[65]Empres Familiares

Gesto e sucesso em empresas familiares: um estudode caso no ramo de laticnios

Daniela Meirelles Andrade1Cristiane Ferreira Rezende2Daniel Carvalho de Rezende3

ISSN 1518-4342

REFERNCIA deste traballho:

ANDRADE, Daniela Meirelles; REZENDE, CristianeFerreira e REZENDE, Daniel Carvalho de. Gesto esucesso em empresas familiares: In: EGEPE ENCONTRO DE ESTUDOS SOBREEMPREENDEDORISMO E GESTO DE PEQUENASEMPRESAS. 3., 2003, Braslia. Anais... Braslia:UEM/UEL/UnB, 2003, p. 949-961.

Resumo

A empresa familiar uma forma singular de organizao. Encontrada no mundo todo, gerarenda e trabalho, alm de movimentar significativamente a economia de vrios pases. NoBrasil, as empresas familiares sofreram muito com as mudanas econmicas ocorridasdurante a dcada de 1990, alm de se defrontarem com problemas inerentes s relaes entreempresa e famlia, notadamente no mbito da sucesso. O presente trabalho foi realizadoobjetivando compreender empiricamente o funcionamento e as peculiaridades referentes aoprocesso sucessrio em uma empresa, a relao entre empresa e famlia e o papel do fundadorenquanto ser dirigente e sucedido. Para tanto foram feitas entrevistas com todos os sciosde uma empresa familiar do ramo de laticnios, localizada no sul de Minas Gerais, a qual j seencontra na segunda gerao. As anlises dos dados foram descritivas/analticas na medidaem que procurou se enquadrar as informaes do estudo dentro dos modelos tericosreferentes empresa familiar e ao seu processo sucessrio. Foi possvel concluir que aempresa em anlise realmente se enquadra em diversas caractersticas tericas apresentadasna literatura em torno do tema, e demonstra caminhos para a superao de alguns problemascomumente encontrados.

1. INTRODUO

No Brasil, mais de 99% dos negcios so originados de empresas familiares, queempregam mais de 60% da fora de trabalho (Leite, 2002). Por ser a grande geradora deempregos, possuir flexibilidade e agilidade, Bernhoeft (1989) vincula o fortalecimento e amodernizao da economia brasileira profissionalizao da empresa familiar nacional.

1 - UFLA Programa de Ps Graduao em Administrao/MG - [email protected] UFLA Programa de Ps Graduao em Administrao/MG - [email protected] FACECA Programa de Ps Graduao em Administrao e Desenvolvimento Organizacional/MG [email protected]

Anais do III EGEPE Braslia/DF 950

No entanto, a estabilizao da economia e a abertura do mercado em decorrncia daglobalizao dificultam a permanncia e consolidao de um empreendimento familiar pormuito tempo. Acredita-se que as mudanas econmicas enfrentadas pelo pas, a partir de1994, levaram a venda e mesmo falncia de muitas empresas que no estavam acostumadasa lidar com um perfil de economia estvel.

Lodi (1987) um dos autores que questiona a longevidade das empresas familiares eafirma que as empresas de terceira ou quarta gerao so raras no contexto brasileiro. O autorcomplementa que as sementes para a destruio esto no fundador e na famlia, enquanto ocaminho para a sobrevivncia das empresas passa pela capacidade da famlia em administrarsuas relaes com a firma e evitar foras centrfugas nas fases de sucesso.

Em meio a este cenrio, surge a necessidade de se compreender tambm o processosucessrio vivenciado por empresas familiares, pois de acordo com a literatura pesquisadaeste um momento-chave no desenrolar da histria de vida deste tipo de empresa.

Lank (2001) ressalta que, sendo as empresas familiares umas das maiores propulsorasdo bem estar social e econmico de todas as economias capitalistas, sua fragilidade noprocesso sucessrio deve ser um motivo de grande preocupao. Assim, a mortalidade deempresas familiares um elemento que estimula o conhecimento dos motivos subjacentes aoprocesso sucessrio.

Com base no exposto, torna-se essencial conhecer a lgica intrnseca que rege omundo simblico e subjetivo da empresa familiar frente ao processo de sucesso. Estetrabalho pretende: descrever o histrico da empresa enfocando suas diferentes etapas de vida;categorizar a realidade vivenciada por esta empresa em relao ao processo de sucesso,descrever a relao entre empresa e famlia, bem como as vantagens e desvantagens,percebidas pelos atores, de se trabalhar em uma empresa familiar.

Desde o incio do plano real, a economia brasileira vem passando por um processo degrandes transformaes. Em adio ao sucesso do programa em termos de combate inflao,o Plano Real trouxe mudanas significativas na composio produtiva do pas, na forma degesto das empresas e na estrutura da propriedade do capital (Lanzana e Constanzi, 1999).

Dentro deste panorama, a empresa familiar passa a ser considerada, conforme relatamLanzana e Constanzi (1999), sobre trs vertentes. Para alguns a empresa familiar passou a sersinnimo de um passado romntico do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadorese aventureiros, os quais foram responsveis pela criao de negcios bem sucedidos epujantes. Para outros, ela sempre foi caracterizada pela m gesto empresarial, excessivacentralizao das decises e conflitos familiares, os quais tornam invivel sua sobrevivnciaem uma economia cada vez mais concorrencial. H ainda aqueles que entendem que aempresa familiar est passando por um processo de adaptao e ter sempre garantida suaposio na economia nacional.

Acredita-se que a ltima opo a mais convincente, pois so as empresas familiares,com grande concentrao em micro e pequenas empresas, aquelas que geram grande volumede empregos e sustentam a economia de vrios pases.

Vale ressaltar que as empresas familiares enfrentam um processo cclico, poisenquanto umas morrem outras esto nascendo. Leite (2002) afirma que no ncleo familiarque os negcios se desenvolvem, paradigma este que no vai se alterar. Isso quer dizer quemilhares de empresas familiares esto nascendo hoje e estaro, amanh, em um ciclo decriao contnuo e sem fim.

2 Empresa familiar: panorama atual e conceitos


No entanto, importante traarmos alguns conceitos que possibilitem compreender oque uma empresa familiar, pois existem diferentes vises a cerca desta definio.

Bernhoeft (1989) define empresa familiar, a partir do discurso de Civita, como aquelaque tem sua origem e sua histria vinculada a uma famlia; ou ainda, aquela que mantmmembros da famlia na administrao dos negcios.

Para Donelley, citado por Bernhoeft (1989) a companhia considerada familiar,quando est perfeitamente identificada com uma famlia h pelo menos duas geraes equando essa ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da firma e nosinteresses e objetivos da famlia. Para tanto, so necessrias algumas condies como: laosfamiliares; esposa e/ou filhos no conselho administrativo; valores institucionais da firmaprximos aos da famlia; aes praticadas por membros da famlia que afetem a empresa;parentes com sentimento de adquirir aes da empresa, principalmente em caso de falncia; aposio do parente na empresa influi na situao familiar; os membros da famlia precisamdefinir suas relaes com a empresa para saber que caminho seguir.

Bernhoeft (1989) a partir das consideraes de Donelley advoga que podem serpontuadas algumas caractersticas da empresa familiar brasileira, tais como: forte valorizaoda confiana mtua; laos afetivos influenciando comportamentos e decises; valorizao daantiguidade; exigncia de dedicao; postura de austeridade; expectativa de alta fidelidade;dificuldades de separar o emocional do racional; e jogos de poder.

Para Grzybovski (2002) a empresa familiar corresponde a um esteretipo dainstituio de capital fechado, de modelo burocrtico, com pouca transparncia administrativae financeira e um sistema de tomada de decises centrado na figura da pessoa que representao poder, para onde convergem as regras que seguem os integrantes da famlia na empresa.

J para Longenecker, Moore e Petty (1997) a expresso empresa familiarsubentende que haja um envolvimento de dois ou mais membros de uma famlia na vida e nofuncionamento da empresa. No entanto este envolvimento varia de tempo integral parcial.

Podemos assim considerar que empresa familiar aquela em que a sucesso dadiretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da famlia ou com a figura do fundador. Lodi (1998) acredita, por suavez, que o conceito de empresa familiar nasce com a segunda gerao de dirigentes, poisenquanto est nas mos de um fundador a empresa se caracteriza por um negcio pessoal.

Vale ainda destacar que tais empresas podem ser modernas e competitivas, mesmocom uma forte presena familiar. No entanto, necessrio o estabelecimento de regra deconduta, dilogo e profissionalizao para que consigam realmente se estabelecer nasociedade brasileira (Grzybovski, 2002).

Considerou neste estudo que empresa familiar aquela em que ocorre a atuao demembros da famlia na gesto da empresa, onde os valores familiares interferem ou semisturam com os valores empresariais e o processo de sucesso j ocorreu totalmente ouparcialmente, ou seja, os membros da segunda gerao j conduzem totalmente a empresa,sem, no entanto, assumirem todas as prticas administrativas.

A empresa e a famlia so duas unidades distintas e muitas vezes no possvel fazeruma separao literal entre elas. Porm, para o sucesso empresarial e pessoal necessriotentar se definir com mais preciso o papel de cada instituio, pois ambas possuem interessesprprios e muitas vezes conflitantes.

Para Grzybovski (2002), a empresa e a famlia so consideradas instituiesantagnicas e esto envolvidas num jogo no qual necessariamente existe um que ganha

2.1 Empresa versus famlia


enquanto o outro perde, em constante litgio, s vezes encoberto, outras escancarado. Porm, aempresa cresce amparada pelo sentimento dos familiares de que devem se envolver com otrabalho operacional hoje para se tornarem proprietrios amanh.

J Longenecker, Moore e Petty (1997) argumentam que a empresa familiar aquelaque composta por uma famlia e uma empresa que, apesar de constiturem instituiesseparadas, so levadas a uma superposio constante nos negcios. neste contexto quepretende esclarecer ou pelo menos tentar separar os papis destas duas instituies.

Uma outra considerao importante que a sociedade de hoje valoriza a dimensoeconmica e tecnolgica em detrimento da dimenso afetiva e sensvel da vida. Portanto,estas duas instituies podero causar problemas srios se seus membros no conseguiremequalizar suas diferenas.

O antagonismo entre as duas instituies ocorre principalmente quando o perfil doprofissional (tcnico, racional e objetivo) e do familiar (afetivo, subjetivo) se confundemocorrendo um entrelaamento entre a vida afetiva e profissional. Assim, a empresa familiar uma contradio que Grzybovski (2002) chama de produto de uma confluncia de doissistemas opostos, cujo encontro resulta em conflitos.

No entanto Lodi (1998), argumenta que o problema no a famlia em si atrapalhandoa empresa, ou vice-versa, mas a ignorncia em relao aos conflitos deste relacionamento e afalta de um cdigo de relaes, onde so estabelecidos direitos e deveres entre os scios quecompem a sociedade.

Para que uma empresa familiar atinja o sucesso so necessrias, portanto, histriasentre geraes, interesses comuns entre famlia e empresa e uma boa relao emocional/afetiva entre os membros que a compem.

Assim, a lgica de gerenciamento de uma empresa familiar um tanto quantocomplexa e envolve questes positivas e negativas, tais como: a retirada de dinheiroexcessiva, nepotismo, falta de disciplina em relao destinao do lucro, frgil sistema decustos, presses e problemas da famlia influenciando nos objetivos da empresa. No entanto,as empresas familiares tambm apresentam aspectos favorveis em relao ao seudesenvolvimento: a lealdade, dedicao, sensibilidade, relaes comunitrias, integridade dediretrizes administrativas, sacrifcios feitos pela famlia, concepo de continuidade econscincia profunda dos objetivos da empresa (Grzybovski, 2002).

Alm da complexidade que envolve as empresas familiares, outros fatores influenciampara o desaparecimento dessas empresas. Lank (2001) destaca que alm de razessemelhantes a qualquer outra empresa, as empresas familiares enfrentam desafios especficos.Entre eles destacam-se:

Falta de vontade da velha gerao em deixar o controle e o poder deadministrao no momento adequado;

Incapacidade de atrair e reter sucessores competentes e motivados, rivalidadeincontida entre irmos;

Incapacidade de atrair e reter administradores competentes no-familiares.Contudo, uma das alternativas apontadas por diversos autores, entre eles Lodi (1998),

Bernhoeft (1989) e Grzybovski (2002) a profissionalizao da empresa familiar.Lodi (1998) afirma que profissionalizar o processo pelo qual uma organizao

familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menospersonalizadas, o processo de integrao de gerentes contratados no meio deadministradores familiares; a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais eracionais; a substituio de formas de contratao de trabalho arcaicas ou patriarcais porformas assalariadas; recorrer quando necessrio ao auxlio de consultores para auxiliar aresoluo de problemas.


Finalmente, vale reforar que a empresa familiar no ou no deveria ser um cabidede empregos, onde se colocam parentes ou mesmo amigos que no tenham competncia paraexercer determinada funo ou apenas para preencherem uma vaga. Simultaneamente aocrescimento e estruturao da empresa, os membros familiares que esto por vir devem buscaratividades alternativas se que encaixem dentro do seu perfil ao invs de simplesmenteparticipar da empresa na busca do retorno financeiro, ou cedendo a presses dos familiares.

As empresas familiares enfrentam uma gama considervel de problemas, como errosgerenciais, despreparo profissional, falta de vocao, o que pode levar no longo prazo extino das mesmas. Por isso, difcil a presena de empresas familiares de terceira ouquarta gerao entre os principais grupos do pas.

A tendncia de que entre dois teros e trs quartos das empresas familiares acabemou sejam vendidas durante o tempo de vida da primeira gerao. Por outro lado, permanecemnas mos dos descendentes at a terceira gerao apenas entre 15% e 35% dos casos (Lank,2001).

Lank (2001) chama a ateno para a predominncia de fatores relacionados com ogerenciamento do processo de sucesso como a principal razo para a fragilidade dosnegcios de famlia. O momento da sucesso usualmente marcado pela exploso deconflitos que vm tona e complexificam toda a relao, principalmente pela falta de normase regras j estabelecidas entre os scios.

Nesta mesma direo Bernhoeft (1999), aponta que a grande e desafiadora mudanaocorre na transio da primeira para a segunda gerao, por ser a partir dela que a empresadeixa de ser uma sociedade baseada no trabalho. Vale dizer tambm que os scios no tmcompromissos iguais, pela simples razo que no tiveram a liberdade de se escolher, bemcomo pelo fato do negcio no representar uma opo livre.

Este mesmo autor ressalta que o processo sucessrio um assunto relevante e, aomesmo tempo, extremamente delicado. Por isso, no pode ser tratado apenas sob os aspectospuramente lgicos da administrao, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionadoscom a estrutura familiar.

Leite (2002) destaca que por trs do processo sucessrio encontra-se um emaranhadode interesses que envolvem a manuteno do dinheiro na famlia, pagamento de menosimpostos de transmisso da propriedade, manter o controle indireto do patrimnio, proteodos descendentes diretos, conservao do poder na dinastia, assegurar financeiramente osfundadores e desfrutar o resto da vida do bem-estar que patrimnio possa garantir comoreserva de valor.

Assim, para conduzir um processo de sucesso, Bernhoeft (1989) ressalta aimportncia de delimitar ou traar a situao atual vivida pela empresa em relao a: produtose servios (quais produtos/servios esto sendo fabricados, quais podem ser desenvolvidos);instalaes da empresa; centros de poder (quem manda o que); estrutura familiar (bomrelacionamento); da relao famlia/ organizao (definir grau de dependncia); mercado(definir fornecedores, clientes e concorrentes); comunidade (relao da empresa com acomunidade). Para o autor, torna-se importante tratar a sucesso como um processo que tentacaracterizar a necessidade de atividades programadas, onde cada segmento tenha umaresponsabilidade e um papel a desempenhar na continuidade do negcio.

Grzybovski (2002, 2002a), destaca que a sucesso a substituio do criador doempreendimento para dar prosseguimento obra projetada, criada e gerida pelo pioneiro,

2.2 O processo de sucesso em empresas familiares


porm com enfoque alterado, estilos de liderana diferenciados e formao terica e prticarenovada em virtude do novo momento socioeconmico presente.

A transferncia de poder, em se tratando do processo de sucesso, geralmente conduzida em um perodo de 3 a 5 anos que desenvolvido ao longo de uma gerao nosentido de que o pai dispe sobre a educao dos filhos e sobre a harmonia familiar. O xitodo processo sucessrio depende da maneira como o pai preparou a famlia para o poder e ariqueza (Lodi, 1998).

2.2.1- Relao de poder no processo sucessrio

A empresa, para Lodi (1998), uma estrutura poltica, ou seja, ela s funcionaenquanto distribui autoridade (poder de mandar e de influenciar) e enquanto um palco para oexerccio do poder. O poder conseguido ou pela tomada do mesmo ou pela entrega passiva.As organizaes so, pois, estruturas polticas que oferecem uma base de poder para aspessoas. A acumulao pessoal do poder se d atravs do desenvolvimento da carreira e doscargos. O fato do poder ser escasso faz com que ele seja disputado.

Lodi (1998) complementa que o resultado do processo sucessrio nada mais do queuma redistribuio do poder dentro da empresa. Portanto, para consolidar este processo,existem vrios pormenores que precisam ser trabalhados e considerados.

A primeira questo refere-se ao poder exercido pelo fundador, pois, enquanto tal, detentor da posio acionria majoritria na empresa, e arbitra, por critrios afetivos, quem o detentor da verdade ou da melhor idia. As pessoas que o cercam so aquelas queadquiriram a sua confiana, mesmo no sendo detentores de habilidades para permaneceremno cargo por muito tempo. Num segundo momento, ou concomitantemente, pode ocorrer adisputa de poder entre irmos ou parentes atrapalhando o cenrio familiar e organizacional.So disputas relacionadas a que profisso seguir at quem ser o escolhido para ser osucessor. No entanto, vale lembrar que existem muitas famlias em que no existem umarivalidade negativa entre os irmos. A terceira questo refere-se s carreiras dos filhos. Atendncia natural pressionar o filho para que escolha a mesma carreira do pai,preferencialmente que o primeiro parta do ponto em que o segundo parou. a busca pelaperpetuidade familiar (Grzybovski, 2002a).

A rivalidade ocorre na medida em que dois ou mais irmos discordem da poltica e/ousobre seus respectivos papis nos negcios, e tambm no momento em que os filhos comeama se casar e entram novas pessoas para a famlia, com ideais diferentes, aumentando aindamais o conflito.

Quanto mais se intensificam as disputas familiares, mais complexo se torna o processode sucesso. Leite (2002) acrescenta que casamento falido outra causa que desencadeia oudificulta o processo sucessrio e, conseqentemente, a perpetuidade da empresa familiar, poisquando consolidado em uma base formada por valores fortes aumenta a perpetuidade dasempresas. Por outro lado, pode existir uma boa relao entre os integrantes em relao aidias semelhantes e cooperao entre irmos, proporcionando um bom desenvolvimentoempresarial atravs do trabalho em equipe (Longenecker, Moore e Petty, 1997).

Grzybovski (2002a) enfatiza que o conflito familiar pode dificultar o processosucessrio, enquanto em outros casos, pode desenvolver-se mais harmoniosamente. Nessesentido, necessrio que o sucessor reconhea o momento certo em que precisa comear a seafastar da empresa e delegar funes aos membros familiares. Pois, um processo de sucessos se consolida integralmente no momento em que o fundador concebe espao para a geraofutura agir, sem, no entanto, abandona-l de forma abrupta.

O fundador, ao transmitir a histria de empresa para o sucessor ou integrantes dafamlia, sente que os valores e crenas colocados por ele sero preservados e perpetuados ao


longo da histria da empresa. Neste momento o fundador sente-se seguro em deixar a empresanas mos do sucessor (Grzybovski, 2002).

dentro deste contexto, que envolve famlia, empresa, relao pessoal e afetiva, bemcomo relaes financeiras e racionais, que as empresas familiares esto localizadas. Portantoeste trabalho pretende compreender a lgica de atuao de uma empresa familiar alm de ter ointuito de checar e comprovar a teoria existente em torno do assunto.

3 Um estudo de caso

3.1 Procedimentos metodolgicos

Para ilustrar esta discusso foi feito um estudo de caso em uma empresa de pequenoporte localizada ao sul de Minas Gerais, na tentativa de compreender as relaes entre famliae empresa e como se preparam para o processo de sucesso.

A pesquisa desenvolvida de cunho qualitativo. Bogdan e Bikklen (1994) e Bicudo(2000) a definem como aquela que preocupa com o significado atribudo pelo entrevistado determinado fato. Para a investigao qualitativa a fonte direta de dado o ambientenatural onde o investigador o instrumento principal. O significado de suma importncianeste tipo de abordagem pelo fato dos investigadores estarem interessados no modo comodiferentes pessoas do sentido s suas vidas.

No entanto, ao comear a investigar qualquer fenmeno necessrio estruturar osfundamentos tericos que possibilitam a organizao da pesquisa bem como os possveismtodos de anlise.

O estudo de caso foi empregado neste trabalho por ser de grande utilidade empesquisas qualitativas, pois possibilita compreender em profundidade o fato analisado, almde procurar compreender os significados que os indivduos atribuem s suas aes e s aesde outros atores (Alencar, 1999). muito empregado quando os pesquisadores procuramresponder s questes como e por que certos eventos ocorrem, quando h poucapossibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse sobrefenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de algum contexto de vida real(Godoy, 1995).

O objeto de estudo da presente pesquisa foi uma indstria de queijos localizada no sulde Minas Gerais, com liderana administrativa em transio adiantada para a segundagerao. Procurou-se, ento, no desenrolar deste estudo, compreender as relaes entrefamlia e empresa alm de descrever as preparaes em relao ao processo de sucesso.

Para atingir os objetivos propostos pela pesquisa, utilizou-se de entrevistas pessoais eda observao no participante. As entrevistas com roteiros so utilizadas como tcnicaprincipal de um estudo ou combinadas com outras tcnicas, consistindo do mtodo de coletade informaes mais utilizado em pesquisa social (Alencar, 1999 e Bogdan e Bikklen, 1994).A observao no participante empregada quando os pesquisadores pretendem fazerobservaes sutis sem serem percebidos pelos membros da organizao e sempre combinada a outra tcnica de coleta de dados (Godoy, 1995). Para tanto, foram entrevistadoso fundador e os membros da segunda gerao. A anlise dos dados foi embasada em umapesquisa de cunho fenomenolgico onde se busca mais analisar as expresses do sujeito emdetrimento da fala. Para complementar as coletas de dados foram utilizadas dadosdocumentais.


3.2 Discusso

3.2.1 Resgate histrico

A empresa estudada atua no ramo de laticnios, em uma cidade localizada ao sul deMinas Gerais. Comearam como uma empresa desafiante processando dois mil litros deleite/dia e contando com a experincia e o conhecimento de um dos fundadores, que tinhasido maior acionista e gerente de produo de uma outra empresa do ramo.

Considerada inicialmente como uma atividade paralela, j que dois dos trsacionistas (pai e dois filhos) eram mdicos e tinham outras atividades, os dirigentes deramprioridade a uma linha pequena de produtos (apenas trs produtos), visando,principalmente, o mercado atacadista da cidade de So Paulo.

Aos poucos, por vrios motivos, um dos scios passou a tomar a frente doempreendimento deixando sua atividade como mdico e cada vez mais se dedicando empresa.

Apesar da forma amadora e tendo vrios problemas de gesto, a empresa foi sendoimpulsionada pelo prprio mercado a ganhar cada vez mais espao. Isso pode ser atribudo estabilizao da economia e ao aumento no poder de compra. Concomitante estabilizao da empresa no mercado, comearam a surgir conflitos internos, criando umclima muito difcil que permaneceu durante seis ou sete anos at que a situao se tornouinsustentvel e a sociedade inicial foi desfeita. Assim, segundo o scio que havia tomado afrente do negcio, a opo era separar a sociedade ou acabar com tudo. A mudanasocietria se deu pela compra, por este scio, da parte dos outros dois, ficando juntamentecom sua esposa sendo os nicos proprietrios. Dessa forma surge o que hoje o fundadorremanescente chama de fase dois da empresa.

Nesta mesma poca, o filho mais velho do fundador estava se formando emengenharia de produo e entrou direto para a empresa participando das decises edividindo as dificuldades e as angstias. Passados dois anos, o segundo filho formadoem administrao de empresas, tambm se juntou a eles. Com estes fatos, comeou umanova etapa da vida da empresa, a qual est intimamente relacionada com aprofissionalizao empresarial e tendo como um dos principais objetivos tentar no cometeros mesmos erros da antiga formao societria.

a empresa passou de uma empresa familiar mais amadora e passou a ter umaatitude, mais profissional com introduo de conceitos de administrao, com osmeninos colocando em prtica o que tinham aprendido na faculdade, coincidindo,ao mesmo tempo, com a necessidade de maior profissionalizao e conhecimentosexigidos pela empresa, principalmente devido s grandes mudanas ocorridas naeconomia brasileira.

Nesta poca a empresa passou por um forte perodo de crescimento (15% a 20% aoano) e grande ampliao da linha de produtos. Optou-se por um objetivo claro de focalizarna diferenciao atendendo a um nicho de mercado com um pblico alvo de alto poderaquisitivo.

Hoje, a empresa tem atendido diretamente as grandes redes de supermercado,passando a ter contrato de fornecimento a nvel nacional e buscando consolidar sua posiono mercado interno. Concomitante a este processo a empresa tem investindo em controle dequalidade e segurana alimentar visando atingir o mercado externo.


3.2.3 A empresa familiar

A empresa estudada considerada uma empresa familiar na medida em que atendeaos principais critrios demandados pelos vrios autores j mencionados. Entre algumascaractersticas apontadas nos conceitos de empresa familiar, encontrados neste caso, podemser destacados: sua origem e sua histria estando vinculadas uma famlia; manuteno demembros da famlia na administrao; existncia de duas geraes; valores institucionais dafirma que identificam-se com um sobrenome da famlia ou com a figura do fundador.

Entre as caractersticas que prevalecem neste tipo de empresa e que se fazem presenteno caso estudado esto: laos afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentose decises; forte valorizao dos laos de confiana; exigncia de dedicao, expectativa dealta fidelidade, dificuldades de separar o emocional do racional; sacrifcios feitos pela famlia;concepo de continuidade e conscincia profunda dos objetivos da empresa.

Entre as vantagens de se trabalhar em uma empresa familiar as mencionadas pelosentrevistados so: a maior agilidade da empresa, grande grau de liberdade de ao, profundoconhecimento das pessoas que esto trabalhando na empresa, unio da famlia em torno dosmesmos objetivos e maior facilidade em passar os valores da famlia para a empresa.

As desvantagens, de acordo com os scios, so: o perigo de desavena; o problema dea empresa afetar nas relaes familiares; a dificuldade de separao entre empresa e famlia ea no existncia de diferenciao ou plano de carreira para os que se dedicam mais.

Apesar do amadorismo caracterstico vivenciado nos primeiros anos, a empresaatualmente tem passado por um processo de profissionalizao em estgio avanado, com osdiretores buscando se capacitarem para melhor administrar a empresa.

Como j foi ressaltado, Lodi (1998) afirma que profissionalizar o processo pelo qualuma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais,modernas e menos personalizadas. Esta uma alternativa apontada por diversos autores parao sucesso empresarial (Lodi, 1998, Bernhoeft, 1989 e Grzybovski, 2002).

Esta tendncia pode ser percebida ao analisar a formao dos diretores, onde o maisvelho est terminado o doutorado, o segundo mestre e o mais novo, apesar de ter menos deum ano de formado, est fazendo MBA para se aperfeioar em sua rea de atuao. Valeressaltar que isto incentivado pelo pai e fundador e tambm valorizado pelos filhos. Dessaforma, a empresa tem buscado ser moderna e competitiva, mesmo conservando a estruturafamiliar.

Apesar desta clara tendncia de profissionalizao no sentido de capacitao, outrosaspectos ainda tendem a ser menos profissionalizados, como por exemplo, a contratao denovos empregados. Neste aspecto os entrevistados divergem. Enquanto alguns gostariam deuma maior profissionalizao nas novas contrataes, outros apontam algumas vantagens doprocesso familiarizado sendo que a vantagens mais mencionadas esto intimamente ligadas laos de confiana. Neste sentido o fundador acredita ser melhor um processo familiarizado:

Eu fao minhas restries a pessoas de fora. Eu prefiro gente que est comigo.

isso a complicado. No processo familiarizado a relao de confiana maior.Voc j conhece a pessoa e j sabe o que pode esperar dela. J no processo seletivovoc est conhecendo aquela pessoa de uma forma mais artificial, geralmente atravsde entrevista, e fica sempre a dvida se a pessoa est falando o que realmente pensaou se ela est falando porque quer que voc oua para ser contratado

Outra caracterstica marcante da empresa familiar os conflitos. Esta questo foiabordada por todos os entrevistados, mencionando principalmente os conflitos vividos na


primeira fase da empresa. No entanto, por j terem enfrentado este tipo de problema, osentrevistados se julgam melhor preparados e buscam no cometerem os mesmos erros,apostando no dilogo, no bom relacionamento entre eles e no envolvimento de todos comouma forma de evitar possveis conflitos. Apesar disso, a possibilidade de conflito foimencionada como uma das principais desvantagens deste tipo de empresa.

A dificuldade em se separar as duas instituies, empresa e famlia, foi apontada portodos. Todos julgam ser muito difcil ou impossvel fazer esta separao. Esta questo podeser ilustrada por meio da fala de um dos entrevistados:

o fundador da empresa trabalha meio como pai tanto para gente comofuncionrios da empresa como pai mesmo na famlia. Ento eu acho esta relaomuito parecida. Dele tendo experincia e passando essa experincia para gente.Como em famlia mesmo.

O fundador considera esta uma caracterstica da empresa familiar e considera queno se deva deixar uma destas instituies prevalecer sobre a outra, mas saber conciliarcada uma delas. J os demais se dividem entre considerar esta questo boa por permitir ummaior afinamento nas questes gerais em momentos informais e, ao mesmo tempo,considerar sufocante esta relao.

O envolvimento, a lealdade e a dedicao tambm so evidentes como visualizadonas falas abaixo.

A empresa passa a fazer parte da sua vida. No somente como forma de ganhardinheiro. Isso conseqncia.Voc transforma a coisa como se fosse uma necessidade sua. Voc s sobrevive setiver uma empresa boa.

Outra questo que gerou e ainda tem gerado ansiedade nos entrevistados adificuldade na delegao de poder. Para o fundador esta foi uma grande dificuldade e aprincipal etapa na transio para esta nova gerao. Hoje ele afirma que os filhos tm totalautonomia ao ponto do fundador ficar sabendo de decises depois que j foram tomadas.No entanto, todos os filhos demonstraram a importncia que o pai ainda tem na transmissoda experincia e na tomada de decises importantes. J para os filhos, todos apontam adificuldade que eles tm em delegar funes para os gerentes, tendendo a uma certacentralizao de tarefas mais operacionais que j deveriam estar sendo executadas poroutros. Agindo desta forma eles demonstram no acreditar que outras pessoas possam fazeras tarefas com tanta determinao e empenho como eles, intensificando a sobrecarga deatividade e caracterizando o controle na tomada de decises. Alguns atribuem essacaracterstica ao passado centralizador, que influencia principalmente funcionrios antigos,que ainda procuram se reportar diretamente aos donos.

3.2.4 O processo sucessrio no caso estudado

A questo da delegao de poder est diretamente ligada com o processo sucessrio.Segundo Lodi (1989), um processo de sucesso s se consolida integralmente no momentoem que o fundador concede espao para a gerao futura agir, sem, no entanto, abandon-lade forma abrupta. Isto parece estar acontecendo na empresa estudada, pois, apesar daautonomia da segunda gerao, o fundador ainda considerado a alma da empresa e umelemento chave no contexto empresarial.


Uma outra questo importante que tem sido vivenciada diz respeito necessidade deque cada um dos scios tenha sua responsabilidade e um papel a desempenhar, o que apontado por Grzybovski (2002, 2002a) como uma questo importante ao se tratar dasucesso. Na empresa estudada, cada um dos filhos assumiu uma funo especfica daempresa. No entanto, apesar desta autonomia, eles procuram discutir em conjunto as decisesmais importantes. Nesta mesma direo Lodi (1998) complementa que o resultado doprocesso sucessrio nada mais do que uma redistribuio do poder dentro da empresa, o quepode ser claramente observado.

Para que uma empresa familiar atinja o sucesso so necessrias histrias entregeraes alm de interesses comuns entre famlia e empresa e principalmente uma boa relaoemocional/afetiva entre os membros que a compe. Na empresa estudada possvel percebera sintonia entre scios empresariais levando a considerar o sucesso administrativo.

H muito respeito entre eles, para achar que a opinio de um ir prevalecer.Acredito que no haja em nenhum deles uma ambio de ser mais que o os outros.Existe uma ligao muito forte. No demonstram muito atrito.

Neste sentido, Longenecker, Moore e Petty (1997) relatam que em uma famlia podeexistir uma boa relao entre os integrantes em relao a idias semelhantes e cooperaoentre irmos, proporcionando um bom desenvolvimento empresarial atravs do trabalho emequipe. Este fato presente no caso estudado. Dessa forma, a empresa tem apresentadosucesso na medida em que os scios demonstram respeito e considerao pelos demaismembros, e interesses comuns, com cada um contribuindo para o sucesso do todo.

Apesar da grande e desafiadora mudana que ocorre na transio da primeira para asegunda gerao, mencionada por autores como Bernhoeft (1999), a empresa analisada aindano tem enfrentado disputa de poder que possa causar foras centrfugas no processo desucesso. Isso pode ser atribudo ao fato de que, nesta empresa, o poder ainda no se tornouescasso, pois todos participam com o mesmo grau de importncia. Vale ressaltar ainda que,apesar de pouco comum, todos os entrevistados vm os trs irmos como futuros sucessores.De acordo com o fundador, cada um tem uma personalidade e um tipo de liderana que secomplementam. Assim, enquanto um mais empreendedor e arrojado, o outro maisprudente e cauteloso, dando um equilbrio e ao mesmo tempo interdependncia para todos.Por isso, de acordo com o fundador, seria impossvel escolher apenas um sucessor. Para ele,as circunstncias da empresa so favorveis j que o nmero de pessoas envolvidas pequeno, so todos envolvidos e ativos no processo, so capacitados e competentes, tornandomais fcil de administrar esta questo.

Tendo em vista a idade do fundador, a idade da empresa e a idade dos netos, osdiretores consideram cedo para se pensar em regras para o processo sucessrio. Apesar deainda no terem sido elaboradas regras para as geraes futuras em relao ao posicionamentoda empresa para receber novos membros, foram mencionados como aspectos principais quedevem prevalecer no futuro: o interesse, o envolvimento e a competncia. Ou seja, para umnovo membro da prxima gerao ocupar um cargo na empresa, este precisa apresentar estascaractersticas. O fundador ainda acrescenta que as geraes futuras devem se pautar na ticae na competncia.

Enfim, a consolidao do processo de sucesso ainda no um elemento preocupantepara a continuidade atual desta empresa. Destaca-se o fato de ser dirigida por pessoascompetentes e capacitadas, que acreditam que no momento correto o estabelecimento deregras e normas de condutas sero tomadas para evitar problemas familiares futuros, emboraisso no seja garantia de um processo bem-sucedido.


4 Consideraes finais

O estudo foi realizado em uma empresa familiar que j se encontra na segundagerao. O fundador e seus trs filhos homens trabalham na gesto da empresa, o que reafirmaa posio da empresa como familiar, pois j existe a presena da segunda gerao na direoda empresa, bem como a diviso de poder.

A empresa estudada apresenta uma gesto que busca a profissionalizao, porinfluncia da presena dos sucessores capacitados e que vem nesse processo o nicocaminho para o sucesso.

Pode-se dizer que, no mbito dos conflitos, esta empresa, aps a dissoluo daprimeira sociedade, no vem enfrentando nenhum tipo de problema mais srio, pois alm deprevalecer o dilogo e o respeito entre os scios, o poder ainda no se tornou escasso e meiode disputa. Eles trabalham em harmonia buscando conciliar o xito pessoal com oempresarial.

Em relao ao processo sucessrio a empresa pode correr riscos futuros, pois no hregras bem definidas podendo gerar problemas futuros em relao a disputa de poder. Noentanto a primeira transferncia parcial de poder da primeira para a segunda gerao ocorreude forma muito simples, pois o nmero de scios bem reduzido, e a terceira gerao estainda comeando a ser formada. Os scios acreditam que ainda possuem algum tempo para sepreparar.

Vale dizer que, apesar da empresa ainda estar longe de vivenciar o segundo processode sucesso, no se pode perder de vista que atitudes planejadas e bem elaboradas auxiliam natomada de deciso e posicionamentos futuros, alm de auxiliar no gerenciamento de possveisconflitos.

Acredita-se que mais estudos enfocando o aspecto do processo sucessrio se fazemnecessrios, pois um momento crtico vivenciado por muitas empresas e que, em algunscasos, podem tender ao fracasso, devido aos inmeros conflitos que surgem ao longo dasgeraes. Acredita-se que estudos qualitativos enfocando o lado simblico e subjetivo quepermeia este processo seriam de grande valia, pois seria possvel compreender a lgicaintrnseca de interesses que envolvem este processo. Foi possvel concluir que a empresa emanlise realmente se enquadra em diversas caractersticas tericas apresentadas na literaturaem torno do tema, e demonstra caminhos para a superao de alguns problemas comumenteencontrados.

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