gestão do chão-de-fábrica passa a conjugar preocupações tradicionais ligadas à eficiência do processo e à redução de custos com aspectos mais diretamente relacionados à eficácia e satisfação dos clientes, como qualidade do produto, cumprimento de prazos, dentre outros.

No nível estratégico, a correspondência desses fatos é a paulatina reintegração da função de Manufatura no processo de definição das estratégias corporativas. Trata-se de um fenômeno hoje observado nas grandes empresas industriais de todo o mundo qual seja a reintegração da Manufatura ao seu papel estratégico, pró-ativo.

No Brasil, essa mudança de atitude ganhou força a partir da década de 90, com a abertura da economia e a consequente necessidade de competir em mercados regulados pela lógica e padrão internacional. Entretanto, em muitos segmentos, e especialmente no contexto da pequena e média empresa, a Manufatura parece encontrar-se ainda relegada a um papel secundário, apenas reativo, respondendo como pode a políticas corporativas definidas, em geral, sem a sua participação efetiva.


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Há uma série de razões históricas, práticas e subjetivas que de algum modo explicam essa situação, não só a nível do Brasil, como de resto em todo o mundo industrializado. Independente de quais sejam estes motivo caberá sempre porém a pergunta: como é possível que a função que reúne a vasta maioria dos recursos humanos, materiais e financeiros da empresa e que, em última análise, é a maior responsável pela geração da riqueza produzida pela companhia, não seja chamada a compartilhar o processo de tomada de decisão sobre a estratégia da corporação?

Fatores de competitividade e estratégias de competição

Pensar a manufatura de forma estratégica é procurar entender como a fábrica pode contribuir para o sucesso da empresa no mercado. Trata-se de examinar o funcionamento e as características do ambiente em que a empresa compete para então decidir, de forma coordenada e consistente, quais processos, procedimentos e métodos de gestão são capazes de prover vantagens competitivas nos fatores que efetivamente decidem a obtenção de um pedido de cliente.

O ponto de partida para essa análise é o mercado. Isto é, entender os critérios que levam um cliente típico a escolher uma marca em lugar de outra, ou encomendar um serviço a um fornecedor em detrimento de outros. Sem pretender fazer uma análise exaustiva do assunto, a figura 1 enumera uma série de razões que influenciam essa decisão.

Qualidade do produto:Performance

ConfiabilidadeDurabilidade

Aparência

Linha de produtos:Cores

TamanhosModelos

Preço

Condições de pagamento

Rapidez de entregaPontualidade na entrega

Atuação do vendedor

Influência da família e de amigos

NovidadeModa

Imagem ou reputação socialdo fabricante

Fidelidade a uma escolha anterior

Conveniência ou facilidade da compra

Qualidade do serviço pós-venda

Figura 1: Fatores que afetam a escolha de um produto (ponto de vista do consumidor)


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Fatores qualificadores e ganhadores de encomendas no mercado

Dependendo do negócio em questão, a forma como cada um dos fatores de competitividade citados na figura 1 influi na decisão de compra do cliente é diferenciada. Há mercados onde o baixo preço tende a ser o fator decisivo como, por exemplo, na comercialização de bens de consumo popular. Já em outras situações - na produção de automóveis de luxo, por exemplo - o preço é relativamente menos importante e a qualidade intrínsica do produto ganha força como um aspecto decisivo no comportamento do cliente.

Para estruturar essa reflexão, a literatura sobre “Estratégia de Manufatura” sugere duas categorias de análise, quais sejam: (a) o grau de influência que o fator desempenha na efetiva obtenção de encomendas no mercado e (b) a contribuição do fator na qualificação da empresa para participar do processo de concorrência.

Distinguem-se assim, para cada negócio e/ou público-alvo, fatores de competitividade que são ganhadores e fatores que são apenas qualificadores.

Um exemplo bem simples: numa concorrência entre duas lojas de “fast-food” com produtos similares, se o público-alvo é o profissional liberal que deseja fazer um lanche rápido na hora de almoço, a presteza do atendimento tende a ser mais decisiva do que pequenas variações no preço e na própria qualidade do sanduiche, para efeito da escolha feita pelo cliente. Saliente-se que se o pão é ruim ou o preço do sanduiche é o mesmo de um jantar sofisticado, a loja nem será lembrada quando o cliente decidir fazer seu lanche (isto é, o preço e a qualidade qualificam a loja para a concorrência.). Mas é o tempo de atendimento que, provavelmente, determinará a escolha final (nesse caso a rapidez de entrega atua como o fator ganhador).

O mesmo exemplo pode resultar numa análise totalmente diversa se o público alvo, ao invés de executivos, é composto de assalariados de baixa renda. Nessa hipótese, a tendência é que o preço do sanduiche passe a ser decisivo deixando a rapidez da entrega relegada a um papel ainda importante, mas apenas qualificador.

Estratégias focada e onidirecional

Identificados quais são os fatores “ganhadores” e “qualificadores”, dois caminhos são usualmente mencionados na definição de uma estratégia de competição. O primeiro deles dá conta de uma abordagem onidirecional, isto é, a empresa tenta superar seus concorrentes em todos ou quase todos os fatores de competitividade relevantes, simultaneamente (e.g. preço, qualidade, rapidez de entrega, pontualidade e flexibilidade).

Em contraste, a segunda estratégia é selecionar um ou alguns dos principais fatores “ganhadores de pedidos” e focar as atenções gerenciais nesses objetivos buscando estabelecer uma diferenciação positiva em relação aos competidores (ainda que se situando em posição ligeiramente inferior à concorrência nos demais fatores).


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A justificativa da estratégia focada é que, diante do acirramento da competição e da velocidade de inovação nos mercados atuais, dificilmente uma empresa poderá alcançar e sustentar uma posição de “excelência” em todos os fatores de competitividade, ao mesmo tempo.

Nessas circunstâncias, a estratégia focada é possivelmente a melhor forma de alavancar a posição competitiva da empresa ampliando-se a fatia de mercado ocupada. Trata-se de uma abordagem ofensiva que visa persuadir clientes que usam produtos de outros fabricantes a refazer suas opções em favor dos produtos da empresa em questão. Para alterar o comportamento desses consumidores é necessário alcançar graus nítidos de diferenciação em pelo menos algum dos fatores que são decisivos na sua atitude em relação à compra do bem ou serviço considerado.

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Objetivos estratégicos da Manufatura

As observações feitas até aqui referem-se não apenas à Manufatura, mas à empresa como um todo. Com efeito, observando-se a natureza dos fatores de competitividade, citados na figura 1, constata-se que a obtenção de uma diferenciação positiva nesses fatores é fruto não do desempenho de um setor isolado da empresa, mas sim do esforço conjunto e integrado de suas várias funções (e.g. marketing, finanças, manufatura, dentre outras).

A figura 2 apresenta um quadro que serve como referência para a reflexão sobre a contribuição que cada área funcional tem a dar na melhoria de performance dos vários elementos de competitividade. Dois aspectos devem ser notados. Primeiro, as linhas da matriz contêm os fatores identificados como relevantes para o negócio em questão. Segundo, nem todos os fatores relevantes são igualmente “potencializáveis” pelas várias funções da empresa.


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\ Função =>

\ ________________

Fatores de \

competitividade \

P&D

Manufatura

Marketing

Finanças

Pessoal

Outros

Qualidade do produto

Linha de Produtos

Preços

Rapidez de entrega

Pontualidade

Serviço pós venda

---

---

---

Conveniência da compra

Condições de pagamento

Desempenho do vendedor

Imagem social da empresa

Figura 2: Matriz para discussão de uma estratégia competitiva integrada

Por exemplo, tomando-se para análise a função manufatura e objetivos como baixo preço e qualidade do produto, pode-se supor que a contribuição dessa função para a performance global da empresa é, diante desses objetivos, clara e decisiva.

Já no que toca a fatores como o serviço pós-venda, a conveniência de compra e a imagem social da empresa, o papel estratégico da manufatura tende a ser apenas de suporte indireto, sendo mesmo quase nulo quando o critério de decisão dos clientes está relacionado a condições de pagamento, atuação dos vendedores e demais itens dessa natureza.

Com este modelo de análise em perspectiva cinco são os fatores largamente reconhecidos na literatura como as “vantagens competitivas diretamente potencializáveis pela Manufatura”. São elas: o preço (baixo custo), a qualidade do produto, a rapidez de entrega, a confiabilidade (por exemplo, a capacidade de ser pontual e a flexibilidade. O quadro apresentado na figura 3 ilustra resumidamente essa idéia.


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Preço

Qualidade

Rapidez

Pontualidade

Flexibilidade

A vantagem de fazer barato

A vantagem de fazer certo

A vantagem de fazer rápido

A vantagem de saber lidar com a mudança

A vantagem de fazer no tempo

Figura 3: Vantagens competitivas potencializáveis pela atividade de manufatura

Com respeito à inclusão da flexibilidade como uma vantagem competitiva trazida pela Manufatura, Slack [1] faz interessante discussão desdobrando o conceito em quatro categorias distintas, quais sejam: (i) a flexibilidade de produto, que trata da capacidade de introduzir novos produtos ou de modificar aqueles em produção; (ii) a flexibilidade de “mix”, que se refere a capacidade de mudar a variedade de produtos que está sendo fabricada num determinado período; (iii) a flexibilidade de volume, relacionada à alteração do nível agregado de produção e (iv) a flexibilidade de entrega, cuja idéia está associada à capacidade de refazer os planos para acomodar novas prioridades ou datas de entrega.

A cada um desses tipos, Slack adiciona duas dimensões de análise, a saber: (i) velocidade de mudança, que descreve o quão rápido a empresa é capaz de mudar o que é feito e (ii) amplitude da mudança, que descreve a magnitude da alteração.

Competição baseada em pontualidade e rapidez

Rapidez, pontualidade e velocidade de mudança (nas quatro categorias de flexibilidade acima citadas) têm sido cada vez mais identificadas como as novas “armas estratégicas de competição” nos mercados mundiais.

Trabalhando com estratégias de redução de tempos - que abrangem todas as fases do ciclo de produção, desde a pesquisa e o projeto do produto e do processo, até o processamento dos pedidos, o suprimento de materiais, a fabricação e a distribuição - muitas empresas, líderes mundiais nos seus mercados, conseguiram não só reduções de custos, mas também abrir e consolidar mercados oferecendo uma linha de produtos diversificada com inovações constantes.

Pequenos tempos de produção aproximam a fábrica do mercado reduzindo o tempo de atendimento ao cliente. Internamente, dentre outros benefícios, reduz-se a necessidade de trabalho com previsões, os estoques em processo e os custos indiretos.

Além disso, estratégias de redução de tempo aplicadas à fase de pesquisa e desenvolvimento permitem o aprimoramento contínuo de novos produtos, uma vantagem especialmente importante em mercados muito competitivos onde cada novo produto é visto como uma oportunidade para ultrapassar a concorrência.

Tempos curtos favorecem ainda o atendimento dos prazos contratados na medida em que os fatos causadores da baixa pontualidade são, em geral, os mesmos relacionados a longos tempos de produção: filas e atividades que não agregam valor


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Estratégia de Manufatura

Identificadas no mercado as prioridades competitivas da fábrica para a competitividade, a definição de uma Estratégia de Manufatura pode ser entendida como um “roteiro” estruturado de decisões que são tomadas com o propósito de direcionar a atividade fabril para a performance que se deseja alcançar.

Com efeito, há uma série de decisões de longo, médio e curto prazo, relativas ao sistema de manufatura, que afetam diretamente a posição competitiva da empresa no mercado. São questões que vão desde a escolha da localização das instalações, identificação da tecnologia do processo mais adequada e do arranjo físico dos recursos, passam pela filosofia de organização, pela definição da política de recursos humanos, dos sistemas de suprimentos, qualidade e manutenção até alcançar o planejamento de estoques e a programação de atividades.

O conceito de foco

Tomar essas decisões de forma integrada, consistente e orientada para as prioridades estabelecidas é um desafio, simples de ser enunciado, mas que, na prática, é muito complexo de ser alcançado pelo número e variedade de decisões envolvidas.

Tal complexidade faz, inclusive, com que alguns dos autores mais proeminentes na área sugiram a adoção de Estratégias de Manufatura focadas, visando reduzir a dimensão do problema e assim favorecer um melhor desempenho do sistema pela especialização, aprendizado e eliminação de desperdícios.

Para tanto propõem não apenas a escolha de poucos e claros objetivos mas também a seleção de um elenco restrito de produtos a fabricar, a escolha e o uso de tecnologias de processo particularizadas e a adoção de tecnologias de gestão adequadas às características do negócio.

Decisões no contexto da manufatura

Um forma simples de entender o conjunto de decisões e escolhas relativas à Manufatura pode ser vista na figura 4. Como se vê as decisões estruturais são ali genericamente identificadas pelo termo “hardware”. De fato, esse tipo de escolha guarda, em geral, relação com aspectos físicos (instalações, máquinas, dentre outros) ou parâmetros a eles relacionados.


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HARDWARE

PEOPLEWARE

SOFTWARE

Onde localizar a fábrica ?

Qual o porte da planta ?

Com que equipamentos fabricar ?

Qual o melhor "lay-out" ?

Que tipos ou famílias de produtos fabricar ?

Quais processos utilizar ?

Qual o nível de automação ?

Qual o nível de verticalização ?

Que estilo de liderança adotar ?

Descentralizar a tomada de decisão ?

Como motivar os recursos humanos ?

Como garantir qualidade ?

Que padrões de qualidade adotar ?

Desenvolver fornecedores ?

Como deve ser o sistema de premiação ?

Quanto fabricar de cada produto ?

Quando e quanto fabricar os componentes ?

Quando e quanto comprar os materiais ?

Com que recursos fazer cada serviço ?

Fazer horas-extra ?

Subcontratar tarefas ?

Como acionar a produção

Como apontar a produção ?

Como reprogramar ?

Figura 4: Algumas das decisões de longo, médio e curto prazo no contexto da Manufatura

Já os aspectos relativos ao funcionamento da infraestrutura do sistema estão desmembrados em dois núcleos. O primeiro deles, denominado “peopleware”, agrupa as decisões de natureza mais metodológica ou organizacional, onde os recursos humanos são o objeto principal ou estão de algum modo envolvidos.

O segundo grupo reúne um elenco de decisões relacionadas aos sistemas de programação e controle do fluxo de materiais. Por exemplo: a definição do plano mestre de produção, o planejamento das necessidades de material, o ajuste do nível de capacidade no curto prazo, a programação das atividades, o acionamento e apontamento das atividades de fábrica, o controle de estoques, dentre outras. Na figura 4 esse grupo de decisões é identificado pelo termo genérico “software”.


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As escolhas relacionadas ao “software” situam-se, comparativamente, num horizonte de planejamento de menor prazo sendo, em geral, apoiadas pelas modernas tecnologias de gestão da produção apoiadas, por exemplo, no LEAN, na Teoria das Restrições, Gestão Integrada pelo computador dentre outras filosofias de gestão. Tais questões, embora intrinsicamente sejam de natureza tática e/ou operacional, são vistas como pertinentes à definição de uma Estratégia de Manufatura porque o efeito cumulativo das muitas pequenas decisões envolvidas faz com que a eventual reversão dessas decisões seja tão lenta, difícil e dispendiosa quanto as decisões estruturais.

O papel estratégico das decisões de curto prazo

Se na literatura há um reconhecimento crescente do potencial dos “softwares de gestão” na competitividade das empresas, na prática, o conteúdo estratégico das decisões de curto prazo é frequentemente negligenciado.

Com efeito, seja por julgar que tratam-se de decisões meramente operacionais, ou por julgar que o “software” de gestão é uma atividade “meio”, não uma atividade “fim”, com repercussão direta no desempenho da empresa no mercado, o fato é que muitas empresas ainda não levam em questão essa perspectiva estratégica quando decidem investimentos em processos e sistemas de controle de produção.

Com frequência negligencia-se uma análise criteriosa das características do processo de produção instalado para subsidiar a escolha do sistema de gestão. Em consequência é comum ver-se “modismos” prevalecerem sobre tecnologias muito mais adequadas em função dos aparentes benefícios divulgados.

Não obstante, evidências sugerem que a perfomance competitiva de uma empresa (em especial no que se refere à fatores relacionados ao tempo como pontualidade e rapidez) é diretamente afetada por essas decisões de curto prazo. Portanto, a questão chave que deve nortear estas escolhas é: em que medida o sistema de gestão reforça (ou enfraquece) a posição competitiva da empresa diante das estratégias definidas e das oportunidades de mercado existentes.

Com efeito cada uma das diversas partes ou módulos de um sistema de planejamento e controle da produção (gestão do fluxo, da capacidade, de materiais, de atividades, de pessoas, parcerias e forncedores) precisa ser avaliado e projetado tendo em mente as necessidades estratégicas e operacionais da estrutura de produção em questão.

Síntese e conclusões

Nesse pequeno texto, pretendeu-se assinalar as contibuições estratégicas que as atividades de planejamento e controle, de curto prazo, podem trazer para a competitividade das empresas.


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Buscou-se também descrever um roteiro para o desenvolvimento de um sistema de controle que funcione, na prática, como uma interligação entre os fatores de competitividade identificados no mercado e as decisões tomadas no dia-a-dia do chão-de-fábrica.

A figura 5 apresenta a linha de raciocínio proposta.

?

MercadoChão-de-

fábrica

Fatores decompetitividadde

relevantes para o sucessoda empresa no mercado

Fatores decompetitividade

potencializáveis pelaManufatura

Fatores ganhadores deordens e fatores

qualificadores

Áreas de decisão nocontexto da manufatura

Decisões relativas aofuncionamento da

infraestrutura do sistema

Questões deplanejamento e controle

da produção(curto prazo)

Sistema de controledesenvolvido dentro de uma perspectiva estratégica

Figura 51: “O ovo em pé”: roteiro de reflexão para subsidiar o

projeto estratégico do sistema de controle

Seguindo o roteiro descrito na figura, a partir do mercado, identificam-se os aspectos decisivos na atitude dos clientes e consumidores. Em seguida, distinguem-se os fatores de competitividade que podem ser diretamente potencializados pela performance do chão-de-fábrica daqueles cujo desempenho da empresa está mais relacionado as outras funções da empresa. Dentre os fatores pertinentes à fábrica, priorizam-se então os objetivos analisando-se quais referem-se a fatores “ganhadores de encomendas” e quais atuam como “qualificadores para a concorrência”.

De outro lado, no chão-de-fábrica, identificam-se as áreas de decisão gerencial estruturais e aquelas afetas ao funcionamento da infraestrutura do sistema de produção. As questões estruturais referem-se a escolhas de longo prazo tais como a seleção das tecnologias de processo e a localização das instalações. Por seu turno, as questões infraestruturais podem ser reunidas em dois grupos. No primeiro, agrupam-se as decisões relacionadas a escolha de metodologias e abordagens organizacionais. No segundo grupo, estão as tarefas gerenciais de médio e curto prazo referentes às funções típicas de planejamento e controle do fluxo de materiais.


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O ponto de contato desses dois caminhos é o sistema de controle que deve ser escolhido, ou mesmo projetado, para fazer com que as decisões tomadas no dia-a-dia do chão-de-fábrica estejam orientadas para os objetivos identificados no mercado.

Dependendo do contexto de produção, a escolha ou o projeto do sistema de controle pode ser mais (ou menos) decisiva na competitividade da empresa. Um exemplo típico é o caso da produção sob encomenda onde a programação e controle das atividades de produção é, possivelmente, o elemento crucial para uma boa performance em termos de cumprimento de prazos, um aspecto chave para a competitividade nesses mercados. Não obstante tal fato, sistemas genéricos são frequentemente adotados pelas empresas sem que a especificidade da estrutura de produção em questão seja considerada.

Em suma, há um claro espaço para pesquisa relacionado à interligação dos fatores de competitividade relevantes no mercado com as características dos sistemas de programação e controle utilizados na fábrica.

(1) Slack,,N., Chambers, S. & Johnston, R., Administração da Produção, Editora Atlas, 2ª Edição, 2002.

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE:

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - UMA INTRODUÇÃO A ESTRATEGIA DE MANUFATURA NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br >


Autores:

Eduardo G. M. Jardim e Ricardo Sarmento Costa

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - AS CINCO PRINCIPAIS DIMENSÕES DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>


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Por Eduardo G. M. Jardim e Ricardo Sarmento Costa

“Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto” ! Não sei ao certo

quem propôs esta alteração bem humorada no dito popular, mas uma coisa é

certa: o autor acertou em cheio ! Indicadores de desempenho são decisivos no

comportamento e podem ser os responsáveis pelo sucesso ou o fracasso de um

sistema de produção.

Talvez porque as decisões do mundo contemporâneo tenham se tornado muito

velozes; ou porque, para atender mercados exigentes e competitivos, quase todos

os sistemas tratem hoje de uma variedade cada vez maior de produtos e serviços;

talvez porque a competição em mercados globais imponha a necessidade de

ganhos de escala e volumes de produção mais elevados; ou porque - para

conjugar volume e variedade simultaneamente – as empresas precisem se valer de

uma diversidade de fontes de recursos e parceiros o que resulta num inevitável

incremento na variabilidade da operação; quiçá por tudo isso junto, o fato é que

a complexidade das operações de produção tem se tornado significativamente

maior do que a que estávamos acostumados.

Com efeito, diante de realidade tão complexa e desafiadora, mister é saber

delegar e descentralizar o processo decisório evitando a lentidão e a ineficiência

de uma tomada de decisão excessivamente centralizada e hierárquica.

Compartilhar a gestão do dia-a-dia com todos os colaboradores e ter em todos os

setores da empresa a capacidade de decidir rápida e competentemente: eis o



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sonho dourado de todos os gestores. Uma empresa onde todos estão preparados,

maduros e municiados para “agir localmente, pensando globalmente”, que tal ?

Na busca desse sonho quase utópico indicadores de desempenho são um

elemento central. Indicadores de desempenho estão na alma da gestão de

operações: não há melhoria estruturada e sustentada sem apontamento e controle.

Por conta disso, gestores de todo o mundo dedicam hoje boa parte do seu tempo

desenvolvendo e aperfeiçoando sistemas de medição, comunicação e progresso

para seus planos de ações.

Agora preste atenção: indicadores de desempenho não são elementos neutros.

Muito ao contrário: induzem comportamento. E isso pode acontecer tanto para o

bem quanto para o mal. Um bom indicador pode transformar o desempenho de

um sistema sem mesmo haver necessidade de qualquer investimento. Por

exemplo: há alguns anos a vitória nos campeonatos de futebol valia dois pontos.

Cada vez mais tático e defensivo havia uma percepção de que os jogos estavam

sem graça, sem emoção, sem gols. Decidiu-se então alterar a pontuação das

vitórias (que passou a valer três pontos). Imediatamente a média de gols nos

campeonatos aumentou. Não foi preciso aumentar o tamanho do gol, mudar as

regras do jogo ou aumentar as dimensões do campo. Bastou mudar a forma de

medir para que o jogo ganhasse um novo ritmo com um tom mais ofensivo e

alegre para a satisfação das platéias.

Em contra-partida, exemplos não nos faltam de situações em que a escolha de um

indicador de desempenho inadequado leva o sistema à inépcia, ao desperdício e

ao mau atendimento. Por exemplo: meça a performance de um call-center por

um indicador como: número de atendimentos por operador. O que esperar ?

Que os operadores procurem se livrar rapidamente de um atendimento para

“pontuar” outro; que o gerente estimule o atendimento simultâneo de mais de

uma ligação pelo mesmo atendente, e por aí vai o sistema adotando


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procedimentos totalmente em desacordo com a missão para o qual foi concebido,

qual seja: atender bem o cliente e sanar a causa raiz do seu problema total e

rapidamente. Note que se o indicador-chave neste caso fosse atendimentos

realizados com comprovação de satisfação pelo cliente o resultado alcançado

seria outro.

Outro exemplo: informe a um programador de produção de um oficina de reparos

que o indicador que vai medir o seu desempenho será o “percentual de pedidos

entregues no prazo”. Ora, como qualquer pedido que se torne pontual (tanto o

pouco quanto o muito atrasado) influencia da mesma forma o percentual de

pedidos no prazo, o programador provavelmente tenderá a concentrar os

eventuais atrasos em poucos pedidos, não importando o tamanho do atraso.

Consequência: provavelmente haverá poucos clientes com atraso; o percentual de

pedidos pontuais será alto, mas estes cujos pedidos ficaram retidos

provavelmente restarão muito chateados com você.

Agora observe qual seria a consequência se você medisse o desempenho deste

mesmo sistema estimulando o programador da produção a nortear sua ação por

um indicador também de atraso, mas sutilmente diferente: por exemplo, o atraso

máximo. Provavelmente ele reagiria de forma oposta, tenderia a repartir o

problema por todos os pedidos “democratizando” os atrasos e evitando que o

ônus de uma sobrecarga recaísse sobre um só cliente. A consequência aqui seria:

muitos clientes um pouquinho atrasados, um pouquinho chateados com você, mas

ninguém “mortalmente ferido”.

Não se trata aqui de apontar qual a melhor estratégia; quem sabe disso é o dono

do negócio. O ponto a registrar é: um mesmo sistema pode desempenhar de

maneiras inteiramente opostas apenas em função do indicador escolhido para

medi-lo.


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SOBRE A GESTÃO DAS OPERAÇÕES

O senso comum sugere que um dos “segredos da felicidade” é a “visão”.

“Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”, nos ensinava

Sêneca ainda nos primeiros anos da civilização cristã.

Ora, não há dúvida que a boa gestão de um processo (seja ele a própria vida ou

um empreendimento comercial) começa por uma boa definição de objetivos.

São tantas hoje as opções diante de nós, tantas as possibilidades e caminhos, que

aquele que consegue manter os olhos e ouvidos abertos, aquele que capta no ar,

percebe e seleciona com clareza no infinito de possibilidades existentes, aquelas

mais promissoras, aquelas que - protegidas de grandes ameaças - potencializam

seus pontos fortes e prescindem dos fracos, este tem claro diferencial favorável

neste mundo turbulento, veloz e competitivo a que estamos submetidos.

Não obstante isto seja inconteste, a “visão” é só parte da cena. Pense em você e

no seu processo estratégico íntimo. Imagine-se no dia do seu último “reveillon”.

Possivelmente você fez belos e consistentes planos para o ano que começava,

mas isso é lá garantia que conseguirá realizá-los ? Será que na dinâmica do dia-

a-dia, diante do fluxo intenso de novas (e sedutoras) oportunidades que se

apresentam a toda hora e das pendências (em geral não tão sedutoras) que lhe

assolam, você de fato conseguirá facilmente conduzir seus resultados na direção

planejada ? E se conseguir, será que o custo e esforço para alcançá-los será

compensador ?

Mesmo que você seja competente o suficiente para realizar tais objetivos como

planejado e com um esforço aceitável, será possível afirmar sem sombra de

dúvidas que tais realizações realmente farão você feliz ? E ainda: se estas tuas

conquistas lhe deixarem de fato ocasionalmente satisfeito e realizado será que

esse sentimento de completude será sustentável ou permanente. Lá vem Sêneca


5

de novo: “toda a felicidade é incerta e instável”.

A definição dos grandes objetivos está no campo estratégico. Mas uma vez

definida a direção é preciso saber levar o barco pelo percurso. Você não será

feliz só porque fez um plano brilhante. Você será feliz pelo bom plano, mas

também - e talvez até mais - pela forma como encaminhar suas relações no dia-

a-dia, pelo modo como lida com as pessoas que estão do seu lado.

Assim, seja na vida pessoal ou na empresa, os objetivos estratégicos precisam ser

desdobrados consistentemente até a operação de curto prazo. Isso passa pela

escolha (a princípio) e gerenciamento (em seguida) das pessoas, informações,

instalações, tecnologias, parceiros, fornecedores e sistemas de gestão, além de

uma miríade de pequenas decisões que envolvem virtualmente todos os setores e

colaboradores da empresa.

OBJETIVOS DESTE ARTIGO

Existe um vácuo entre as estratégias decididas nos níveis mais altos das

corporações e as decisões que são tomadas diariamente no “chão-de-fábrica”.

Cientes disso grande parte das empresas industriais e de serviços líderes em seus

ramos de negócio, cada vez mais têm priorizado programas de Organização e

Responsabilização (OR), Gestão semi-autônoma (GSA), Empowerment, Gestão

cotidiana da performance, Resposta rápida, dentre outros. São programas e

metodologias voltadas a criar esta ponte entre as decisões do dia-a-dia e o nível

estratégico a partir do envolvimento de todos com o negócio da empresa.

Implícito nestas abordagens usualmente está a proposta de desdobrar os

indicadores estratégicos nos seus correspondentes indicadores operacionais e,

obviamente, a expectativa de ações de correção de rumo tomadas rápida e pro-


6

ativamente sempre que no chão-de-fábrica um desvio de rota é detectado.

Para o desdobramento de indicadores, referenciais interessantes são, dentre

outros, o Balance Scorecard (BSC) que discute um modelo de gestão genérico

para organizações e o Hoshin Kanri, método mais conhecido no ambiente TQC e

Lean.

Neste artigo nosso objetivo não é debater sobre tais metodologias de

desdobramento de metas, padrões e especificações, mas sim contribuir para que a

escolha dos indicadores (que serão desdobrados através deste métodos) seja feita

tendo em perspectiva um reflexão madura sobre os diferentes ângulos da saúde

operacional. Como vimos um mesmo barco pode descobrir o caminho para as

Índias Orientais ou seguir no rumo do Brasil dependendo da orientação que lhe

for dada – ou ainda mais precisamente - da orientação que for percebida pelo

navegador.

A idéia aqui é, portanto, que nos debrucemos sobre os desafios da gestão de

operações no mundo de hoje para identificar: (i) as dimensões do desafio

operacional; (ii) as categorias de indicadores que as revelam; (iii) os exemplos

que podemos extrair de situações reais e (iv) a fórmula conceitual para o cálculo

de cada um deles.

Em sentido amplo pretendemos aqui contribuir para uniformizar a linguagem e

sintonizar percepções em torno do tema geral de indicadores de desempenho.


7

UNIFORMIZANDO A LINGUAGEM

Empresas são como nações têm a sua cultura, a sua língua. A nomenclatura proposta neste artigo é a mais comumente aceita mas não deve ser tomada como um “gabarito”. Infelizmente na área de gestão de operações não existe de fato uma norma sobre o significado de cada termo.

Isto não é um problema se a comunicação flui tranquilamente. Se todos numa comunidade ou organização referem-se a uma mesma coisa pelo mesmo nome então tudo bem. O nome em si é o que menos importa. Problemas surgem porém quando pessoas que trabalham juntas dão às palavras significados discrepantes.

Faça uma experiência. Submeta o pequeno enunciado abaixo a pessoas que trabalham com você na sua empresa e peça a elas números percentuais que expressem qual a EFICÁCIA, qual a EFICIÊNCIA, qual a QUALIDADE, qual a PRODUTIVIDADE e qual a EFETIVIDADE do sistema relatado.

Não se preocupe com quem está certo ou errado (talvez esse texto lhe dê uma guia para esta resposta - veja o Box no final deste artigo - mas não é a resposta certa o que importa aqui). O que gostaríamos de chamar sua atenção é para a importância de uniformizarmos a linguagem quando tratamos de indicadores, até porque uns medirão e outros serão medidos por estes números.

UM PEQUENO DESAFIO:

Uma linha de produção operou durante um mês (ou mais precisamente 20 dias, sendo 8 horas por dia). Nesse período esteve parada 8 horas para manutenção corretiva. Além disso por dia a linha ficou parada 30 minutos para reuniões regulares, lanches e manutenção preventiva.

Ao longo do mês foram produzidos 6.000 produtos. Destes 10% não estavam de acordo com as especificações e foram devolvidos pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos.

Segundo pesquisas do setor de Pós-vendas 5% dos clientes consultados declararam que não voltarão a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a intenção de voltar a comprar da empresa.

Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 45 produtos/hora. Vendas e Produção haviam concordado com uma meta de venda de 320 por dia.

Quanto eficaz foi o sistema ? Quanto eficiente ele foi ? Qual foi a qualidade do processo ? Qual foi a produtividade ? E a efetividade ?


8

AS CINCO DIMENSÕES DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL

Propomos como referência para nossa discussão o seguinte modelo de

diagnóstico operacional que, como se pode observar pelo exame da tabela 1 a

seguir, organiza os desafios da gestão operacional em cinco dimensões, cada

qual correspondente a uma determinada categoria de indicadores.

Categoria de indicador

Propósito

Indicadores de EFICÁCIA

Verificam se nossos RESULTADOS estão compatíveis com as METAS traçadas para o negócio, e por conseguinte se nossos objetivos estão sendo alcançados, ou mais amplamente se estamos aproveitando bem as oportunidades que a vida nos proporciona.

Indicadores de EFICIÊNCIA

Verificam se os ESFORÇOS de produção relacionados ao uso dos nossos escassos recursos disponíveis estão sendo utilizados de acordo com os PADRÕES e referências de racionalidade e economicidade; se estamos aproveitando racionalmente nosso tempo, nossas máquinas, nossas equipes, nosso dinheiro.

Indicadores de QUALIDADE

Verificam se estamos conseguindo atender as EXPECTATIVAS, NECESSIDADES e DESEJOS de todos os interessados na operação (os stakeholders), nominadamente: os clientes, os acionistas, os colaboradores, fornecedores e parceiros, o governo e a sociedade.

Indicadores de PRODUTIVIDADE

Verificam a RELAÇÃO de custo-benefício entre os RESULTADOS alcançados e os ESFORÇOS feitos para alcançá-los.

Indicadores de EFETIVIDADE

Verificam se o sistema está cumprindo a missão para o qual foi criado, se estamos conseguindo prover um VALOR SUSTENTÁVEL adicional a todos os stakeholders garantindo assim a competitividade e longevidade do empreendimento.

Tabela 1


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A PRIMEIRA DIMENSÃO DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL: EFICÁCIA

Aproveitar a vida, inovar, criar, crescer … viver a vida ! Claro, este é o ponto de

partida.

Tudo na natureza cresce, as árvores crescem, as crianças crescem, as

expectativas, necessidades e desejos também. Consequentemente os negócios

também precisam crescer.

Se sua empresa tem o mesmo lucro todo ano, meus parabéns ! Mas quero lhe

dizer algo: abra o olho, você está com um problema. Sim, porque a cada ano

seus funcionários se desenvolverão, casarão, terão filhos, mais responsabilidades,

desejarão ganhar mais para satisfazer suas necessidades crescentes. Se o seu

lucro se mantiver estável você terá dificuldade em satisfazê-los.

A boa notícia é que embora as ambições e sonhos do ser humano sejam sempre

crescentes e pareçam mesmo infinitas, de outro lado as oportunidades para

satisfazê-los também o são. Por exemplo: você neste instante está lendo este

texto. Mas poderia estar viajando com a sua família, namorando, trabalhando,

vendo um jogo de futebol, dentro de um cinema, num restaurante. Você fez uma

opção (será que foi mesmo a melhor ?) motivado provavelmente por algum

plano seu. Suponho que o seu plano interior seja algo como ser feliz e fazer os

outros felizes mas é difícil governar seus dias e tomar suas decisões do dia-dia

tendo objetivo tão amplo quanto esse em perspectiva. Imagine levantar-se da

cama de manhã e antes do primeiro passo do dia perguntar-se: será que este passo

me fará feliz ! Não dá ! Você não irá a lugar nenhum.

Então, para que a gente possa seguir em frente o que fazemos nós ? Traçamos

pequenos objetivos, metas, fazemos a agenda do dia. Você está lendo este texto

agora provavelmente porque você está cursando uma disciplina do curso em que


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você se matriculou; e possivelmente você faz isso porque deseja graduar-se e

assim obter o diploma, ou porque acredita que com esta experiência se tornará

um(a) profissional ou uma pessoa melhor e isto lhe trará melhor empregabilidade,

melhor salário ou um emprego novo; o que por seu turno tornará possível gerar

para si e para os seus condições de realizar alguns sonhos que o deixarão

provavelmente feliz. Você vê: a leitura deste texto tem a ver com a sua

felicidade ! Tomara que assim seja !

De modo análogo agem as empresas. Visando nortear e mobilizar suas equipes

na direção dos objetivos estratégicos, estabelecem METAS de curto prazo para as

vendas, para a produção e o desempenho.

Observe-se que estas metas não são as oportunidades em si, são normalmente

interpretações delas. Uma empresa pode ter uma possibilidade de vender um

milhão de reais, mas nem por causa disso estabelecerá necessariamente este alvo

como meta. Na definição das metas é preciso considerar a possibilidade real de

progresso; é preciso analisar onde estamos e até onde podemos ir.

Metas são um instrumento essencial para delegar responsabilidades e

compartilhar os objetivos do negócio. Num processo operacional virtuoso,

objetivos são delegados, resultados são monitorados e comparados com as metas

(que traduzem os objetivos de forma quantitativa) para controle e progresso do

sistema.

Os números gerados pela comparação das metas com os resultados caracterizam

o que no campo da Gestão de Operações chamamos de EFICÁCIA.

Essa comparação pressupõe um período de análise. Pode ser um mês, uma

quinzena, uma semana. Cada vez mais, porém, as empresas procuram estreitar

esse tempo propondo ao colaborador que a monitoração do seu resultado

operacional se faça bem amiúde de modo a viabilizar que a pronta identificação


11

do problema e a correção do rumo se dêem o quanto antes (por exemplo: nas

grandes empresas industriais – e particularmente em processos repetitivos - é

comum vermos à frente dos postos de trabalho quadros de controle “Metas x

Produção” atualizados pelo próprio operador, de hora em hora, de ciclo em ciclo

de produção).

Em suma, indicadores de EFICÁCIA são obtidos pela divisão dos RESULTADOS

OBTIDOS pelas METAS PLANEJADAS, certamente mensuradas com a mesma

unidade de medida. Este quociente traduz-se assim num valor percentual que

representa a medida em que o sistema foi capaz de alcançar as metas e, por

extensão, de aproveitar as oportunidades existentes (ou pelo menos as que na

percepção da gerência poderiam ter sido apropriadas no período).

Se fôssemos traduzir a idéia de EFICÁCIA numa frase de efeito seria apropriado

dizermos: “fazer a coisa certa”; isto é fazer o que era para fazer. A figura 1

ilustra estes conceitos.

Figura 1


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Observe que metas não têm que ser necessariamente relacionados a alvos de

resultado. Você pode certamente estabelecer metas de economia, metas de

desenvolvimento de um processo, metas de satisfação de clientes, ou a meta que

lhe parecer mais pertinente no momento.

No contexto deste trabalho, entretanto, estaremos sempre procurando associar a

idéia de META à idéia de RESULTADO. Faremos isso intencionalmente

visando ressaltar que cabe ao gerente incluir no seu modelo de diagnóstico,

indicadores que monitorem se os resultados estão sendo alcançados como

previstos. Categorizaremos esses indicadores como indicadores de EFICÁCIA.

Por consequência, no modelo de raciocínio proposto aqui Eficaz é o sistema que

cumpre a meta de resultado que lhe foi passada.

EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE EFICÁCIA

Atendimentos realizados no período / Meta de atendimentos no período * 100

Peças faturadas no período / Meta de venda no período x 100

Toneladas faturadas no período / Meta de venda em toneladas no período x 100

Faturamento no período / Meta de faturamento no período x 100

Lucro no período / Meta de Lucro no período x 100

Clientes atendidos no Período / Meta de atendimento de clientes no Período x 100


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A SEGUNDA DIMENSÃO DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL:

EFICIÊNCIA

Sonhar não custa nada ! Porém pessoas, máquinas, materiais e tempo: custam.

E como !

De fato, se é verdade que no mundo globalizado de hoje as oportunidades são

virtualmente infinitas, de outro, quando pensamos a gestão de operações, temos

que considerar que recursos de produção disponíveis são em geral escassos,

limitados e finitos.

Por exemplo: falamos sobre a sua escolha com relação a ler este texto. Suas

alternativas eram ilimitadas. Já o tempo que você dispõe para lê-lo …

O seu dia tem vinte e quatro horas (exatamente como o meu) e isso não é uma

escolha minha nem sua. Tivesse o dia mais de vinte e quatro horas,

possivelmente seríamos ainda mais felizes. Mas esta não é uma escolha nossa, é

um dado da realidade, uma limitação do sistema que temos que administrar.

A terra leva vinte e quatro horas para uma rotação em torno do seu eixo; leva

365 dias e 6 horas e alguns minutos para uma órbita em torno do sol. É uma

restrição para a gestão de nossas vidas, fora do nosso arbítrio. Assim como

preciso monitorar minha eficácia, preciso também acompanhar a racionalidade

no uso do meu tempo (para não desperdiçá-lo). Esta é uma dimensão

fundamental na gestão de sistemas que sobrevivem a duras penas em ambientes

competitivos.

Mas como saber se estou sendo racional ? Se estou sendo econômico ? Vimos

que para verificar nossa eficácia devemos comparar nossos resultados com as

metas. E para verificar se estou sendo racional, devo me comparar com o quê ?


14

Pense comigo: se lhe perguntam se o seu carro é econômico no consumo de

combustível como você responde ? Você verifica o consumo de combustível do

seu carro e compara com o quê ? Você precisa de alguma referência, algum

padrão. Um outro carro ? Mas qual ? Possivelmente o melhor carro, o carro

ideal, desta categoria, deste modelo. E onde está escrito quanto deve gastar de

combustível um carro novinho em folha, do mesmo modelo que o seu ? No

manual, não é mesmo ? E quem escreve o manual do carro ? O motorista ? Ou

o fabricante ?

Reflita sobre a figura 2 para entender a diferença entre uma meta e um padrão.

Figura 2

Uma META é uma definição do motorista do carro, é um “olhar para o mundo”,

para onde eu quero ir. Um PADRÃO é uma definição relativa à tecnologia de

processo, à máquina, uma referência definida pelo fabricante, um “olhar para o

umbigo”. São coisas bem diferentes.

Observe que padrões e referências não são em essência vontades gerenciais; são

dados restritivos provenientes da realidade. Quem define o padrão de consumo


15

do carro não é o motorista, é o fabricante; quem define as horas disponíveis no

meu dia não sou eu; quem traz a restrição de orçamento é uma limitação e não

um desejo.

Assim, do mesmo modo como para desafiar as equipes para os resultados nos

valemos de metas, para mobilizar as equipes para a racionalidade e

economicidade valemo-nos de padrões, benchmarkings e recordes. Padrões são

referências normalmente extraídas de estudos de engenharia. Benchmarkings

são referências extraídas de estudos da concorrência. Recordes são referências

extraídas do passado. Seja como for para o cálculo da EFICIÊNCIA

normalmente utilizamos como referência algo que expresse o melhor caso de

utilização do recurso, seu uso mais econômico ou racional.

Figura 3

Em suma: conforme é apresentado na figura 3 indicadores de EFICIÊNCIA são

obtidos pela divisão do ESFORÇO PADRÃO pelos ESFORÇOS

REALIZADOS, obviamente mensurados com a mesma unidade de medida.

Este quociente traduz-se assim num valor percentual que representa a medida em


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que o sistema foi capaz de utilizar racionalmente os ativos disponíveis.

Se fôssemos traduzir a idéia de EFICIÊNCIA numa frase de efeito seria

apropriado dizermos: “fazer certo a coisa”; isto é fazer racionalmente o que

temos para fazer.

AS DUAS CORRIDAS DO NADADOR

Você vai competir numa prova de natação. Você se prepara física e mentalmente para fazer o seu melhor e ganhar a medalha de ouro. Ocorre que na raia do lado está ninguém mais ninguém menos que o Michael Phelps. Você nem o encara para não se intimidar. Começa a prova. Você mergulha e dá tudo de si. De fato você faz a melhor prova de sua vida. Para sua sorte Michael está num dia péssimo, parece inteiramente fora de forma.

Fim da prova. Quem ganhou ? Michael sobe ao pódio e recebe a medalha de ouro, você fica em oitavo dentre os oito.

Mas veja o que sucede em seguida. Michael sai de cabeça baixa sob os olhares reprovadores de seu técnico inconformado com tão baixa performance. Você, ao contrário, é recebido com festa pelos seus familiares que comemoram o inimaginável recorde que você acaba de bater.

Você foi eficaz ? Não, absolutamente, você perdeu a prova, saiu sem medalha. Seu objetivo era vencer e não foi dessa vez. Mas você está feliz por ter sido eficiente. Nunca antes na sua história de nadador você havia feito 100 metros em menos de 30 segundos. E hoje você fez esse percurso em 25 segundos. Você nunca usou tão bem este “ativo” (seu corpo) !

E o Michael ? Michael foi eficaz, levou para casa a medalha de ouro. Sua decepção não é uma questão de eficácia, é uma questão de eficiência, a utilização que fez do seu “ativo” foi abaixo dos padrões, muito acima do tempo recorde que sabe poder obter.

EFICICÁCIA, EFICIÊNCIA, ADJETIVO E ADVÉRBIO

Uma reflexão interessante: compare as frases “fazer a coisa certa’ e a “fazer certo a coisa”. Na primeira a palavra “certa” é um adjetivo, a ênfase está na qualificação da coisa. Na segunda a palavra “certo” é um advérbio, a ênfase está na qualificação do verbo, na correção do fazer. Guarde isso: a diferença da EFICÁCIA para a EFICIÊNCIA é semelhante a diferença que há entre um adjetivo e um advérbio.


17

É interessante observar que embora conceitualmente os indicadores de

(in)EFICIÊNCIA procurem capturar os desperdícios, o esforço desnecessário

feito a mais, o grau de sub-aproveitamento do ativo, muitas vezes é mais fácil

fazer o cálculo observando não diretamente o esforço feito pelo ativo em si (a

“entrada”) mas sim a produção deste ativo no período (a “saída”). Por

exemplo: você pode analisar se o seu carro está sendo eficiente verificando o

consumo de combustível que é necessário para percorrer uma certa distância ou

verificando a distância que o seu carro é capaz de percorrer com uma certa

quantidade de combustível.

Pensando com números: suponha que no manual do seu carro é dito que se o

mesmo for dirigido corretamente ele deverá consumir 1 litro para percorrer 20

quilômetros. Suponha ainda que o seu carro no momento esteja consumindo 1

litro para andar cada 10 quilômetros (ou 2 litros para cada 20 quilômetros).

Se tomarmos como referência a distância de 20 quilômetros e compararmos os

consumos teremos uma “Eficiência na entrada”. A conta deverá ter o padrão no

numerador e o desempenho no denominador. Isto é: 1 litro (consumo padrão)

dividido por 2 litros (consumo do seu carro) vezes 100 (para que o resultado seja

expresso como um percentual) resulta 50% como índice da eficiência do seu

carro.

Já se tomarmos como referência o consumo de 1 litro de combustível e

compararmos a distância percorrida teremos uma “Eficiência na saída”. Note

que neste caso a conta deverá ter o padrão no denominador e o desempenho no

numerador (sob pena de, se armada ao contrário, a expressão registrar

equivocadamente uma eficiência maior que 100%).1

1 Não se preocupe muito com esta questão. Para saber se você fez o conta certa basta verificar o resultado. Como o padrão deve por definição revelar a condição de uso ideal se a sua conta de eficiência resultar mais de 100% das três uma: (i) ou você trocou as bolas e fez a conta invertida; (ii) ou o seu padrão merece ser revisto por estar ultrapassado; (iii) ou o desempenho foi obtido de modo artificial, utilizando o ativo fora das condições regulares. Em princípio não faz sentido uma eficiência maior que 100%.


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No caso teríamos então: 10 quilômetros (desempenho do meu carro para 1 litro)

divididos por 20 quilômetros (desempenho padrão conforme o manual para 1

litro) divididos por 100 resultando os mesmos 50%. Claro, era de se esperar que

obtivéssemos os mesmo 50% do parágrafo anterior pois o carro é o mesmo, o que

mudou foi a forma de cálculo.

Quando fazemos o cálculo da eficiência pensando nas saídas proporcionadas pelo

sistema é comum referirmo-nos a este tipo de indicador como sendo um

“rendimento” ou uma “utilização”. A figura 4 ilustra esta observação.

Figura 4


19

A TERCEIRA DIMENSÃO DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL:

QUALIDADE

Mas há ainda uma terceira dimensão da “felicidade operacional” que não pode

de modo algum ser posta à margem desta nossa reflexão. Qual é ela ? Bem

deixe que eu lhe faça uma pergunta.

Admita que você está indo muito bem. Seus objetivos têm sido atingidos, sua

Eficácia é nota dez ! O dinheiro e o tempo estão sob controle, sua Eficiência

também está acima de qualquer suspeita. Isso garante que você estará feliz ?

Claro que isso ajuda, mas é suficiente ? Sejamos realistas: mesmo que você seja

o sujeito (ou a empresa) mais realizador e sensato do mundo ainda assim a

felicidade (ou a competitividade) é algo mais amplo, depende ainda de muitos

outros aspectos. Para além da objetividade expressa nas metas e padrões

precisamos considerar ainda um mundo de subjetividades ligadas à satisfação dos

vários personagens que estão a sua volta e interagem com você no sistema.

Tomemos de novo o exemplo da vida pessoal: se a despeito do seu sucesso seus

filhos estão num momento ruim; se sua relação conjugal vive um momento

conturbado; se não há tempo para os amigos; se um quadro de doença assola o

ambiente familiar; se no trabalho o relacionamento está confuso; possivelmente a

sua satisfação será negativamente afetada.

Ou - focalizando por analogia o contexto empresarial - ainda que a sua empresa

tenha tido um resultado financeiro atraente; ainda que você tenha produzido mais

do que nunca e gastado menos do que sempre, ainda assim, se alguns de seus

clientes estão de “nariz torcido” para seus produtos e serviços; ou se os seus

colaboradores estão insatisfeitos com a forma como são premiados; se os seus

fornecedores acham-se injustiçados ou desconsiderados; se o governo supõe ter

sido lesado pela glosa de impostos que deveriam ter sido pagos; se a sua operação


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polui ou prejudica o meio-ambiente; por qualquer destes fatos a competitividade

da sua empresa ficará ameaçada.

Sim, embora uma boa mediação dos seus sonhos e limitações seja fundamental é

preciso zelar também pela satisfação de todos que de algum modo estão

conectados (e portanto são interessados) na sua operação. No jargão de business

estes interessados são os stakeholders, nominadamente: Clientes, Acionistas,

Colaboradores, Fornecedores, Parceiros, Governo e Sociedade.

No contexto deste artigo usaremos o termo QUALIDADE para categorizar os

indicadores desenvolvidos pelo gestor para avaliar o grau de satisfação

proporcionado pela operação de um sistema aos seus vários stakeholders. A

figura 5 ilustra estes conceitos.

Figura 5

Do mesmo modo como o gerente define metas e padrões para compartilhar o

desafio da eficácia e eficiência com suas equipes no dia-a-dia, também é

importante medir e gerenciar a satisfação de todos os envolvidos na sua operação.

Na manufatura de bens a gestão da qualidade é facilitada pois coisas tangíveis

podem ser armazenadas, transportadas e, portanto, feitas “de véspera”, longe dos


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olhos dos clientes. Essa característica permite que, ainda no contexto fabril

(antes da entrega do produto ao consumidor), a satisfação da clientela seja

simulada comparando-se o produto gerado com uma especificação (que

certamente haveria que ser feita consultando-os antecipadamente os clientes

sobre quais características eles acreditam os deixará satisfeitos).

De fato, dispondo de uma especificação, o gerente pode orientar os colaboradores

da produção quanto às características do produto a ser manufaturado e validar

(ainda longe dos olhos dos clientes) a conformidade do produto gerado. A

especificação funciona assim como uma “tradução antecipada” das expectativas,

necessidades e desejos dos clientes.

Já quando falamos da prestação de serviços o gerenciamento da qualidade tende a

ser mais complexo e mais dependente das equipes de linha de frente que estão em

direto contato com o consumidor. O fato de o serviço ser algo intangível,

impossível de armazenar e transportar obriga a simultaneidade entre o processo

de produção e o consumo. Prestador de serviço e consumidor interagem

diretamente e, portanto, a objetividade implícita na idéia de conformidade com

especificações cede lugar para algo mais direto (mas desafiadoramente mais

subjetivo): o sentimento e a experiência de valor proporcionada pelo prestador

de serviço ao cliente.

No que impacta diretamente o nosso tema de indicadores a consequência é que

META DE RESULTADO, PADRÃO DE ECONOMIA E ESPECIFICAÇÃO DE SATISFAÇÃO

Note a sutil diferença das palavras meta, padrão e especificação. Reforçando o que já discutimos neste

texto: metas dão conta da percepção dos GERENTES em relação a ooppoorrttuunniiddaaddeess existentes; padrões

de economia dão conta das lliimmiittaaççõõeess relativas aos ATIVOS escassos disponíveis enquanto

especificações traduzem eexxppeeccttaattiivvaass,, nneecceessssiiddaaddeess ee ddeesseejjooss dos CLIENTES.


22

em sistemas de Prestação de Serviços parece inevitável que os indicadores de

qualidade baseiem-se em consultas diretas aos clientes. É de fato muito difícil

pensar numa especificação para o que seja uma “boa aula”, uma “boa consulta de

psicanálise”. O que não quer dizer que a qualidade deste tipo de sistema seja

inadministrável2.

Indicadores de QUALIDADE são obtidos observando-se a realidade e

comparando-se quantidade de eventos positivos que de algum modo revelam a

satisfação dos clientes (externos ou internos) versus o número total de eventos ou

consultas.

2 Para uma discussão mais aprofundada sobre este tema sugerimos a leitura do nosso texto complementar “Expectativas, necessiades e desejos: reflexões sobre a gestão da qualidade em serviços”

QUALIDADE DO PRODUTO, PROCESSO E DA ORGANIZAÇÃO

No modelo aqui proposto a palavra QUALIDADE é usada para descrever a “Satisfação dos clientes (externos e internos)” com o valor ofertado por um sistema de produção. Cabe notar que em alguns contextos o termo QUALIDADE é usado de forma ainda mais ampla incorporando de algum modo os conceitos que neste texto preferirmos caracterizar como EFICÁCIA e EFICIÊNCIA. Na literatura da “Qualidade Total” por exemplo, é comum vermos a busca da EFICIÊNCIA e da PRODUTIVIDADE contidas na expressão “Qualidade do processo”. Também aspectos mais amplos ligados às expectativas, necessidades e desejos dos vários stakeholders costumam ser referidos como aspectos da “Qualidade da organização”. Por seu turno o termo o algo “produto certo, na hora certa, na quantidade certa, no lugar certo” é tratado com “Qualidade do produto” incorporando neste sentido elementos do que aqui estamos preferindo destacar como EFICÁCIA.


23

QUARTA DIMENSÃO DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL:

PRODUTIVIDADE

Gerenciando a eficácia, a eficiência e a qualidade você tem os elementos

primários para conduzir o seu sistema consistentemente no dia-a-dia. Não

obstante é preciso zelar para uma gestão harmoniosa destes três aspectos. Ocorre

que no mundo de hoje – com a velocidade dos fatos e a complexidade dos

sistemas - as decisões têm que ser tomadas muito rapidamente (e

frequentemente sem que haja informações precisas sobre a questão). É aí que

mora o perigo ! Não dispondo de um denominador comum de valor, a meta, o

padrão e a especificação entram em conflito entre si, o gerente tem dificuldade de

mediá-las e vai-se água abaixo a noção de prioridades. Parece uma equação

simples, mas não é bem assim !

Faça um teste com você mesmo. Analise o “Quadro A” abaixo. Suponha que os

três números ali apresentados referem-se ao faturamento de uma empresa.

Possivelmente não lhe tomará mais que um segundo para escolher a empresa com

resultado mais atraente, não é ?

EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE QUALIDADE

Clientes satisfeitos / Clientes consultados * 100

Produtos feitos conforme a especificação / Produtos feitos * 100

Serviços aprovados pelos clientes / Serviços executados * 100

Questões certas / Questões da prova * 100

Clientes que recomendariam o serviço / Clientes consultados * 100


24

Quadro A

Se porém forem colocados diante de você – como no “Quadro B” - três

subtrações representando cada uma delas o lucro de três diferentes empresas, a

escolha do melhor resultado será simples mas talvez você já precise de um

pouquinho mais de tempo para fazer a operação e obter o resultado.

Quadro B

Ponha-se agora diantes das expressões apresentadas no “Quadro C”. Suponha

que o numerador revele os resultados obtidos num certo período (por exemplo a

quantidade de produtos fabricados) e o denominador expresse os esforços

realizados para obter tais resultados (por exemplo, as despesas operacionais no

período). Qual das expressões expressa a mediação mais atraente ?

Quadro C

O que você deve ter percebido é que uma conta de divisão traz consigo uma

complexidade intrínseca. Mesmo diante de três expressões bastante simples você

tem que parar e calcular os quocientes para tomar uma decisão segura e

consistente.

Agora analise o dilema da gestão de operações expresso na figura 6 e veja como

pode ser complexo mediar metas, padrões e especificações no dia-a-dia. Suponha

por exemplo que esteja em jogo aceitar ou não um novo pedido, atender ou não a

13 17 21

13 / 5 17 / 6 21 / 8

13 - 5 17 - 6 21 - 8


25

um cliente alterando as prioridades anteriormente combinadas com a Produção.

Figura 6

Vendas possivelmente defenderá que o pedido ou a prioridade seja aceito. Afinal

a área comercial está perto do mundo, olhando para a rua, atrás das

oportunidades. A chance que tem de ajudar a maximizar o quociente da conta

expressa na figura 6 a é maximizar o numerador da fração, os resultados.

Por seu turno, a Produção (que está mais próxima das máquinas do que do

mundo), diante da mesma cena, talvez tenda a ser um pouco mais cautelosa;

talvez considere esta mudança de prioridade algo nocivo que ameaçará a

racionalidade no uso dos recursos disponíveis. É bem provável que a Produção

se indague assim: como aceitar esta prioridade se isso significa parar de fazer o

que estou fazendo ? Como preparar a máquina para o novo serviço se isso me

fará perder capacidade; se provavelmente terei perdas de material; problemas

com a qualidade ? Sim, sendo responsável por aproveitar consistentemente os

recursos de produção disponíveis (e sendo muitas vezes avaliado por indicadores

locais voltados para a utilização destes ativos) é natural que a Produção prefira


26

fazer muito de um só mesmo produto (ao invés de um pouco de muitos

diferentes produtos). Pelo menos à primeira vista, quanto mais homogêneo e

estável o mix de produtos mais fácil será para a Produção aproveitar bem o

recurso e fazer volume.

Quem está certo ? O Comercial tentando maximizar as vendas, o numerador da

conta, ou a Produção querendo minimizar as perdas, o denominador da divisão

? Ora, os dois estão certos, mas de certa forma estão também ambos errados.

Pois o fundamental numa conta de dividir não é o numerador nem o

denominador, é o quociente ! Porém, como vimos, calcular o quociente de uma

divisão rapidamente quando esta conta reflete um sistema complexo e o valor

global agregado pelas parcelas não é claro, é um baita desafio. Requer um olhar

muito maduro e apurado.

São muitas as decisões tomadas localmente no curto prazo onde esta mediação

global é requerida. Um exemplo: fazer hora-extra ou não ? Se faço tenho um

custo local adicional mas será que o benefício global auferido pelo apressamento

das várias ordens que estavam na fila (e iriam ficar para amanhã) não compensa?

De um modo geral qualquer idéia de redução de custos torna o sistema mais

econômico (reduzindo o denominador). O problema é que se esta redução

significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente isto pode significar

perdas futuras de numerador. E então o que será do quociente ?

Essa dificuldade de avaliar o impacto da decisão local no resultado global é que

nos remete a necessidade de incluirmos no nosso modelo de diagnóstico

operacional indicadores para verificar o custo-benefício das decisões tomadas

cotidianamente. No contexto deste trabalho referimo-nos aqui aos indicadores de

PRODUTIVIDADE.

Com efeito, mesmo guiados por boas metas, padrões e especificações não


27

teremos nunca a certeza de termos feito a melhor mediação entre estas referências

(que frequentemente são conflitantes). O jeito é acompanharmos, num prazo

mais longo (semana ou mês, por exemplo), a resultante global derivada das

nossas escolhas.

Como registra a figura 7 indicadores de PRODUTIVIDADE são obtidos pela

divisão dos resultados obtidos (as SAÍDAS geradas) pelos esforços realizados

(as ENTRADAS consumidas). Diferentemente da EFICÁCIA e da EFICIÊNCIA

que normalmente são adimensionais expressando respectivamente um percentual

de realização de objetivos ou de utilização de ativos, os indicadores de

PRODUTIVIDADE no mor das vezes são dimensionais relacionando os

resultados obtidos, medido em peças, toneladas, dinheiro ou outra unidade

semelhante, com esforços realizados, medidos em custo, consumo de material,

energia, um certo material crítico, etc. Este aspecto é ilustrado pela Figura 8.

Figura 7

A


28

Figura 8

Observe-se que no cálculo de produtividades não há metas (definidas pela

gerência) nem padrões (definidos pela Engenharia). O que há e a comparação

entre dois desempenhos da Produção (o de resultado e o de esforço).

Embora a PRODUTIVIDADE requeira para o seu cálculo um olhar retrospectivo

sobre um período passado – e neste sentido desempenhe no nosso modelo de

diagnóstico um papel um pouco mais amplo e global - não há erro algum em

medir a PRODUTIVIDADE de um único recurso ou centro de trabalho.

Com efeito, a noção de local e global é subjetiva cabendo ao gerente a reflexão

sobre o perímetro de análise que dará a cada indicador. Isto é uma seção da

empresa é um perímetro local se pensamos na empresa, mas é global se pensamos

nos postos de trabalho individualmente. A figura 9 ilustra esta reflexão.

Dos vários tipos de indicadores comentados neste artigo a PRODUTIVIDADE é

possivelmente o mais indicado para comparações e benchmarkings. Isto porque

só há sentido em compararmos dois sistemas a partir de indicadores de

EFICÁCIA se ambos trabalham com a mesma meta; de modo análogo só faz

sentido compararmos sistemas com base em EFICIÊNCIA se ambos trabalham


29

com a mesma tecnologia (e por decorrência com o mesmo padrão ou referência

de economicidade).

Figura 9

Já os indicadores de PRODUTIVIDADE parecem ser mais apropriadas para

“benchmarking” pois só levam em conta no seu cálculo fatores representativos do

desempenho ocorrido. Especificamente o numerador expressa o desempenho de

resultado e o denominador o desempenho de esforço. Mesmo que as metas sejam

distintas e as tecnologias heterogêneas, ainda assim faz sentido comparar índices

de PRODUTIVIDADE como, por exemplo: “Produtos vendidos dividido por

Reais gastos com pagamento de pessoal” (já que uma conta como permite

comparação mesmo que os produtos tenham sido obtidos com máquinas

distintas).


30

A QUINTA DIMENSÃO DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL:

EFETIVIDADE

Há pouco tempo atrás havia uma máxima do mundo da QUALIDADE que dizia:

“para ganhar um cliente você tem que atender suas expectativas, ou mesmo

superá-las”. Nos dias de hoje, entretanto, embora esta afirmação continue válida

ela parece não ser mais suficiente. Ocorre que com a globalização são tantos os

ofertantes de valor que mesmo o seu mais fiel cliente pode facilmente deixar-se

encantar por uma novidade, uma inovação trazida por um novo concorrente.

Tal qual você cada vez mais haverá outros: brasileiros, latino-americanos,

americanos, europeus, asiáticos, africanos, todos ávidos por seduzir o seu cliente

fiel. O fato de o cliente gostar de você não garante que você vai ser escolhido de

novo.

Não se iluda, sua vantagem de qualidade pode facilmente virar pó diante de uma

inovação de valor trazida por um concorrente.

Outra visão: você tem uma máquina último tipo e a está utilizando a pleno vapor.

EFICIÊNCIA melhor impossível, você tira dela tudo que ela pode dar. Para

EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

Pecas boas / Tempo de trabalho utilizado para produzi-las

Numero de atendimentos feitos / Pessoas utilizadas no atendimento

Quantidade boa produzida / Consumo de um material critico

Custo total de produção / Quantidade produzida = Custo unitário

Custo de material da produção vendida / Custo médio de material em estoque = Giro de estoque


31

manter toda esta eficiência você antecipa demandas futuras (previstas mas ainda

não confirmadas) de modo a deixá-la sempre alimentada com material. Agora o

outro lado da moeda: por fazer esta produção antes da hora do consumo você tem

que dispender grande energia movimentando estas peças antecipadas para uma

área de estocagem; você precisa ter uma área de estocagem (talvez não

precisasse); você necessita alguém para controlar os estoques, talvez um sistema

computacional; possivelmente terá que ter um analista para manter o sistema,

gente contratá-lo no RH e assim por diante.

Não se iluda: sua eficiência local pode estar lhe trazendo grande dano global

justamente no quesito eficiência, economicidade, racionalidade.

Agora focalizemos as ilusões que podem lhe trazer uma alta e, aparentemente

bem sucedida EFICÁCIA. Comentamos que as metas são interpretações das

oportunidades existentes. Cabe as gerências analisarem os cenários, avaliarem a

posição corrente e o potencial de crescimento do sistema para então

estabelecerem as metas. Mas veja, por mais visionário e competente que seja

este processo trata-se de um processo humano, sujeito a falhas ou surpresas

trazidas pelo ambiente externo, fora de controle.

Assim pode acontecer que um sistema cumpra as suas metas, mas não

necessariamente aproveite consistentemente as oportunidades existentes. Isto

porque as metas podem, simplesmente, estar erradas.

Deste modo um bom sistema de diagnóstico operacional precisa incluir

indicadores que validem se de fato as metas, padrões e especificações estão de

fato conduzindo o sistema para onde era a intenção levá-lo. Trata-se aqui de um

olhar retrospectivo sobre o desempenho e a escolha e monitoração de indicadores

que revelem se o sistema está cumprindo a missão para o qual foi criado; se a

posição competitiva conquistada é sustentável; se a rentabilidade econômica


32

auferida pelas acionistas é atraente em relação a outras possibilidades de

investimento; se o clima organizacional produz um ambiente de permanência e

desenvolvimento das equipes.

No contexto deste artigo denominaremos este tipo de índices como indicadores

de EFETIVIDADE.

Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE

estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. Por exemplo:

a uma universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los crescer

como seres humanos; um hospital não deveria só curar os doentes, mas fazer

com que eles não tornassem a apresentar a mesma doença3.

Já em um negócio destinado a gerar dinheiro, num mercado competitivo com

clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de,

solidamente, fazer crescer ( ou pelo menos manter ! ) LUCRO ECONÔMICO e

RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo.

Por exemplo: o fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ

quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com

eficiência, qualidade, produtividade e lucratividade) manter os clientes e

proporcionar ao acionista o retorno desejado no médio e longo prazo.

Se fôssemos traduzir a idéia de EFETIVIDADE numa frase de efeito seria

apropriado dizermos: “fazer a coisa útil”; isto é fazer o que era para fazer. Veja

a figura 10.

3 Observe que para este tipo de medição e a busca a EFETIVIDADE para o cliente e para o negócio uma atividade gerencial que ganha grande importância é o “Acompanhamento Pós-vendas” (o acompanhemento pós-venda


33

Figura 10

Indicadores de EFETIVIDADE são obtidos pela divisão dos resultados úteis

pelos Resultados alcançados, mensuradas com a mesma unidade de medida.

Conforme mostra a figura 11, este quociente traduz-se assim valor percentual que

dá conta da qualidade das metas, padrões e especificações, representando a

sustentabilidade e a orientação do sistema na direção da missão para o qual foi

planejado.

EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE EFETIVIDADE

Rentabilidade apurada num período / Rentabilidade atraente * 100

Volume de receitas estáveis no longo prazo / Volume global de receitas * 100

Alunos que se desenvolveram profissionalmente / Alunos diplomados * 100

Pacientes efetivamente curados / Pacientes atendidos * 100


34

Figura 11

CONCLUSÃO

Seria muito bom se houvesse um indicador único capaz de sintetizar todos os

aspectos da saúde. Um número mágico, uma média ponderada de vários

aspectos, temperatura, pressão sanguínea, colesterol, hemácias, glóbulos brancos

… faríamos a média disso tudo então acordaríamos de manhã e diríamos para

nós mesmos … ah que bom, hoje estou 18 ! Seria bom, mas afinal o quereria

dizer isto ? Nada, não é mesmo ? Assim como não existe o remédio único para

todos os males também não existe este número mágico da saúde. O que fazem os

médicos para elaborarem seu diagnóstico ? Categorizam os vários aspectos da

saúde, examinam diferentes exames que lhes dão informações sobre estas várias

dimensões do problema (exame clínico, sangue, urina, fezes, etc.), observam o

paciente e então com base num diagnóstico rico e embasado definem suas

prescrições.


35

Assim também ocorre no mundo das operações. É claro que seria bom fazermos

o que era para fazer, certo da primeira vez, com o menor custo, gerando a

satisfação de todos e de forma duradoura. Porém como este objetivo é muito

amplo e cheio de inter-relações talvez seja mais sensato desenvolver um sistema

de indicadores que aproprie e integre estas várias óticas em vários “exames

clínicos”, cada qual dando conta de um aspecto da saúde operacional.

No presente artigo sugerimos que um diagnóstico operacional deve contemplar

pelo menos cinco perspectivas fundamentais: (i) a oportunidade de demanda; (ii)

a limitação de capacidade; (iii) o interesse do cliente; (iv) a relação custo-

benefício e (v) a sustentação da posição competitiva. Embora os nomes dessas

categorias possam variar de uma empresa para outra, ou mesmo dependendo do

campo acadêmico onde se situa a discussão, propusemos aqui,, com o objetivo

de sintonizar percepções e vocabulário, os termos que nos parecem ser os mais

difundidos no meio produtivo para reconhecer cada uma destas cinco dimensões.

Respectivamente são eles: (i) EFICÁCIA, para designar quanto o sistema

aproveitou das oportunidades percebidas; (ii) EFICIÊNCIA, para designar

quanto o sistema aproveitou dos ativos instalados; (iii) QUALIDADE, para

designar a satisfação proporcionada p[elo sistema junto aos clientes, acionistas,

colaboradores e demais stakeholders; (iv) PRODUTIVIDADE, para designar a

relação custo-benefício entre os esforços feitos e os resultados gerados e (v)

EFETIVIDADE, para designar a sustentação do negócio no longo prazo.

Projetadas no tempo estas cinco categorias do diagnóstico operacional sugerem a

criação de um sistema de indicadores para governar a operação do dia-a-dia de

forma a que as decisões cotidianas ocorram em sintonia com o rumo que você

deseja para o negócio.


36

Figura 12

Assim, qualquer que seja a sua operação, entendemos que, conforme apresentado

na figura 12, o ponto de partida é mobilizar seus colaboradores para os requisitos

de qualidade do cliente (as especificações) e, em conjunto com isso para metas

de resultado e padrões de racionalidade4.

Direcionado o posto de trabalho através da tríade EFICÁCIA, EFICIÊNCIA e

QUALIDADE é preciso checar no período se os resultados alcançados revelam

uma boa mediação entre estas três primeiras dimensões. Para tanto a

PRODUTIVIDADE surge como o indicador-resumo do sucesso da gestão no

médio prazo cabendo ainda considerar indicadores de EFETIVIDADE para

verificar a satisfação de todos os stakeholders numa avaliação retrospectiva e de

mais longo prazo.

4 Muitas empresas hoje dispõem de quadros hora-a-hora que colocados na frente de cada posto de trabalho buscam desenvolver a responsabiliade do operador em relação a metas, padrões e especficações pertinentes àquele perímetro de atuação do posto de trabalho.


37

Do ponto de vista financeiro, faturamentos, despesas e fluxo de caixa relacionam-

se diretamente no curto prazo com o desafio da Eficácia (maximizar o

faturamento) e da Eficiência (diminuir a despesa). A lucratividade avalia a

“saúde” no médio prazo e por fim a rentabilidade sobre o investimento guarda

relação com a idéia de Efetividade e sustentação do negócio.

CONCEITOS BÁSICOS VERSUS CONCEITOS PRÁTICOS

Muitas vezes aflitos com as demandas do dia-a-dia nas empresas damos pouco valor aos modelos conceituais. Entretanto quanto mais vivemos mais nos deparamos com situações onde somos “promovidos” - em função do bom desempenho na gestão de uma determinada área - para o desafio de gerenciar outra área que pouco conhecemos.

É nestas horas que os modelos conceituais tornam-se ferramentas práticas e podem funcionar como um apoio concreto para você estruturar o seu sistema de gestão.

Um exemplo: imagine que você recebe a incumbência de gerenciar um posto de saúde no seu município. Você não é médico e tampouco tem experiência alguma com o assunto. Por onde começar ?

Bem, que tal pensar assim:

(i) EFICÁCIA: qual o objetivo deste sistema ? Qual a demanda existente na comunidade ? Que meta de atendimento posso estabelecer para mobilizar minha equipe para o resultado ?;

(2) EFICIÊNCIA: Com que ativos posso contar ? Que pessoas disponho para cada função ? Que equipamentos e instalações estão disponíveis ? Qual o meu orçamento ? Quais os padrões racionais de funcionamento ?

(3) QUALIDADE: Que pensam os clientes sobre o atendimento ? Que critérios e especificações seria possível pensar para representar a satisfação deles ? Tempos de atendimento, tempos de espera admissíveis ... Quais são as expectativas, necessidades e desejos dos meus colaboradores ? E de quem me contratou para este posto ?

(4) PRODUTIVIDADE: Quais são os índices que caracterizam um boa relação Atendimentos / Recursos. Quantos atendentes ou médicos seria razoável ter para cumprir as metas de atendimento, com a qualidade pretendida e respeitando os padrões de racionalidade ?

(5) EFETIVIDADE: Para que este sistema existe ? Ele cumpre a sua missão ? Os pacientes aqui atendidos de fato ficam bons das suas mazelas ? Uma vez atendidos não retornam porque ficaram de fato saudáveis (ou porque morreram) ?


38

UM PEQUENO DESAFIO

(abaixo o que nos parece serem as melhores respostas para o desafio feito no início do texto tomando como referência para solução o modelo conceitual aqui proposto):

ENUNCIADO

Uma linha de produção operou durante um mês (ou mais precisamente 20 dias, sendo 8 horas por dia). Nesse período, esteve parada 8 horas para manutenção corretiva. Além disso, por dia a linha ficou parada 30 minutos para reuniões regulares, lanches e manutenção preventiva.

Ao longo do mês foram produzidos 6.000 produtos. Destes 10% não estavam de acordo com as especificações e foram devolvidos pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos.

Segundo pesquisas do setor de Pós-vendas 5% dos clientes consultados declararam que não voltarão a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a intenção de voltar a comprar da empresa.

Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 15 produtos/hora. Vendas e Produção haviam concordado com uma meta de venda de 320 por dia.

SOLUÇÃO

1) Quanto eficaz foi o sistema ?

Meta de venda = 320 produtos por dia x 20 dias no mês = 6.400 produtos por mês Venda = 6.000 produtos feitos no mês – 600 devolvidos = 5.400 produtos no mês

Eficácia = 5.400 / 6.400 * 100 = 84,4%

2) Quanto eficiente foi o sistema ?

Aqui há algumas hipóteses:

Quanto a referência de disponibilidade de máquina ou capacidade de produção

Minutos disponíveis (janela legal): 8 horas/dia x 20 dias/mês = 160 horas Minutos disponíveis (janela operacional): 160 horas – (20 dias x 30 minutos por dia com

preventiva e reuniões) = 150 horas Minutos disponíveis para produção (janela produtiva) = 150 horas – 8 horas com corretiva = 142

horas produtivas Padrão de capacidade (janela legal) = 45 produtos por hora x 160 horas /mês = 7.200 produtos

por mês Padrão de capacidade (janela operacional) = 45 produtos por hora x 150 horas /mês = 6.750

produtos por mês Padrão de capacidade (janela produtiva) = 45 produtos por hora x 142 horas /mês = 6.390

produtos por mês


39

______________________________________________________________________________________________________


Quanto ao desempenho Produtos bons manufaturados: 5.400 no mês Total de produtos manufaturados (bons + defeituosos): 6.000 no mês Qualquer divisão dos itens de desempenho acima listados por uma das referencias será um indicador de Eficiência plausível. Porém é importante ter em conta o significado de cada conta. Abaixo listamos os dois índices que nos parecem mais significativos:

Hipótese 1 (revela a Eficiência global de saída referente a utilização do ativo):

Eficiência = 5.400 produtos bons manufaturados / 7.200 produtos que poderiam ser produzidos considerando a janela legal x 100 = 75%

Hipótese 2 (revela a Eficiência de saída do processo de produção referente a utilização do

ativo no período em que ele esteve efetivamente disponível):

Eficiência = 5.400 produtos bons manufaturados / 6.390 produtos que poderiam ser produzidos considerando a janela produtiva x 100 = 84,5%

3) Qual foi a Qualidade ? No enunciado temos informações sobre a conformidade com a satisfação dos clientes com o

produto manufaturado. Parece-nos assim apropriado consideramos como revelador da qualidade o seguinte índice:

Qualidade = 5.400 produtos bons manufaturados / 6.000 manufaturados x 100 = 90%

4) Qual foi a Produtividade ? Como expressão do resultado, entendemos que o melhor valor apresentado no enunciado são

os produtos bons faturados. Como expressão do esforço, poderíamos utilizar a jornada legal ou a operacional. Assim teríamos aqui dois bons índices que poderiam ser adotados: Produtividade = 5.400 produtos bons manufaturados / 160 horas contratadas =

33,75 produtos / hora contratada Produtividade = 5.400 produtos bons manufaturados / 150 horas úteis =

36 produtos / hora operacional

5) Qual foi a Efetividade ? Na falta de dados econômicos referentes ao desempenho parece-nos que a informação mais

vinculada à idéia de permanência ou longevidade do sistema é a que fala da decisão dos clientes voltarem a comprar da empresa. Assim poderíamos utilizar neste caso como um indicador de Efetividade o índice abaixo:

Clientes que voltariam a comprar da empresa / Clientes consultados * 100 = 95%

5.2 TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: Textos Conceituais

“OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO (LEAN THINKING)”

“GESTÃO PELA TEORIA DAS RESTRIÇÕES: FUNDAMENTOS E REFLEXÕES”

OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO

(LEAN THINKING)

Autores: Ricardo Sarmento Costa Eduardo G. M. Jardim

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>


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OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO (LEAN THINKING)


O PENSAMENTO ENXUTO é uma maneira de você pensar a melhoria e a (re)organização de um ambiente produtivo. A aposta-chave é que entendendo o que é valor para o cliente você será capaz de identificar e eliminar os desperdícios, via o melhoramento contínuo dos processos de produção, e assim alavancar a sua posição competitiva, em particular no que se refere à fatores como a velocidade no atendimento aos clientes, a flexibilidade para se ajustar ao seus desejos específicos, a qualidade e o preço do produto ou serviço ofertados.

Com efeito, ganhos impressionantes têm sido relatados na literatura (e podem ser verificados empiricamente) relacionados à implantação do LEAN e a consequente diminuição dos tempos totais de atendimento, redução dos índices de falhas, aumento da rotatividade de estoques e baixa dos custos de produção, dentre outros indicadores de produtividade e qualidade.

Usualmente o PENSAMENTO ENXUTO é apresentado segundo 5 passos de raciocínio, quais sejam:

PASSO 1: IDENTIFIQUE O QUE É VALOR PARA O CLIENTE

Para um entendimento profundo da visão LEAN é importante que tenhamos em mente que o termo DESPERDÍCIO ganha aqui uma conotação específica e uma autêntica subordinação à idéia de VALOR. Ou mais especificamente, ao VALOR percebido pelos clientes considerando suas expectativas, necessidades e desejos.

A melhor maneira para você identificar os DESPERDÍCIOS segundo a visão LEAN, é você se colocar na posição do seu cliente e refletir criticamente sobre os processos de produção, na forma como são presentemente feitos.

Faça um teste. Pense num sistema industrial ou de serviços que você conhece bem. Avalie como as tarefas de produção ou atendimento são hoje executadas no sistema. Verifique quais aquelas que são de fato úteis para o cliente e que tarefas são realizadas - não em favor dele - mas antes, em favor das economias de escala dos próprios ativos do sistema. Ou são feitas - da forma que são - em função de hábitos históricos, ou mesmo pelo simples conforto em realizá-las de uma forma aparentemente mais tranquila.

Por exemplo: reflita sobre o transporte aéreo ou rodoviário intermunicipal. O senso comum não hesitaria em chamar de desperdício um grande avião ou ônibus viajando com poucos passageiros. Em contraposição um avião ou ônibus voando com seus assentos ocupados tende normalmente a ser visto como bom resultado gerencial, bom aproveitamento dos ativos.


2

E sejamos justos: é mesmo ! Afinal avião voando é o faturamento da empresa aérea! Portanto faz todo sentido - para melhorar a utilização do avião - analisar o tempo que o mesmo perde parado em solo e, quem sabe, desenvolver idéias para que esse “desperdício” se reduza.

Mas e se, para “gerenciar bem o sistema e maximizar o seu ganho, a companhia aérea reduz o espaço entre os bancos; os passageiros são obrigados a percorrer várias escalas entre a sua origem e o seu destino; ou são mantidos “armazenados” durante horas dentro do aparelho em solo, em filas ou em salas de embarque, para que o avião esteja sempre voando. Que sentimento terão estes passageiros com respeito ao gestor?

Certamente que os ganhos de escala contribuem para a remuneração apropriada do capital do acionista. Por este fato é claro e certo que ninguém sensato - e menos ainda a cultura LEAN - há de sugerir que um sistema deva atender os passageiros embarcando-os para viajar prontamente, mas num avião grande e vazio. Por outro lado - e aqui o ponto que queremos detacar - também é claro e certo que o pensamento LEAN nunca hesitará em chamar de DESPERDÍCIO – além do mau uso do ativo - também o tempo de espera do cliente. Ou no caso de uma fábrica, o tempo de espera de um material (ou dinheiro do acionista) numa fila.

Como então simultaneamente conciliar estes dois objetivos aparentemente conflitantes mas ambos vitais para o negócio: proporcionar valor para o cliente e utilizar apropriadamente os ativos existentes ? A proposta LEAN é: rever o processo. Quem sabe, por exemplo, substituir os grandes aparelhos que induzem a formação do “lote de passageiros” por equipamentos menores, que permitam vôos diretos com pequenas lotações, menos esperas, maior conforto, em resumo: uma experiência mais valiosa para o cliente.

Entenda a aposta LEAN: volumes altos e ganhos de escala permitem ratear os custos fixos, mas os ganhos de escala só são sustentáveis se houver demanda. E num mundo crescentemente competitivo é improvável que a demanda se sustente se o valor ofertado ao cliente se degrada.

Num ambiente crescentemente competitivo, melhor que as economias de escala decorrentes de eficiências locais (lotes econômicos de compra, processamento e/ou atendimento) serão as economias de escala decorrentes da eficácia global (aumento de vendas) que ocorrerão naturalmente se o sistema for capaz de proporcionar aos clientes uma experiência de valor crescentemente prazeirosa e singular.

É um raciocínio simples. A cada dia que passa o cliente tende a ter mais alternativas de escolha. Se para garantir a rentabilidade de um negócio o provedor submete o cliente a continuados desconfortos será bastante provável que logo concorrentes ou novos ofertantes de serviço se aproveitem e posicionem pacotes de valor mais atraentes (por exemplo vôos diretos e confortáveis). Clientes insatisfeitos não hesitarão em trocar de fornecedor deixando os grandes e eficientes aviões do nosso exemplo “às moscas”.

Valor para o cliente OU

Aproveitamento eficiente dos ativos

Valor para o cliente E

aproveitamento eficiente dos ativos


3

PASSO 2: MAPEIE O FLUXO DE PRODUÇÃO E IDENTIFIQUE OS DESPERDÍCIOS

Hora então de pensar a reforma do sistema de produção para compatibilizar “valor para o cliente” e “aproveitamento do ativo”. Como fazer ?

Bem, para começar, você agora tem já o parâmetro adequado para discernir dentre as suas atividades de produção quais aquelas que de fato agregam (ou não agregam) valor para o cliente. Lembre-se: assuma como juiz do “valor” o cliente.

Lápis e papel na mão: desenhe um fluxo representando as atividades correntemente realizadas. Se você trabalha com muitos diferentes serviços ou produtos selecione o fluxo relacionado àquele serviço, produto (ou família de serviços ou produtos) que seja mais relevante para o resultado do sistema.

Em seguida analise como o cliente (ou o material) e a informação percorrem este fluxo. Fique atento aos tempos: quais são realmente produtivos ? Quais são inúteis na perspectiva do cliente e portanto deveriam ser imediatamente eliminados ? (ou se isto for impossível nas condições presentes deveriam pelo menos, daqui para a frente, ser chamados de DESPERDÍCIOS).

O CASO DA EMPRESA DE ROUPAS INFANTIS

Uma grande empresa de confecções especializada em roupas infantis é uma das lideres de vendas no mercado brasileiro. Com grande volume de vendas decidiu ao longo do tempo investir em máquinas tecnologicamente avançadas para tirar proveito dos volumes de produção e obter ganhos de escala.

Por exemplo, na área de tinturaria instalou grandes e eficientes equipamentos. De fato, com a instalação destas máquinas novas, a empresa conseguiu fazer muito mais volume de produção por unidade de tempo do fazia com as máquinas velhas.

Um detalhe porém: quando se faz tingimento o lote deve ser homogêneo, de uma mesma cor. Em conseqüência, os ganhos de volume de produção tiveram como contraponto a confecção de grandes lotes de itens de mesma cor. Produzidos de uma vez (para aproveitar a máquina) mas antes da hora exata do consumo, tal produção passou a demandar algumas das seguintes transações e instalações que antes não eram tão necessárias: (i) alguém para tirar os itens da frente da máquina e transportá-los para outro lugar; (ii) um lugar para estocá-los até o instante do consumo; (iii) armazenagem, manuseio, empilhamento e desempilhamento no almoxarifado; (iv) algum tipo de controle (Kardex, sistema computacional); (v) equipes para realizar o controle; (vi) analistas para manter o sistema computacional; (vii) seguros para compensar perdas e roubos; (viii) instalações e equipes para alimentar e contratar todas esta gente, dentre outras.

Logo a empresa constatou que a eficiência local na área de tinturaria se perdia num sem número de transações decorrentes que se espalhavam ao longo do fluxo de valor.

Para piorar: crianças mudam de interesse como quem muda de brinquedo. Quer algo mais volátil do que moda infantil ? As previsões de venda feitas no início da estação comumente não se verificavam. Conseqüente-mente os volumes homogêneos de um mesmo item feitos no início da estação para viabilizar o processamento eficiente nas máquinas de tinturaria comumente eram surpreendidos obsoletos no final da estação.

Paradoxo dos paradoxos: a máquina super eficiente comprada a peso de ouro transformara-se na causa principal do custo alto, lentidão e pouca flexibilidade. Fazia-se rápida e eficientemente o que depois não era vendido e deixava-se de fazer o que de fato o mercado queria.

Final da história: a empresa está se desfazendo de suas máquinas super eficientes e substituindo-as por máquinas menos eficientes, mas que são muito mais baratas, adaptáveis, e que fazem só o que mercado quer.

Um detalhe cruel: quando resolveu se desfazer da máquina super-automatizada que em lugar de ajudar estava atrapalhando a empresa encontrou dificuldade. A cada vez mais veloz evolução tecnológica dos nossos tempos havia depreciado seu valor de mercado.


4

Observe que tempos gastos com filas, retrabalhos, inspeções, controles, armazenagens, dentre outros, podem ser necessidades do sistema como ele existe no momento, mas não interessam em nada ao cliente que poderia perfeitamente viver sem tais atividades desde que o que produto ou serviço lhe fosse entregue prontamente e de acordo com as suas especificações desejadas de qualidade e preço.

De posse do seu mapa com a situação atual faça agora a projeção de como idealmente deveria se dar este fluxo. Não se apegue ao que existe. Não comece o seu raciocínio pelas escolhas que você fez no passado. Lembre-se da idéia básica: você quer se preparar para o futuro num mundo competitivo e em permanente mudança. E como dizia Einstein: “nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo padrão de raciocínio que o criou".

Tendo preparado o mapa do fluxo atual e o mapa do fluxo ideal defina agora o mapa de fluxo possível diante das condições existentes. Procure envolver a equipe nesta análise pois muito mais do que simples“mão-de-obra” as pessoas da linha de frente têm em geral ótimos “insights” de melhoria e ficarão felizes e orgulhosas de ter suas idéias aproveitadas. A participação da equipe contribui também para gerar um senso de co-autoria favorecendo a consolidação posterior da mudança.

MAPEANDO A MINHA VIAGEM DE FÉRIAS Cansado do ano fui logo após o ano-novo com a família passar as férias em Cuenca no Equador. Comprados os tickets aéreos partimos animados. É verdade que o horário do vôo não era muito atraente: 6 da manhã ! Tanto mais porque sendo um vôo internacional recebemos a instrução para estivéssemos no aeroporto 2 horas e meia antes do embarque. Pois assim foi. Às 2 da manhã do dia 3 de janeiro começamos a nos preparar para sair; às 3:00 h estávamos no taxi e às 3:30h chegamos pontualmente na fila do check-in que ... estava fechado ! Só abriu às 4:00 h. Como éramos os primeiros da fila fomos rapidamente atendidos entre 4:00 h e 4:05 h quando então seguimos para o controle de passaportes da Policia Federal que .... estava também fechado ! Só abriu às 5:00 h. Às 5:05 h, já liberados pela Policia, fomos esperar na sala de embarque. Depois de muitos bocejos às 5:30 h entramos no avião. Este, entretanto, só levantou vôo em torno das 6:15 h e seguiu para ... São Paulo ! Mas nós queríamos ir para Cuenca !! Às 7:10 h desembarcamos em São Paulo e seguimos para uma sala de trânsito onde ficamos esperando o embarque para o nosso vôo. Às 8:50 h, após um pequeno atraso e uma espera em pé numa sala completamente lotada, embarcamos num ônibus que nos levou até a aeronave estacionada no pátio. Então finalmente às 9:30 h levantamos vôo para... Lima. Puxa, Lima não é no Peru ? Eu quero ir para o Equador!! Três da tarde no Brasil; 13:00 h em Lima. Dia de sol, ainda bem. Será preciso fazer hora pois não há vôos diretos para Cuenca a partir de Lima. É necessário seguir para Quito a fim de fazer a conexão. Só que de Lima para Quito há vôo só às 21:50 h. Então: 8 horas de espera em Lima. Com as malas. Onze da noite chegamos a Quito. O aeroporto já está fechando. Agora só amanhã. É preciso pernoitar num hotel no centro de Quito. Mala para lá, mala para cá. Manhã do dia 4 de janeiro. Às 8:00 h embarcamos e, finalmente, chegamos a Cuenca às 9:30 h da manhã. Tempo total da viagem: 31 horas entre a saída da minha casa e o hotel em Cuenca. Aproximadamente 8 horas de vôo. 23 horas à toa !!! E esta é a melhor rota existente.


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Note que as limitações (de máquinas, pessoas, dinheiro, tempo) fazem parte da vida; é necessário na gestão do dia-a-dia que lidemos com elas. Porém se o seu raciocínio começar por estas restrições sua visão de ideal tenderá a ser conservadora. Em função disto não deixe de cogitar livremente o sistema ideal (ainda que ele seja inalcançável nas condições presentes). E não perca nenhuma chance de chamar de desperdício os tempos, obstáculos e retenções do fluxo que atrasam a entrega dos produtos e serviços ao cliente (ainda que seja inalcançável removê-los nas condições presentes). A visão deste alvo ideal é que dá norte e gás ao processo de melhoria contínua.

PASSO 3: IMPLANTE O FLUXO CONTÍNUO

Dizem que os problemas de gestão da produção são de duas naturezas: há o “doce problema” e o “amargo problema”. O “amargo problema” é quando falta demanda. A capacidade instalada fica excessivamente ociosa e você se vê às voltas com decisões como demitir pessoas, vender ativos, desconstruir sistemas eficientes e equipes competentes que em momentos anteriores já renderam muitos frutos.

Em oposição há o “doce problema”. A situação em que mercado não lhe falta, você tem à vista um mundo de oportunidades mas à noite, quando põe a cabeça no travesseiro, se pergunta como fará para aproveitá-las enquanto cumpre os compromissos já assumidos.

Com estas duas situaçõers de referência na cabeça, vejamos como têm evoluído os problemas e desafios da gestão da produção no mundo contemporâneo. Examinemos em particular três diferentes instantes.

Momento um: início do século, Ford, Taylor e a Administração científica. O período pós primeira guerra encontra os sistemas de produção europeus e de todo mundo fragilizados. Nos Estados Unidos, porém a classe média americana está capitalizada, ávida por opções de consumo. Pouca oferta, muita demanda, “doce problema”. Ford assume: faço qualquer carro desde que seja o meu carro preto modelo T. O desafio é o volume e o uso eficiente dos limitados recursos disponíveis. O mercado é comprador. O artesanato dá de vez lugar a administração científica: estudos de tempos e movimentos, divisão de trabalho, a hora e a vez das linhas de montagem e das economias de escala.

Momento dois: anos 70. A euforia com os anos de reconstrução após o pós-segunda guerra cessa. Os “anos dourados” em que o homem vai a lua e se crê dono do universo dão lugar a realidade nua e crua dos recursos escassos. Crise energética, degradação do meio-ambiente. Os mercados se retraem, capacidades ociosas, “amargo problema”. Sem oportunidade de venda os sistemas de produção voltam-se para a redução do custo, para o uso racional e econômico dos recursos.

Momento três: dois mil e dez, aqui estamos nós. Mercados globais, um mundo de oportunidades, literalmente ! Sem dúvida: um “doce problema”. De outro lado porém, “concorrência global”. Uma miríade de concorrentes. Um deslize, um clique de mouse, e o seu mais fiel cliente muda de malas e bagagens para a lista de clientes do seu mais aguerrido concorrente. Cuidado: o “amargo problema” bate a porta.

Você precisa reformar o seu sistema, se preparar para esse novo cenário “acre-doce” ! Como fazer isso ?


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Primeiro convido você a pensar sobre a idéia de “lote-econômico”. Talvez você não o conheça por este nome mas certamente você o pratica. Dá trabalho levar um cliente ou a coisa de um lugar ao outro ? Então porque não levar logo vários de uma vez. Preparar uma máquina para o processamento de um certo item toma muito tempo ? Então quando ela estiver preparada processe logo vários itens de uma vez. É muito trabalhoso encomendar um certo serviço ao fornecedor ? Porque você não aproveita é contrata logo vários de uma vez ?

A idéia de lote econômico está consolidada em nossas vidas. Dizem que remonta ao tempo dos primeiros agricultores que premidos pela natureza e suas safras acostumaram-se ao raciocínio de lotes.

LOTES DENTRO DA MINHA CASA Os lotes estão em toda parte, mesmo dentro da nossa casa. Veja abaixo três situações que talvez lhes sejam familiares. Reflita sobre elas e pense nas conseqüências que algumas economias de escala locais podem trazer:

I. TEMPO DE RESPOSTA

Outro dia ao me vestir me vi sem nenhuma meia na gaveta. Pensei: puxa, tenho que comprar mais meias !

Então resolvi fazer o investimento e dupliquei os “estoques”. Passaram-se duas semanas e qual não foi a minha surpresa quando me vi novamente diante da mesma cena já relatada.

Fui verificar o que estava acontecendo. O que descobri foi o seguinte. A moça que lavava roupas para mim seguia o seguinte processo. Primeiro: para ganhar eficiência na lavagem ela esperava que se acumulasse roupa suficiente para encher a máquina. Como a máquina era grande isso significa na prática um ciclo de lavagem por semana. Segundo, para evitar manchas ela fazia um lote de roupas claras e depois um outro de roupas escuras. Na prática isso significava que – se o ciclo da semana fosse de roupas claras, uma roupa escura podia ficar aguardando a sua vez quase quinze dias. Ora, como quase todas as minhas meias eram escuras a gaveta só não ficaria vazia se eu tivesse “estoques” para quinze ou vinte dias !

II. CUSTO

Quando eu era pequeno minha mãe tinha o hábito de fazer compras mensais. Eu gostava de ir com ela. Enchíamos o carrinho com mantimentos e, (viva !), muito biscoito ! Em casa tínhamos uma arca só para os biscoitos. Com a disponibilidade farta de guloseimas à vontade às vezes comíamos mais que o razoável (pelo menos os de chocolate tendiam a acabar na logo na primeira metade do mês) ! Não era raro também que um menos votado ficasse sempre para trás, no fundo da arca, e acabasse estragando. Hoje, lá em casa, as compras são feitas pela internet. Como não nos custa muito encomendar fazemos as compras semanalmente. Compramos só o que necessitamos para uma semana (não para um mês). A conseqüência é que apenas uma prateleira parece suficiente para armazenar todos os mantimentos. E não me faltam os biscoitos !

III. QUALIDADE

Abra aquela gavetinha onde você guarda os remédios. Confira a validade. É quase certo que você vai ter o que jogar fora. Por quê ? Por que quando você precisou daquele antitérmico você foi obrigado a comprar a quantidade da embalagem, não apenas o que você necessitava. Você guardou para usar um dia, mas o tempo passou... e agora que você foi usar...


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Em tese os lotes aumentam a eficiência no uso dos recursos de um sistema. Ótimo ! Mas lembre-se que para que isso seja verdade há dois preços a pagar. Primeiro: lotes em geral requerem homogeneidade. Segundo: lotes antecipam a produção.

Qual o problema disso ? Primeiro: enquanto você faz muito de uma mesma coisa você não está fazendo as outras coisas que o cliente talvez esteja querendo (mesmo que só um pouquinho). E é possível (até provável) que o cliente não esteja disposto a lhe esperar; talvez prefira adquirir esse produto logo, em algum outro lugar. Segundo: como você produziu o seu produto antes da hora do consumo provavelmente você há de ter se pautado em previsões. E há portanto um bom risco de que, neste mundo em permanente mutação, suas previsões de vendas falhem e você se veja com o produto errado na mão, tendo gasto seu recurso na confecção do produto que o cliente não quer mais. E pior, sem tempo agora de fazer o produto que o cliente quer !

O CASO DA APOSENTADORIA Um amigo nosso está na iminência de se aposentar. Em verdade falta-lhe um ano para atender ao requisito de tempo de contribuição. Disseram-lhe porém que – como outrora ele havia trabalhado num ambiente que envolvia riscos à segurança e saúde - ele teria direito a uma redução na sua exigência de tempo o que lhe possibilitaria uma aposentadoria quase imediata. O tal benefício entretanto cobrava o seu preço. Seria necessário ir a uma repartição para requisitar a benesse. Com a lembrança na memória de tantos maus atendimentos no passado, meu colega chegou a pensar que talvez um ano de trabalho a mais não fosse assim tão mau mas, movido por um senso de pragmatismo, respirou fundo e decidiu-se a percorrer os corredores e filas da burocracia. Surpresa das surpresas porém. Ao chegar à repartição meu colega vê a seguinte cena. Em lugar de uma legião de cidadãos idosos abandonados numa fila, encontra uma quantidade aceitável de pessoas à espera de atendimento. Mais surpreendentemente ainda: quem os atende não é um atendente sem qualificação; é alguém que - com bastante discernimento e ao contrário de qualquer expectativa - dirige-se a cada pessoa da fila, ouve (e aparentemente entende) o relato de cada um, retira a pessoa da fila e a desloca para diferentes mesas que estão espalhadas no perímetro da repartição. Quando chega a vez do meu amigo, irresistível é perguntar quem é este cidadão que salva o tempo aos velhinhos, os atende com presteza e flexibilidade. Para surpresa do meu amigo a resposta é a seguinte: o tal senhor é simplesmente o gerente da repartição. Em lugar do ar condicionado de sua sala, aflito com o desconforto cotidiano daquela gente em busca de ajuda, percebeu que, sendo o mais experiente da repartição, era ele próprio quem melhor tinha tino para triar o que era “valor” para o seu cliente. Resolveu então trabalhar em pé no saguão abreviando com essa decisão as longas e tradicionais esperas por atendimento. Mas não para aí. Mapeia os processos existentes, categoriza os tipos de atendimento; cria células de atendimento dedicadas por tipo de serviço; como esta idéia demanda mais gente do que ele dispõe e há dificuldade para contratação, ele então contata estagiários de direito e os prepara para um atendimento rápido e completo para cada tipo de caso. Veja o resultado. Em meia hora meu amigo saiu da repartição com o seu processo instruído. E eu estou aqui falando deste gerente para vocês agora !


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Outro contumaz inimigo da rapidez, do custo e da qualidade mora ao nosso lado, nas organizações, repartições públicas, comércio e indústria em geral. Responde pelo nome de departamento. Veja se você já não viveu essa cena. Você tem um desejo claro, sabe onde está o seu produto ou serviço que deseja. Você se dirige ao local mas lá tem que entrar numa fila de triagem, é deslocado para um setor de cadastro, segue para uma fila de serviço, eventualmente para um segundo estágio de serviço, por fim tem que enfrentar outro fila no setor de pagamento. Submetido a tal sorte de infortúnios o que poderia ser uma compra rápida se torna um tormento e justamente o seu tempo - que para todos nós é hoje uma das coisas mais preciosas que há - é tratado pelo prestador de serviço como se não valesse absolutamente nada.

Para estabelecer o fluxo contínuo você terá que enfrentar os lotes e os departamentos. Mas não se iluda. Lotes e departamentos não estão lá por acaso. Possivelmente foram estabelecidos (possivelmente por nós mesmos) para compensar custos e restrições reais e existentes.

Se você implantar um processamento em pequenos lotes em lugar dos grandes lotes de uma hora para outra o seu recurso se tornará ineficiente pois você terá que prepará-lo a cada pequeno (e frequente) lote (e preparação de máquina não agrega valor ao cliente). Portanto para caminhar na direção do “valor para o cliente” você precisa alterar as razões que lhe fazem trabalhar com lotes grandes: é preciso usar a cabeça para minimizar o custo de troca tornando paulatinamente cada vez menos importantes as economias de escala locais.

Analogamente para você transformar o seu lay-out funcional (que hoje faz de tudo) num arranjo físico celular, onde cada família de produtos ou tipo de serviço é processada completamente através de um atendimento dedicado, possivelmente você precisará de mais recursos (assim como no “caso da aposentadoria” o gerente precisou contratar os estagiários). Mas note que categorizando os serviços e especializando os recursos para ao atendimento de cada tipo de serviço, as tarefas de cada célula tornam-se mais homogêneas e assim, possivelmente o requisto por recursos complexos diminui. Neste contexto, é provável que você consiga ofertar mais valor ao cliente com máquinas menos sofisticadas embora em maior quantidade.

PASSO 4: DEIXE O CLIENTE PUXAR A PRODUÇÃO

Transformar a cultura de gestão de um ambiente de produção no mundo de hoje não é absolutamente um desafio simples. Sistemas grandes, complexos, integrados, velozes: essa é a realidade do nosso dia-a-dia. Trabalhamos localmente e precisamos pensar globalmente.

Se essa é a má notícia, de outro lado tenho também uma boa notícia para lhe dar. Se você conseguir transformar o seu sistema, eliminando os desperdícios, passando a produzir em lotes menores, num fluxo contínuo ou próximo disso, você estará prestes a simplificar sua vida. Porque de então em diante você poderá simplesmente prescindir das previsões para disparar a sua produção.

Se você for veloz no atendimento de uma demanda então ao invés de tentar adivinhar o que vai acontecer amanhã (coisa que você terá que fazer se o seu cliente quer o produto num tempo menor do que você é capaz de produzir) você poderá se dar ao luxo de esperar a chegada do pedido e só então disparar a produção.


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Num mundo que não para de mudar isso isso não é pouca coisa. Significa uma vantagem competitiva irresistível: leveza para atender imediatamente os desejos do cliente. Com pequenos lotes e demanda puxada seu time mantem com muito mais facilidade o foco e a concentração em gerar valor para o cliente. E, se a “aposta LEAN” estiver certa, isto vai no fim das contas gerar muito valor para você (os acionistas, sua equipe, seus parceiros, todo o sistema).

PASSO 5: BUSQUE A PERFEIÇÃO

Buscar a perfeição pode parecer uma frase solta no vazio. Mas quanto mais a gente vive mais aprende que o sucesso das coisas depende fundamentalmente das pessoas.

As pessoas na cultura LEAN são o início (a base da tranformação), o meio (o instrumento) e o fim (objetivo). Toda a estratégia de transformação proposta pela filosofia LEAN se pauta na responsabilização, desenvolvimento técnico, e autonomia das equipes de linha de frente. Quem gera o valor? Quem gera o valor senão as equipes de linha de frente.

Grupos e ferramentas para a melhoria contínua; gestão visual e semi-autônoma; auto-gestão da performance cotidiana, feed-back frequente e resposta rápida são alguns dentre os vários instrumentos propostos pelo LEAN para interligar as ações do dia-a-dia e a oferta de valor para os clientes.

Womack e Jones [1], que estudaram durante anos o sistema Toyota de Produção e mais adiante cunharam o termo LEAN MANUFACTURING registram com sua experiência de anos junto a empresas que seguiram este caminho: “à medida que as organizações começam a especificar valor com precisão; identificam o fluxo de valor total; à medida em vão tranformando o seu sistema na direção do fluxo contínuo e deixam que o cliente puxe a sua produção, algo muito estranho começa a ocorrer. Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros é infinito.”

Trocar o pneu de um carro para mim toma de 10 a 15 minutos. Se eu fosse disputar uma corrida jamais eu colocaria a troca de pneus na minha estratégia. Porém, hoje, na fórmula 1 ninguém ganha corrida se não parar nos boxes para trocar os pneus. O desgaste é muito grande e a baixa aderência depois de um tempo torna o carro incontrolável.

Quando preoucparam-se em agilizar as trocas de pneus, as equipes de fórmula 1 devem ter demorado alguns minutos nas primeiras tentativas. Como entretanto tornou-se claro que para ganhar a corrida o tempo de troca de pneus era determinante todas lançaram-se ao estudo deste processo e foram paulatinamente reduzindo este tempo até os incríveis quatro segundos que – hoje vemos na televisão - são necessários (ainda) para trocar os quatro pneus. Não se chegou a este ponto de uma hora para outra. Hão de ter passado por muitos e muitos ciclos de melhoria contínua.

Grupos responsabilizados e motivados para a melhoria; compreensão clara das pessoas de linha de frente (“mecânicos”) quanto a relação entre as suas atividades operacionais (no “box”) e os objetivos estratégicos do negócio (ganhar a corrida), eis aí duas pistas para quem quer entender o LEAN e melhorar o mundo a sua volta.


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CONCLUSÃO

Como tudo na natureza a abordagem LEAN tem seu berço e seu contexto típico de aplicação. É certo que a idéia de fluxo contínuo fará sempre mais sentido para ambientes de produção (industriais ou de serviços) onde a idéia de fluxo seja a tônica, não a exceção.

Analisemos rapidamente as estruturas de produção. Tomemos dois extremos para facilitar a anossa análise. De um lado temos a produção de bens e serviços em massa, usualmente fazendo grandes volumes de produtos ou de atendimentos e competindo com base em preço, qualidade e velocidade.

Para esse tipo de estrutura de produção o LEAN parece cair como uma luva. Pense bem: se você faz um milhão de coisas que unitariamente embutem margens de lucro pequenas sua rentabilidade depende de duas coisas fundamentais: a) manter um volume de vendas grande, se possível aumentá-lo e b) encontrar todas oportunidades de melhoria e eliminar todos os desperdícios possíveis. Se você encontrar “um segundo” de melhoria no atendiento ao cliente isto fará diferença num mercado competitivo. Se você encontrar um “centavo” de economia isto fará muita difrença no resultado final pois vai ser multiplicado pelo “um milhão” do volume de vendas.

No outro extremo, temos o prestador de serviços personalizados, individualizados ou o fabricante de bens de capital, a produção sobre encomenda. Aqui o negócio é fazer coisas especiais, de alto valor agregado, porém pouco ou mesmo não repetitivas. Você não ganha no volume, ganha na margem. Tanto mais porque em geral um equipamento para petróleo, siderurgia, ou energia está associado a lucros cessantes extraordinários na perspectiva de ação dos clientes. Isto é um atraso na entrega de um equipamento pode atrasar o início da operação de uma refinaria; o atraso na entrega de um gerador pode deixar sem energia uma cidade.

A cabeça do gerente da produção sob encomenda não está culturalmente acostumada para buscar os centavos de desperdício e ali não há sentido em imaginar a produção fazendo grandes volumes. É natural: aqui faz-se “uma unidade” de algo que vale “um milhão”.

Porém, exatamente porque nunca foi o foco deste ambiente, a padronização e a busca de tempos e atividades que não agregam valor, pode por isso mesmo ser uma fonte de águas limpas, com grandes oportunidades ao seu dispor.

Por isso se você trabalha neste tipo de ambiente fique também atento. Pensar “fora da caixa” pode ser a solução para a sobrevivência nos mercados competitivos de hoje em que as estratégias dos oponentes frequentemente baseiam-se em “benchmark” e análise dos rivais. Ver o que está acontecendo em outros mercados, absorver elementos do LEAN mesclando-os com as características da sua própria empresa, talvez seja a chave para a inovação, diferenciação e futuro.

Referência:

Womack, J., Jones, D, A mentalidade enxuta nas empresas (Lean Thinking), Editora Campus, 1ª Edição, 2004.

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE:

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>

A GESTÃO PELA TEORIA DAS RESTRIÇÕES:

FUNDAMENTOS E REFLEXÕES

Autores: Eduardo G. M. Jardim

Heloísa Varella Ricardo S. Costa

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - GESTÃO PELA TEORIA DAS RESTRIÇÕES: FUNDAMENTOS E REFLEXÕESNET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br >

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A Gestão pela Teoria das Restrições: Fundamentos e Reflexões

por Eduardo G. M. Jardim, Heloísa Varella e Ricardo S. Costa

- A Essência -

Como filosofia de gestão, a Teoria das Restrições vem crescendo e se consolidando cada vez mais no mundo dos negócios. Com as suas origens na manufatura, tem tido o seu escopo de atuação estendido para outras áreas da economia como gerenciamento de projetos e engenharia, distribuição e cadeia de suprimentos, finanças, marketing, vendas, e gerenciamento de pessoas1.

Mas a que atribuir tanta aplicabilidade? Qual é a essência da Teoria das

Restrições2 ? Vamos nesse artigo rever a sua filosofia de ação e refletir sobre alguns dos seus principais fundamentos.

Segundo Eliyahu Goldratt, o físico que iniciou a consolidação desses princípios de gestão na década de 70, em primeiro lugar é necessário ter sempre em mente a meta da organização em análise. Na dúvida, deve-se perguntar aos seus fundadores a razão de sua existência.

No setor público, por exemplo, podemos imaginar que uma universidade teria como razão de ser não só diplomar seus alunos, mas fazer com que eles cresçam profissionalmente, gerando neste processo riqueza e bem estar para a sociedade. Já em um hospital do Estado, podemos esperar que o seu principal objetivo seria não só curar de imediato seus pacientes, mas fazer com que eles não voltem a desenvolver a doença.

Se esta organização é uma empresa, podem existir diretrizes como contribuir para o desenvolvimento do país, gerar empregos, não agredir a natureza, dentre outras. Porém, do ponto de vista dos acionistas, que esperam retorno do capital empregado, a existência de empresa está condicionada a:

Fazer mais dinheiro, agora e no futuro. Independente do contexto, Goldratt define restrição como aquilo que, se a

organização tivesse mais, a faria chegar mais rápido ao seu objetivo. No caso de uma empresa, seria o que restringe o seu ganho global.

1 Em referência às etapas do Programa de Auto-Aprendizado em TOC – visão executiva da Teoria

das Restrições, da Goldratt Consulting Ltda. 2 do inglês, Theory of Constraints – ToC, também traduzido para o português como Gerenciamento

das Restrições – GDR

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- O Desempenho - O que é este ganho? E como medi-lo? De uma forma bem simples, a

Teoria das Restrições começa com uma conhecida medida absoluta – o Lucro – que reflete o saldo entre entradas e saídas de dinheiro em um período. E se consolida com uma medida relativa – o Retorno sobre Investimento – que relativiza (isto é, divide) o lucro pelo capital imobilizado na empresa. Esta medida deve proporcionar aos acionistas uma taxa de retorno acima das suas taxas alternativas. Caso contrário, porque haveriam os acionistas de deixar o seu dinheiro na empresa?

Contudo, para uma empresa sobreviver, não bastam estas duas medidas.

Lucro e Retorno sobre Investimento podem estar muito bem planejados para ocorrer em um futuro que pode nunca acontecer. Isto porque a empresa não teve, em tempo hábil, dinheiro para pagar as suas dívidas. Ou seja, há ainda uma terceira medida – o Fluxo de Caixa. Esta é a medida da sobrevivência, mas que, diante das tantas incertezas do mundo de hoje, torna-se uma medida estratégica. É ela que confere flexibilidade à empresa para lidar com mercados muito competitivos tão rapidamente mutáveis.

Mas todas estas medidas dependem de entrada de dinheiro, cuja principal

fonte é o cliente. Este, em contrapartida, cada vez mais dispõe de opções para escolher o produto considerando variados e combinados fatores como: preço, qualidade, marca, rapidez de resposta, pontualidade, atendimento, suporte pós-venda, e possibilidade de customização (isto é, adaptação do produto às suas necessidades específicas). Já o dinheiro que sai (despesas) e o dinheiro que está imobilizado (investimentos) pode ser percebido em todo o processo produtivo.

- A Pergunta - Assim, para identificar verdadeiramente uma restrição, temos que “pensar

global antes de agir local”, considerando a cadeia de valor como um todo (idealmente, do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente, chegando até ao consumidor) e constantemente indagar:

“O que, se a empresa tivesse mais, a faria ganhar mais clientes e mais dinheiro?”

Sempre haverá pelo menos uma resposta a esta pergunta. Por exemplo:

uma máquina, uma instalação, uma pessoa, um procedimento, um distribuidor, um fornecedor, ou até o próprio mercado comprador. Esta última possibilidade, em particular, evidencia o “amargo problema”, onde a demanda dos clientes está (infelizmente) inferior à capacidade da empresa para atendê-la.

Generalizando, em qualquer ambiente organizacional, restrições são na

prática inevitáveis – só não existiriam se houvesse uma ausência total de objetivos na organização (e neste caso, a própria organização não faria sentido!).

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- Os Desdobramentos - Se há que haver restrições, que sejam sempre desejadas, minuciosamente

planejadas e controladas, de conhecimento de todos, e corretamente utilizadas. Em suma, que sejam sempre o foco prioritário e contínuo das nossas ações. Tarefa certamente facilitada quando as mesmas se encontram dentro do sistema que gerenciamos. Mas, isto só acontece ao experimentarmos o (nem sempre fácil de alcançar) “doce problema”, quando a demanda supera a capacidade da empresa – situação que, embora preferível, não é necessariamente simples de resolver.

Nessa circunstância, podemos também inferir um outro importante princípio

gerencial: se a restrição, que está constantemente retendo o ganho global do negócio, não é (por nenhuma razão econômica, tecnológica, ambiental ou legal) a etapa significativamente mais onerosa de todo o processo produtivo, então temos uma restrição indesejada – o que pode ocorrer por duas causas principais:

há um erro de projeto – recursos com capacidades de produção não apropriadamente dimensionadas; ou

há um problema de execução – recursos operando aquém das condições esperadas.

- Os Procedimentos -

Ambas as hipóteses acima refletem questões (estruturais ou circunstanciais) de gestão que devem ser prioritariamente tratadas. Se na restrição – ou em um jargão mais genérico, “gargalo” – está imobilizado ou despendido o maior capital do sistema, então o seu uso tem, naturalmente, que ser explorado ao máximo, e os demais recursos devem estar subordinados a ele.

Em um sistema funcionando regularmente, são os gargalos que

condicionam suas saídas. A analogia clássica é: um conjunto de tubulações interligadas, com diferentes seções e comprimentos, tem a vazão do seu fluxo condicionada à vazão da sua tubulação mais fina. E, como nas tubulações, gargalos não ocorrem em grandes quantidades e, freqüentemente, são únicos.

Já os recursos não gargalos, normalmente mais numerosos, não podem

nem parar o gargalo nem tampouco operar acima de suas capacidades, sob pena de gerarmos apenas custos (por exemplo, estoques desnecessários) para o negócio, sem acréscimos na saída.

Até aqui, a aplicação desses princípios de gestão pode não demandar

investimentos, pois não exige necessariamente mudanças estruturais na situação vigente. O que se quer é maximizar as saídas (ganhos) e minimizar as entradas (custos), numa abordagem de gestão intuitivamente otimizante (daí a origem do nome OPT – Optimized Production Technology, antecessor da expressão ToC – Theory of Constraints)

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Alcançado esse estágio no processo gerencial, com a restrição tendo o seu uso otimizado e os demais recursos subordinados a ela, a tarefa será agora colocar o sistema em um patamar de desempenho superior, procurando ampliar os limites da própria restrição. Isto pode demandar (embora não obrigatoriamente) novos investimentos. Se quando atingirmos este objetivo uma nova restrição surgir, vamos ter que trabalhá-la exatamente da mesma maneira.

- A Síntese -

Goldratt resume a Teoria das Restrições em 5 passos seqüenciais, conforme mostra o quadro a seguir. Note que, antes dessa seqüência, foi explicitado um item zero, apenas para salientar o caráter também dinâmico dessa abordagem: objetivos, mais táticos do que estratégicos, tendem a mudar ao longo do tempo na medida em que novos patamares de desempenho vão sendo alcançados.

(0. Identificar o(s) objetivo(s) da empresa)

Este é o ciclo virtuoso da gestão para o aprimoramento contínuo. É virtuoso

porque, em qualquer sistema de operações, oportunidades e caminhos de melhoria são muitos – a questão é por onde começar. E a Teoria das Restrições, como uma espécie de bússola gerencial, nos ajuda constantemente a encontrar a direção que realmente faz a diferença. - Os Cuidados -

Mas cuidado para não nos deixarmos iludir com a simplicidade dessa metodologia, acreditando que os seus passos, pela natural lógica, tendem a ser espontaneamente aplicados. Antes de mais nada, porque há situações em que temos que lidar a todo instante com diversos produtos, cada um com diferentes roteiros de produção, como no caso da produção customizada ou sob encomenda.

Nesses casos pode haver não só variedade de mix, mas também

mudanças táticas nos próprios objetivos a serem atingidos, por exemplo: a meta que antes era equilibrar o fluxo de caixa, agora passou a ser conquistar o

1. Identificar a(s) restrição(ões) da empresa

2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) da empresa

3. Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior

4. Elevar os limites da(s) restrição(ões) da empresa

5. Se, nos passos anteriores, um restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição...

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mercado pela pontualidade. E aí gargalos tendem a ter uma natureza mais circunstancial (do que estrutural), pois podem oscilar de um período para o outro – seja porque variou o mix, mudou o objetivo, ou ambos.

Freqüentemente nessas situações, pela sua complexidade e dinamismo,

gargalos não são antecipada e prontamente identificados, necessitando-se de ferramentas computacionais, como simuladores de capacidade finita, para realizarmos o passo zero.

Outras armadilhas podem se colocar no caminho do gestor ao aplicar as

etapas da Teoria das Restrições. Um exemplo típico acontece quando o gestor não dá especial atenção ao passo 5, e aí dois problemas podem ocorrer. Primeiro, quando uma restrição é quebrada, as ações anteriores e os resultados conseqüentes, dos quais provavelmente nos orgulhamos, deixam de valer. Vale a máxima: sucesso passado não garante sucesso futuro. Segundo, se esquecermos ou nos cansarmos de rodar este ciclo, vamos nos tornar, como gestores, o próprio “gargalo” da organização!

- A Conclusão - Todas essas reflexões sobre a Teoria das Restrições evidenciam o porquê

da sua ampla aplicabilidade. Os seus princípios transcendem às questões do mundo dos negócios. Por que não aplicá-los, como filosofia, às nossas vidas pessoais?

Enquanto o objetivo do negócio é o ganho, o nosso, como pessoa, é

naturalmente ser feliz. Começando então pela resposta à pergunta “O que, neste momento, está restringindo a minha felicidade?”, podemos encontrar nossos gargalos pessoais. E, como gestores de nós mesmos, não podemos nos tornar os nossos próprios gargalos, deixando de rodar o ciclo virtuoso da Teoria das Restrições.

Referências bibliográficas selecionadas: Theory of Constraints: What is this thing called Theory of Constraints. and how should

it be implemented?; Eliyahu M. Goldratt; North River Press, 1990. Goldratt’s Theory of Constraints: a system approach to continuous improvement; H.

William Dettmer; ASQC Quality Press, 1997. Eduardo G. M. Jardim, Ricardo S. Costa e Heloísa Varella são da equipe do TGPS – MBA Tecnológico em Engenharia de Produção ( [email protected])

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - GESTÃO PELA TEORIA DAS RESTRIÇÕES: FUNDAMENTOS E REFLEXÕESNET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br >

5.3 TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: Estudos de Caso

Reais

ESTUDO DE CASO LEAN EM SERVIÇOS: “MAPEAMENTO DE FLUXO DE

VALOR EM SERVIÇOS: UMA PROPOSTA DE CÓDIGOS, SÍMBOLOS E

CRITÉRIOS”

ESTUDO DE CASO TOC NA INDÚSTRIA: “MODELO DE APLICAÇÃO

TOC PARA TOMADA DE DECISÕES GERENCIAIS”

ESTUDO DE CASO CIM NA INDÚSTRIA: “A PROGRAMAÇÃO E O

CONTROLE DA PRODUÇÃO EM AMBIENTE DE INCERTEZA E ATIVOS

CAROS: O CASO DE UMA EMPRESA TERMOPLÁSTICA NO PÓLO

INDUSTRIAL DE MANAUS”

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

EM SERVIÇOS: UMA PROPOSTA DE

CÓDIGOS, SÍMBOLOS E CRITÉRIOS.

Nathalie da Corte Martins (UFRJ)

[email protected]

Ingrid Labanca Cantanhede (UFRJ)

[email protected]

Eduardo Galvão Moura Jardim (UFRJ)

[email protected]

O setor de serviços vem apresentando um rápido crescimento na

economia mundial, exigindo que as empresas busquem formas para se

manter competitivas. A utilização de técnicas e ferramentas da

produção enxuta - a qual busca eliminar os desperrdícios, reduzir os

custos e otimizar os processos -, que até então eram exclusivas da

manufatura, vem se mostrado útil no aumento da satisfação dos

clientes em relação aos serviços recebidos.Na tentativa de melhoria

da qualidade da prestação de serviços, o presente trabalho visa

apresentar um conjunto mínimo de critérios e procedimentos que

auxiliem no mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor dos

processos. Para elucidar a aplicação do pensamento enxuto em

serviços será apresentado um exemplo real de aplicação do método

proposto. Como resultado, constatou-se que é promissora a

adaptação da produção enxuta para incrementar a qualidade e o

desempenho do setor de serviços. Verificou-se um aumento

considerável no percentual de valor do processo sob o ponto de vista

do cliente, o que leva a um aumento da competitividade do

estabelecimento que optar por aplicar a ferramenta proposta.

Palavras-chaves: lean, serviços, valor agregado

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1.

1. Introdução

No mundo de hoje, apesar dos avanços tecnológicos e científicos, é comum sentirmos

insatisfação com a qualidade dos serviços que recebemos. É só pensar nos provedores que

fazem parte do nosso dia-a-dia: centrais telefônicas, repartições públicas, companhias aéreas,

seguradoras, bancos, entre tantos. Somos frequentemente submetidos a longos tempos de

espera e muitas vezes não alcançamos plenamente o objetivo almejado.

Será que a causa dessa insatisfação é um mundo de processos avançados, porém executados

de maneira incorreta por pessoas não totalmente capacitadas (e que acabam por vezes

recebendo a “carga da nossa ira”)?

Provavelmente não. Ao contrário, de acordo com Womack (2006), talvez vivamos sim em um

mundo com “boas” pessoas mas que estão inseridas em “maus” processos. Ao falarmos

simbolicamente em “maus” processos, nos referimos a processos que não foram projetados –

ou não são gerenciados e executados - para privilegiar prioritariamente os clientes, mas sim

(antes de tudo) para agregar valor ao negócio ou simplesmente melhorar a eficiência de

realização dos próprios provedores.

A percepção dos processos que não agregam valor ao cliente está na raiz do pensamento

enxuto (Lean Thinking) oriundo do Sistema Toyota de Produção. Ao se definir o que é ou não

valor do ponto de vista do cliente – o que claramente deve ser também uma das razões de ser

de uma organização – pode-se então identificar e suprimir os desperdícios que se proliferam

sobre os processos.

Em um sistema de manufatura, esse conceito de agregar valor ao cliente tende a ser mais

objetivo e fácil de ser entendido. Nesse caso, o valor para o cliente é tudo aquilo que ele

percebe que lhe será útil no produto e que está disposto a pagar. Portanto, tudo que se faz em

um processo que o cliente não percebe ou não leva no produto que compra é – do ponto de

vista da filosofia Lean - considerado desperdício. Um material em fila ou estoque esperando

processamento é um exemplo clássico dessa situação.

Já em um sistema de prestação de serviços, o conceito de valor pode ter um significado

diferente de um cliente para outro. Nesse caso, a própria espera, pode ser algo até favorável.

Por exemplo, no caso de um jantar de negócios é durante a espera pelos pratos principais que

os executivos têm a oportunidade de realizar – ou criar um positivo ambiente para - as

negociações desejadas.

Considerando assim esse panorama atual do mundo de serviços, o presente artigo tem como

objetivo apresentar um conjunto mínimo de critérios e procedimentos que auxiliaram no

mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor de um caso real e bastante popular de

prestação de serviços: um restaurante do tipo “a quilo” operando em um ambiente bastante

competitivo, onde cliente dispõe de muitas outras opções.

2. O Desperdício em Serviços (Lean Service)

Na manufatura, o Lean identifica classicamente 8 tipos de desperdício: (1) esperas, (2)

estoques, (3) movimentações, (4) transportes, (5) correções, (6) processamentos

desnecessários, (7) produções em excesso e (8) intelectual, ou seja, a não-utilização das

habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experiência.

Será que são esses os desperdícios que temos sempre que remover de um processo de

prestação de serviços? Como entender o que é valor e o que causa desperdício no mundo

complexo - mais subjetivo e intangível - dos serviços onde a produção e o consumo tendem a

ocorrer simultaneamente?

Além disso, devemos ter em mente que a redução dos desperdícios deve ser feita de forma

muito criteriosa, pois essa abordagem não é garantia de sucesso. A própria Toyota (que com a

3

gestão Lean tornou-se a maior montadora de veículos no mundo) vem recentemente sofrendo

as consequências de ter gerado produtos que falharam num quesito fundamental da qualidade,

a segurança.

3. Mapeamento em serviços: Critérios e Procedimentos

O fato do processo de prestação de serviços poder gerar variadas percepções de valor para

diferentes clientes, não impede que o mesmo possa ter o seu fluxo de valor mapeado e

analisado de forma criteriosa e mais objetiva.

Para tanto, o primeiro passo é identificar todas as atividades que o cliente e o provedor podem

vir a realizar dentro do sistema em que estão inseridos. Esse levantamento pode levar a

resultados surpreendentes, como no caso que serviu de referência para a elaboração desse

artigo. Especificamente, trata-se de um simples trailer de alimentação “a quilo” em um

campus universitário onde tantos outros operam lado a lado. Nesse caso, chegamos a

identificar um total de 36 (trinta e seis) atividades que podem ser realizadas pelo cliente e 18

(dezoito) pelo provedor para que o próprio cliente adquira a sua alimentação.

As atividades identificadas no processo analisado foram agrupadas em fases e estas, por sua

vez, receberam um símbolo conforme ilustrado na tabela 1 a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Símbolo Atividade

Deslocamento

Fila

Escolha/recebimento da bebida

Escolha/recebimento dos alimentos

Escolha/recebimento do churrasco e/ou grelhado

Escolha/recebimento de itens diversos

Pesagem do prato

Pagamento

Procura por uma mesa para se acomodar

Almoço

Entrega da louça

Atuação de funcionário

Tabela 1 - Simbologia utilizado no mapeamento do fluxo de valor dos restaurantes

Porém a questão não está apenas em qualificar as atividades realizadas em uma prestação de

serviços, mas sim, quantificar o seu grau de contribuição na percepção de valor para o cliente.

Assim, para a situação estudada, pode-se atribuir às atividades uma escala crescente de valor

em função da sua importância para o cliente, conforme exemplificado na Tabela 2 abaixo.

4

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Percentual

de valor Tipo da atividade Exemplo (ponto de vista do cliente)

0% Atividades que não se relacionam ao objetivo

principal do processo

Esperar na fila a sua vez sem receber

nenhum tipo de atendimento.

25% Atividades pouco relacionadas com o objetivo


Esperar na fila a sua vez e receber do

provedor algum tipo de informação (ex. o

menu) que ajuda na escolha do serviço a

ser recebido (ex. o que comer).

50% Atividades medianamente relacionadas ao objetivo


Ao ser atendido, receber do provedor o

serviço padrão escolhido (ex. selecionar e

colocar no prato o alimento disponível).

75% Atividades muito relacionadas ao objetivo principal

do processo

Ao ser atendido, poder interagir com o

provedor, para melhor adequar o serviço às

suas necessidades (ex. aprimorar e variar a

qualidade e a quantidade dos alimentos a

serem consumidos).

100%

Atividades totalmente relacionadas ao objetivo

principal do processo. O cliente está totalmente

disposto a pagar pela etapa do processo

Efetivamente consumir ou ter o serviço

prestado (ex. se alimentar).

Tabela 2 - Exemplo de uma escala de valor para as atividades pelas quais passa o cliente no serviço em questão

Desnecessário talvez seja destacar que a escala acima apresentada pode ser alterada de acordo

com as características de cada processo de prestação de serviços vis-a-vis as expectativas,

necessidades ou desejos do cliente que devem ser bem compreendidos.

Esta mesma percepção norteará a realização do próximo passo: o levantamento das atividades

realizadas pelo provedor.

As atividades levantadas do cliente e do provedor devem ser agora sequenciadas e encadeadas

no tempo gerando-se um mapa de fluxo de valor para cada caso (cliente e provedor). Esses

dois mapas devem ser acoplados de forma a identificar as atividades e a frequência de

interação do cliente com o provedor, conforme ilustrado na figura 1.

5

Figura 1 - Exemplo de mapeamento do fluxo de valor para o estudo de caso em questão

4. Análise da modelagem

Analisando o mapa de fluxo de valor pode-se identificar os diferentes tipos de desperdícios

presentes no processo. A partir de análises qualitativas e quantitativas, é possível examinar a

eficácia e a qualidade das atividades do processo e compreender como os recursos podem ser

mais bem utilizados.

4.1 Uma classificação estratégica dos desperdícios

Com o objetivo de identificar, de forma qualitativa os desperdícios que devem ser eliminados

o mais rápido possível, definimos três possíveis tipos de desperdício, como ilustrado e

exemplificado (para o caso de se alimentar em um restaurante) na figura 2 a seguir.

6

Figura 2: Padrão adotado na análise dos desperdícios

É relevante mencionar, que nessa classificação entram fatores subjetivos que classificamos de

acordo com a nossa percepção devido ao nosso conhecimento dos processos analisados. Caso

o método apresentado no presente trabalho seja aplicado em outro serviço será necessário

realizar uma nova análise dos tipos de desperdícios do processo em questão.

4.2 Diagrama de Pareto

Para analisar a modelagem do processo, foi realizada uma classificação e quantificação das

atividades de cada restaurante separadamente, de acordo com seu valor (ou desperdício)

previamente definido. Em seguida, através da aplicação do Diagrama de Pareto, foram

identificadas as atividades que representam a maior parte dos desperdícios no processo em

questão.

5. Exemplo de aplicação

Com o propósito de demonstrar que é factível a aplicação da filosofia Lean em serviços,

apresentaremos um exemplo de aplicação do método descrito anteriormente. O exemplo a ser

exposto a seguir foi realizado no restaurante Trailer Light localizado no Centro de Tecnologia

da Universidade Federal do Rio de Janeiro, local em que as autoras do presente artigo

frequentavam e por isso conhecem suas particularidades.

O foco do Trailer Light é a oferta de alimentos saudáveis, tais como saladas e grelhados. No

contexto de alimentos lights são oferecidos tanto sanduíches quanto pratos que podem ser

elaborados pelo próprio cliente. No caso, o objeto de estudo desse trabalho é a elaboração de

pratos pelo próprio cliente.

5.1 Descrição do processo

O processo é iniciado a partir do momento em que o cliente decide se alimentar. Para isso, o

cliente caminhou por 4,6 minutos até o estabelecimento no qual desejava se alimentar, o

Trailer Light. Ao chegar ao restaurante, se posicionou na fila para aguardar o atendimento.

Enquanto aguardava, foi abordado por um funcionário que lhe perguntou se desejava que

7

preparassem algo da chapa (opções de carnes), o cliente solicitou que fosse preparada uma

porção de frango.

Depois de 7,23 minutos aguardando na fila, outro funcionário começou o atendimento e lhe

perguntou se desejava algum suco, o cliente informou que não desejava e foi dado início ao

processo de seleção dos itens para montagem de seu prato. Após a escolha dos alimentos, o

cliente teve que aguardar por 3,8 minutos para que seu prato fosse pesado, pois apesar de ter

antecipado seu pedido da chapa esse não estava pronto.

Após a montagem completa de seu prato, o cliente teve seu prato pesado e solicitou um

refrigerante. Em seguida lhe foi informado o valor a ser pago e o mesmo se posicionou em

uma pequena fila no caixa para esperar o momento de realizar o pagamento. Posteriormente

ao pagamento o cliente se dirigiu ao local das mesas e se acomodou para iniciar o processo de

se alimentar.

O cliente demorou 11,9 minutos almoçando, o que representa 29,77% do tempo total do

processo analisado. Em seguida, permaneceu no local conversando com seus amigos, que

também almoçavam no estabelecimento e o acompanhavam, por mais 3,1 minutos. Por fim, o

cliente se dirigiu ao local de devolução do prato para então retornar ao local de início do

mapeamento.

Com o objetivo de elucidar o processo descrito elaboramos um desenho que indica todas as

atividades realizadas no processo, tanto pelo cliente quanto pelo provedor, o qual pode ser

visto na figura 1 apresentada acima.

5.2 Definição do valor de cada atividade

A tabela a seguir apresenta as atividades realizadas pelo cliente e o tempo despendido. A

partir dessa tabela, estabelecemos o percentual de valor e desperdício para cada atividade

desempenhada por ele no processo mapeado no Trailer Light. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo (seg.) Percentual

de valor

Tempo de

valor (seg.)

Percentual de

desperdício

Tempo de

desperdício

(seg.)

1. Locomover-se ao restaurante 276 0% 0 100% 276 2. Esperar na fila, escolher o grelhado

e continuar na fila 434 25% 108,5 75% 325,5

3. Escolher os itens a serem

consumidos 147 50% 73,5 50% 73,5

4. Aguardar a entrega do grelhado 230 0% 0 100% 230 5. Esperar pela pesagem do prato e ter

seu prato pesado 11 0% 0 100% 11

6. Esperar o recebimento da nota com

o valor a ser pago 19 0% 0 100% 19

7. Esperar na filha do caixa para

realizar o pagamento 17 0% 0 100% 17

8. Efetuar o pagamento 18 0% 0 100% 18 9. Procurar mesa para se acomodar 48 0% 0 100% 48 10. Almoçar 712 100% 712 0% 0 11. Conversar após o almoço 186 0% 0 100% 186 12. Locomover-se ao balcão de

devolução da louça 4 0% 0 100% 4

13. Devolver a louça 14 0% 0 100% 14 14. Retornar ao local de origem 276 0% 0 100% 276

TOTAL 2.392 seg. 37,4% 894 seg. 62,6% 1.498 seg.

8

Tabela 3 - Análise das atividades realizadas pelo cliente no Trailer Light

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Para analisar o processo também foram definidos os percentuais de valor e desperdício de

cada atividade realizada pelo provedor, ou seja, os funcionários do restaurante que interagem

com o cliente, conforme pode ser visto na tabela abaixo. É importante mencionar que os

percentuais calculados referem-se a quanto da atividade realizada pelo provedor que agrega

valor ao cliente. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO


de valor

Tempo de

valor (seg.)

Percentual de

desperdício

Tempo de

desperdício

(seg.)

1. Perguntar ao cliente se deseja algo

da chapa 5 100% 5 0% 0

2. Preparar o prato 147 100% 147 0% 0 3. Guardar o prato enquanto o pedido

da chama não fica pronto 202 0% 0 100% 202

4. Buscar o prato para pegar o pedido

da chapa 5 0% 0 100% 5

5. Dirigir-se ao local da balança 10 0% 0 100% 10 6. Colocar o pedido da chapa no prato 3 100% 3 0% 0 7. Dirigir-se à balança 10 0% 0 100% 10 8. Pesar o prato 11 0% 0 100% 11 9. Preparar a nota com o valor a ser

pago 19 0% 0 100% 19

10. Receber o dinheiro do cliente 13 0% 0 100% 13 11. Entregar o troco ao cliente 5 0% 0 100% 5

TOTAL 430 seg. 36% 155 seg. 64% 275 seg.

Tabela 4 - Análise das atividades realizadas pelo provedor no Trailer Light

5.3 Análise dos resultados

De acordo com o apresentado anteriormente realizamos dois tipos de análise, uma análise

qualitativa que classifica os tipos de desperdícios e uma análise quantitativa que aponta as

atividades que representam o maior percentual de desperdício do processo.

5.3.1 Análise qualitativa

Como descrito anteriormente, primeiramente realizamos uma análise dos desperdícios das

atividades realizadas pelo cliente e pelo provedor em cada processo mapeado de acordo com a

classificação de desperdícios definida.

Ao analisarmos os tipos de desperdícios das atividades realizadas pelo cliente durante o

processo no restaurante Trailer Light obtivemos os resultados mostrados na tabela a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO


Operações que agregam valor para o cliente

Almoçar 712 79,6%

Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila 108,5 12,1%

Escolher os itens que serão consumidos 73,5 8,2%

TOTAL 894 37,4%

Desperdício incidental ou resultante para o cliente

Esperar na fila sem escolher o grelhado 325,5 27,9%

Locomover-se ao restaurante 276 23,7%

Retornar ao local de origem 276 23,7%

Conversar após o almoço 186 16,0%

Escolher os itens que serão consumidos 73,5 6,3%

9

Efetuar o pagamento 18 1,5%

Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado 11 0,9%

TOTAL 1.166 48,7%

Desperdício perdedor de cliente (deve ser eliminado)

Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago 19 6%

Procurar mesa para se acomodar 48 15,2%

Locomover-se ao balcão de devolução da louça 4 1,3%

Esperar a entrega do grelhado 230 73%

Devolver a louça 14 4,4%

TOTAL 315 13,2%

Desperdício inibidor para o cliente (sem valor)

Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento 17 100%

TOTAL 17 0,7%

Tabela 5 - Classificação dos desperdícios das atividades realizadas pelo cliente no restaurante Trailer Light

Ao analisarmos os desperdícios do ponto de vista do cliente, contidos no processo realizado

pelo provedor no restaurante Trailer Light, obtivemos os seguintes resultados: ELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO


Operações que agregam valor para o cliente

Preparar o prato 147 16,4%

Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa 5 0,6%

Colocar o pedido da chapa no prato 3 0,3%

TOTAL 155 36%

Desperdício incidental ou resultante para o cliente

Receber o dinheiro do cliente 13 1,1%

Pesar o prato 11 0,9%

Entregar o troco ao cliente 5 0,4%

TOTAL 29 6,7%

Desperdício perdedor de cliente (deve ser eliminado)

Guardar o prato enquanto o pedido da chapa não fica pronto 202 64%

Preparar a nota com o valor a ser pago 19 6,0%

Buscar o prato para pegar o pedido da chapa 5 1,6%

TOTAL 226 52,6%

Desperdício inibidor para o cliente (sem valor)

Dirigir-se ao local da balança 10 50%

Dirigir-se à balança 10 50%

TOTAL 20 4,7%

Tabela 6 - Classificação dos desperdícios das atividades realizadas pelo provedor no restaurante Trailer Light

5.3.2 Análise quantitativa

Em seguida elaboramos o Diagrama de Pareto para o tempo de desperdício de cada atividade

desempenhada pelo cliente e pelo provedor. Este diagrama indicará os problemas a serem

priorizados e resolvidos, de acordo com a frequência de ocorrência.

Para construir o Diagrama de Pareto primeiramente ordenamos as atividades realizadas por

ordem decrescente de tempo de desperdício. Em seguida calculamos o percentual de

desperdício de cada atividade com relação ao tempo total de desperdício. Por último

calculamos o percentual acumulado do desperdício de cada atividade.

A tabela abaixo apresenta as atividades realizadas pelo cliente em ordem decrescente segundo

o tempo de desperdício. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Tempo de

desperdício

Percentual de

desperdício com

Percentual

acumulado de

10

(seg.) relação ao total desperdício

1. Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila 325,5 21,7% 21,7%

2. Locomover-se ao restaurante 276 18,4% 40,2%

3. Retornar ao local de origem 276 18,4% 58,6%

4. Esperar a entrega do grelhado 230 15,4% 73,9%

5. Conversar após o almoço 186 12,4% 86,3%

6. Escolher os itens que serão consumidos 73,5 4,9% 91,3%

7. Procurar mesa para se acomodar 48 3,2% 94,5%

8. Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago 19 1,3% 95,7%

9. Efetuar o pagamento 18 1,2% 96,9%

10. Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento 17 1,1% 98,1%

11. Devolver a louça 14 0,9% 99%

12. Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado 11 0,7% 99,7%

13. Locomover-se ao balcão de devolução da louça 4 0,3% 100%

14. Almoçar 0 0% 100%

TOTAL 1.498seg.

Tabela 7 - Contrução do Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente

A partir da tabela acima elaboramos o Diagrama de Pareto a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Gráfico 1 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente

A tabela a seguir apresenta o resultado encontrado para as atividades realizadas pelo

provedor. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade

Tempo de

desperdício

(seg.)

Percentual de

desperdício com

relação ao total

Percentual

acumulado de

desperdício

1. Guardar o prato enquanto o pedido da chapa não fica

pronto 202 73,5% 73,5%

2. Preparar a nota com o valor a ser pago 19 6,9% 80,4%

3. Receber o dinheiro do cliente 13 4,7% 85,1%

4. Pesar o prato 11 4,0% 89,1%

5. Dirigir-se ao local da balança 10 3,6% 92,7%

6. Dirigir-se à balança 10 3,6% 96,4%

7. Buscar o prato para pegar o pedido da chapa 5 1,8% 98,2%

8. Entregar o troco ao cliente 5 1,8% 100%

9. Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa 0 0% 100%

10. Preparar o prato 0 0% 100%

11. Colocar o pedido da chapa no prato 0 0% 100%

TOTAL 275seg.

11

Tabela 8 - Construção do Pareto do Trailer Light para as atividades do provedor

O Diagrama de Pareto a seguir ilustra a análise apresentada na tabela acima. ELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Gráfico 2 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo provedor

5.4 Mapa futuro do processo

Para finalizar nosso estudo, fizemos uma provisão de como seria o processo do restaurante

estudado retirando-se todas as atividades que representassem desperdícios perdedores de

clientes.

A seguir, mostramos os resultados e o mapa de um novo processo no Restaurante Trailer

Light, sem os desperdícios perdedores de clientes. ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM

Figura 3 - Provisão do mapa do estado futuro do Restaurante Trailer Light

Após a elaboração do mapa futuro comparamos os percentuais de desperdício e valor do

processo proposto com o realizado atualmente no estabelecimento analisado. Essa

comparação pode ser vista da tabela X a seguir. ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM

12

Total Tempo

(seg.)

Tempo de

valor (seg.)

Percentual

de valor

Tempo de

desperdício (seg.)

Percentual de

desperdício

Cliente Antes 2.392 894 37,4% 1.498 62,6%

Depois 2.077 894 43,0% 1.183 57,0%

Provedor Antes 430 155 36,0% 275 64,0%

Depois 204 155 76,0% 49 24,0%

Tabela 9 - Comparação entre percentuais do cliente e do provedor do restaurante Trailer Light

Confirmamos assim, que a nova configuração do processo torna-o mais interessante ao

cliente, uma vez que as atividades realizadas representam mais valor para o cliente.

Entretanto, é possível aumentar ainda mais o percentual de valor deste processo por meio do

aprimoramento das atividades que apresentam desperdícios inibidores.

6. Conclusão

Através dos resultados pudemos constatar a aderência, no caso estudado, dos critérios e

procedimentos definidos, o que reforça a tese de que um processo dos serviços pode

incorporar os princípios Lean.

Por meio do método proposto, foi possível identificar os desperdícios que perdem clientes, os

quais foram retirados do processo apresentado no mapa futuro. No caso analisado, apenas

com o suprimento das atividades que não agregam valor sob a ótica do cliente, constatou-se

um aumento de 5,6% de para as atividades realizadas pelo cliente e um aumento de 40% de

valor para as atividades realizadas pelo provedor.

Esse método proposto, de modelagem de processos dos serviços, permitiu um entendimento

mais preciso do setor, uma projeção de um mapa futuro que beneficie o cliente e a proposição

de que seja aplicado em outros serviços como, por exemplo, nos setores comercial e hoteleiro.

Referências CANTANHEDE, Ingrid Labanca; MARTINS, Nathalie da Corte. Abordagem da filosofia Lean em serviços:

Uma análise dos restaurantes do centro tecnológico da UFRJ. Projeto de Graduação, Universidade Federal do

Rio de Janeiro, 2009.

ROTHER e SHOOK. Aprendendo a enxergar. 1. ed. São Paulo. Lean Institute Br. 1999.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Solutions. New York: Free Press, 2005.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Soluções Enxutas: Como Empresas e Clientes Conseguem Juntos

Criar Valor e Riqueza. Editora Campus, 2006

XXIV ENEGEP - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de outubro de 2004

Copyright @2003 by Tonny Peixoto, M.Sc.

Modelo de aplicação da TOC para tomada de decisões gerenciais

*Tonny Fábio de Araújo Peixoto (MSc-UFAM) [email protected] Waltair Vieira Machado (PhD-UFAM) [email protected]

Eduardo Moura Jardim (PhD-INT/UFRJ) [email protected] Resumo

Este trabalho apresenta uma síntese do modelo adotado em um estudo destinado a verificar a relevância da contabilidade de ganhos (leia-se teoria das restrições) como ferramenta para auxiliar o processo decisório de uma empresa, questionando o papel da contabilidade de custos neste mesmo processo decisório, através da comparação de tomadas de decisões em três casos diferentes utilizando as duas ferramentas. Conclui que o modelo adotado usando a contabilidade de ganhos é relevante. Palavras chave: Contabilidade de ganhos, Tomada de decisões, Teoria das restrições. 1. Introdução Uma boa decisão só pode ser tomada com base em boas informações. Se alguém decide corretamente algo baseado em inverdades, ele pode enfrentar conseqüências indesejáveis geradas pela sua própria decisão.

Para competir eficientemente, as empresas devem procurar fazer produtos sofisticados por um baixo custo, com alta qualidade e provendo excelente serviço ao consumidor. Uma dificuldade particularmente importante mas não compreendida é o papel desempenhado pelos sistemas de contabilidade de custos atuais. A informação não está sendo fornecida num formato que ajude aos gerentes identificarem, priorizarem e resolverem problemas. Gerentes de manufatura estão sendo solicitados a fazerem importantes decisões com as informações disponíveis da contabilidade de custos, sem considerarem se elas são relevantes ou não para suas decisões (BERLINER ET AL, 1988)

Desde a Revolução Industrial, as empresas e o mercado mudaram muito, os sistemas de contabilidade de custos também evoluíram e tomaram várias vertentes de raciocínio, como os sistemas de custo baseados em atividades, por exemplo. Contudo os sistemas de contabilidade de custos continuaram amarrados a alguns paradigmas do passado, tornando-se obsoletos por não suprirem mais algumas necessidades para as quais foram criados.

Surgida da Teoria das Restrições, do físico israelense Eliyahu Goldratt (1990), a contabilidade de ganhos dá para os gestores a noção de que a empresa é um único sistema e como tal, cada decisão tem que ser tomada considerando toda a empresa.

O presente trabalho descreve o modelo usado por Peixoto (2002) em uma dissertação de mestrado onde propôe uma ferramenta para auxiliar o processo decisório de uma empresa baseada na contabilidade de ganhos. A dissertação e todas as planilhas geradas podem ser consultadas no site http://geocities.yahoo.com.br/tonny_peixoto/. Uma aplicação do modelo é apresentada em maiores detalhes em outro espaço (Peixoto 2003).



2. Situação Encontrada A empresa estudada é uma empresa multinacional da Indústria de Plásticos e Borracha, localizada no Pólo Industrial de Manaus - PIM. O faturamento anual do grupo a que ela pertece chega a 1,5 bilhões de dólares. Essa empresa usa, no seu quotidiano, a contabilidade de custos para tomada de decisões, mensalmente, a empresa gera relatórios com o custo de fabricação do mês corrente para todos os seus produtos e compara-o com o custo padrão que foi estabelecido para cada item no ano. A contabilidade de ganhos considera que esta informação não agrega valor para ajudar a empresa a tomar decisões. Do ponto de vista fabril, pegar todas as despesas e gastos que a empresa faz num mês e dividi-los e rateando-os para cada produto feito no mesmo mês, levando em consideração suposições e aproximações realmente não tem importância, pois na verdade, não se faz necessário saber qual o percentual da conta de energia elétrica da empresa está no produto A ou B, ou qual o percentual do salário do presidente está incluído no produto C ou D. O que se quer é simplesmente saber qual caminho seguir quando se precisa tomar uma decisão e que a opção escolhida contribua mais eficientemente para levar a empresa ao seu objetivo.

A pesquisa estudou três decisões da empresa em questão, que foram tomadas com o auxílio da contabilidade de custos, e modelou-as para se obter a solução indicada pela contabilidade de ganhos. Os casos estudados, aqui denominados de problemas, foram os seguintes:

2.1. Primeiro problema: Produto AQ: continuar a importá-lo ou fabricá-lo no PIM? A empresa estudada comercializa produtos que ela mesma produz e outros que compra de outras empresas, geralmente produtos importados, para comercializá-los no Brasil.

Dentre os produtos importados, encontra-se um, que foi chamado de produto AQ, que apresentava bons resultados de vendas e que fazia parte de um mercado ainda inexplorado pela manufatura da empresa e aparentemente atraente para a mesma. Falava-se ainda que com o mesmo produto sendo produzido pela empresa, a mesma poderia oferecer preços mais competitivos, o que aumentaria ainda mais sua participação no mercado. Restava decidir se valeria a pena parar de importar o determinado produto e começar a fabricá-lo no Brasil.

2.2. Segundo problema: Produto Y: continuar a importá-lo ou fabricá-lo no PIM? Este caso também se refere a um produto atualmente importado, que a empresa pensa em produzir no Amazonas. A diferença agora é que este produto é mais sofisticado do que os produtos da mesma categoria que são feitos pela empresa e os investimentos necessários são cerca de 3,5 vezes maiores do que o primeiro caso, e as despesas operacionais também sofrem um maior impacto, pois no primeiro caso, por exemplo, são necessários 7 funcionários novos e para este precisa-se de 27 pessoas para a nova linha de produção. Este produto é estratégico para empresa, pois nesta categoria de produto, ela está em plena ascensão e tem como meta ultrapassar a empresa líder de mercado deste segmento.

2.3. Terceiro problema: Produtos AB, AC, AD e AE: continuar a fabricá-los no PIM ou importá-los? No terceiro caso, a empresa possui um grupo de produtos, diferenciados apenas pelas cores de cada apresentação, com os quais ela tem vários problemas para alcançar níveis aceitáveis de produtividade. Além disso, um fornecedor estrangeiro ofereceu um preço para os mesmos produtos bem atraente e aparentemente gerará ganhos para empresa. Ele venderá cada um dos quatro tipos de apresentações deste produto pelo mesmo preço a granel e a empresa só embalará os produtos para vendê-los no mercado nacional.



3. Metodologia Primeiramente, encontrou-se uma empresa que possibilitasse o estudo e fornecesse as informações necessárias. Em seguida, identificou-se 3 problemas da fábrica cujas soluções tinham sido geradas com base na contabilidade de custos e, em função da grande massa de dados, pôde-se começar com a determinação de que todas as informações seriam mensais. Esta freqüência de análise pode variar de acordo com a necessidade da empresa estudada. No trabalho, todas as informações foram referentes a Setembro de 2001, um mês que reflete bem o que se passa pela empresa durante o ano, ou seja, possui valores muito próximos de valores médios anuais. Como o estudo requer a utilização de dados estratégicos e confidenciais, os números foram camuflados. Com isso, todos os valores estão em uma ordem de grandeza não-absoluta e em unidades de medida imaginárias para fins didáticos do estudo, mas que guardam uma relação direta com a realidade da empresa. A moeda criada foi definida como Unidade Monetária Fictícia, seu símbolo é o UM$.

Desenvolveu-se um modelo que permitisse, através de planilhas tipo Excel, simular as situações estudadas para comparar as decisões já tomadas com o auxílio da contabilidade de custos, agora à luz da contabilidade de ganhos. Em seguida, levantaram-se os dados necessários para a realização do estudo: despesas operacionais, investimentos, produtos comercializados, vendas mensais, preços e capacidade dos recursos. Alguns destes dados já estavam disponíveis e outros foram definidos na realização do trabalho.

Todas as informações referentes as despesas operacionais foram somadas e são muito importantes para a análise final para compararmos o lucro líquido da empresa com o mix de vendas adotado com o lucro líquido se fosse utilizado o mix de ganho máximo.

3.1. Considerações para início de modelagem Para uma primeira análise, os produtos que são objeto das simulações foram considerados de acordo com suas apresentações de embalagem, ou seja, se o produto possui duas embalagens, elas foram estudadas separadamente. Porém, para o modelo em estudo, considerou-se o agrupamento dos produtos que não são objeto de estudo do trabalho em famílias por razões didáticas, tendo em vista que a empresa trabalha com algumas centenas de produtos acabados embalados (PAE) o que se simplificou para algumas dezenas de famílias de produtos. Porém, vale ressaltar que, para uma análise minuciosa de uma situação real, deve-se considerar todos os produtos além de por todos os tipos de embalagem, por todos os clientes que compram cada embalagem, pois seguramente a empresa tem preços diferenciados para clientes diferentes, o que gera ganhos diferentes do mesmo produto, por cada cliente. Uma situação dessa pode levar uma empresa a concluir que é melhor parar de fornecer um determinado produto para vários clientes e fornecê-lo exclusivamente para um determinado cliente que dá um ganho maior por tempo usado na restrição de um produto específico.

Exemplo: A família de produto W pode ser dividida em 4 produtos diferentes: W Azul, W Preta, W Vermelha e W Verde, que podem ser divididos em 2 embalagens diferentes: em cartuchos com 50 unidades de W ou em blisters (que são embalagens típicas para serem penduradas em supermercados, feitas com um filme de PVC e papel couchê) de 3 unidades de W que podem ser vendidos para inúmeros clientes por preços variados.

3.4. Modelo adotado

Para chegar num modelo, baseado na teoria das restrições e na contabilidade de ganhos, que satisfizesse o objetivo do trabalho, primeiramente era necessário o conhecimento de parâmetros e variáveis básicas de entrada que, de acordo com Corbett (1998), são as seguintes: produtos; preços; custos totalmente variáveis; tempo dos produtos no recurso restritivo de capacidade. Com estes parâmetros, consegue-se obter os dados de saída: ganho



por unidade; ganho por tempo gasto no recurso restritivo de capacidade. Todos os valores acima compõem uma primeira planilha do modelo chamada de Base de Dados dos Produtos, como pode ser visto no exemplo abaixo:

Unidades Vendas Preço Custos Ganho por Tempo Gu / SegVendidas Líquidas Unitário Totalmente Unidade (Gu) no RRC no RRC[peças] [UM$] [UM$] Variáveis [UM$] [UM$] [segundos] [UM$/seg]

AV 6.579.200 2.382.315 0,36210 0,09940 0,26270 0,45615 0,57590 AW 21.882.900 1.600.515 0,07314 0,01580 0,05734 0,11719 0,48928

Produtos

Tabela 1 – Exemplo de planilha de Base de Dados dos produtos

Fizeram-se algumas modificações no modelo de Corbett, pois como o preço de cada produto varia para cada tipo de embalagem e cada cliente, utilizou-se a figura do preço médio que foi obtido pelo quociente entre as vendas líquidas e a quantidade de unidades vendidas. Depois se identificou os custos totalmente variáveis de cada produto, e em seguida o recurso gargalo e o tempo de cada produto neste recurso. O modelo de tabela (Tabela 1) permitiu achar o ganho unitário e a relação entre o ganho unitário pelo tempo usado por cada produto na restrição. Com isso, tem-se ferramentas para achar-se o mix ótimo.

Para construir a planilha que identifica o mix ótimo precisa-se dos dados de entrada a seguir: capacidade do recurso restritivo; previsão de demanda de cada produto; mix de vendas realizadas; investimentos; despesas operacionais. Assim, obtém-se uma planilha comparativa aonde se pode determinar: utilização acumulada do recurso restritivo de capacidade; mix de ganho máximo; ganho total por produto no mix de vendas; ganho total por produto no mix de ganho máximo; ganho total da empresa; lucro líquido; diferença entre o lucro líquido dos dois mixes; retorno sobre investimento (anual).

Esta é uma planilha onde se podem tirar conclusões sobre o mix adotado pela empresa comparando-o ao mix que explora de maneira ótima o tempo disponível do recurso restritivo de capacidade, como no exemplo a seguir:

CAPACIDADE DO RRC (SEG): 24.192.000 Previsão de Mix de Vendas Utiliz. Acum. Mix de Ganho Ganho TotalDemanda Realizadas do RRC [%] Máximo por Produto [UM$][peças] [peças] Mix G Max. Mix de Vendas [peças] Mix G Max. Mix de Vendas

AV 6.000.000 6.579.200 12,405% 12,405% 6.579.200 1.728.342,17 1.728.342,17 AW 36.000.014 21.882.900 29,845% 23,006% 36.000.014 2.064.240,89 1.254.765,54

Produtos

Ganho Total 5.666.521,54 4.544.007,79 Despesas Operacionais 2.539.265,93 2.539.265,93

Lucro Líquido 3.127.255,61 2.004.741,86 Diferença de LL 1.122.513,75

Investimento 70.891.643,83 70.891.643,83 RSI (anual) 52,9% 33,9%

Tabela 2 – Exemplo da planilha comparativa entre o mix de ganho máximo e o mix de vendas

A seguir, detalhou-se cada item para a elaboração das planilhas obtidas.

3.4.1. Definição do recurso restritivo de capacidade (RRC) Para identificar o recurso restritivo de capacidade (rrc), analisou-se a capacidade de cada recurso produtivo da fábrica objeto do presente estudo, e em que produtos eles eram



utilizados. Nos produtos foram identificados quais processos eram os gargalos e chegou-se a conclusão de que a maioria deles tinha como recurso restritivo o setor de injeção plástica, o qual possui diversas máquinas de injeção plástica que são utilizadas para a modelagem dos diversos componentes dos produtos fabricados pela manufatura.

O setor de injeção ainda possui um outro fator restritivo de cunho gerencial que dedica máquinas e recursos a cada categoria de produtos completamente diferentes e independentes. Essa decisão também pode ser reavaliada uma vez que se podem simular outras políticas de gerenciamento de recursos com o sistema que é objeto deste trabalho. Há máquinas injetoras dedicadas a componentes específicos e máquinas aonde os moldes são intercambiáveis de acordo com a necessidade da programação mensal.

Depois da análise da capacidade de cada recurso para fabricação de todos os produtos, foi verificado que se o parque de injetoras da fábrica fosse maior, a capacidade da fábrica como um todo aumentaria, o que é fundamental para caracterizar um RRC. Sabe-se que a restrição pode estar fora do sistema produtivo, como por exemplo, se uma fábrica tem capacidade para produzir 100 peças “A” por mês, porém o mercado só compra no máximo 50. Porém, para a análise do modelo em questão, não se considerou esta hipótese a princípio, pois se tem que modelar o sistema considerando que a restrição está dentro dele. Durante a análise de capacidade da restrição que considera também a demanda de cada produto da empresa é que se pode perceber se a restrição está no sistema ou não. Além disso, acredita-se que uma restrição externa pode sempre ser superada com manobras gerenciais eficientes, ou seja, se o mercado é a restrição deve-se imediatamente atacá-lo para que a empresa aumente sua participação no mercado e transformando assim, algum recurso da empresa no novo recurso restritivo do sistema. Por tudo isso, é importante ressaltar que qualquer decisão tomada baseada no simulador que leve a um aumento de produção de um determinado item, também deve considerar se o mercado está prontamente apto a absorver este aumento (se ele não é restritivo para este produto) ou se é necessário um trabalho paralelo de conquista de fatia de mercado antes de aumentar a produção deste item (se o mercado é a restrição para o produto em questão).

3.4.2. Análise da base de dados dos produtos Os itens 3.4.2.1 ao item 3.4.2.5 referem-se a explicações sobre a elaboração das planilhas denominadas “Base de Dados dos Produtos”.

3.4.2.1. Determinação do preço unitário Para determinação do preço unitário (Pu) de cada família de produto, que é o primeiro item a ser considerado na simulação de ganho, foi utilizada a seguinte sistemática: Considerou-se o total de unidades vendidas de cada produto no mês em questão e dividiu-se pela quantidade de vendas líquidas do mesmo produto em unidades monetárias para obtenção de um preço unitário médio referente ao mês. A cada mês, dependendo das táticas de vendas adotadas durante o período, este preço pode variar e isso pode ser avaliado em cada simulação mensal.

3.4.2.2. Determinação do custo totalmente variável (CTV)

O custo totalmente variável (CTV) é a componente de custo do produto que varia diretamente a cada variação na quantidade de itens produzidos. Ou seja, se existe um acréscimo na produção de um determinado item de 10 unidades, a fábrica precisará comprar matéria-prima para a fabricação de mais 10 unidades e embalagens para estas 10 unidades extras. Claramente percebe-se que matéria-prima e embalagem são exemplos de valores que compõem o custo totalmente variável de um produto. Contudo, o salário do gerente, supervisor etc. não sofreram nenhuma alteração com este acréscimo de 10 unidades na produção de um determinado produto. O que mostra, por definição, que estas e a grande



maioria das despesas de uma empresa não fazem parte dos custos totalmente variáveis.

No caso estudado, foram considerados como custos totalmente variáveis, todos os gastos com material (matéria-prima e embalagem) e alguns gastos que não estão ligados com material porém variam diretamente com o produto como por exemplo gastos com mão-de-obra terceirizada paga por quantidade embalada.

CustoCusto sisVariáveiGastosGeraMaterialCTV +=

3.4.2.3. Determinação do ganho por unidade (Gu) A diferença entre o preço unitário e o custo totalmente variável é denominado ganho por unidade ou ganho unitário (Gu).

CTVPuGu −=

Se o custo totalmente variável for maior do que o preço unitário o ganho unitário passa a se chamar de prejuízo unitário e isso gera danos à saúde financeira da empresa.

3.4.2.4. Determinação do tempo na restrição (RRC) No caso estudado, teve-se que verificar quanto tempo cada produto passava na restrição para em seguida achar-se o ganho unitário por unidade de tempo na restrição. Para determinar este tempo, somaram-se os tempos de fabricação no setor de injeção plástica de todos os componentes injetados de cada produto considerando-se a intercambialidade do recurso “injeção plástica”. Ou seja, para se determinar o tempo na restrição de um produto W que possui três componentes injetados, foram somados o tempo de injeção de todos os seus componentes, assegurando que para ser possível vender-se um produto W, antes se faz necessário que cada um de seus componentes passe pelo recurso “injeção plástica”.

Os produtos que não são manufaturados na empresa e os produtos que não utilizam o recurso restritivo obviamente não usam o tempo disponível do RRC. Consequentemente a sua restrição é o próprio mercado desde que não se sature a “restrição específica” de seu processo de fabricação. Em outras palavras, pode-se fabricar (ou comprar) a quantidade que se queira de um produto que não passa pelo setor de injeção plástica (ou que é comprado para ser revendido), pois ela será consumida pelo mercado até a sua saturação, desde que a quantidade que sature o mercado seja maior do que a quantidade que a empresa seja capaz de fabricar (ou comprar).

Estes produtos também devem ser considerados para a modelagem do sistema, pois eles também contribuem para o lucro e despesas da empresa como um todo.

3.4.2.5. Determinação do Gu / unidade de tempo na restrição

Quando o ganho unitário é dividido pelo tempo que cada produto usa na restrição, tem-se um fator de fundamental importância para a análise do simulador. É aqui que se pode verificar qual produto consegue gerar mais dinheiro por unidade de tempo no recurso restritivo. Se a planilha gerada for organizada em ordem decrescente com relação a esta coluna, tem-se rapidamente uma visão geral de quais produtos contribuem com mais importância para que a empresa atinja um de seus objetivos principais, que é ganhar dinheiro no presente.

restriçãonagastoprodutodoTempoUnitárioGanho

RRCnoTempoGu =/

3.4.3. Análise do mix de ganho máximo versus mix de vendas Os itens 3.4.3.1 ao item 3.4.3.7 referem-se a explicações sobre a elaboração das planilhas denominadas “Mix de Ganho Máximo versus Mix de Vendas”.



3.4.3.1. Determinação da capacidade do recurso restritivo Antes de começar a análise de mix, deve-se determinar a capacidade (mensal, no caso estudado) da restrição. Utiliza-se a mesma unidade de tempo da planilha “Base de Dados dos Produtos” (que no caso estudado foi o segundo) e exclui-se o tempo não disponível, como por exemplo, tempo para setups, manutenções etc.

3.4.3.2. Determinação da demanda A demanda é determinada tendo como base uma previsão de vendas para o período estudado. É aqui que se pode verificar se a restrição do sistema é ou não o mercado para cada item produzido.

3.4.3.3. Mix de ganho máximo vs. mix de vendas Todos os itens estão ordenados de forma decrescente em relação ao ganho unitário por tempo na restrição e além da coluna com a demanda de cada item, tem-se uma coluna com o mix de vendas e uma com o mix de ganho máximo. O mix de vendas é tão somente a transcrição das quantidades que a empresa decidiu oferecer ao mercado por inúmeras razões. O mix de ganho máximo é obtido com a utilização da restrição seguindo o critério de preenchê-la com a quantidade máxima do item mais lucrativo, do ponto de vista da contabilidade de ganhos, até que este atinja seu limite, que é dado pela demanda do mercado. Em seguida, passa-se para o próximo item até que seja esgotado o tempo disponível da restrição. Quando a quantidade do mix de vendas é maior que a quantidade prevista pela demanda, adota-se para o mix de ganho máximo a quantidade do mix de vendas, continuando a respeitar a disponibilidade de tempo do recurso restritivo de capacidade.

3.4.3.4. Utilização acumulada da restrição O tempo disponível do recurso restritivo pode ser evidenciado pelas colunas de utilização acumulada do RRC, aonde se calcula a soma do tempo necessário para fabricação de cada item do mix até que o RRC fique completamente utilizado e aonde se pode evidenciar se o mix de vendas usa todo o tempo disponível da restrição para que, em caso negativo, possa-se produzir quantidades maiores de itens mais lucrativos além das solicitadas pelo mix de vendas, aumentando o lucro da empresa.

3.4.3.5. Ganho total por produto

Além do tempo acumulado da restrição podem-se ter colunas que indiquem o ganho total por produto nos dois mixes.

3.4.3.6. Ganho total da empresa / lucro líquido / diferença de lucro líquido

A somatória de cada uma das duas colunas de ganho total por produto dá o ganho total da empresa em cada mix, com o qual, subtraem-se as despesas operacionais encontradas, tem-se o lucro líquido do mix de ganho máximo e do mix de vendas. A diferença entre eles representa o quanto a empresa está investindo (ou deixando de ganhar) para conseguir um de seus objetivos fundamentais, que é ganhar dinheiro no futuro, seja: por uma razão de marketing, como por exemplo, forçando a produção de um determinado produto que não tenha retorno imediato mas que possa ser um ponto estratégico para participar de uma determinada fatia de mercado, ou de um segmento novo a ser explorado pela empresa; ou por um equívoco na composição do mix de vendas que através desta ferramenta pode ser claramente identificado para que seja corrigido imediatamente.

3.4.3.7. Retorno sobre investimento Quando os investimentos da empresa como um todo são somados, podem-se também fazer simulações diversas, analisando também um fator muito relevante que é o retorno sobre



investimento (RSI) que significa a que taxa o dinheiro que foi investido retornará para a empresa.

4. Conclusões Não é pretenção do prresente trabalho concluir que a contabilidade de custos não tenha mais algum valor, pelo contrário, ela continua tendo sua importância perante as obrigações da empresa com o Fisco, por exemplo, que possuem legislações específicas e para composição inicial de preços. Concluiu-se entretanto, que a contabilidade de custos pode ser substituída pela contabilidade de ganhos como ferramenta para tomada de decisões no chão-de-fábrica, fazendo-se a ressalva de que as decisões como escolha do mix de vendas não são somente uma questão econômica, mas também uma questão estratégica da empresa, ou seja, fazer com que a empresa atinja eficientemente seu objetivo, que é gerar ativos agora e no futuro. Além disso, a contabilidade de ganhos aponta para o lucro máximo e pode influenciar o departamento de marketing da empresa na escolha do mix de vendas, indicando quais os produtos contribuem mais para o aumento da lucratividade da empresa, possibilitando a adoção de estratégias específicas de marketing direcionadas aos mesmos.

Com o modelo de análise descrito é possível enxergar as lacunas que a contabilidade de custos apresenta como ferramenta para tomada de decisões gerenciais. No futuro, as margens tendem a ficar cada vez mais estreitas, e as empresas vão precisar de ferramentas mais exatas para poder sobreviver num mundo onde as decisões precisarão ser tomadas com mais rapidez e mais precisamente. A contabilidade de ganhos mostrou-se uma boa opção para ajudar o gestor a tomar decisões por ser fácil de entender, e principalmente por tratar a empresa como um todo, um único sistema, sempre levando em conta, para cada decisão, mesmo que local, o objetivo global da empresa. Essa noção é muito importante e ela deve ser difundida na companhia.

Porém, a decisão mais difícil a ser tomada é a quebra de paradigma. Os gerentes que há anos utilizam a contabilidade de custos para tomarem suas decisões, devem sentir-se muito desconfortáveis com alguém lhes dizendo que tudo o que fizeram até hoje foi pura sorte pelo fato de suas margens serem suficientemente altas para esconder a realidade. Desprender-se de algo que vem dando certo para usar outra forma de tomar decisões importantes é realmente um desafio, mas sobreviverá o mais ágil em tomar as decisões corretas e implementá-las em tempo hábil!.

Referências BERLINER, BRIMSON. (1988) - Cost Management for Today’s Advanced Manufacturing. Havard Business School Press. 1ª Edição. Boston.

CORBETT, T. (1998) - Throughput Accounting – TOC’s Management Accounting System. The North River Press. 1ª Edição. Great Barrington.

GOLDRATT, E. (1990) - What Is This Thing Called the Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented? The North River Press. 1ª Edição. Croton-on-Hudson.

PEIXOTO, T. (2002) - A Contabilidade de Ganhos como uma Ferramenta para Tomada de Decisões Gerenciais - Caso de uma Empresa do Segmento de Plásticos e Borracha. Dissertação de mestrado em engenharia de produção. Universidade Federal do Amazonas, orientadores: Eduardo Jardim, PhD e Waltair Machado, PhD.

PEIXOTO, T., JARDIM E.M., MACHADO W.V (2003) – Aplicação da TOC versus contabilidade de custos. XXIII ENEGEP - Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003,

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A PROGRAMAÇÃO E O CONTROLE DA PRODUÇÃO EM AMBIENTE DE

INCERTEZA E ATIVOS CAROS: O CASO DE UMA EMPRESA TERMOPLÁSTICA DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS

THE PRODUCTION PROGRAMMING AND CONTROL IN AN

UNCERTAIN ENVIRONMENT WITH EXPENSIVE ASSETS: THE CASE OF A THERMOPLASTIC INDUSTRY IN THE MANAUS INDUSTRIAL POLE

Maria Rosália da Silva Mizoguchi 1; Eduardo Galvão Moura Jardim 2,; Ricardo Sarmento Costa 3

1 Universidade Federal do Amazonas – UFAM – Manaus – Brasil [email protected]

2 Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ – Rio de Janeiro – Brasil [email protected]

3 Trilha da Inovação – Projetos Tecnológicos e Educacionais – Rio de Janeiro – Brasil [email protected]

Resumo

Em um segmento industrial com altos investimentos em ativos – como máquinas e moldes - cujas capacidades de processamentos são limitadas e planos de vendas variam continuamente na tentativa de se adequar a diferentes necessidades de variados clientes, a programação e o controle diário de produção tornam-se naturalmente complexos, e tem um papel decisivo no desempenho do negócio. Este é o caso de uma empresa do setor termoplástico do Pólo Industrial de Manaus (PIM) que para operar nesse quadro de variedade e variabilidade de demandas, produtos, insumos e processos, desenvolveu e implantou um sistema integrado de gestão da capacidade de produção. Dentre os seus módulos, este sistema possui um simulador para a programação com capacidade finita, que considera características particulares dos processos de produção e de gestão, que serão descritos neste artigo. Os resultados obtidos com o uso do sistema incluem: redução de 75% na quantidade de peças produzidas indevidamente por erro de planejamento; redução de 70% no tempo de resposta de análise dos pedidos dos clientes; redução de 2:33h no tempo de planejamento de um programa de produção, que antes era de 3:00h. Alguns resultados inesperados foram alcançados, como o ganho de 1.000m2 de área no almoxarifado de peças. Com este trabalho foi possível que pessoas portadoras de 100% de deficiência visual pudessem fazer o monitoramento da produção, onde se conseguiu com o uso deste módulo, dentre outros, a redução de 0,7% de paradas de máquinas. Palavras-chave: planejamento programação e controle da produção; simulação computacional; programação com capacidade finita.

Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR Campus Ponta Grossa - Paraná - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 06, n. 04: ano 2010

Revista Gestão Industrial http://www.pg.utfpr.edu.br/depog/periodicos/index.php/revistagi/issue/current

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1. Formulação do problema

Há duas décadas em atuação na área de planejamento, programação e controle da

produção, em empresas instaladas no PIM, foi possível para os autores analisar em detalhes

aspectos conceituais e práticos do seqüenciamento e acionamento da produção do dia-a-dia de uma

fábrica. Uma constatação é que a maioria das empresas que fazem uso de sistemas corporativos

(próprios ou não); não oferecem uma solução para apoiar a programação, o seqüenciamento e o

acionamento diário da produção.

Isto é particularmente verdade em ambientes com alta variedade de produtos, insumos e

processos. Nesse contexto, não raro encontram-se efetivamente em uso planilhas eletrônicas

customizadas para a busca de soluções de problemas de PPCP – planejamento, programação e

controle de produção para setores específicos do sistema de manufatura. Não obstante a sua real e

reconhecida utilidade, estas planilhas estão por vezes desconectadas dos sistemas corporativos.

Valem-se de uma base de dados própria, contemplando questões locais do processo de produção,

porém nem sempre alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa.

Em outras palavras, verifica-se que na realidade de muitas empresas existe uma lacuna

considerável entre as decisões estratégicas assumidas nos níveis mais altos das corporações e as

decisões tomadas no dia-a-dia do chão-de-fábrica. “Gerir as atividades do curto prazo

estrategicamente significa programar e acionar a produção tendo em vista também os impactos

destas decisões do dia-a-dia no longo prazo do negócio” (JARDIM; COSTA, 2003).

Para atingir tal objetivo, vale ainda notar que qualquer mudança e/ou introdução de uma

nova tecnologia em um ambiente industrial, como uma ferramenta computacional de planejamento,

programação e controle da produção pode ser acompanhada de percalços para a utilização inicial e

plena das suas soluções. Percalços estes decorrentes da dificuldade de se integrar a tecnologia de

gestão a pessoas e procedimentos já existentes na organização.

Todas essas questões foram encontradas na empresa objeto deste estudo, a qual opera no

ramo da indústria de transformação termoplástica, com a produção que inclui dois tipos de

processo: de injeção plástica e de acabamento.

- No processo de Injeção Plástica tem-se: 72 máquinas injetoras com capacidade que

variam de 80 ton a 1.600 ton. Com uma capacidade de transformação de 1.650 ton/mês. As

máquinas deste parque fabril são consideradas as de mais alta tecnologia disponível no mercado,

oriundas da Europa, onde o valor médio de uma unidade é de US$ 550 mil.

- No processo de Acabamento, tem-se: 13 linhas de Pintura, com disponibilidade de 56

Tampo print e 6 Hot stamping. Com capacidade média em cada Linha de 487.500 peças/mês.

3

Como pode ser visto, trata-se de um parque com investimentos em instalações fabris na

ordem de US$ 47 milhões.

Por fim, vale ressaltar que durante o período de desenvolvimento desse trabalho, a

demanda superava a capacidade de produção da empresa.

2. Objetivo

Diante do contexto descrito, este artigo tem como objetivo apresentar e avaliar a utilidade

de um sistema integrado de gestão da capacidade de produção, desenvolvido e estudado no âmbito

da empresa de referência, que permitisse melhorar o desempenho particularmente das seguintes

características do negócio:

a) Pontualidade: cumprimento de prazos de entrega dos produtos acordados com os

clientes;

b) Qualidade: entrega dos produtos solicitados conforme especificações dos clientes;

c) Custos: redução dos custos de produção pela melhor utilização de recursos, com a

diminuição de subcontratações, horas-extras e estoques;

d) Velocidade (Utilização dos ativos): redução de paradas de máquinas e linhas de

acabamento;

e) Flexibilidade: facilidade e rapidez para atender mudanças no mix de produção, na

variação da quantidade solicitada e na alteração das datas de entrega; além disso, possibilitar a

rápida introdução de novos produtos e, proporcionar agilidade no uso de alternativas frente às

quebras de máquinas e falta de materiais e colaboradores.

Na busca desses objetivos, aproveitou-se a oportunidade para também tornar um sistema

PPCP operável por pessoas portadoras de deficiência visual em 100% e contribuir com a inserção

das mesmas no mercado de trabalho.

3. Referencial teórico e ferramental

O Quadro 1 procura capturar a essência do planejamento, programação e controle da

capacidade de produção, no âmbito de três clássicas abordagens de gestão de manufatura.

4

Quadro 1 – Planejamento, Programação e Controle da Capacidade de Produção no âmbito das Abordagens Clássicas de Gestão de Manufatura

- uma síntese –

Denominação / Siglas Foco / ponto de partida

Objetivo central - ESTABELECER o:

Paradigmas da visão de CAPACIDADE como critério inicial de análise /

consideração e provisão

MRP MRPII ERP

SCM

Gestão de Materiais

Quando e Quanto comprar ou produzir (de forma integrada e

eficiente)

Ainda que avaliada inicialmente a luz de um potencial recurso crítico, a capacidade (no cálculo do quando e quanto) é considerada ilimitada (infinita) para outros recursos de

produção, devendo ser posteriormente ajustada, se necessário e possível.

JIT LEAN Gestão de Fluxo

Fluxo Contínuo de valor para o cliente

(removendo os desperdícios)

Em princípio, a capacidade é considerada ajustável a demanda (takt-time)

OPT/DBR ToC Gestão de

Capacidade

O uso (de forma eficaz) da restrição / gargalo de produção (para o alcance da meta de

venda e fazer $)

A capacidade é considerada finita e determinada (limitada) por uma restrição ou

gargalo definido (recurso restritivo de capacidade)

Fonte: Autoria própria (2008)

Ainda que diferentes conceitos e ferramentas dessas abordagens clássicas possam ser

aplicáveis e estejam em uso no contexto em referência, a programação de capacidade propriamente

dita não pode ficar restrita – de per si - a cada um desses paradigmas gerenciais. Isto porque:

a) O que determina a aceitação de um pedido não é apenas (ou primeiramente) a questão

de materiais (como no caso do MRP), mas principalmente a disponibilidade real de capacidade de

diferentes recursos (e não apenas de um potencial recurso crítico, como no caso do MRP II) que

precisam ser considerados logo no início para diferentes mix de produção;

b) Como o sistema de produção envolve ativos caros e limitados (máquinas injetoras e

linhas de acabamento), com ciclos de processos definidos e inflexíveis, a sua capacidade não pode

ser contínua e facilmente ajustada ao ritmo da demanda (como no caso do paradigma JIT/LEAN);

c) Ainda que a abordagem OPT/DBR – ToC tenha a capacidade como o ponto focal da

programação da produção, clientes sem aviso prévio mudam constantemente o mix de produtos

demandado, fazendo com o gargalo ou a restrição seja dinâmico - isto é, não estável e

frequentemente imprevisível. Este fato é ainda agravado quando surgem indesejáveis, mas reais

problemas de produção como quebras de máquinas, falta de materiais e pessoas.

Diante de todo esse quadro, optou-se por aplicar uma abordagem que possibilitasse

capturar a qualquer momento essa variedade e variabilidade de demandas e processos e que

permitisse que reprogramações da produção fossem rapidamente feitas para cada situação

encontrada - motivo pelo qual se optou por sistemas com simulação valendo-se da programação

com capacidade finita ou Finite Capacity Scheduling (FCS).

5

Esta abordagem se enquadra no âmbito da Figura 1 da arquitetura Manufacturing

Execution System (MES), onde a Manufacturing Execution System Association – MESA

International (2004) apud Corrêa et al (2008, p. 323) define que “um sistema de execução e

controle da fábrica ou simplesmente MES é um sistema de chão-de-fábrica orientado para a

melhoria de desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão

(planejamento e controle) da produção”. Nesse ambiente, é comum quando da implantação de um

novo sistema, que todos os dados ou as informações julgadas pertinentes para o processo de

simulação na ferramenta, não estejam prontamente disponíveis na organização.

Figura 1 – Arquitetura Manufacturing Execution System (MES)

Fonte: Adaptado e expandido de MESA (2010)

Focando-se agora especificamente o processo de planejamento hierárquico da organização,

o Simulador atua no nível das operações de produção / manufatura, diretamente no nível do PC3,

conforme descrito na Figura 2.

APS / FCS Simuladores

Monitora- mento

Programação Máquinas

Gestão de Depósitos

Gestão de Manutenção

Gestão de Custo

Moviment. Materiais

Desemp. Indicadores

Gestão da Qualidade

Gestão de Pessoas

Cliente: CRM

Performance e Financeiro:

ERP, BI

Produto: CAD, CAM,

PLM

Legislação: ISO, EH&S

Fornecimento: SCP

Ativo: EAM,

CMMS

Lean Outras

Iniciativas Cumprimentos

Governamentais e e de

Qualidade

Administ. do ciclo de vida do produto

Administ. em tempo

real

Gestão de Ativos

6

Figura 2 – Gestão da Capacidade – Visão Hierárquica

Fonte: Adaptado de Jardim e Costa (1994)

O PCP1 – o planejamento de longo prazo - é o que determina os investimentos necessários

(como a aquisição de máquinas e a ampliação da fábrica) para atender a um nível agregado de

demanda, sendo tipicamente revisto com uma freqüência anual.

O PCP2 – o planejamento de médio prazo - é necessário para a validação dos planos de

venda e produção mais firmes e precisos, contemplando horizontes de tempo normalmente menores

que um ano. Nesse processo, a produção deve ser nivelada através da identificação e eliminação de

eventuais e específicos gargalos. Isto é feito, por exemplo, com a aquisição de ativos de mais baixo

valor (como embalagens vai-vem); ou com o aumento de uma linha de produção; ou com o

incremento de mão-de-obra; ou com a implantação de mais turnos de trabalho; ou com a

subcontratação de alguma operação; ou mesmo através da simples melhoria de processos

produtivos. A imprevisibilidade da demanda pode fazer com que a freqüência de revisão do PCP2

possa ser mensal, quinzenal e até mesmo semanal.

O PCP3 – o planejamento de curto prazo - é o mais operacional e o que realmente deve

refletir o que vai ser feito no dia-a-dia do chão-de-fábrica. Dele resulta o real valor que estará (ou

não!) sendo gerado para o cliente e o acionista. Aqui os detalhes terão que ser decisivamente

considerados no planejamento. Caso contrário, os objetivos traçados não serão devidamente

alcançados. Entre estes detalhes decisivos, destacam-se: (1) os diferentes tempos de setups para

mutáveis seqüências de produção; (2) os roteiros de produção alternativos frente a imprevistos; (3)

7

os recursos mais apropriados (em função de sua real eficiência ou qualidade de realização) para

determinadas circunstâncias de produtos, tarefas, pessoas e insumos; (4) os variados tamanhos de

lotes de processamento e de transferência que podem ser empregados – dentro ou fora dos padrões

estabelecidos - para acelerar a produção, atender a um dado cliente (prioritário) ou melhorar o grau

de utilização de um recurso crítico.

Entre tantas outras que poderiam ainda ser exemplificadas, estas alternativas gerenciais -

específicas de cada situação - fazem parte do chamado conhecimento tácito da organização.

Trata-se do valioso saber que os colaboradores adquirem com passar do tempo ao executar as suas

tarefas e sem o qual a produção não acontece apropriadamente. Mas, se este conhecimento tácito é

de um lado fundamental para a obtenção e entrega do produto ao cliente, de outro não costuma estar

facilmente disponível nas bases de dados e registros da empresa.

No ambiente MRP/MRP II tradicional, o nível de PCP3 não é contemplado nos cálculos -

o que significa dizer que estes sistemas não chegam ao nível de detalhar a ordem (ou prioridade em)

que cada tarefa deve ser executada em cada recurso da manufatura.

Já no clássico paradigma LEAN, o propósito é exatamente acabar com esse intricado

problema de programação do curto prazo. Isto é resolvido fazendo com que a produção seja sempre

puxada a partir das ordens dos clientes. Para tanto, as operações terão que ter seus tempos (de ciclo)

balanceados de acordo com o ritmo da demanda (takt time) e devem ser alinhadas de acordo com

roteiros de produção semelhantes (referentes, por exemplo, a produtos de uma mesma família). E

todo o processo deverá funcionar de forma estabilizada e com rotinas padronizadas.

O pressuposto LEAN, portanto, é que haverá capacidade suficiente no sistema para atender

a todos os clientes. E o fluxo do produto (lead time) deverá ocorrer de forma rápida e contínua,

perseguindo-se constantemente o uso do lote unitário e a retirada de todo e qualquer desperdício

(como setups, paradas, filas, reprocessamentos, etc.) que impeçam o alcance desse intento.

Sob a ótica da filosofia de gestão OPT – DBR/ToC, o PCP3 deve focar a sua atenção na

programação da restrição do negócio (seja ela uma máquina, uma matéria prima, um molde, entre

outras possibilidades). Dessa restrição, deveremos extrair o máximo do seu rendimento. Protegê-la

com estoques de segurança para que não pare na eventualidade de falta de insumos. E torná-la o

elemento governante do processo, submetendo todos os demais recursos ao seu acionamento. Aqui

melhorias contínuas no desempenho da restrição são também buscadas de tal forma que se a mesma

for quebrada, com o surgimento de um novo gargalo, todo o processo de (re)planejamento deverá

ser refeito.

Conforme descritas em síntese acima, as práticas MRP/MRPII, JIT/LEAN e OPT-

DBR/ToC na esfera do PCP3 - quando confrontadas com as necessidades de gerir um sistema com

8

alta variedade e variabilidade de demanda, processos e insumos - reforçam a escolha pela flexível (e

não excludente) abordagem da gestão por simulação com capacidade finita.

De fato, no contexto em questão, numa tentativa de se fidelizar clientes, atendendo

prontamente as suas demandas em constante mutação, programas de produção são revistos muitas

vezes numa freqüência mais do que diária, isto é, turno a turno. Nessas circunstâncias, para se

atender a dinâmica carteira de pedidos, são necessárias análises detalhadas das diferentes restrições

- presentes e futuras – do processo produtivo onde o tempo tem que ser considerado (e as operações

simuladas) minuto a minuto, segundo a segundo.

Para essa tarefa têm-se disponíveis no Brasil diferentes sistemas de programação com

capacidade finita. Com base em um estudo a respeito dos mesmos, Pedroso e Corrêa (1997, p.16),

coloca dentre outras considerações que:

O grau de maturidade e de sofisticação destes sistemas; variam consideravelmente, bem como os respectivos preços (dentre os sistemas disponíveis comercialmente no Brasil, foram identificados valores que variaram de sete mil a um milhão e meio de dólares). Em geral, os sistemas com soluções proprietárias fechadas são sensivelmente mais caros; Nem todos os representantes brasileiros de sistemas fabricados no exterior dominam a tecnologia envolvida no sistema e, notadamente nos casos de sistemas fechados, sabem que o sistema apresenta por dentro. Neste caso, uma eventual necessidade de customização poderia custar ao usuário tempo e recursos financeiros relativamente altos; Nem todos os fornecedores e representantes nacionais estão capacitados a dar suporte tanto na análise de adequação da solução a potenciais clientes quanto na própria implantação e apoio técnico ao uso dos aplicativos.

Para que tais sistemas possam - efetivamente e rotineiramente - interligar os objetivos

estratégicos da corporação com os planos e decisões do dia-a-dia, fatores críticos de duas naturezas

devem ser considerados:

a) Poder importar informações acuradas de uma base de dados, incluindo principalmente:

os pedidos dos clientes; os estoques de insumos e de produtos em processo; as estruturas de

produtos; os planos de manutenção; os tempos de setup; os ciclos de produção; as quantidades de

operadores por operação;

b) Modelar no sistema tanto o processo e as alternativas decisórias do programador como

também o já referido conhecimento tácito que faz a empresa funcionar no dia-a-dia, mas que não é

encontrado no sistema corporativo. Nesse sentido, além dos exemplos mencionados anteriormente,

poderíamos ainda citar outros que evidenciam a especificidade dessa questão no caso em referência,

destacando-se a título ilustrativo: os produtos que precisam ser produzidos casados, mas em

máquinas diferentes; a melhor seqüência de produção para cores diferentes que usam o mesmo

recurso de máquina injetora ou cabine de pintura.

Conclui-se que diante de tantas variáveis no ambiente fabril aliada às tantas exigências do

cliente, ao acionar uma produção, diante dos inúmeros caminhos possíveis a seguir, é praticamente

impossível fazer essa tarefa sem ter uma ferramenta computacional de apoio à programação da

9

produção no curto prazo, tal qual o simulador. Ou ainda, somente com o conhecimento tácito do

planejador e sem uma solução computacional, é utopia pensar que se consegue avaliar rapidamente

tantas variáveis e enxergar os impactos operacionais e financeiros (custos e benefícios) de um

acionamento de produção.

4. O Sistema desenvolvido

Com vista a tratar das questões de gestão da capacidade de produção descritas

anteriormente; foi então desenvolvido e implantado – através de uma metodologia de prototipagem

– um sistema híbrido1 de simulação por capacidade finita, que se integrou às soluções de controle e

gestão já existentes na empresa.

Esse sistema foi denominado Sistema Integrado de Gestão da Capacidade de Produção

(SIGCP).

4.1. Arquitetura e funcionamento

O SIGCP é o resultado da integração dos subsistemas: Triton x Baan (ERP) x Sistema Injet x

Simulador Trilha x Sistema Injet PNE. A sua arquitetura e funcionamento estão resumidos na Figura

3.

1. Sistemas híbridos – “são sistemas de administração de produção que tem elementos de mais do que uma lógica básica (e.g., JIT, MRP II ou sistemas de programação de produção com capacidade finita) trabalhando de forma integrada, de modo que cada lógica seja utilizada para oferecer soluções para aquelas subunidades para as quais melhor se encaixe” (CORRÊA et al, 2008, p. 364).

10

Figura 3 – Arquitetura e funcionamento do Sistema Integrado de Gestão da Capacidade de Produção

Fonte: Autoria própria (2008)

Em síntese, são feitas as seguintes interfaces entre os sistemas utilizados na empresa, para

destes coletar os dados e alimentar o Simulador Trilha:

a) Triton – deste são coletados as informações da carteira de pedidos dos clientes, dentre

estas: produtos com saldos de entregas e suas respectivas quantidades, datas de entregas, estoques e

valores de faturamento;

b) Baan – neste ERP corporativo, dentre os dados coletados tem-se: estrutura dos produtos;

estoques de insumos; dados de trânsito; estoques de produtos semi-acabados; custos dos produtos;

dados de compras e das ordens de produções;

c) Injet – “trata-se de uma tecnologia de informação, que auxilia na gestão de melhoria

continua do processo produtivo de máquinas cíclicas, operando em células de produção”

(CARDOSO, 2009). Deste sistema, coleta-se diretamente das máquinas injetoras dentre outras

informações: tempos de ciclos de produção de produto por máquina; planos de manutenções;

paradas de máquinas; quantidades de refugos ou scraps; tempos de setups reais; status de

11

andamento das ordens de produções ou apontamentos das produções e estoques de produtos em

processo de produção;

d) Simulador Trilha – este sistema computacional é construído caso a caso, considerando

as especificidades de cada sistema de produção, a partir de bibliotecas computacionais (Trilha Tool-

Box) que por sua vez encapsula algoritmos, rotinas e macros, as quais viabilizam a geração dos

simuladores computacionais Trilha. Solução esta que vem sendo desenvolvida e aprimorada desde

anos 80 e 90, pela parceria entre a empresa Trilha da Inovação e o Instituto Nacional de Tecnologia

(INT-RJ).

Estabelecida as interfaces com os sistemas Triton, Baan, Injet e algumas Planilhas

Eletrônicas, o Simulador Trilha opera como receptor e processador das informações da produção

em tempo real, avaliando o planejado x realizado e, dentre as saídas geradas sugerindo os

acionamentos de produção;

e) Sistema Injet PNE – este módulo recebe as informações de produção (planejado x

realizado) em tempo real e, os operadores desse filtram as informações relevantes e as retransmitem

através de rádios de comunicação para os responsáveis pela produção, para que ações sejam

tomadas com rapidez. Este sistema é assim descrito:

O Módulo Injet PNE (Portador de Necessidades Especiais), do Sistema Injet, integra recursos tecnológicos para que deficientes visuais possam se inserir na gestão de melhorias do processo produtivo, com o uso do Sistema Injet. Este módulo possui uma interface que sintetiza em voz eletrônica, através dos alto-falantes do computador, os alertas de perdas, em tempo real, tais como: paradas, refugos e ciclo improdutivo. Além disso, lê os relatórios dos resultados consolidados de produção para o PNE, que por sua vez, se utiliza de um sistema de comunicação interna da empresa para se comunicar com as diversas áreas responsáveis pela produção. Podendo com isso aumentar a rapidez das ações corretivas que eliminam, ou diminuem as perdas acumulativas que estejam ocorrendo (CARDOSO, 2009).

Para a implantação do módulo Injet PNE, a empresa contou com o apoio de outras

organizações2, para viabilizar a utilização do mesmo por pessoas com perda da visão em 100%.

Parcerias estas efetivadas com sucesso.

Diante de tantas informações necessárias, um trabalho inicial de pré-implantação do

sistema foi realizado, objetivando tornar melhores acuradas as bases de dados da empresa; para

posterior disponibilização destas, através das interfaces, para o simulador. Esta é uma etapa

fundamental para que o simulador possa sugerir seqüências e acionamentos de produção, que

realmente reflitam a realidade da empresa, em todos os seus aspectos.

2. Associação dos Deficientes Visuais do Amazonas (ADVAM) e o Instituto de Tecnologia José Rocha Sérgio Cardoso (IT JRSC).

12

Assim, o desenvolvimento e implantação do SIGCP se deram através de uma metodologia

de prototipagem, que consiste na elaboração de um protótipo que vai sendo aprimorado

gradualmente. No caso em questão, esse processo de implantação foi feito através de uma série de

visitas nas instalações da fábrica, ao longo de oito meses, envolvendo as seguintes etapas:

- Conhecimento técnico do processo detalhado do planejamento de produção;

- Definição do protocolo de comunicação de dados dos sistemas corporativos com o

simulador;

- Protótipo do simulador;

- Melhorias no simulador;

- Versão completa do simulador;

- Versão final do simulador.

Etapas estas, onde são consideradas todas as informações julgadas pertinentes pela

empresa para o processo de planejamento, dentre elas os apontamentos dos dados do processo de

produção, de demanda, de estoque e do processo de gestão, de forma a retratar a realidade da

empresa.

4.2. Ferramentas do sistema

Entre as alternativas disponíveis no simulador para o planejador gerar seqüências de

produção para diferentes recursos, inclui-se as diferentes decisões referentes a prioridade;

capacidade; fluxo; flexibilidade e cadeia de suprimentos, como pode ser visto nas Figuras 4, 5, 6, 7

e 8, respectivamente.

As telas que serão apresentadas foram ajustadas de forma a conter nenhum dado

tecnológico confidencial da empresa.

Figura 4 – Simulador: Decisão ou regra de acionamento de produção - Prioridade

Fonte: Trilha Projetos (2008)

Prioridades podem ser estabelecidas pelo planejador como, por exemplo, o atendimento a

um determinado cliente, item, grupo de item ou a um modelo específico.

13

Figura 5 – Simulador: Decisão ou regra de acionamento de produção - Capacidade


Decisões relativas à capacidade podem ser determinadas pelo planejador como, por

exemplo, reduzir ou ampliar a quantidade de dispositivos de produção (exemplo: talha, postiço,

controlador de temperatura ou módulo de injeção a gás). Pode-se ainda programar a produção para

fornecedores terceirizados, bem como liberá-la, se necessário, em regime de hora-extra, feriado ou

domingo.

Figura 6 – Simulador: Decisão ou regra de acionamento de produção - Fluxo


No grupo de decisões de fluxo, considerações como alteração da quantidade de peças de

um lote mínimo, lote de produção ou de transferência podem ser feitas. Pode-se também informar

se algum molde ficará indisponível para a produção por um período pré-determinado, para que o

mesmo não seja considerado no momento da simulação.

14

Figura 7 – Simulador: Decisão ou regra de acionamento de produção - Flexibilidade


No agrupamento flexibilidade, é possível que o planejador estabeleça situações do tipo: o

uso específico / cativo de uma máquina para a produção de um determinado item; restrição, por

determinado período, da produção de um item, mesmo com saldo em aberto na carteira de pedidos.

E, por fim, pode-se deixar pré definido um horário para que o simulador faça as interfaces

necessárias com os sistemas corporativos e rode automaticamente o plano de produção para

posterior análise pelo planejador.

Figura 8 – Simulador: Decisão ou regra de acionamento de produção – Cadeia de Suprimentos


Na regra de acionamento da cadeia de suprimentos, informações relativas ao

abastecimento de insumos podem ser informadas diretamente no simulador, independentemente das

informações de trânsito que constam no MRP – exemplo: uma renegociação de datas de entrega

junto ao fornecedor de um material identificado como crítico, e que ainda não constava na base de

dados do MRP.

Após estabelecidas as decisões, o planejador passa para o menu Simulação, conforme

Figura 9.

15

Figura 9 – Simulador: Simulação


No menu Simulação, o planejador irá informar o período de tempo para a simulação,

considerando as variáveis: dia, mês, ano e horário. Informa também quais são os critérios de

seqüenciamento que devem ser considerados, como exemplo: menor data de entrega; menor setup;

manter cor de produto injetado; ordem de chegada de pedido e manter molde.

O planejador pode fazer n-simulações e selecionar entre as mesmas aquela que melhor

alcança os objetivos estabelecidos, sejam, por exemplo, pontualidade de entrega, fluxo de caixa,

utilização de um recurso crítico, entre outras.

4.3. Saídas geradas pelo sistema

O sistema, através do simulador, não só disponibilizou para a empresa o plano e controle

diário da produção, como a ajudou frente à detecção dos gargalos no fluxo do processo produtivo,

contribuindo para a definição de futuros projetos e novos lay-out´s da fábrica.

Na Figura 10 pode ser visto um exemplo das várias avaliações que podem ser feitas com os

resultados dos planos gerados pelo simulador. Vale notar que planos considerados pertinentes e

efetivos para uma dada circunstância podem ser salvos, para posterior recuperação.

Figura 10 – Simulador: Relatórios para avaliação das sugestões de programação e acionamento da produção


16

Especificamente, vários aspectos podem ser analisados dentro de cada opção de Indicador /

Avaliação, mostrada na figura acima, a saber:

a) Indicador de Prazo: aqui podem ser verificadas as entregas que não poderão ser

realizadas e seus respectivos motivos; além disso, são apresentados: (1) o índice de pontualidade de

atendimento dos pedidos em carteira para cada cliente e, (2) um relatório com a análise dos motivos

de atrasos;

b) Indicador de Velocidade: neste item são indicados o tempo de atravessamento de um

produto, desde o momento da sua entrada no processo produtivo até o momento da sua

disponibilidade para o faturamento, bem como, a variação de estoques das peças no fluxo da cadeia

produtiva;

c) Indicadores Financeiros: neste menu são mostrados indicadores de desempenho do

negócio para cada uma das sequências propostas pelo simulador. São exemplos desses indicadores:

lucro líquido, lucro econômico, produtividade e retorno sobre investimentos ou ainda, o valor de

investimentos em estoques;

d) Avaliação de Materiais: este é um relatório para ser usado antes de se seqüenciar e

acionar cada máquina, já que o mesmo aponta para materiais que não estão disponíveis para se

concluir a produção;

e) Avaliação de Capacidade: aqui se encontram relatórios (gráficos de carga) que apontam

para o grau de ocupação das máquinas, bem como das linhas de acabamento, ferramentas e equipes

de operadores;

f) Avaliação da Demanda: para cada simulação realizada este relatório aponta para a

situação de atendimento da demanda de cada item ou código do cliente, mostrando se o pedido foi

concluído, se está em aberto, e o número de peças em estoque (acabadas e inacabadas), ordens em

aberto, necessidades líquidas de materiais, entre outros aspectos;

g) Avaliação do Seqüenciamento: nesse item o planejador pode verificar a validade do

programa de produção sugerido para cada máquina, para as equipes ou cada ferramenta necessária.

Em suma, com o uso do simulador, o departamento de PPCP pode, a qualquer momento e

agilmente, tomar decisões locais (exemplo: seqüenciamento de uma máquina) tendo em vista os

objetivos globais e estratégicos do negócio (exemplo: como ser pontual e lucrativo, ao mesmo

tempo). Concretamente, o simulador é percebido pela fábrica (colaboradores internos e externos)

como um gerador, preciso, ágil e adaptável, de planos de produção para as várias máquinas dos

parques de injeção plástica e para as linhas de acabamento. E ainda, como um gerador da lista

dos insumos necessários para o cumprimento de um dado plano, apontando para problemas de

falta, quando for o caso, como mostram os exemplos das Figuras 11 e 12.

17

Figura 11 – Simulador: Plano de Produção – Injeção Plástica


Figura 12 – Simulador: Lista de Materiais para a produção do Plano de Produção – Injeção Plástica


18

4.4. Aspectos gerenciais e comportamentais

Para o sucesso da implantação do SIGCP, foi importante quebrar barreiras de resistências a

mudanças de todas as partes envolvidas, esclarecendo, envolvendo, comprometendo e treinando

pessoas em relação a aspectos dessa nova tecnologia de gestão, ressaltando o seu potencial de

resultados.

5. Avaliação do sistema

Os resultados obtidos com a implantação do sistema foram divididos sob os aspectos do

desempenho do negócio e do processo de planejamento. Onde, após nove meses de implantação do

SIGCP, destacam-se os seguintes pontos considerados mais relevantes:

5.1. Resultado do ponto de vista do Desempenho do Negócio

5.1.1. Melhoria da satisfação do cliente

Este resultado foi possível, pelo fato do simulador poder propiciar um aumento do

horizonte de planejamento de curto prazo, onde conseqüentemente podem ser visualizados com

antecedência os problemas futuros de produção e/ou qualquer item crítico. Dessa forma, tem-se em

tempo hábil visão para que várias ações gerenciais possam ser tomadas para a solução a tempo; bem

como preparar a empresa para as necessidades futuras de demandas produtivas. Essa visão mais

abrangente e antecipada das necessidades contribuiu para a empresa aumentar o seu índice de

cumprimento dos prazos de entrega dos produtos, produzidos de acordo com as especificações dos

clientes.

Com essa nova visão ampliada para a área de PPCP, foi reduzido em 70% o tempo de

resposta de análise crítica dos pedidos feitos pelos clientes, ocasionando um aumento da satisfação

dos mesmos.

5.1.2. Maior rapidez e pontualidade

Resultado este gerado pela possibilidade de simular e comparar antecipadamente várias

alternativas para resolver “gargalos” do fluxo de produção. Onde se ganhou com a:

Facilidade na análise, referente às sequências de máquinas;

Minimização de imprevistos, caso eles aconteçam e redução no tempo de reação;

Consulta de forma integrada dos dados de estoques de insumos, peças em processo de

produção, estoque de material semi-acabado e produto acabado; todos reunidos em uma base única,

sendo que antes, estes eram dispersos nas diversos sistemas da empresa e em planilhas eletrônicas;

19

Possibilidade de poder simular pedidos extras, ainda não cadastrados em carteira de

pedidos; através de um input manual, podendo-se verificar rapidamente possíveis gargalos;

Visualização prévia da faltas de insumos e impactos de paradas, em quaisquer períodos.

Com a implantação do SIGCP, teve-se um ganho de 83% de eficiência no planejamento

das necessidades de materiais, devido à geração de um relatório de escassez pelo simulador, com

até um mês de antecedência, possibilitando a aquisição dos insumos em tempo hábil para a

produção, o que também impactou na redução dos custos de produção, ocasionado pela redução na

aquisição de insumos por via aérea.

5.1.3. Otimização de ativos, redução de despesas operacionais, de custos de produção e

aumento da lucratividade

Estes resultados foram obtidos, em função da rapidez com que o simulador pode responder

a variações de demanda, de processo e de fornecimento, gerando planos alternativos, verificando

entre os mesmos qual o mais adequado para uma dada circunstância, e prontamente alocando

atividades aos recursos. Com isso, pode-se reduzir tempos improdutivos de setup, despesas com

horas-extras, e sub-contratações.

Em particular, com a utilização do módulo Injet PNE, teve-se uma redução de 0,7% de

paradas de máquinas que, por conseguinte, melhorou em 4,8% a eficiência do ciclo de produção das

mesmas. Conseguiu-se ainda uma redução no índice de refugo de 0,2%, este diretamente ligado às

perdas ocasionadas por reinício de máquinas.

Outro importante resultado obtido com o uso do simulador foi a redução de tempos de

paradas de máquinas por falta de insumos, possibilitando nesse aspecto um ganho de 70% de

eficiência de realização, já que materiais passaram as estar disponíveis sempre que necessário (a

organização e preparação dos mesmos passaram a ser feitas com mais antecedência).

5.1.4. Redução de estoques

A possibilidade de se poder reprogramar a produção a qualquer tempo propiciou a redução

de incerteza no processo decisório. Isto, por sua vez, reduziu a necessidade de proteção de produção

através de estoques de segurança, durante todo o fluxo do processo produtivo. Além disso, as

ordens de produção passaram a ser mais precisas, evitando a falta ou a produção em excesso para

atendimento ao cliente. Nesse sentido, alguns resultados se destacam, a saber:

Redução de 75% na quantidade de peças produzidas indevidamente por erro de

planejamento. Antes do simulador, quantidades eram produzidas a mais ou a menos do real

necessário, em função da grande variedade de produtos a serem fabricados e da carteira de pedidos

desatualizada. Com o simulador essa quantidade passou a ser atendida precisamente tanto em

20

termos de quantidade quanto na data do atendimento. O não alcance dos 100% é em função da não

acuracidade da quantidade de peças em estoque, informada pelos setores que ainda no modo manual

(digitado) e da carteira não atualizada em 100% pela área comercial (o que, na grande maioria das

vezes, é ocasionada pela falta de informação do próprio cliente);

Disponibilização de uma área com cerca de 1.000 m2 no almoxarifado de peças semi-

acabadas, obtida pelo melhor planejamento de produção fazendo uso do simulador, onde se reduziu

o nível de estoque de segurança das peças em processo, semi-acabadas e produto final, obtido com

a redução da quantidade de peças produzidas por excesso e por falha no planejamento;

Ganho de cerca de 600m2 no espaço físico no almoxarifado de insumos, devido a um

melhor planejamento na aquisição dos mesmos, já que se passou a comprar somente o necessário,

com redução dos lotes de segurança.

Vale ainda ressaltar que o relatório de escassez emitido pelo simulador passou a servir

como apoio para que a área de planejamento de materiais pudesse avaliar de forma mais precisa as

datas de necessidade de recebimento dos insumos na fábrica, contribuindo assim para se estabelecer

níveis mais adequados de estoques.

5.1.5. Maior flexibilidade

Com o simulador, pode-se rapidamente responder aos clientes quanto aos prazos de

entrega de seus pedidos, sejam esses novos ou alterados. Além disso, pode-se verificar o impacto no

desempenho de todo o sistema (em aspectos como pontualidade) quando da necessidade de se

introduzir novos produtos no sistema. E sempre que ocorre um imprevisto, como quebra de

máquina, falta de material ou pessoas, uma solução alternativa pode ser prontamente gerada para a

produção, com os seus resultados para o negócio devidamente avaliados.

5.1.6. Outros Ganhos

O desenvolvimento e implantação do SIGCP proporcionaram também outros ganhos,

alguns inclusive não esperados quando da concepção do projeto.

O uso do simulador permitiu detectar uma série de inconsistências na base de dados do

sistema corporativo da empresa, principalmente no que diz respeito a estruturas de produtos.

A implantação do módulo Injet PNE permitiu contribuir com a inserção de pessoas

portadoras de deficiência visual em 100% no mercado de trabalho. Os admitidos nesse projeto com

faixa etária entre 35 a 55 anos, foram contratados para trabalhar nos diferentes turnos de produção

da empresa, de forma a cobrir as 24 horas das atividades de produção. Com os resultados reais

obtidos, outras empresas locais de diversos segmentos foram convidadas para conhecer o projeto

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específico deste módulo, de forma que também pudessem fazer trabalho análogo e admitir em seu

quadro pessoas com perfil similar.

Com o uso integrado dos módulos do SIGCP, constatou-se uma comunicação rápida e

segura entre as várias áreas da empresa.

5.2. Resultados do ponto de vista do Processo de Planejamento

5.2.1. Formalização e padronização dos métodos e procedimentos de programação

Com a implantação do SIGCP, procedimentos formalizados foram criados para que

qualquer novo colaborador no departamento de PPCP tenha condições de, valendo-se do simulador,

programar a produção obedecendo às regras de acionamento básicas da empresa para tal. Antes da

implantação do sistema, o processo de planejamento e programação da produção era 100% manual

e dependia totalmente do conhecimento tácito de cada planejador. Isso gerava transtornos de

diversas ordens quando da ausência não-planejada com antecedência de algum planejador.

5.2.2. Liberação de tempo dos planejadores, chefes e supervisores da fábrica para a melhoria

do processo

Antes da implantação do SIGCP, o tempo para disponibilizar um plano de produção para o

chão-de-fábrica era em média de 3 horas. Com o uso do simulador, esse tempo foi reduzido para

cerca de 27 minutos, sendo que agora todas as variáveis que afetam a programação podem ser

avaliadas.

Com essa redução em cerca de 85% no tempo de planejamento da produção, o responsável

pelo planejamento passou efetivamente a ter condições de fazer análises críticas mais apuradas

entre os pedidos dos clientes e os recursos disponíveis na empresa, buscando a melhor programação

diária para ambas as partes.

6. Propostas de projetos futuros de melhoria do sistema

O uso continuado do sistema integrado de gestão da capacidade de produção permitiu

identificar uma série de projetos de melhorias que tornariam o planejamento, programação e

controle da produção mais eficaz e eficiente. Dentre estes projetos destacam-se:

- O uso de códigos de barras, com tecnologia sem fio para emitir as ordens de produção - o

que contribuirá com um melhor rastreamento do produto e um histórico de produção completo em

tempo real;

- O uso de etiqueta inteligente, operado com rádio freqüência e leitura óptica para fazer o

apontamento de produção – o que eliminará o apontamento manual e permitirá uma maior

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acuracidade dos dados e a informação em tempo real dos estoques dos produtos semi-acabados e

acabados, contribuindo ainda mais para que os acionamentos de produções gerados pelo simulador

reflitam fielmente a realidade do chão-de-fábrica.

Em suma, o processo de tomada de decisão se tornará ainda mais preciso junto a todos os

envolvidos no negócio.

7. Conclusão

Como evidenciam os resultados acima apresentados, a adoção do sistema integrado de

gestão da capacidade de produção contribuiu objetivamente para melhorar o desempenho do

negócio seja para os clientes, acionistas, colaboradores internos (funcionários) e colaboradores

externos (fornecedores).

Com a utilização do simulador passou a ser possível analisar e disponibilizar previamente

planos de produção que permitem colocar o produto solicitado em produção: no momento certo, na

quantidade certa, dentro das especificações de qualidade certa e no lugar certo.

Além disso, ganhou-se flexibilidade para se poder fazer alterações nas condições de

planejamento e produção decorrentes das circunstâncias de mercado, clientes, fornecedores,

máquinas e de processos, que constantemente sofrem alterações desejáveis e não desejáveis na vida

real. Isto pôde ser alcançado mantendo-se a integridade e a precisão dos dados da organização, bem

como gerando procedimentos padronizados de planejamento e execução de produção.

Em suma, com essa nova condição, é possível fazer frente às necessidades de clientes e

colaboradores que, com o tempo, evoluem, permitindo assim antecipar e resolver futuros problemas

e gargalos de produção.

Outra questão conceitual e gerencialmente alcançada com a implantação do SIGCP foi

poder reduzir a lacuna que existe entre as decisões estratégicas assumidas nos níveis mais altos da

empresa e as decisões tomadas no dia-a-dia do chão-de-fábrica. Decisões estas que agora podem ter

os seus impactos no desempenho do negócio contínuos e dinamicamente avaliados.

Por fim, com a implantação do módulo Injet PNE pode-se contribuir com a inserção no

mercado de trabalho de pessoas com 100% de deficiência visual. Estas passaram a fazer parte de

um quadro de competência da empresa, contribuindo para que a mesma se torne cada vez mais

competitiva.

Abstract In an industrial segment with large investments in assets - such as machinery and molds, whose processing capabilities are limited and where sales plans vary continuously in an attempt to fit the different needs of different customers, programming and daily production control become naturally

23

complex, and has a key role in business performance. This is the case of a thermoplastic company in the Manaus Industrial Pole (PIM) which operates within this framework of variety and variability of demand, products, materials and processes. To cope with this situation, this company has developed and implemented an integrated computer management system of production capacity. Among its modules, this system has a finite capacity scheduling simulator, which considers the particular characteristics of production processes and management. This will be described in this article. The results obtained using the system include: a 75% reduction in the quantity of parts produced improperly due to planning errors; 70% reduction in response time analysis of customer orders; reduction of 2:33 hrs in time for planning a production program, which was previously 3:00 hrs. Some unexpected results were achieved, such as the gain of 1.000m2 area in the warehouse of parts. With this work it was possible for people with 100% visual disabilities to do monitoring of production, where they managed with the use of this module, among others, the decrease of 0.7% machines’ downtime. Key words: production planning, programming and control; computer simulation; finite capacity scheduling.

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5. Textos para leitura