6.4 Gestão Do Clima Organizacional

Aula 3 Gesto de Pessoas para o MPU Professor Alyson Barros

www.psicologianova.com.br

Professor Alyson Barros 1

MPU

Curso de Gesto de Pessoas nas Organizaes para o

cargo de Analista Administrativo do MPU

Aula 3

Sumrio Consideraes Iniciais ................................................................................................................... 2

Clima Organizacional ..................................................................................................................... 3

Diagnstico de Clima Organizacional ..................................................................................... 8

Tipos de Clima Organizacional ............................................................................................... 9

O clima organizacional bom e o ruim ................................................................................... 10

Diagnstico, Avaliao e Gerenciamento de Clima Organizacional. .................................. 13

Cultura Organizacional ................................................................................................................ 17

Funes da Cultura Organizacional ...................................................................................... 23

Tipos de Culturas Organizacionais ....................................................................................... 24

Anlise da Cultura Organizacional ....................................................................................... 25

Elementos da Cultura Organizacional .................................................................................. 29

O Papel dos Fundadores ........................................................................................................ 31

A relao da Cultura Organizacional e a Cultura Nacional: o Modelo de Hofstede .......... 32

Recrutamento ............................................................................................................................. 36

Etapas do processo de recrutamento ................................................................................... 37

Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo ........................................ 39

Seleo de Pessoas ...................................................................................................................... 41

Questes ..................................................................................................................................... 50

Questes com Gabarito e Comentrios ...................................................................................... 62

Aula

3




Consideraes Iniciais

Ol queridos colegas, como vo os estudos? Ansiosos pelo edital? Todos ns

estamos, espero que logo tenhamos notcias concretas sobre o nosso concurso.

Vamos comear?

Alyson Barros

[email protected]


No meio da dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein




Clima Organizacional

Vamos comear por um levantamento bsico de definies encontradas na

internet sobre o que o tal do clima organizacional. Como tarefa, sugiro que

pegue um lpis e anote ao lado de cada definio os pontos que voc julga

adequados ou no, certo?

Vamos l:

Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Flvio de Toledo e Benedito Milioni

Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das

pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao.

Stanley M. Davis

Clima Organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a

maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a

organizao.

Warren G. Bennis

Clima Organizacional a qualidade do ambiente dentro da organizao, e

que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e

que influenciam o seu comportamento.

George H. Litwin

O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no

trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade

do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser




favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de

uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.

J. P. Luz

Poxa Alyson, agora me confundi. Na primeira definio o clima est

descrito como se fosse cultura organizacional e na segunda afirmativa temos a

definio e suporte organizacional. Esses conceitos sempre se confundem?

A resposta simples: temos muitos conceitos de clima, uns mais precisos

que outros e uns que envolvem mais dimenses que outros. Assim, precisamos

focar na banca.

Nesse ponto encontramos a primeira dica: voc tem de saber a definio

que a sua banca adotou nas provas passadas.

Vamos adiante ento. Finalmente, o que clima organizacional?

Clima um fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na

experincia, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade

da organizao, cuja funo principal orientar e regular os comportamentos

individuais de acordo com os padres determinados por ela. um construto ligado




atmosfera psicolgica de uma organizao. Apesar disso, no nico para toda a

organizao e varia de acordo com o ambiente.

Voc deve saber que as percepes sobre o clima de uma organizao so

aprendidas pelo indivduo e que essas percepes mudam ao longo do tempo (o

clima mutvel). Assim, mudanas organizacionais podem afetar diretamente o

clima. Alm disso, percepes favorveis do clima esto associadas a maior

envolvimento dos trabalhadores com a organizao e a menor estresse

ocupacional.

Esquematicamente temos que o clima :

a) Um fenmeno psicolgico

b) Aprendido

c) Mutvel

d) Multidimensional

e) Fenmeno social compartilhado

f) No uniforme dentro da mesma organizao

g) Est associado a maior envolvimento com a organizao e

menor estresse

Alm dos pontos elencados, relembro que em um mesmo espao fsico de

uma organizao existem vrias percepes de clima organizacional. Tambm

devo salientar que a comparao do clima organizacional com o conceito de clima

atmosfrico ocorre justamente por essa viso de que existem microclimas. J vi

uma questo falando que a metfora do clima atmosfrico ao clima organizacional

ocorre pela transitoriedade do mesmo. Fique alerta: o critrio de comparao

muito mais geoespacial (vrios climas em um mesmo ambiente de trabalho) que

temporal.

Creio que alguns comentrios so necessrios no entendimento da

multidimensionalidade do clima organizacional: nesse ponto que reside a

grande dificuldade de sua conceituao do clima organizacional. No sabemos

exatamente quais so os exatos elementos constitutivos do clima e nem em que

medida eles devem ser considerados observe que isso no quer dizer, em

hiptese alguma, que o clima no exista ou que seja de difcil identificao.

O Clima est relacionado com as seguintes variveis abaixo:




Pelo esquema acima podemos ver que existe uma relao do clima

organizacional com todas as variveis acima representadas (e com outras mais).

Quem faz as questes para os concursos gosta de confundir esses

conceitos para ver se o candidato capaz de separar essas variveis

adequadamente. Aqui, ento, temos o papel de diferenciar o clima da cultura

organizacional.

Todos ns sabemos que a cultura composta por um conjunto de

elementos como normas, valores, crenas, regras, e constitui um modelo de

definio de padres de comportamento construdos ao longo da histria da

organizao. O clima organizacional, por sua vez, compreende um conjunto de

percepes globais compartilhadas pelos indivduos, referente s variveis

organizacionais que compem o ambiente de trabalho. Ficou mais simples no foi?

O Clima o Espelho da Cultura Organizacional. Grifou? Ento eu grifo para

voc: o clima o espelho da cultura organizacional. O clima reflete o universo da

empresa, que influenciado pela forma como as pessoas se comportam dentro da

organizao, sua satisfao e seu desempenho laboral. Para Luz (2006) o clima

afetado por fatores externo, entre eles esto s condies de sade, habitao,

lazer, famlia dos colaboradores, e a cultura organizacional, que uma das

principais causas. Pode-se afirmar que o clima organizacional uma consequncia

da cultura.

Clima Organizacional

Suporte, envolvimento com a tarefa,

significado do trabalho, etc.

Cultura Organizacional

Motivao do trabalhador,

satisfao, etc.




um reflexo perfeito? No, como vimos no esquema anterior outros

processos tambm contribuem para a formao do clima (suporte, envolvimento,

motivao, satisfao, etc.).

Clima a atmosfera do ambiente de trabalho. Esse conceito de clima leva

em considerao uma complexa rede de expectativas e percepes individuais e de

grupo, permeada por referncias estratgicas, organizacionais e por componentes

estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de

seus integrantes, criando um ambiente com caractersticas prprias. Temos, ainda,

dois pontos importantes para fecharmos o conceito de clima organizacional:

1- O clima organizacional um fenmeno psicolgico e

social: psicolgico por envolver a percepo e interpretao e social por

envolver a interao com o ambiente organizacional.

2- O clima organizacional no pode ser criado

artificialmente: o clima pode ser induzido pela melhora das prticas

organizacionais, melhora do suporte, alinhamento da satisfao com a

produo, etc. Mas, no pode ser afetado diretamente pela gesto de

clima. Anotou isso? Raros so os autores que trabalham o clima como algo

gerencivel diretamente, a maioria prefere trabalhar com o conceito que

o clima o resultado de uma srie de fatores que devem ser readequados.

Nesse ltimo ponto gostaria de fazer algumas observaes. Um mau lder

influencia diretamente no clima organizacional? Sim. Um problema organizacional

pode afetar o clima? Sim. Inmeros seriam os exemplos que eu poderia dar de

circunstncias que poderiam influenciar diretamente o clima. O que quero que

fique claro para voc que o clima no pode ser criado artificialmente. Por mais

que voc tenha o controle de todas as variveis conhecidas no gerenciamento de

clima, o comportamento humano imprevisvel e o clima ir variar de acordo com

cada situao. Por isso, cuidado na hora de interpretar as questes. Entendido

isso?

Como se nota, existe uma ideia em comum nas definies trabalhadas at

agora: em todas elas, o Clima Organizacional est ligado, diretamente, maneira

como o trabalhador PERCEBE a organizao com a sua cultura, suas normas, seus




usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou

negativamente, a essa interpretao.

A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela

organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado

momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante,

principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o

pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no

que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado

comportamento.

Diagnstico de Clima Organizacional

O conceito de diagnstico de clima organizacional no est expresso no

edital, porm, julgo que seja interessante traar algumas pinceladas. Sabemos que

o clima organizacional um indicador tanto dos pontos fortes da organizao

como da necessidade de melhorar e mudar. Assim, o ideal que o diagnstico de

clima organizacional levante medidas precisas que eliminem os aspectos

desfavorveis, mantenham os favorveis e comecem a tratar os aspectos que

eventualmente no tenham apresentado tendncia ntida de opinio. Mas essa a

consequncia da aplicao do resultado dessa pesquisa. O seu objetivo, per si,

identificar as variveis do clima organizacional presentes e as suas formas de

relao com os indivduos. Esse o primeiro ponto para uma estratgia de gesto

de clima organizacional.

No diagnstico de clima, ampliamos a compreenso do ambiente

organizacional em seus critrios comportamentais e de integrao com as normas

e a questo social. possvel levantar problemas, causas de problemas e, algumas

vezes, encontrar solues para os mesmos. Dessa linha de base traada, possvel

criar uma estratgia de gesto de clima organizacional. Mas da voc deve

perguntar: como gerir um clima organizacional?

De modo bem resumido, o gerenciamento comea pela responsabilizao das

reas (em especial os que patrocinam as mudanas organizacionais). Esse




gerenciamento serve, inicialmente para orientar os processos de tomada de

deciso de toda a organizao. Seja de organizar uma linha hierrquica compatvel

com as atribuies do departamento ou de fomentar discusses mais srias dos

funcionrios. Obviamente que nem sempre isso acontece, mas, um bom

administrador deve manter-se ciente do clima organizacional para saber como

aumentar a eficincia produtiva.

Outro ponto importante que por abordar temas como as percepes e

expectativas de funcionrios, os estudos de clima trazem tona tanto a lgica das

trocas internas que ocorrem nos ambientes de trabalho como a noo do contrato

firmado entre as organizaes e os trabalhadores. Em outras palavras, uma das

variveis mais significativas no clima organizacional o suporte. Os trabalhadores

sempre avaliam o equilbrio entre as contrapartidas que recebem em troca da

dedicao e do trabalho que realizam. Assim, sempre que a insatisfao supera o

grau de satisfao com a organizao, o compromisso do profissional sofre um

desgaste que pode culminar na ruptura do contrato psicolgico de trabalho e, em

alguns casos, da prpria relao formal.

Observe que a atuao do gestor de pessoas no clima organizacional no

depende s das variveis da empresa, e deve levar em conta, aspectos dinmicos

interpessoais e at de traos de personalidade individuais. Destacou esse ltimo

ponto? Vou clarificar um pouco mais. Sabemos que ningum motiva ningum e que

a construo do significado do trabalho e do prprio papel dependem, no-

exclusivamente, do modo como interpretamos a situao. Dito isso, vemos que at

os fatores de personalidade influenciam no fenmeno do clima organizacional.

Tipos de Clima Organizacional

Podemos falar em tipologia de clima organizacional? Sinceramente acho

arriscado. Alm de no ter encontrado qualquer definio cobrada em prova, at

ento s trabalhamos com a classificao em forma de dades (bom/ruim,

adequado/inadequado, saudvel/iatrognico, etc.). Alm disso, em uma mesma

organizao existem diversos climas e microclimas. Dito isso, a identificao dos

tipos de clima cumpre apenas uma funo didtica.




Mas, mesmo para os mais incautos, como eu, encontrei uma classificao

de clima organizacional para alm das dades que citei. Edela (1978) cita uma

classificao dos tipos de clima organizacional. Para essa autora existem:

a) O Clima desumano, onde dada excessiva importncia

tecnologia;

b) O Clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de

normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies

e/ou demisses;

c) O clima de tranquilidade e confiana, onde existe plena

aceitao dos afetos, sem descuidasse de preceitos e do trabalho.

Dito isso, vamos, ento, definir o que o clima bom (satisfatrio, saudvel,

etc.) e o clima ruim (insatisfatrio, iatrognico, estressante, etc.).

O clima organizacional bom e o ruim

Antes de entrarmos nesse assunto, fao-te uma pergunta: quando digo que

um clima organizacional de determinado departamento bom, o que podemos

inferir?

Essa a pergunta vital de nossa aula. Podemos inferir que algumas

variveis devem ser gerenciadas para a administrao do clima e a obteno de

resultados favorveis. No podemos afirmar que essas variveis devam ser todas

necessariamente elevadas, mas que a resultante delas deva ser positiva para que o

clima seja positivo. Assim, as dimenses que podemos descrever como sendo

pressupostos para o clima so:

a) Satisfao dos trabalhadores

b) Suporte

c) Comunicao interpessoal

d) Cultura

e) Bom relacionamento

f) Etc.




Quando essas dimenses so bem gerenciadas, a consequncia ser um

ciclo virtuoso de clima organizacional. Quais so os pontos presentes no fenmeno

organizacional que podemos utilizar, ento, para afirmar que o clima

organizacional est sendo bem gerido? Eis uma pequena lista, no exaustiva:

a) Produtividade

b) Comprometimento

c) Motivao

d) Assiduidade

e) Defesa dos valores organizacionais

f) Inovao

g) Etc.

E um clima organizacional ruim? mais fcil ainda identificar. Temos a

mesma base de dimenses que devem ser gerenciadas, mas que, por n

circunstncias, no so devidamente trabalhadas. A consequncia desse fato so os

problemas de comunicao, desmotivao, aumento dos gastos com recrutamento

e seleo, retrabalho, aumento com gastos indenizatrios, aumento da militncia

sindical, reduo da qualidade e quantidade da produo, aumento dos acidentes

de trabalho, instabilidade emocional, falta de realizao pessoal e sentido no

trabalho, aumento das reclamaes trabalhistas, aumento do turnover (rotao de

pessoas), etc. Na esfera individual podemos, ainda, encontrar de doenas

psicossomticas at a sndrome de burnout, absentesmo, gastos com despesas

mdicas, alm de risco de contaminao de equipes inteiras de trabalho,

comprometendo a produtividade e os resultados gerais da empresa.

Creio que nesse ponto voc j conseguiu identificar 3 instncias diferentes:

as dimenses de influncia no clima (inputs), o clima organizacional em si e as

consequncias do clima organizacional (outputs):




Ateno: preciso entender que o clima positivo pode gerar motivao enquanto

que o clima negativo pode gerar insatisfao.

Ateno: O clima propcio para o aumento da eficcia organizacional (a eficcia

diz respeito realizao dos objetivos).

Por fim, em um estudo relacionando clima organizacional com alcoolismo,

Cruvinel e Ronzani (2011) introduzem o tema de forma bem interessante:

Dessa forma, diversos estudos vm mostrando evidncias substanciais dos

benefcios da utilizao de instrumentos de triagem (como o Alcohol Use Disorders

Identification Test - Audit) associados a intervenes breves, em servios de

Ateno Primria Sade (APS), como forma de introduzir intervenes

preventivas que venham a mudar a realidade epidemiolgica do consumo de

lcool.

...

No entanto, alguns estudos mostram que, apesar da eficcia da

interveno breve e da aplicabilidade do instrumento de rastreamento Audit,

existem dificuldades para implantar programas de preveno e promoo de sade

relacionados ao lcool. Em Juiz de Fora, pesquisa realizada com profissionais de

APS, mostrou algumas dessas limitaes: dificuldade para trabalharem equipe,

pouca motivao dos profissionais, alta rotatividade dos mesmos, sobrecarga de

trabalho, falta de infraestrutura adequada, burocratizao do trabalho e falta de

Dim

ens

es

orga

niz

acio

nai

s q

ue

infl

uen

ciam

no

Cli

ma

ClimaClima Bom

Clima Ruim




organizao das equipes (Ronzaniet al., 2005), resultado semelhante ao obtido nas

atividades desenvolvidas na Zona da Mata Mineira (Ronzani et al., 2009).

Diante desse contexto, percebe-se que muitos dos obstculos relacionados

implantao esto ligados a fatores organizacionais, como, por exemplo,

dificuldades nos trabalhos em equipe e organizao dos servios, em detrimento

da aplicabilidade e eficcia das estratgias propostas. Em alguns pases, foram

desenvolvidos estudos que apontam uma relao entre fatores organizacionais e

qualidade dos servios de sade, destacando-se a associao entre Clima

Organizacional (CO) e os cuidados oferecidos pelos profissionais.

Fonte: Cruvinel, E.,Ronzani, T. M. (2011). Clima organizacional e atividades de

prevenoao uso de risco de lcool. Estudos de Psicologia I Campinas I 28(2) I 209-

217 I abril junho.

Diagnstico, Avaliao e Gerenciamento de Clima Organizacional.

O diagnstico de clima organizacional uma pesquisa. Como toda

pesquisa, o diagnstico deve seguir pressupostos e orientaes bsicas aplicadas

s circunstncias de cada caso. Sabemos que o clima organizacional um indicador

tanto dos pontos fortes da organizao como da necessidade de melhorar e mudar.

Assim, o ideal que o diagnstico de clima organizacional levante medidas

precisas e objetivas e, tambm, dados que j possam ser ligados a propostas de

trabalho. Assim, o objetivo da pesquisa de clima organizacional, em si, identificar

as variveis do clima organizacional presentes e as suas formas de relao com os

indivduos. Esse o primeiro ponto para uma estratgia de gesto de clima

organizacional.

Os estudos sobre clima organizacional permitem avaliar a qualidade do

ambiente de trabalho, em um dado momento, a partir da percepo de seus

integrantes. Esses estudos de clima devem ser mensurados atravs de itens

objetivos e essa preocupao ocorre porque o clima organizacional no pode ser

realizado de forma direta, mas a partir das dimenses que exaustivamente temos

falados at ento. Dependendo de como voc conceba o clima organizacional, a




avaliao do clima organizacional pode assumir vrios vieses. Assim, o primeiro

passo para estudar adequadamente o clima a definio das dimenses que fazem

parte do mesmo.

No estudo de Tagliocolo e Arajo (sem data), por exemplo, so avaliadas

quatro dimenses: Resistncia mudana, Estresse, Liderana e Motivao.

Resistncia

mudana

Estresse Liderana Motivao

Relacionamento

com as mudanas

Relacionamento

com as aes do

dia-a-dia

Relacionamento

lder/colaborador

Relacionamento

intrapessoal

Colaborao dos

funcionrios para

a implantao e

adequao a um

novo sistema.

Amenizar o

estresse com

aes que visem o

bem estar dentro

das organizaes

Administrar

pessoas,

desenvolver a

organizao de

forma eficaz e

eficiente.

A organizao cria

estmulos para

motivar o

funcionrio

(percepes).

Eles justificam da seguinte maneira:

A dimenso resistncia mudana est relacionado com as alteraes das

rotinas de trabalho por outra mais eficiente e envolve a participao dos

funcionrios neste processo de implantao e adequao a um novo sistema. A

dimenso estresse est relacionado com asaes rotineiras, o que envolve o

relacionamento com as demais pessoas. O estresse afeta aprodutividade do

funcionrio, e pode ser causado tanto por fatores pessoais quanto

organizacionais, cabe ao administrador desenvolver aes que amenizem os

impactos negativos do estresse. A dimenso liderana relacionalder e

colaborador, bons lderes influenciam e motivao seus colaboradores, sua equipe

de trabalho, e assim a organizao se torna mais eficiente e eficaz. Bonslderes

geram mais resultados positivos. A dimenso motivao est mais ligada a

aspectos internos do que externos, as organizaes podem gerar estmulos

externos, mas cada funcionrio ter uma percepo se motivando ou no.




Fonte: Tagliocolo, C, e Arajo, G. C., sem data. Clima Organizacional: um estudo

sobre as quatro dimenses de anlise. SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e

Tecnologia. Faculdades Integradas Rui Barbosa - FIRB

Esse foi um exemplo das diretrizes que norteiam o clima organizacional.

De modo geral, no h uma receita de bolo para realizar tal tipo de pesquisa. O que

existe uma sequncia mais ou menos lgica do que deve ser feito para organizar a

pesquisa de clima. Obviamente o primeiro passo a definio do marco conceitual.

Depois disso, levanta-se o foco da pesquisa de clima organizacional e o grupo que

ser pesquisado. Definem-se os instrumentos para avaliar tais quesitos e, aps

isso, deve ocorrer a consolidao dos dados e a interpretao do mesmo.

na fase da interpretao que ocorre a avaliao do clima organizacional.

Nesse ponto, possvel julgar os dados achados luz do marco conceitual, das

problemticas encontradas e das perspectivas apontadas.

No diagnstico de clima, ampliamos a compreenso do ambiente

organizacional em seus critrios comportamentais e de integrao com as normas

e a questo social. possvel levantar problemas, causas de problemas e, algumas

vezes, encontrar solues para os mesmos. Dessa linha de base traada a partir da

pesquisa de clima organizacional possvel criar uma estratgia de gesto de clima

organizacional. Mas voc deve perguntar: como gerir um clima organizacional?

Antes de tudo, o que voc precisa saber para concursos uma distino

simples entre a gesto de climas organizacionais e a gesto de culturas

organizacionais. A gesto de clima pode ser pontual e episdica, ou seja, pode ser

muito mais focal e simples que a gesto de cultura organizacional. Voc j deve ter

deduzido corretamente que tal fato ocorre pela maleabilidade e pelo foco de cada

clima (microclimas), essa deduo est correta.

De modo bem resumido, o gerenciamento comea pela responsabilizao

das reas (em especial os que patrocinam as mudanas organizacionais). Esse

gerenciamento serve, inicialmente para orientar os processos de tomada de

deciso de toda a organizao. Seja de organizar uma linha hierrquica compatvel

com as atribuies do departamento ou de fomentar discusses mais srias dos

funcionrios. Obviamente que nem sempre isso acontece, mas, um bom

administrador deve manter-se ciente do clima organizacional para saber como




aumentar a eficincia produtiva. Para concursos, alm desse alinhamento

estratgico e o patrocnio, voc deve saber que o gerenciamento do clima ocorre

pela administrao dos Inputs (descritos anteriormente) e das suas relaes.

Dentre essas relaes j vi citaes como: adequar as metas de trabalho para que

os trabalhadores no se sintam desmotivados, reduo dos conflitos gerenciais

com a definio de papis claros e factveis e a melhora dos processos de

comunicao mediante a criao de ouvidoria.

Que fique claro que nenhuma ao isolada, na prtica, ir melhorar o

clima. Mas, na gesto do clima deve-se partir sempre de dados fiis a realidade (eis

a importncia de uma boa pesquisa de clima) e de propostas articuladas de

trabalho. Para finalizar esse tpico lembro de uma conversa que recentemente

participei com um servidor que, alm da brilhante experincia organizacional, era

responsvel por escolher com quais consultorias a sua instituio pblica iria

contratar. Isso no cai no seu concurso, mas voc deve saber. Ele disse: conheo

mais de 50 ferramentas de gesto dos mais variados tipos, todas funcionam nos

livros, mas nenhuma funciona sem liderana e patrocnio.

Pense nisso.





A cultura, em si, tida como o padro de desenvolvimento refletido nos

sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos.

Tambm vista como o grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenas

e prticas. o que caracteriza uma religio, um time de futebol ou um povo. o

parmetro para os nossos comportamentos e expectativas da realidade. Apesar de

a nossa aula ser centrada na cultura organizacional, voc ir ver que algumas vezes

a cultura humana estar refletida na cultura organizacional, seja na identificao

de seus elementos, seja na comparao da cultura nacional com a cultura

organizacional.

A cultura organizacional associada muitas vezes a prticas e

comportamentos intrnsecos empresa, que determinam a forma e as prioridades

com que as coisas so efetuadas dentro dela. H tambm quem associe a cultura

mensagem referida no texto da sua misso, enquanto responsabilidade econmico-

social como propsito da empresa. Importa-nos saber que a partir da dcada de

80 que emerge o termo cultura organizacional como objeto especfico de

produo de conhecimentos cientficos. Esse fenmeno ocorreu pelo sucesso

empresarial do mercado japons. O conceito de cultura organizacional tomou um

impulso importante na dcada de 90 (Ferreira, Seidl, 2009) e, atualmente, a

abordagem de Schein aparece como campe de citaes na literatura (Schein

apud Fleury et al. 1996):

"cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas

de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o

suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros

como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses

problemas".

Assim, esse autor define a cultura como um modelo de pressupostos

bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de




aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptao (externa) e integrao

(interna). Ela um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo

aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e

integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e

desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de

perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Assim, as iniciativas bem-

sucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem contribuir para a

introduo de novas prticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanas

culturais ao longo prazo.

Srour (1998), por sua vez, define a cultura organizacional da seguinte

forma:

"a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma

herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem

socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a

identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave

para distinguir diferentes coletividades".

Daft (1999), define a cultura organizacional da seguinte forma:

"a cultura de uma organizao geralmente comea com um fundador ou um

lder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como viso,

uma filosofia ou uma estratgia comercial".

No me estenderei ressaltando a importncia da cultura para organizaes

por acreditar que:

a Cultura o principal ativo da empresa.

Assim, est acima de qualquer objeo discutir o seu grau de importncia.

Para as instituies vital entender a cultura vigente no ambiente interno e

externo para planejarem aes. Fao um adendo aqui: um planejamento

estratgico sem considerar a cultura organizacional uma pea de fico!




Mas, o que forma a cultura? Naturalmente ela possui regras e valores

ticos associados, mas a sua gnese est na cognio humana. Assim, por exemplo,

a cultura formada por padres repetitivos de regras expostas em qualquer lugar.

Esse lugar pode ser no clima organizacional. Encontramos o nosso primeiro

problema na definio da cultura organizacional: existe uma cultura formal e outra

informal?

Se falarmos baseados na definio strictu sensu, no existem duas culturas

paralelas coexistindo. Porm, existe uma diferenciao quanto gnese da cultura:

a cultura formal aquela representada por todos os procedimentos padres em

uma organizao (fruto de negociao e comunicao formal) e a cultura informal

formada atravs da criao dos grupos informais (comunicao informal). A

soma da cultura organizacional formal e da informal a prpria cultura

organizacional. Aqui estamos falando de um aspecto temporal da formao da

cultura. Ou seja, a cultura reflete um dado momento da organizao - de um lado a

constncia dos valores arraigados pela instituio, e do outro a fluidez das relaes

dos grupos informais.

Porm, veja que isso pode gerar alguma confuso: advirto que a natureza

da cultura organizacional informal (no tem forma). Em outras palavras, a

cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que

direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Estamos

falando de um aspecto de caracterstica da cultura. Elementos da cultura de um

grupo certamente exercem influncia sobre a percepo de seus integrantes acerca

do ambiente no qual convivem (a cultura influenciando no clima). Desse modo, de

uma forma mais simples para concursos, a cultura organizacional o conjunto de

hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura espelha a

mentalidade que predomina em uma organizao e muitos aspectos da cultura

organizacional so percebidos facilmente, enquanto outros so menos visveis e de

difcil percepo. A sua parte superior perfeitamente visvel, contudo, a sua parte

inferior fica oculta e totalmente fora da viso das pessoas.

Apesar de alguns acreditarem na existncia de um conjunto bem

delimitado de conhecimentos formais e outro separado de conhecimentos




informais, devo advertir que essa diferenciao no possvel. Existem

conhecimentos formais e informais que coexistem na cultura organizacional e se

influenciam. A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente

perceptveis, como as polticas e diretrizes, os mtodos e procedimentos, os

objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada; porm oculta aspectos

informais, como as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes

informais, normas grupais e etc. Esses aspectos ocultos da cultura organizacional

so os mais difceis no s de compreender e de interpretar, como tambm de

mudar ou de sofrer transformaes. Destaco que esses conhecimentos informais

podem definir a misso e provocar o nascimento e o estabelecimento dos objetivos

formais da organizao.

Alguns autores consideram, ainda, que existe apenas uma cultura na

organizao (cultura dominante) e que essa expressa os valores compartilhados

pela maioria dos membros de uma organizao. Observe que a cultura dominante

tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Existem

tambm as subculturas dentro das organizaes, que podem ser definidas por

designaes de departamentos ou experincias comuns a seus membros. Nelas,

alm dos valores essenciais da cultura dominante, so includos valores especficos

daqueles grupos. Destaco que existe, ainda, a contracultura. Essa representa o

movimento de oposio em relao a cultura e sempre advinda da insatisfao e

da busca de mudanas. Voc percebeu que novamente vemos a relao de cultura

com grupos formais e informais? Fique atento: dependendo da banca estaremos

falando da mesma coisa.

Como foi possvel perceber, a cultura organizacional um lento processo de

sedimentao: o que deu certo permanece e vai sendo reproduzido. Nessa lgica,

os conhecimentos informais se materializam em contedos formais. Uma vez que

tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos, tais

pressupostos so ensinados aos demais membros da organizao como a maneira

certa de se perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e intimamente inter-

relacionadas: a organizao formal e a organizao informal. A organizao

formal a estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido

de facilitar a realizao dos objetivos globais da organizao. A organizao formal




a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo

organograma e pelos manuais de organizao e ela espelha a maneira lgica e

racional como a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos

de todos os membros.

- Os principais aspectos apresentados pela organizao formal so:

- Os rgos, como departamentos, divises, sees, setores etc.

- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionrios,

de operrios etc.

- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade

previamente definidas.

- Os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente.

- A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da

organizao.

A organizao informal, por sua vez, remete ao outro lado da organizao

formal e representam tudo o que no est compreendido na definio anterior. A

organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve

espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal.

Envolve afetos, interesses, amizades, fofocas, formas de comunicao, etc. Esses

padres de comportamentos e relacionamentos no constam no organograma. As

principais caractersticas da organizao informal so:

- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os

interesses comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser

blocos de interesses, crculos de amizades, "panelas" etc.

- Atitudes e comportamentos que manifestam percepes

favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas.

- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem

como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so

impostas a todos os seus membros, independentemente das normas

formais e oficiais da organizao.

- Padres de liderana que podem conferir autoridade informal

e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao

formal.




Toda organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como

complemento ou suplemento mudana. Mudana aps mudana sem estabilidade

alguma resulta quase sempre em caos e tenso entre membros da organizao.

Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de

uma organizao. Dentre eles destacam-se:

1. O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma

organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca

propiciam o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da

organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um

papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da

organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer

elementos simblicos consistentes com esta viso.

2. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como

crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so

formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela

mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem

preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez;

3. O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de

socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs

das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e

comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos

membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e

integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham

ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao

do processo de excluso dos demais;

4. As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos

humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da

organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho.

Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de

recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os

padres culturais desta organizao;

5. O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos

essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo




simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais

(contatos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares,

memorandos e os meios informais, como por exemplo a "rdio-corredor". O

mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias,

grupos e reas da organizao;

6. A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao

do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua

componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a

identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela

importante para desvendar aspectos formadores da identidade

organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso

poltico-construtiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar

como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder

preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os

agentes no processo de trabalho;

7. As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-

metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-

se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas,

etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria

organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas,

jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so

entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de

grupo, com uso de jogos e simulaes.

Funes da Cultura Organizacional

Para qu serve a cultura organizacional? Simples: ela fornece a coeso e a

identidade para a organizao. Oferece aos funcionrios uma sensao de

pertencimento e uma orientao para o comprometimento. Isso reduz a

ambiguidade, na medida em que informa o modo como as coisas devem ser feitas,

e define como o trabalho deve ser executado. Alm de tudo isso, a cultura tambm




ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o

controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de

quem a conhece.

Advirto que essas caractersticas citadas servem para o mercado interno.

Do ponto de vista externo, a cultura organizacional faz a distino de uma

organizao de outra.

Advirto, ainda, que uma cultura forte (conceito de Robbins) pode ser

negativa na medida em que se torna uma barreira para mudanas, inibe a

criatividade e a amplitude de atuao do funcionrio, ou cristaliza prticas ruins

para a organizao. Nesses casos, a cultura responsvel por impedir que a

empresa progrida, colocando obstculos a mudanas, diversidade, a fuses ou

aquisies.

Tipos de Culturas Organizacionais

Curiosidade: Robbins (1999) realiza uma

diferenciao entre culturas fortes e culturas fracas,

sendo esta intensidade definida a partir do grau em

que a cultura organizacional afeta diretamente os

padres de comportamento e de valores de seus

empregados, ou seja, quanto mais forte a cultura de

uma organizao, mais ela afetar a maneira de agir e

de se comportar de seus trabalhadores.

Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no adaptativas. As

primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as

seguintes, por sua rigidez e conservantismo. Observe a classificao da cultura em

relao a normas de comportamento e a valores compartilhados.

a) Normas de Comportamentos

Cultura Adaptativa: os administradores prestam ateno a todos os

aspectos, especialmente os clientes, e iniciam a mudana quando precisam

servir seus legtimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos.




Cultura No-Adaptativa: Os administradores tendem a comportar-se

poltica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles no

modificam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens

com a mudana em seus ambientes de trabalho.

b) Valores Compartilhados

Cultura Adaptativa: Os administradores cuidam profundamente dos

clientes, investidores e empregados. Eles atribuem grande valor as pessoas

e aos processos que podem criar mudanas teis como liderana acima e

abaixo da hierarquia administrativa.

Cultura No-Adaptativa: Os administradores cuidam principalmente

de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto,

tecnologia associado com seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor

ordem e reduo de riscos nos processos administrativos do que s

iniciativas.

Anlise da Cultura Organizacional

Veremos os principais autores e suas descries de quais elementos

devemos utilizar para entender a cultura organizacional. O primeiro deles Srour

(1998), que identifica quatro campos para anlise da cultura nas organizaes:

Saber ideolgico evidncias doutrinrias, no-demonstrveis,

retricas;

Saber cientfico evidncias explicativas, demonstrveis, know-why;

Saber artstico expresses estticas;

Saber tcnico procedimentos, regras operatrias, know-how.

Para Schein (mais cobrado em concursos), a anlise deve considerar

outras dimenses: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.

a) Artefatos (ou artificialidade observveis):

constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e

perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se

depara com organizao cuja cultura no lhe familiar. Artefatos so

todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem e revelam uma




cultura. Incluem produtos, servios e padres de comportamento

dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios

de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como

elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as

coisas lhes so importantes e relevantes. Os artefatos so todas as

coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente

como a cultura da organizao. Os smbolos, as historias, os heris,

os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos.

b) Valores compartilhados: constituem o segundo nvel

da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes

para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que

fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.

Em muitas culturas organizacionais, os valores so criados

originalmente pelos fundadores da organizao.

c) Pressuposies bsicas: constituem o terceiro nvel da

cultura organizacional, o mais intimo, profundo e oculto. So as

crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies

dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura

prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao,

muitas vezes, atravs de pressuposies no-escritas ou sequer

faladas. Muitas empresas de cosmticos assumem previamente que

toda estratgia de marketing deve focalizar a propaganda e

promoes sobre seus produtos para aumentar a beleza das

mulheres.

Stephen Robbins, por sua vez, destaca dez pontos que, quando agregados,

captam a essncia da cultura organizacional:

- Identificao: at que ponto cada colaborador se identifica

mais com a organizao do que com a sua prpria profisso;

- nfase no Grupo: traduz em que medida o trabalho

na organizao est organizado na base de equipes ou na base

individual;

- Foco nas Pessoas: at que ponto as decises de gesto tm

em considerao o impacto nos membros da organizao;




- Integrao Departamental: em que medida os diferentes

departamentos ou divises atuam de forma coordenada e inter-

dependente;

- Controle: de que forma as regras, os regulamentos e a

superviso direta so usados para controlar o comportamento

individual;

- Tolerncia ao Risco: at que ponto os membros

da organizao so encorajados a ser agressivos, inovadores e a

enfrentar o risco;

- Critrios de Recompensa: de que forma so atribudas as

recompensas e quais os fatores que as determinam;

- Tolerncia de Conflitos: em que medida os membros

da organizao so encorajados a encarar os conflitos com

esprito de abertura;

- Orientao para os resultados: at que ponto a gesto est

mais orientada para os resultados do que para os meios;

- Sistema Aberto ou Fechado: em que medida

a organizao est atenta sua envolvente externa e atua em

resposta s suas alteraes.

Alm disso, Robbins (1999) aponta sete caractersticas bsicas referentes

ao entendimento da cultura organizacional, partindo do pressuposto de que estas

so, tambm, resultado de um sistema de significados compartilhado pelos

membros daquele grupo. So elas: inovao e tomada de riscos; ateno a detalhes;

orientao para resultados; orientao para equipes; orientao para pessoas;

agressividade e estabilidade.

Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so

estimulados a inovar e assumir riscos.

Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios

demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes.

Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam

mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance.




Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos

dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro

da organizao.

Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de

trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos.

Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e

agressivas em vez de dceis e acomodadas.

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam

a manuteno do status quo em contraste com o crescimento.

O prprio Robbins afirma que cada uma dessas caractersticas existe

dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliao revela a

complexidade da cultura organizacional. Segundo o mesmo autor, se a cultura

sobrevive e d certo, consegue resolver os problemas que a organizao encontra

no seu dia a dia, acontece o processo denominado de institucionalizao cultural,

isto , a organizao assume vida prpria, independente de seus fundadores e ou

quaisquer de seus membros, e adquire a imortalidade. A organizao passa a ter

valor por si mesma, independentemente dos bens e servios que produz.

interessante salientar que, para Robins (2008), a cultura pode orientar

comportamentos a ponto de substituir a formalizao. Um alto nvel de

formalizao gera previsibilidade, ordem e consistncia, mas a cultura pode fazer o

mesmo sem a necessidade de imposies externas, regras e regulamentos. So,

assim, dois caminhos para se chegar ao mesmo fim e para orientar o

comportamento dos funcionrios. A diferena que, atravs da cultura, essa

orientao introjetada medida em que as pessoas aceitam e internalizam

determinados valores.

Robbins tambm salienta que existem papis positivos e papis negativos

da cultura organizacional. Eis a breve sistematizao:


Papel Positivo Papel Negativo

- proporciona senso de identidade

- atua como divisor de fronteiras entre

uma organizao e outra

- pode se constituir como barreiras

s mudanas necessrias

- pode se tornar barreira




- favorece o comprometimento com

algo maior que os interesses individuais

de cada um

- estimula a estabilidade do contexto

social (mostrando os padres

adequados aos funcionrios, diminui

ndo a ambiguidade no ambiente de

trabalho)

diversidade (dificultando a contratao

de novos funcionrios que no sejam

parecidos com a maioria dos membros

da organizao)

- pode ser uma barreira a fuses e

aquisies

Por fim, Rousseau (1990) pressupe um modelo visto como camadas

variveis em relao subjetividade e acessibilidade, dentre os quais podem ser

observados de maneira mais concreta: artefatos, padres de comportamento,

normas comportamentais e valores fundamentais.

Elementos da Cultura Organizacional

Esse tpico a continuao do anterior. Apenas separei por uma questo

didtica: agrupei aqui os conceitos desagregados existentes na literatura e que no

esto associados a autores famosos. Eis um pequeno compndio de elementos da

cultura organizacional (a lista no exaustiva):

Valores - So definies do que importante para atingir o sucesso.

Crenas e pressupostos - So geralmente utilizados como sinnimos para

expressar aquilo que tido como verdade na organizao.

Ritos, rituais e cerimnias - So atividades planejadas para tornar a

cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, e etc.

Estrias e mitos - So narraes e eventos que informam sobre os mitos

das organizaes, s vezes sem sustentaes nos fatos.

Tabus - So proibies, com nfase no no permitido.

Heris - So os personagens, natos ou criados, que condensam a fora da

organizao.

Normas - So as regras que falam sobre o comportamento esperado e

adotado pelo grupo.




Processo de comunicao - Inclui a rede de relaes, papis informais,

"rdio peo," e etc.. Tm a funo de transmitir e administrar a cultura.

Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e

que permitem aos membros da organizao trocar de ideias complexas e

mensagens emocionais (so representaes que comunicam mensagens), como

por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulao

(ttulos oficiais), instalaes especiais para refeies, automveis de luxo, tamanho

ou moblia de um escritrio, os quais podem receber um status simblico.

Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que

funciona como uma argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organizao coesa.

Na anlise da cultura, Smirchich (Fleury, 1987) prope duas linhas de

pesquisa:

1. A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a

organizao tem: ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um

objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que

subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez,

esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis:

a. como varivel independente, externa organizao (a

cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida

para dentro por seus membros);

b. como varivel interna organizao (as organizaes

produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos,

smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos

indivduos nas organizaes;

2. A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a

organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso

instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social

derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a

autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas

sobre cultura organizacional:

a. Cognitivista: cultura definida como um sistema de

conhecimentos e crenas compartilhados. importante determinar




quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus

membros veem o mundo;

b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e

smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da

ao social sendo, portanto, indissocivel desta;

c. Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e

significados compartilhados que necessita ser decifrado e

interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos

de pautar e adequar o seu prprio comportamento.

O Papel dos Fundadores

De uns tempos para c tenho percebido algumas questes falando das

relaes entre a cultura organizacional e os fundadores (patriarcas). Creio que

seria pretenso minha organizar essa aula sem dedicar alguns comentrios com

relao a esse ponto.

Os fundadores tem a cultura primal. Os fundadores perpetram os

princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores, e indicam a direo

para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Eles so a

fonte primria da cultura e o nico momento (momento da fundao) em que se

pode planejar a cultura organizacional antes da organizao j estar em

movimento. Considerando que as empresas comeam pequenas, a importncia dos

fundadores na imposio de sua viso facilitada sobre seus membros.

Novamente devemos prestar homenagens a Robbins (2002), que

descreveu trs etapas para o desenvolvimento/implantao da cultura dos

fundadores:

a) Fundadores contratam o que est alinhado aos seus critrios;

b) Fundadores doutrinam novos funcionrios com a cultura da empresa j

em andamento;

c) O comportamento dos fundadores serve como modelo, encorajando a

identificao dos funcionrios.




Ele ainda destaca que, quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos

fundadores ou de seus executivos marcantes, passa a ser parte integrante da

cultura organizacional.

A relao da Cultura Organizacional e a Cultura Nacional: o Modelo de

Hofstede

Um modelo que se destaca, no s por cair em concursos, mas pelo

brilhante paralelo feito, o modelo de anlise cultural de Hofstede. Para esse

autor, a cultura o modo de pensar, de sentir e de reagir de um grupo humano,

sobretudo recebida e transmitida pelos smbolos, e que representa sua identidade

especfica: ela inclui os objetos concretos produzidos pelo grupo. O corao da

cultura constitudo de ideias tradicionais e de valores que esto ligados. Ele criou

um modelo de estudo da cultura humana e seu foco foi tanto a cultura

organizacional quanto a nacional. Ele relacionou a cultura nacional com o modus

operandi das organizaes de cada pas.

Geert Hofstede indica 4 dimenses como sendo as variveis que

caracterizam as culturas nacionais e que tendem a prevalecer nas organizaes

das respectivas nacionalidades. Essas dimenses partem de seu famoso estudo

com funcionrios da IBM em mais de 40 pases. As dimenses so:

I - Distncia do Poder DH (distncia hierrquica)

Reflete o quanto os membros menos poderosos de uma civilizao

aceitam e esperam distribuio desigual de poder na sociedade. a medida

a partir dos sistemas de valores daqueles que tem menos poder. A dimenso

Distncia do Poder est diretamente relacionada com a forma encontrada

por diferentes sociedades para lidar com a questo fundamental de gerir as

desigualdades entre os indivduos. Quando a distncia hierrquica

pequena, os funcionrios tm mais liberdade com os chefes. Quando a

distncia grande, a liberdade reduzida (e a desigualdade aumenta).

II - Individualismo (I)

a tendncia organizao grupal onde identificamos o interesse

do grupo sobre o interesse do indivduo ou vice versa. No coletivismo, os




membros de uma sociedade so responsveis pelos que esto sua volta.

Ele d uma ideia da discusso na qual as pessoas aceitam a interferncia do

grupo na determinao de suas vidas. Os indivduos pertencem a uma ou

mais comunidades das quais no podem se destacar. O grupo protege o

interesse dos seus membros e espera destes, sua lealdade constante. No

individualismo, ao contrrio, os laos entre os indivduos so pouco firmes:

cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua famlia mais prxima.

III Masculinidade - M (dimenso da quantidade na vida versus a

qualidade de vida)

Diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa

comportamentos caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos e

divises de papis por gnero. Interessante salientar que, para o autor,

quanto mais fortemente distintos forem estes papis, mais masculina a

sociedade. Os valores tradicionais sociais masculinos que predominam na

sociedade masculina so: o heri quem executa, e realizar mais

importante do que estar; o grandioso bonito, sendo o pequeno deplorvel;

o vencedor exaltado, ocorrendo o contrrio como o derrotado; trazem

admirao as pessoas que so agressivas, enquanto manter e buscar mais

qualidade de vida e relacionamento aspecto secundrio. Destaca-se, ainda,

que culturas masculinas e femininas criam igualmente diferentes modelos

de chefe. O chefe masculino revela auto-afirmao, deciso, e

agressivo. Toma as suas decises isoladamente, com base em fatos, mais

do que apoiado na deciso grupal. No tem importncia que ele seja

ligeiramente machista. Numa sociedade feminina, o chefe o menos visvel,

atua mais por intuio do que por deciso e est habituado a procurar o

consenso. Os dois tipos de cultura exigem, no entanto, que os chefes sejam

pessoas de recursos dotados de uma inteligncia e dinamismo acima da

mdia.

IV - Controle da Incerteza FI (Fuga Insegurana)

Analisa a extenso da ansiedade que as pessoas sentem ao encarar

situaes inesperadas ou incertas. o grau em que a sociedade reduz a

incerteza pelo uso das invenes sociais face s situaes desconhecidas. a

maneira como as sociedades se comportam em relao ao desconhecido. A




gesto da incerteza faz parte de todas as instituies humanas em todos os

pases, pois, como seres humanos temos a ansiedade de no saber o que ir

acontecer no dia de amanh, dada a incerteza do futuro. Cabe a cada

sociedade desenvolver mecanismos para aliviar esta ansiedade, por meio de

inovaes tecnolgicas, das leis e religies. A incerteza, de acordo com

Hofstede essencialmente uma experincia subjetiva, um sentimento. O

controle da incerteza no local de trabalho, nos pases de elevado ndice de

controle da incerteza, feito atravs de numerosas leis, formais e informais,

que controlam as obrigaes e os direitos de empregadores e assalariados.

De outro modo, nos pases de baixo ndice de controle da incerteza, s se

estabelecem normas em casos de absoluta necessidade, existindo uma

averso emocional face s regras formais.

Alguns autores, posteriormente, adicionaram a dimenso Orientao a

Longo Prazo - OLP. Essa dimenso corresponde aos valores positivos de

austeridade e tenacidade e aos valores negativos de respeito pelas tradies e

conformismo social - o medo do que os outros diro . Os valores associados ao

curto prazo so o respeito pelas tradies e o cumprimento das obrigaes sociais.

J os associados a uma viso de longo prazo (dito "verdade") so a economia e a

perseverana. O prprio autor associa o longo prazo aos valores da virtude.

Para Nogueira (sd), encontramos alguns elementos de Hofstede

caractersticos das organizaes:

Os smbolos so palavras, objetos e gestos de significado convencional. No

nvel da cultura nacional, os smbolos correspondem linguagem. No nvel da

cultura organizacional, os smbolos correspondem a abreviaturas, grias, maneiras

de trajar e posies de status;

Os heris so pessoas imaginrias ou reais, vivas ou mortas, indicadas

como modelos de comportamento.

Os ritos so atividades tecnicamente suprfluas, mas socialmente

significativas no contexto de determinada cultura.

Os valores constituem o nvel mais profundo de uma cultura. So

sentimentos amplos, muitas vezes inconscientes e indiscutveis, envolvendo

categorias ticas, estticas, ideolgicas, tais categorias so compartilhadas pelos

integrantes de um grupo ou por seus lderes.




Esses conceitos permitem a compreenso da cultura organizacional e, assim

como ele props dimenses para a compreenso da cultura nacional, tambm

descreveu dimenses para a compreenso da cultura organizacional (Nogueira,

sd):

a) Interesse maior por meios versus Interesse maior por fins que

significa, no primeiro caso preferncia por rotinas tcnicas e

burocrticas, versus preferncia por resultados;

b) Interesse pelo indivduo ou pela funo que significa preocupao

com a produtividade e com o bem estar do indivduo ou, no caso, da

funo, preocupao somente com a produtividade;

c) Corporativismo versus Esprito de equipe, no primeiro caso as

pessoas identificam-se com a prpria profisso, no segundo caso a

referncia principal a organizao;

d) Sistemas abertos versus Sistemas fechados parmetro ligado ao tipo

de comunicao externa e interna e facilidade de aceitar os estranhos

ou recm-chegados;

e) Controle interno rgido versus Controle interno flexvel

corresponde importncia atribuda formalizao e pontualidade

dentro da empresa;

f) Pragmatismo ou Rigidez nas relaes, principalmente no que diz aos

clientes; corresponde ao mximo de flexibilidade no setor de servios e

grande rigidez na aplicao das leis.




Recrutamento

Recrutamento o processo que visa localizar e atrair o maior nmero

possvel de candidatos aptos a ocupar os cargos vagos na organizao. A

necessidade do incio de um processo de recrutamento se d essencialmente para a

composio do quadro funcional de uma organizao. Ao iniciar este

procedimento, cabe ao gestor responsvel efetuar um levantamento se existe a

necessidade de abertura de preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto

ou criao de um novo cargo. Assim, o recrutamento tem por objetivo

disponibilizar, para posterior seleo, um nmero adequado de candidatos aptos,

em tempo hbil e a baixo custo.

O MRH o Mercado de Recursos Humanos. O recrutamento um processo

de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo

tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento




apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental

que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

O processo decisrio que ir fundamentar a seleo. Mas, em seu prprio

escopo existe um conjunto de decises que devem ser tomadas acerca dos

melhores procedimentos para gerir um recrutamento alinhado com os objetivos da

organizao. Assim, as tcnicas utilizadas devem estar coerentes com as polticas

organizacionais e com orientada sempre para a misso da organizao.

Etapas do processo de recrutamento

Vamos delinear, agora, as etapas dos processos envolvidos no

recrutamento. Separarei em 4 etapas para que fique mais simples o entendimento.

Etapa I - Anlise da requisio de pessoal

Etapa destinada a anlise dos motivos do aparecimento da vaga e a

urgncia do suprimento da vaga: (demisso, aumento do quadro, cargo novo,

mudana no perfil do cargo, sada do antigo ocupante, etc.). Nessa etapa entra a

anlise do Perfil Profissiogrfico do cargo. Esse termo conhecido como Perfil

Profissiogrfico Profissional (PPP) e a descrio da funo em si. Esse perfil

profissiogrfico inclui itens como objetivos, tarefas, funes, autonomia,

responsabilidades, caractersticas pessoais e profissionais do ocupante, etc. Alm

disso, deve-se definir quais as competncias de acesso para o PPP desenhado.

Essas competncias de acesso constituem definies dos fatores exigveis e

desejveis no perfil do cargo e as ofertas da empresa para os possveis candidatos.

Alm disso, deve-se fazer um levantamento das necessidades e expectativas da

chefia imediata.

Etapa II - Definio do tipo de recrutamento a ser realizado

A partir da anlise das polticas e normas da organizao, da anlise do

mercado de trabalho e do mercado de mo de obra e da anlise dos pontos

positivos e negativos do tipo de recrutamento possvel escolher o melhor tipo de

recrutamento. Voc certamente j deve ter ouvido falar dos tipos de recrutamento

existentes. O recrutamento externo tem como objetivo buscar por profissionais




com novos e atualizados ideais, almejando uma inovao para a empresa. No

recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento para os

funcionrios daquela instituio, os empregados esto sujeitos a promoes e at

possveis transferncias de setor, ou em muitos casos at de cidade. As empresas

investem no recrutamento interno, buscando a reteno e fidelizao de seus

talentos, serve como uma motivao para que os empregados atuais tenham a

possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas prticas de trabalho.

Vamos ver isso de forma mais esquematizada:

a) Recrutamento Interno - o processo de recrutamento, realizado na

prpria organizao, onde se procura suprir a vaga com candidatos internos. Como

vantagens desse modo de recrutamento, destacamos (use seu marcador e textos!):

um processo mais rpido e mais barato;

A organizao tem conhecimento prvio dos candidatos;

Os candidatos j esto ambientados com a organizao;

O tempo de adaptao ao novo cargo menor;

Contribui para um maior empenho e satisfao dos empregados.

Encontramos as seguintes desvantagens:

Pode gerar uma nova vaga mais difcil de ser preenchida;

Pode sofrer resistncia da chefia do candidato;

Em caso de insucesso, o retorno ao antigo cargo muito difcil;

Reduz nvel de renovao do quadro de funcionrios;

O nmero de candidatos disponveis menor.

b) Recrutamento Externo - o processo de recrutamento realizado

fora da organizao, onde se procura suprir a vaga existente com profissionais

disponveis no mercado. Como vantagens temos:

O universo de recrutamento maior, oferecendo mais candidatos;

Proporciona a renovao do quadro de funcionrios;

Aproveita os investimentos de outras empresas na formao do

candidato;

Oportunidade de ampliar os requisitos a serem exigidos dos

candidatos;

Proporciona a formao de um banco de dados de candidatos.




Como desvantagens temos:

Pode gerar insatisfao nos funcionrios que pleiteavam o cargo;

Tempo maior de adaptao e treinamento do novo funcionrio;

Desconhecimento mtuo: Empresa e Candidato;

Normalmente mais caro e moroso.

Etapa III Veiculao da informao da vaga em canais de comunicao.

Em caso de recrutamento interno, divulgam-se as informaes da

vaga nos meios de comunicao oficial da empresa (mural, jornal interno, e-mail,

etc.). No recrutamento externo, podemos utilizar:

Jornal interno e externo Sindicatos, Associaes, Conselhos

Rdio Revistas especializadas

Empresas de recrutamento e seleo Banco de dados da empresa

Indicaes internas e externas Lderes comunitrios

Congressos, seminrios e outros. Escolas de formao profissional

Internet SINE, CIEE, SENAI, SENAC

Veculos ou postos de recrutamento Outros...

Etapa IV Encaminhamento para o processo de seleo de pessoas.

Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo

Para finalizar, considerando a banca, nada melhor que ter na ponta da linga

a literalidade apresentada por Chiavenato sobre as Vantagens e Desvantagens do

Recrutamento Interno e Externo.




Recrutamento Interno

Prs Contras

1. Aproveita melhor o potencial humano da organizao. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. 3. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios a organizao. 4. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. 5. No requer socializao organizacional de novos membros. 6. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. 7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas. 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 3. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. 4. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. 5. Mantem e conserva a cultura organizacional existente. 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem continua.

Recrutamento Externo

Prs Contras

1. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. 2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. 5. Incentiva a interao da organizao com o MRH. 6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. 2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. 3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. 4. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. 5. E mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.




Seleo de Pessoas

Aps o recrutamento vem a fase de seleo. Toda seleo precedida pela fase do

recrutamento? Sim, toda seleo precedida pela fase do recrutamento. Toda fase

de recrutamento seguida pela seleo? No, pode ocorrer algum problema no

meio do caminho e a seleo pode ser cancelada (como j vi muito acontecer).

A seleo de pessoal o processo de escolha do profissional que melhor

ocuparia o cargo vago na organizao, atravs da comparao das caractersticas

pessoais e profissionais do candidato com as exigncias do cargo. Essa comparao

ocorre entre os candidatos e entre o candidato e o cargo a ser preenchido:

Vamos por partes ento. A maioria dos autores escrevem que seleo o processo

de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Porm, aps isso, no existe um

consenso absoluto entre os autores, mas todos seguem praticamente a mesma

estrutura de etapas. O nico consenso que existe a da importncia das

entrevistas. Assim, para o planejamento de um adequado processo de seleo

temos:

a) Triagem de pessoas (levantamento das pessoas advindas do

recrutamento)

Levantamento de currculos

b) Aplicao das tcnicas de seleo de pessoas




Testes de Conhecimento

Testes Psicolgicos

Entrevistas

Tcnicas Situacionais

Entrevistas Situacionais

Dinmicas de Grupo

c) Consolidao do dados levantados para fornecer um feed-

back para os entrevistados e um resultado para a organizao

contratante.

Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verificar um

determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicomtricos

permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do candidato.

As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situaes que

podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e tambm como cada

candidato se relaciona com as demais pessoas. J a entrevista, de acordo com o

momento no qual utilizada, pode atender a objetivos distintos. Entrevistas de

triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase

do processo de seleo, buscam confirmar as informaes detalhadas pelo

candidato em seu currculo ou na ficha de solicitao de emprego. Permitem

tambm ao selecionador formar uma primeira impresso a respeito do candidato.

Alm disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista

de triagem, informaes sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dvidas

sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleo.

A entrevista a tcnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla

utilizao dessa tcnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade

de sua aplicao, a adaptao desta tcnica a diversas fases do processo seletivo e a

riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o candidato que a entrevista

possibilita ao selecionador. A tcnica permite o contato direto com o candidato,

possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no

processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicao de outras tcnicas de

seleo. Apesar de sua aplicao ser to comum, a entrevista nem sempre

conduzida com o cuidado necessrio, de forma a permitir a obteno de dados

confiveis e a transmisso de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso,




nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras

ferramentas de seleo, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e,

sempre que possvel, em conjunto com outras tcnicas que permitam avaliar as

diversas facetas do candidato.

A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do

processo seletivo, exercendo um papel integrador em relao s demais formas de

seleo, j que as caractersticas dos candidatos constituem um todo e no uma

justaposio de traos isolados, os quais necessitam ser integrados e combinados

numa personalidade global.

Para Chiavenato a entrevista permite o contato face-a-face do

entrevistador com o candidato. Essa interao direta possibilita ao selecionador

enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reaes com relao a

algumas questes. Essa seria uma das vantagens da entrevista na selao. Em

contrapartida, como desvantagem, o mesmo autor acredita que a entrevista uma

tcnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variao. Dependendo

do momento, o candidato pode no se sair bem na entrevista, por isso a tcnica no

permite comparar vrios candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige

bastante experincia e treinamento do entrevistador, alm de grande

conhecimento a respeito do cargo disponvel e suas caractersticas bsicas.

Na entrevista de seleo, para o entrevistador deve estar bem clara para o

entrevistador qual a caracterstica, ou qualidade, mais importante da pessoa que se

pretende admitir. Tal caracterstica pode ser claramente identificada por meio da

anlise do desempenho do cargo disponvel nos anos e meses anteriores. O

recrutador deve tambm entender por qual motivo esse cargo encontra-se

disponvel. Assim, poder identificar mais facilmente o perfil mais apropriado para

a vaga. Alm disso, o entrevistador da seleo deve trazer, na hora da entrevista,

uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo.

Chiavenato afirma que a entrevista de seleo como uma caixa-preta,

ainda totalmente desconhecido pelo entrevistador e a empresa. Utilizando

perguntas e estmulos que so as entradas do processo, o entrevistador incentiva o

candidato a reagir por meio de respostas que sero decisivas quanto sua

permanncia no processo seletivo.




As decises do entrevistador sero influenciadas pelas impresses que ele

tem dos entrevistados, baseadas nas atitudes, comportamentos, respostas e at

mesmo na forma de se vestir de cada candidato.

Alguns cuidados devem ser tomados pelo entrevistador no momento de

avaliar possveis influncias do entrevistado na avaliao positiva da entrevista.

Assim, sua habilidade em identificar comportamentos simulados ou forados deve

ser posta em prtica para evitar influncias. Almeida apresenta um quadro das

principais estratgias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada

impresso no entrevistador.

comum vermos a utilizao de entrevistas de seleo estruturadas. Essas

visam obter um resultado comparativo mais objetivo dos atributos que busca-se

estudar. As entrevistas abertas ou semi-estruturadas, por sua vez, tendem a

investigas questes mais qualitativas dos entrevistados.

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6.4 Gestão Do Clima Organizacional