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Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 1


Administração de Produção e Operações

Capítulo 1

Introdução e evolução histórica da

gestão de produção e operações


Aeroporto de Congonhas


Gestão de Produção e Operações

• A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.


Evolução da área

• Área nasce manufatureira e detalhista – Expande-se para tornar-se estratégica – Incorpora o tratamento de serviços – Passa a tratar de redes de operações


Origens da área: difíceis de rastrear


Primeiras menções na literatura: gestão de projetos

• “A construção da torre de Babel foi de fato um projeto, pois a definição mais recentemente aceita (em cerca de 1693) de um projeto é, como dito antes, um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado e, portanto, provável de não chegar a nada” (Defoe, 1697)


American System of Manufacture

Watt, 1776 e seu motor a vapor Eli Whitney

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis


American System of Manufacture

Máquina de costura Singer (1854)

Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885

Lançadas as bases para o surgimento da indústria automobilística


Grandes ferrovias e seu papel

Consumo de aço (Andrew Carnegie)


Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração científica”

• Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros;

• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;

• Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas;

• Especializar os agentes nas funções correspondentes; • Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e

conceder-lhes prêmios quando realizadas; • Controlar a execução do trabalho.

Frederick Taylor


Henry Ford

Quadriciclo Ford (1896) Ford e seu Modelo T

(1907 – 1925)

Linha de montagem móvel (1913) Ford Highland Park

(1918)


Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford

• Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si)

• Oakland (antecessor do Pontiac)

• Olds (mais tarde Oldsmobile)

• Scripps-Booth • Sheridam • Buick e, • Cadillac

• Trade-offs ficam claros – Mas a quebra da bolsa

americana em 1929 mascara o efeito


A componente social do trabalho

Lilian Gilbreth

Elton Mayo


II Grande Guerra e anos 50

• Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; torna-se civil

• Logística evolui • Controle estatístico do processo evolui

(origem por Shewart, 1927) • Planejamento da produção • Surge o JIT


Pós guerra

• Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado

• Demanda reprimida pela guerra • “Seller´s market” • Mass production sofre outro impulso • Afluência, crescimento e certa complacência

que dura até os anos ´60


Anos 60

• Jit, da Toyota, espalha-se pelo mundo

• Deming e o movimento de Qualidade no Japão

• Japão torna-se um player importante

• Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos

Tahiichi Ohno, o “pai” do JIT

Deming


Anos 70 – início da reação ocidental

• Primeira crise do petróleo (1973) • Estratégia de operações • Gestão de operações de serviços • MRPII • Celularização • Automação desenvolve-se


Anos 80 e 90

• Os ´80 são anos da Qualidade Total • MRPII espalha-se • Visão por processos (re-engenharia) • ERPs • Gestão de redes de suprimentos • Lean production & agile manufacturing • Virtual organization


Anos 2000 e adiante

• Nova economia • Transição importante

– Unidades de análise muda; novos atores – Custos fixos vs. variáveis – Furos e não brocas – Large data sets: universo e não amostras – ?


Visão Negócio

Visão Aprendizado

Visão Mercado

Visão Ambiente

Resultados

Organização geral

















Capítulo 2

Estratégia de produção e operações


Rede Accor

Fachada de um “Sofitel”

Fachada de um “Formule 1”


Por que gestão estratégica de produção e operações?

• Operações envolvem o grosso dos recursos • Decisões têm inércia • Decisões difíceis e caras de reverter • Existem trade-offs


Objetivos competitivos Grandes objetivos Sub-objetivos DescriçãoPreço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto

Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operaçãoAtendimento Tempo para iniciar o atendimentoCotação Tempo para cotar preço, prazo, especificaçãoEntrega Tempo para entregar o produto

Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordadosIntegridade Cumprimento de promessas feitasSegurança Segurança pessoal ou de bens do clienteRobustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Qualidade Desempenho Características primárias do produtoConformidade Produto conforme as especificaçõesConsistência Produto sempre conforme especificaçõesRecursos Características acessórias do produtoDurabilidade Tempo de vida útil do produtoConfiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempoLimpeza Asseio das instalações da operaçãoConforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalaçõesEstética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidosComunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informaçãoCompetência Grau de capacitação técnica da operaçãoSimpatia Educação e cortesia no atendimentoAtenção Atendimento atento

Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamenteMix Habilidade de modificar o mix produzido economicamenteEntregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamenteVolume Habilidade de alterar volumes agregados de produçãoHorários Amplitude de horários de atendimentoÁrea Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer


Trade-offs

Nível de desempenhoem “velocidade”

Nível de desempenhoem “custo”



Situação 1: três posições;15 minutos de espera

Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera

Ação rápida(posição da gangorra)


Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera



Situação 3: três posições;10 minutos de espera (desejável)

Ação mais elaborada(posição do pivô)



Relações entre critérios Cus

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de desempenhoCusto de produzir X 0 0 X X X X

Custo de servir X X X X X X X X

Acesso 0 0 0 0 0 0 0 0Atendimento 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0

Cotação 0 0 X 0 0 0Entrega X 0 X X 0 X X 0 0 0

Pontualidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Integridade 0 0 0 0 0Segurança X 0 0 0 0 0 0 0 X

Robustez 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Desempenho X X 0Conformidade 0 X 0 0 X X XConsistência X 0 0 X X X

Recursos X X 0 0 X X XDurabilidade 0

Confiabilidade 0 0 0 0 0 0Limpeza 0 0Conforto 0 0 0 0 0 0Estética 0

Comunicação 0 0 0Competência 0 0

Simpatia 0Atenção

Produtos 0 0Mix 0

Entregas 0Volume

HoráriosÁrea


Acesso

Velocidade

Consistência

Competência

Atendimento

Flexibilidade

Segurança

Custo

Integridade

Comunicação

Limpeza

Conforto

Qualidade dos bens

Estética

Importânciamáxima

Importânciamínima

Público 1(“econômica”)

Público 3(“primeira”)

Público 2(“executiva”)

Ferramental para análise de foco


Espaço por cadeira

Numero de passageiros/comissário

Atendimento

Refeição servida

Entretenimento e recursos

Espaço de bagagem na cabine

Discriminação do funcionário

Público 1(“econômica”)

Público 3(“primeira”)

Público 2(“executiva”)

Operação dos sonhospara atender

Pequeno Grande

Grande Pequeno

Rápido Cordial

SofisticadaMínimo necessário

SofisticadosSimples

Mínimo Tolerante

Pequena Grande

Recursos deoperações

Ferramental para análise de foco (cont)


Quadro geral de referência


Tipos de critérios competitivos


Escala de nove pontos - importância

CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES

1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado

CRITÉRIOS QUALIFICADORES

4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor

CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES

7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será


Escala de nove pontos - importância


Escala de nove pontos - desempenho

MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes


Nív

el d

e de

sem

penh

o no

asp

ecto

ana

lisad

o

tempoDesempenhos dos concorrentes

Desempenhos da operação analisada

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Escala de nove pontos - desempenho


UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado

Análise estratégica: Alinhamento

• Partindo, por exemplo, de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado

• Uso da matriz importância - desempenho










Engarrafadora


Áreas de decisão estratégicas em operações

Critérios de desempenho Proj

eto

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Sist

emas

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mel

horia

Custo de produzir + ++ + ++ + + + + + ++ ++ ++Custo de servir + + ++ ++ + + ++ ++ ++

Acesso + + ++ ++ ++ ++ + ++Atendimento ++ + + ++ ++ + ++ ++ ++

Cotação + + ++ ++ + + + ++Entrega + ++ + ++ ++ + ++ ++

Pontualidade + + ++ + + + ++ + ++ ++Integridade ++ ++ ++ + ++Segurança + ++ + ++ + + ++

Robustez + ++ + ++ ++ + + ++

Desempenho ++ ++ + ++ + + ++ ++ ++Conformidade + ++ ++ + ++ ++Consistência + ++ ++ + + ++ ++

Recursos ++ ++ + +Durabilidade ++ + + + ++

Confiabilidade + + ++ + ++Limpeza + + + ++ ++Conforto ++ ++ ++ + ++ + ++Estética ++ ++ + +

Comunicação + + + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++Competência + ++ ++ ++ + + ++

Simpatia + ++ + + ++ + ++Atenção + ++ ++ + + ++ ++ ++

Produtos + ++ ++ + ++ ++ ++ + ++Mix + ++ + + + ++ + ++

Entregas ++ ++ ++ + + + ++Volume + ++ + ++ + ++

Horários + ++ ++ + +Área + ++ ++ + +

Legenda + Influência moderada++ Influência forte

Sem influência relevante



Capítulo 3

Rede de operações na cadeia de valor


McDonald’s


Historicamente, a ênfase tem sido nos nós


Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produtoDistribuição Varejo

Usu

ário

Rede de operações


Integração vertical para trás


Redes de operações em serviços Plano de

saude

Hospital

Médicos

Serviço de

laboratório

Laboratório de análise

Serviço de

radiologia

Serviço de

limpeza

Serviço de

alimentação Locadora de equipamento

Fornecedor de reagentes

Fabricante de equipamento

Cliente

Fluxo de serviço Fluxo de pagamento


Del

ga (m

onta

gem

es

trutu

ral –

cab

ine)

Carese (tratamento de chapas e pintura)

VDO

(mon

tage

m

inte

rior d

a ca

bine

) Powertrain (motor e transmissão)

Maxion (chassi)

Meritor (eixos e suspensão)

Remon (rodas e pneus)

Audi

t (C

Q fi

nal)

Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular – Resende, RJ)

VW Resende


Centrais !

Não centrais !

Centrais??? Não centrais???

Centralidade


Grau de centralidade

Valor desproporcional para o cliente

Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar)

Extendabilidade (porta p/ mercados futuros)

Baixa Alta

Central Não Central

Perfil 1 Perfil 2


Custo de troca

Custo de transação

Especificidade de ativos

Grau de monopólio do fornecedor

Baixo Alto

Perfil 1 Perfil 2


Portfolio de relacionamentos

Cen

tralid

ade

da a

tivid

ade

Alto Baixo

Alta

B

aixa

Integração vertical

Mercado puro

Parceria estratégica

Contrato de longo

prazo

Contrato de médio

prazo

Joint ventures

Parceria para

desenvolvimento

Risco Estratégico

Dependência Mercado


Paradoxo de origem

Situação tradicional

Situação nova

Elo forte Elo fraco

PerdeGanha

Ganha Ganha


Ilustração do efeito chicote

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado

políticaestoques

1 mêsdemanda

1 mêsdemanda

1 mêsdemanda

1 mêsdemanda

ROI CustosROI CustosROI CustosROI Custos

$ $ $ $ $ $ $ $$$$$

Mat Mat Mat Mat


Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período

1 2 3 4 5 6

produção produção compras compras Est. In. Est. Fin.

Est. In. Est. Fin.

Est. In. Est. Fin.

Est. In. Est. Fin.

100 100 100 100 100 100 100

100 100

100 100

100 100

60 90 95 95 95 120 90

100 95

95 95

95 95

20 60 80 90 95 100 60

100 80

100 90

100 95

180 120 100 95 95 60 120

80 100

90 95

95 95

95 95 95 95 95 95 95

95 95

95 95

95 95

100 95 95 95 95 90 95

95 95

95 95

95 95

varejista atacadista fabricante fornecedor

Per

íodo

s

Dem

anda


Ilustração do efeito chicote Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

1 2 3 4 5 6

Período

Prod

ução

fornecedor fabricante atacadistavarejista demanda



Capítulo 4

Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações:

compostos bens-serviços


Saint Gobain


Pacotes de valor


Produção nivelada/estoques

Produção seguetaxa de demanda

Ação paranivelar demanda

estoquesproduçãodemandacapacidade

Estocabilidade



Produção seguetaxa de demanda

Ação paranivelar demanda

estoquesproduçãodemandacapacidade

Opção não disponível para serviços

Estocabilidade



Duraçãomínima

do produto

Periodo de validade vs. estocabilidade


0minutos/segundos semanashoras dias meses anos

TempoBigMacEspressoPastel

JornalSandwichPão fresco

FloresIsto éLeite

IogurteOvosLaranja

Leite 4packA-bióticosCongelados

PeçasEnlatadosVinho

Serviços

Prazo devalidade

Exemplos

Validade vs. estocabilidade


Produção Tempo entreprodução e consumo Consumo

Produção

Consumo

Oportunidadepara controlede processo

Oportunidadepara controle de

qualidade do produto

Oportunidadepara controlede processo

Não háoportunidade

para controle dequalidade do produto

Com simultaneidadeentre produção e

consumo

Sem simultaneidadeentre produção e

consumo

Implicação da simultaneidade produção - consumo


Grau de interação cliente - processo

Cliente

Recursos & competências do prestador

Valor percebido pelo cliente

Experiência Produto/ resultado

Sucesso com o uso do produto

Processo

Operação

Extensão da interação

Intensidade da interação


Grau de intensidade da interação

Exte

nsão

da

inte

raçã

o

Riqueza das informações trocadas

Nível de customização requerido

baixo

baixa

alta

alto

Psicanálise

Editora de revistas (assinatura)

White Martins (tradicional) Quiropraxia

White Martins (estilo “furo e não broca”)

Fabricante de caneta

Novela

Alfaiate sob encomenda

Linha aérea Restaurante

Consultoria

Fabricante de automóveis

Intensidade e extensão da interação


Implicações do grau de interação

Custo de uma transação do ponto de vista do banco

Feita no guichê da agência R$3,00

Feita num caixa automático R$0,60

Feita pela Internet R$0,25


Desempenho totalmente objetivável

Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções

Produtos físicos

Serviços

Show

Lava

- ráp

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Gran

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Arte

(qua

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Carro

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Remé

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Tern

o sob

med

ida

Grau de objetividade na avaliação


Grau de estocabilidade

Grau de intensidade e extensão da interação

Grau de objetivação possível na avaliação

de desempenho

Alto

Alto

Alto Baixo

Baixo

Baixo

Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda

Linha de visibilidade

Padronização

Incerteza

Variabilidade

Controle

Eficiência

menor maior

maior menor

maior menor

menor maior

menor maior

Baixo Alto Grau de simultaneidade

produção - consumo

Front office vs. backoffice



Capítulo 5 Medidas de avaliação de desempenho em produção

e operações


Eficiência vs. Eficácia


BSC – Balanced ScoreCard


Grupo Custo • Custos relativos à concorrência • Custos de manufatura (operação) • Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de

produtividade) • Produtividade da mão-de-obra • Produtividade do equipamento • Produtividade total dos fatores • Mão-de-obra direta • Mão-de-obra indireta • Custo relativo (percentual) da mão de obra • Custo relativo (percentual) do equipamento • Custo relativo (percentual) da materiais • Redução média de tempos de preparação de equipamento • Redução média de custos de rotatividade de mão de obra • Custos com materiais • Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito,

consignado no cliente, entre outros)


Grupo Qualidade • Qualidade relativa percebida do produto • Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética,

segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) • Qualidade comparada aos concorrentes • Qualidade da comunicação com o cliente • Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) • Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) • Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes • Número de reclamações • Taxa de ligações para serviço de assistência • Taxa de retenção de clientes • Valor de mercadorias devolvidas • Falhas no campo • Tempo médio entre falhas do produto • Percentual de tempo disponível do produto • Taxa de aprovação no controle de qualidade • Defeitos • Redução percentual de defeituosos • Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas • Redução percentual de refugo • Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas) • Qualidade dos fornecedores • Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores • Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos • Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos


Grupo Flexibilidade • Flexibilidade percebida • Quanto a qualidade não é afetada por

mudanças de mix / volume • Quanto os custos não são afetados por

mudanças de mix / volume • Quanto o desempenho de entregas não é

afetada por mudanças de mix / volume • Tempo de desenvolvimento de novos produtos • Tempo entre a idéia e o produto estar no

mercado • Flexibilidade percebida para customizar

produtos • Faixa (variedade) de produtos • Percentual de produtos customizados vs.

produtos padrão • Número de novos produtos introduzidos por

ano • Nível de estoque em processo • Nível de descontinuidade por quebras de

equipamento • Lead time dos fornecedores

• Velocidade da operação para responder a mudanças de mix

• Número de itens processados simultaneamente • Freqüência de entregas da operação • Freqüência de entregas do fornecedor • Tempo médio de preparação de equipamento • Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças

de volume • Percentual possível de alteração de quantidade

pedida sem alteração de lead-time • Lote mínimo produzido economicamente • Tamanhos médios de lote • Percentagem da mão-de-obra que é polivalente • Percentagem de equipamento de múltiplos

propósitos • Percentagem de equipamento programável • Percentagem de tempo de folga nos recursos


Grupo Velocidade

• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega • Lead times internos • Tempos de ciclo da operação • Tempo de processamento de pedidos • Tempo de resposta a solicitações de clientes • Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes • Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes • Tempo médio de atravessamento de materiais • Estoques em processo • Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema • Distância percorrida pelos fluxos • Tempos de ciclo para decisões • Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor


Grupo Confiabilidade

• Confiabilidade percebida • Acurácia das previsões de demanda • Percentual de entregas no prazo (pedidos) • Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) • Percentual de entregas no prazo (unidades) • Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) • Percentual de datas renegociadas com clientes • Aderência às datas prometidas • Percentual de pedidos com quantidade incorreta • Aderência aos planos de operação • Atraso médio • Aderência ao plano de distribuição • Percentagem de redução de lead times por linha de produto • Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada • Percentagem de redução dos lead times de compras


Medida (nome)

Propósito

Refere-se a

Meta

Fórmula

Freqüência

Quem mede?

Fontes de dados

Quem age nos dados?

Quais ações possíveis?

Notas e comentários

Detalhes

Definindo medidas de desempenho


Boas medidas de desempenho deveriam

• Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;

• Ser simples de entender e usar; • Prover feedback em tempo e de

forma precisa; • Ser baseadas em quantidades que

possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros;

• Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definição;

• Referir-se a metas específicas; • Ser relevantes; • Pertencer a um ciclo fechado

completo de controle;

• Ser claramente definidas; • Ter impacto visual; • Focalizar em melhoramento; • Manter seu significado ao longo do

tempo; • Prover feedback rápido; • Ter propósito específico e definido; • Basear-se em fórmulas e bases de

dados explícitos; • Empregar razões mais que valores

absolutos; • Referir-se a tendências mais que a

situações estáticas; • Ser objetivas e não apenas

opinativas; e, • Ser mais globais que localizadas.


Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de desempenha

• Assimetria de escalas • Induzir respondente • Falha no entendimento dos conceitos • Falha em garantir que o respondente importa • Assumir representatividade de amostra • Excesso de preciosismo • Não perguntar o que realmente importa: retenção


Produtividades globais e parciais


Exemplo de cálculo de produtividade

Variação Mudança Ajuste Razão Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado

Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)

123.9/116.3Receita

com Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000

Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%

Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%

Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%

Totalinsumos 79,9 89,0 84,6

Variação da produtividade total dos fatores 1,17%

PTF 1,385 1,392 1,376


Decomposição de fatores

Psis = LucroInvest total

= ReceitaSaídas

CustoSaídas

- X SaídasCapacidade

CapacidadeInvest fixo

Invest fixoInvest total

X X



Capítulo 6

Qualidade total e melhoramento em produção e

operações


Juran

• Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados

• Custos da qualidade – Falha externa – Falha interna – Avaliação – Prevenção


Papéis


Trilogia da qualidade + enfoque estratégico


Breakthrough


Deming

• Identificar e reduzir as causas de variações nos processos

• 14 pontos de Deming


Ciclo PDCA


A. Feigenbaum

• Total quality management • Passos:

– Estabelecimento de padrões – Avaliação da conformidade – Agir quando necessário – Planejar para o melhoramento


TQC

• “O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”.


Ciclo industrial mais estratégia


Kaoru Ishikawa

• Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas


Shigeo Shingo

• Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke


Poka Yoke

• Sistemas à prova de falhas – Detecção – Minimização – Facilitação – Prevenção – Substituição – Eliminação


Taguchi

• A qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe à sociedade


Curva de perda (“loss function”)


Função de perdas


Conformidade vs. curvas de perda


Experimento P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 2 2 2 2

3 1 2 2 1 1 2 2

4 1 2 2 2 2 1 1

5 2 1 2 1 2 1 2

6 2 1 2 2 1 2 1

7 2 2 1 1 2 2 1

8 2 2 1 2 1 1 2

Matriz ortogonal – projeto de experimentos


D. Garvin

• A qualidade considerada como critério competitivo.

• Ser melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes.


Oito dimensões da qualidade

• Desempenho • Características • Confiabilidade • Conformidade • Durabilidade • Manutenibilidade • Estética • Qualidade percebida


Planejamento e controle da qualidade

• Controlar ou não • O que controlar (será controlado o produto ou o

processo?) • O que controlar (que características do produto ou

processo serão controladas?) • Como controlar • Quem deve controlar • Quando controlar


Papéis de cada elo na cadeia


FMECA


Autocontrole

• O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho -

devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e,

quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho;

• O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito -

instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie

continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar

presentes;

• O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o

resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado –

receber feedback, ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude

a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas.


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de processo


As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de servico, diagrama de processo


FORNECEDOR QUANTIDADE DE DEFEITUOSOS FORNECEDOR QUANTIDADE DE

DEFEITUOSOS PARTICIPAÇÃO INDIVIDUAL (%)

PARTICIPAÇÀO ACUMULADA (%)

A 1 O 58 37,91 37,91

B 3 D 39 25,49 63,40

C 2 G 18 11,76 75,16

D 39 K 12 7,84 83,01

E 3 M 6 3,92 86,93

F 4 F 4 2,61 89,54

G 18 B 3 1,96 91,50

H 1 E 3 1,96 93,46

I 2 L 2 1,31 94,77

J 1 C 2 1,31 96,08

K 12 I 2 1,31 97,39

L 2 A 1 0,65 98,04

M 6 J 1 0,65 98,69

N 1 H 1 0,65 99,35

O 58 N 1 0,65 100,00

TOTAL 153

Figura 6.14-A Figura 6.14-B

0

10

20

30

40

O D G K M F B E L C I A J H N

Fornecedor

Parti

cipa

ção

indi

vidu

al (%

)

0

20

40

60

80

100

Parti

cipa

ção

acum

ulad

a (%

)

As 7 ferramentas da qualidade: Pareto


0

20

40

60

80

Pinturadanificada

Faltandooperações

Peçasmisturadas

Fora datolerância

Falta trat.Térmico

Tipo de defeito

Part

ic. i

ndiv

idua

l (%

)0

20

40

60

80

100

Part

ic. a

cum

ulad

a (%

)

TIPO DE DEFEITO

QTD. POR TIPO

PARTICIP. INDIVID. (%)

PARTICIP. ACUM. (%)

Pintura danificada 39 67,24 67,24

Faltando operações 14 24,14 91,38

Peças misturadas 3 5,17 96,55

Fora da tolerância 1 1,72 98,28

Falta trat. Térmico 1 1,72 100,00

TOTAL 58

FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS

As 7 ferramentas da qualidade – Pareto


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama causa – efeito (Ishikawa)


As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação


DEFEITOS X CAPACITAÇÃO

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

0 1 2 3 4 5CAPACITAÇÃO (ANOS)

% D

EF. P

OR

OPE

RA

DO

DEFEITOS X TEMPERATURA

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

105 110 115 120 125 130TEMPERATURA

% D

EFEI

TOS



CONJUNTO DE MÁQUINAS

0.21

0.22

0.23

0.24

0.25

20 25 30 35 40TEMPERATURA

VAR

IAÇ

ÃO

D

IMEN

SIO

NA

L



CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA

0.21

0.22

0.23

0.24

0.25

20 25 30 35 40TEMPERATURA

VAR

IAÇ

ÃO

D

IMEN

SIO

NA

L

Máquina A

Máquina B

Máquina C



As 7 ferramentas da qualidade: histograma


As 7 ferramentas da qualidade – histograma


As 7 ferramentas da qualidade – cartas de controle de processo


trempo

Desempenho

Melhoramento

contínuo (“kaizen”)

Melhoramentosradicais (“re-engenharia”)

Melhoramento


Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

. . . . . . . . .

Imdicador n

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno

Benchmarking interno


Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

. . . . . .

Imdicador n

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excelente Boa Boa Pobre Muito boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)

Concorrente 1 Concorrente 2

28

5d

100%

94%

Muito boa

F

14

7d

97%

99%

Muito boa

G

Benchmarking competitivo



Capítulo 7 Ética, sustentabilidade e segurança em produção e

operações


Comportamento ético

• a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?

• b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?


Ética em gestão de operações

• Por que ética nos negócios? • Há a “coisa certa a fazer”? • Ética nos negócios • Benefícios


Benefícios de uma atenção explícita com ética

• Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a sociedade

• Em épocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilização e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma postura moral;

• Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios melhoram disposição para o trabalho de equipe, aumentando a abertura ao diálogo, integridade e sensação de comunidade, de valores compartilhados;

• Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e amadurecimento dos funcionários;

• Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro – princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a multas e processos;

• Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública; • Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores

associados à gestão operacional em vários programas.


Códigos de ética • Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende

operar. • Dilemas éticos

1. Você definiu o problema precisamente? 2. Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”? 3. Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais) 4. A quem você deve lealdade, como pessoa, como membro da organização e como

membro da comunidade? 5. Qual sua intenção ao tomar a decisão? 6. Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas? 7. A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar? 8. Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão? 9. Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como

aparenta hoje? 10. Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe, seu CEO, o conselho

administrativo, sua família, a sociedade como um todo? 11. Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se

mal entendidas? 12. Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes

a tomar?


Códigos de ética - desenvolvimento • Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de

trabalho; • Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso; • Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico –

reforce-os; • Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação

vigente; • Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse

consideram fundamentais; • Exemplos de valores são: confiabilidade, respeito, responsabilidade,

solidariedade, justiça, cidadania; • Na composição do código de ética, é útil associar, com cada um dos valores

expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos; • É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos

funcionários que seu comportamento conforme-se ao código; • O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é

desejável, a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback dos envolvidos é mandatória.


Sustentabilidade

• O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades

• Projeto sustentável é contraditório com lucratividade?


Projeto Verde

• No processo de “projeto para sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.


Saúde e segurança no trabalho

• Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global para os empregadores, decorrente de acidentes de trabalho com ferimentos pessoais, com doenças relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos é de em torno de 5 a 10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido


Definições importantes • Acidente • Fatores externos • Identificação de perigo • Objetivos de saúde e segurança • Vigilância de saúde • Problema de saúde • Incidente • Fatores internos • Sistema de gerenciamento • Organização • Risco • Avaliação de risco • Levantamento de situação • Alvo ou meta


Levantamento da situação

Política de saúde &

segurança

Planejamento Implantação e operação

Verificação e ação

corretiva

Revisão gerencial

Aperfeiçoamento contínuo

Abordagem ISO 14000


Levantamento da situação atual

• Requisitos de legislação vigentes; • Orientação sobre políticas de saúde e segurança

vigentes na organização; • Melhores práticas e desempenho no setor específico

em que a empresa opera; e, • Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados

ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança).


Política de saúde e segurança • Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do

negócio; • Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento

aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante;

• Prover recursos adequados à implementação da política; • Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos

internos; • Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da

gerência de linha, em todos os escalões; • Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os

níveis da organização; • Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter

compromisso com a política e sua implantação; • Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria

do seu cumprimento; • Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento

adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.


Planejamento • Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos; • Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica

da operação; • Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo:

– Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implantar sua política;

– Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais;

– Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados;

– Planos de atividades organizacionais; – Planos para medição d


Implantação e operação • Estrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidades • Treinamento, conscientização e competência • Comunicação • Documentação • Controle das operações • Preparação e resposta a emergências • Monitoramento e medição – medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas • Registros


Verificação e ação corretiva • O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se

capaz de fazer com que a organização atinja os padrões requeridos de desempenho em S&S?

• A organização está cumprindo todas as suas obrigações quanto a S&S?

• Quais os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&S da organização?

• A organização está de fato fazendo o que alega fazer? • Onde deficiências forem encontradas, as causas

originárias devem ser identificadas e ações corretivas tomadas.


Revisão gerencial

• Avaliação do desempenho global do sistema de gerenciamento de S&S;

• Desempenho de elementos individuais do sistema; • Conclusões críticas da auditoria; • Identificação de novos fatores internos e novos

fatores externos que sejam influentes e ações para lidar com eles.



Capítulo 8

Previsões e gestão de demanda em produção

e operações


Horizontes de planejamentohoje

tempo

decisões Efeito dadecisão A

Efeito dadecisão B

Efeito dadecisão C

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

ABC

Por que prever?


Erros freqüentes em previsões • Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro

subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. • Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou

"erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".

• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.

• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.


(tempo)

Previsão dedemanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Faix

a de

err

o es

pera

do

Previsão

Erros esperados crescem com horizonte


Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)

Quarteirão com queijo

2500

Big Mac 6000

Hamburger 4500

Cheeseburger 3000

Filé de peixe 1200

MacChicken 1800

Total 19.000

Efeito da agregação dos dados


Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada

% erro da previsão

Quarteirão com queijo 1930 23% Média dos

Big Mac 7269 21% erros das

Hamburger 4980 11% previsões por

Cheeseburger 2730 9% Sanduíche

Filé de peixe 1429 19% 17%

MacChicken 1050 42%

Total 19.388 2,0%

Efeito da agregação dos dados


(tempo)

Pre

visã

o de

dem

anda

/ er

ro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Previsão

Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo

Agregação gradualmente m

aiordos dados faz erros gradualm

entedim

inuirem

Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões


Dados históricos de

vendas

Informações que expliquem

comportamento atípico

Dados de variáveis que expliquem as

vendas

Tratamento estatístico dos dados de vendas e

outras variáveis

Tratamento quantitativo dos dados de vendas e

outras variáveis

Informações de clientes

Informações da conjuntura econômica

Informações de concorrentes

Decisões da área comercial

Outras informações do mercado

Tratamento das Tratamento das informações disponíveis

Previsão de vendas Previsão de vendas

Reunião de Previsão Comprometimento das áreas

envolvidas

Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões

Avaliação crítica do processo de gerar previsões

Processo

Tratamento estatístico dos dados de vendas e

outras variáveis

Tratamento qualitativo das informações

Previsão como processo


tempofuturopassado

Vendas reais do passado

Tendência identificada no passadoe projetada no futuro

Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro

XX

X

Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções

Demanda

Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro

Projeções


Técnicas de previsão


“parcela” quantitativa da previsão

“parcela” qualitativa da previsão

Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados

Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento

Abordagem qualitativa vs quantitativa


0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

jan/

01

mar

/01

mai

/01

jul/0

1

set/0

1

nov/

01

jan/

02

mar

/02

mai

/02

jul/0

2

set/0

2

nov/

02

jan/

03

mar

/03

mai

/03

jul/0

3

set/0

3

nov/

03

Meses

Uni

dade

s

Vendas tendência Ciclicidade

Séries históricas


Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos MM3

Janeiro 154

Fevereiro 114

Março 165

Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7

Médias móveis


Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1

Janeiro 154

Fevereiro 114

Março 165

Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8

Média móvel ponderada


Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencialde copos 0,1 0,8

última previsão (feita em dezembro)

Janeiro 154 150 150

Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2

Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8

Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4

Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9

Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4

Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5

Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7

Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5

Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9

Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2

Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8

Suavizamento exponencial


Efeito do parâmetro α


Vendas reais Previsão Erro Erro Erro Erro Erro médio Trackingde copos MM3 aritmético aritmético absoluto absoluto absoluto signal

(V) (P) (V-P) acumulado V-P acumulado (EAA/n) EArA/EMAEArA EAA EMA TS

Janeiro 154

Fevereiro 114

Março 165

Abril 152 144,3 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,0

Maio 176 143,7 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,0

Junho 134 164,3 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,4

Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8

Agosto 154 144,3 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5

Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8

Outubro 156 137,0 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,2

Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0

Dezembro 145 137,7 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7

Acompanhamento dos erros de previsão: viés


-5,00-4,00-3,00-2,00-1,000,001,002,003,004,005,00

Abril

MaioJu

nho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezem

bro

Tracking signal Limite superior Limite inferior

Limites para “tracking signal”


Previsão Previsão Desvio Desvio Desvio DesvioSuav. Expon Suav. Expon absoluto absoluto quadrático quadrático

Vendas reais Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8Janeiro 154 150,0 150,0 4,0 4,0 16,0 16,0Fevereiro 114 150,4 153,2 36,4 39,2 1325,0 1536,6Março 165 146,8 121,8 18,2 43,2 332,7 1862,8Abril 152 148,6 156,4 3,4 4,4 11,7 19,1Maio 176 148,9 152,9 27,1 23,1 733,0 534,8Junho 134 151,6 171,4 17,6 37,4 310,9 1396,9Julho 123 149,9 141,5 26,9 18,5 722,0 341,3Agosto 154 147,2 126,7 6,8 27,3 46,5 745,6Setembro 134 147,9 148,5 13,9 14,5 192,2 211,4Outubro 156 146,5 136,9 9,5 19,1 90,7 364,5Novembro 123 147,4 152,2 24,4 29,2 596,8 851,6Dezembro 145 145,0 128,8 0,0 16,2 0,0 261,3

Desvios médios 15,69 23,00 364,79 678,48

Acompanhamento da magnitude dos erros


Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003

Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154Agosto 235 235 275Setembro 60 122 90Outubro 92 97 120Novembro 206 186 226Dezembro 312 354 360

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Jan/

01

Mar

/01

Mai

/01

Jul/0

1

Set

/01

Nov

/01

Jan/

02

Mar

/02

Mai

/02

Jul/0

2

Set

/02

Nov

/02

Jan/

03

Mar

/03

Mai

/03

Jul/0

3

Set

/03

Nov

/03

Projeções com tendência



Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154Agosto 235 235 275Setembro 60 122 90Outubro 92 97 120Novembro 206 186 226Dezembro 312 354 360

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Jan/

01

Mar

/01

Mai

/01

Jul/0

1

Set

/01

Nov

/01

Jan/

02

Mar

/02

Mai

/02

Jul/0

2

Set

/02

Nov

/02

Jan/

03

Mar

/03

Mai

/03

Jul/0

3

Set

/03

Nov

/03

Projeções com tendência



Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154 Vendas/ Vendas/ Vendas/Agosto 235 235 275 Tendência Tendência TendênciaSetembro 60 122 90 2001 2002 2003 MédiaOutubro 92 97 120 112 / 133,8 = 0,837 Janeiro 0,837 0,939 1,124 0,967Novembro 206 186 226 Fevereiro 1,077 0,719 0,978 0,925Dezembro 312 354 360 Março 0,888 0,579 0,487 0,651

Abril 0,898 0,995 0,614 0,836Reta de Reta de Reta de Maio 0,901 1,156 0,809 0,955

tendência tendência tendência Junho 1,100 1,155 0,752 1,0022001 2002 2003 Julho 1,037 1,011 0,820 0,956

Janeiro 133,8 155,4 177,1 Agosto 1,605 1,398 1,450 1,484Fevereiro 135,6 157,2 178,9 Setembro 0,405 0,718 0,470 0,531Março 137,4 159,0 180,7 Outubro 0,613 0,565 0,621 0,600Abril 139,2 160,8 182,5 Novembro 1,357 1,072 1,158 1,196Maio 141,0 162,6 184,3 Dezembro 2,031 2,020 1,828 1,960Junho 142,8 164,4 186,1Julho 144,6 166,2 187,9Agosto 146,4 168,0 189,7Setembro 148,2 169,9 191,5Outubro 150,0 171,7 193,3Novembro 151,8 173,5 195,1Dezembro 153,6 175,3 196,9

Consideração de ciclicidades


Reta de Vendas Reta de Reta de Reta de tendência Coeficientes com

tendência tendência tendência 2004 de ciclicidade2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção

Janeiro 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1Fevereiro 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4Março 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8Abril 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6Maio 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7Junho 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3Julho 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3Agosto 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8Setembro 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2Outubro 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9Novembro 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2Dezembro 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3

Histórico Futuro

0,050,0

100,0150,0200,0250,0300,0350,0400,0450,0

Jane

iro

Fevere

iro Abril

MaioJu

nho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novem

bro

Dezem

bro

Reta de tendência 2004 projeção Vendas com ciclicidade projeção

Presença de tendência e ciclicidade


Participação no mercado dos software de previsão

42,4%

3,7%

10,1%

5,4%

5,1%

4,4%

4,0%

3,7%

2,7%

2,4%

1,7%

1,7%

1,0%

1,0%

0,3%

0,3%

0,3%

7,1%

2,7%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%

MC Excel Planilha)

Lotus (Planilha)

SAS

John Galt

Smartsoftware

Bus. Forecast System

SPSS

Demantra

Adaytum

RER

Retek

Chesapeake

Applix

Automatic Forecasting

Churchill

Parker

Distinction

Delphus

Outros

Tecnologia para previsões


20,7%

14,9%13,4%

13,4%

9,4%5,8%

4,7%

4,0%

2,5%2,5%

2,2%2,2%

1,5%

1,5%

0,7%

0,4%0,4%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

SAP

Manugistics

Oracle

i2

Demad Solutions

Cogno

Logility

Hyperion

Peoplesoft

JDE

Mercia

Comshare

Decisioneering

LPA

Prescient

Syncra Systems

Information Advantage

Tecnologia para previsões



Capítulo 9

Gestão de projetos


Gestão de projetos

Definição e organização do projeto

Planejamento do projeto

Gerenciamento e controle do

projeto

Gerenciamento e controle do

projeto

Quadro de referência


Definição e organização do projeto

Organização do projeto

Definição dos parâmetros do projeto

Planejamento do ferramental

Produção do documento de

definição

Definição e organização



Desenvolvimento do WBS

Desenvolvimento do cronograma

Análise de recursos e

de trade-offs

Desenvolvimento de planos - gestão

de risco

Planejamento


Gerenciamento e controle do projetos

Coleta de informações de

status

Planejamento e execução de

ações corretivas

Fechamento do rpojeto

Gerenciamento e controle


Processo completo


Projeto de Driver


Desenvolvimento do projeto e

especificações

Desenvolvimento e testes do driver

Preparação para liberação para

comercialização

Fechamento do projeto

Determinação dos objetivos do projeto

Planejamento dos procedimentos do projeto

Desenvolvimento do WBS, recursos e cronograma

Revisão e aprovação do plano do projeto

Determinação de especificações externas

Obtenção de aprovação de especificações ext.

Preparar análises financeiras

Preparar especificações internas

Desenvolvimento do driver

Identificação de sites para beta-teste

Desenvolvimento de plano de qualidade

Garantia qualidade antes de despacho para teste

Despacho para beta-teste

Condução de beta-testes

Modificações baseadas nos testes

Desenvolvimento de plano de suporte

Desenvolvimento análise financeira

Atualização de documentação

Liberação

Condução de revisão para fechamento

Fechamento

Estrutura analítica do trabalho


Tarefa A Tarefa B

Fim-começo

Tarefa A

Tarefa B

Começo-começo

Tarefa B

Tarefa A

Fim-fim

Tarefa B

Tarefa A

Com espera

Tipos de relação de dependência


Lista de tarefas Depende de Duração (min) 1. Colocar toalha na mesa nenhuma 0,5 2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 1 3 3. Colocar alimentos frios na mesa 1 2 4. Aquecer o pão nenhuma 1 5. Colocar o pão na mesa 1,4 0,5 6. Ferver água nenhuma 4 7. Alimentar cafeteira (café e água) 6 0,5 8. Ciclo da cafeteira 7 3 9. Servir o café 5,8 0,5

Diagrama PERT


0,5

0,5

3

0

3 0,5

0,5

2

1

4

I

F 1

2

3

4 5

6 7 8

9

Ativ

Data mais cedo início

Data mais cedo término

Duração

0

0 0

0

0

0,5

1

4

0,5

0,5

1

4

3,5

2,5

1,5

4,5 4,5 7,5

7,5

8 8

0

0

8

Cálculo de datas mais cedo e mais tarde


0,5

0,5

3

0

3 0,5

0,5

2

1

4

I

F 1

2

3

4 5

6 7 8

9

Ativ



Duração

0

0 0

0

0

0,5

1

4

0,5

0,5

1

4

3,5

2,5

1,5

4,5 4,5 7,5

7,5

8 8

0

0

8 8

8

8

8

8

8

5

6

7,5

5

7,5

4,5

6,5 7,5

7,5 4,5 4 4,5 0 4

0 0

Data mais tarde início

Data mais tarde término

Cálculo de datas mais cedo e mais tarde


0,5

0,5

3

0

3 0,5

0,5

2

1

4

I

F 1

2

3

4 5

6 7 8

9 0

0 0

0

0

0,5

1

4

0,5

0,5

1

4

3,5

2,5

1,5

4,5 4,5 7,5

7,5

8 8

0

0

8 8

8

8

8

8

8

5

6

7,5

5

7,5

4,5

6,5 7,5

7,5 4,5 4 4,5 0 4

0 0

Caminho crítico


Diagrama PERT

Lista de tarefas

1. Colocar toalha na mesa

2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção

3. Colocar alimentos frios na mesa

4. Aquecer o pão

5. Colocar o pão na mesa

6. Ferver água

7. Alimentar cafeteira (café e água)

8. Ciclo da cafeteira

9. Servir o café

tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Folga Atividade



Data mais tarde término

Cronograma

Cronograma


Colocar cerâmicas, talheres Start: 6/2/04 ID: 2Finish: 11/2/04 Dur: 3 daysRes:

Colocar alimentos frios na mStart: 6/2/04 ID: 3Finish: 10/2/04 Dur: 2 daysRes:

Serv Start Finish Res:

Colocar o pão na mesaStart: 9/2/04 ID: 5Finish: 9/2/04 Dur: 0,5 daysRes:

Aquecer o pãoStart: 6/2/04 ID: 4Finish: 6/2/04 Dur: 1 dayRes:

Colocar toalha na mesaStart: 6/2/04 ID: 1Finish: 6/2/04 Dur: 0,5 daysRes:

MS Project PERT


ID Task Name Duration1 Colocar toalha na mesa 0,5 days2 Colocar cerâmicas, talheres e 3 days3 Colocar alimentos frios na mes 2 days4 Aquecer o pão 1 day5 Colocar o pão na mesa 0,5 days6 Ferver água 4 days7 Alimentar cafeteira 0,5 days8 Ciclo da cafeteira 3 days9 Servir o café 0,5 days

F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W 8 Feb '04 15 Feb '04 22 Feb '04 29 Feb '04

MS Project - cronograma



Capítulo 10

Projeto do produto e seleção de processos


Embraer 170/190


Grande número de opções de projeto

Processos sucessivos de filtragem

Projeto selecionado

Filtragem sucessiva de idéias


Início do

projeto

Meses antes da introdução no

mercado Introdução no

mercado

36 27 18 9 0

Desenvolvimento do conceito

Planejamento do produto

Engenharia do produto/processo

Produção piloto / crescimento

Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado alvo

Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento/finanças

Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos

Teste de produção em volume Início da produção na fábrica Volume aumenta para níveis comerciais

conceito Aprovação do

programa

conceito

projeto/ planejamento

produto

processo

Primeiro protótipo completo

produção piloto

crescimento de produção

Liberação final da engenharia

Introdução no mercado

Fases típicas de desenvolvimento


Fases de desenvolvimento DesenvolvimentoFunções de produto Marketing e vendas Operação

Propõe novas tecnologias Traz informações do mercado Propõe e investiga conceitosDesenvolvimento Novas idéias de produtos Propõe/investiga conceitos de de processodo conceito Constrói modelos produto

Executa simulaçõesEscolhe componentes Define parâmetros de mercados alvo Estimativas de custo

Planejamento Interage com fornecedores Estimativas de vendas e margens Define arquitetura de processodo produto Constrói primeiros protótipos Desenvolve estimativas de margem Simulação de processo

Define arquitetura do produto Interações preliminares com mercado Valida fornecedoresProjeto detalhado do produto Testes de protótipos com clientes Projeto detalhado de processo

Fase I Interage com processo Participa da avaliação dos protótipos Desenvolve meios de produçãoEngenharia Constroi protótipos em escala Participa do desenvolvimentodetalhada Conduz testes de protótipos dos protótipos em escalade produto e de Refina detalhes do projeto Refina testes de protótipos Teste de meios de produçãoprocesso Fase II do produto Define plano de marketing Protótipos em escala (processo)

Refina os protótipos Define plano de distribuição Instala meios de produção e procedimentos

Avalia e testa unidades piloto Prepara plano de marketing Constroi unidades prototipo emProdução piloto / Resolve problemas Treina força de vendas escala comercialcrescimento Treina pessoal de serviço Refina processo em escala

Prepara processo de venda Treina pessoalVerifica logística para canais

Introdução no Avalia experiência no campo Preenche canais de distribuição Leva produção para níveis alvomercado com o produto Vende e promove Atinge metas de desempenho

Interage com clientes

Papéis dos vários setores


Ciclo de solução especializada de problema

Nível de completamento do produto do ciclo anterior

Abordagem sequencial de solução de problema

Abordagem “paralelizada” de solução de problema

Ciclo anterior

Ciclo posterior

Ciclo posterior

Ciclo anterior

Transmissão da informação completa, num “tiro” só, do produto do ciclo anterior

Transmissão gradual, com liberações de informação preliminares desde cedo do produto do ciclo anterior

Abordagens para solução de problema


1 2 3 4 5

X – Nós A = Concorrente A B = Concorrente B (5 é o melhor)

Avaliação competitiva

X

X

X

X

X

AB

AB

AB

B A

A B

Correlação Fortemente positiva Positiva Negativa Fortemente negativa

Fácil de fechar por fora

Ficar aberta em rampa

Fácil de abrir

Não permite vazamento

Silenciosa na estrada

7

5

3

3

2

10 6 6 9 2 3 Pesos de importância

Valores meta

Avaliação técnica (5 é o melhor)

5 4 3 2 1

B A X

BA X

B A X

B X A

BXA BA X

Ener

gia

nece

ssár

ia

para

fech

ar p

orta

Res

istê

ncia

de

veda

ção

Forç

a pa

ra fe

char

no

pla

no

Ener

gia

nece

ssár

ia

para

abr

ir po

rta

Veda

ção

acús

tica,

ja

nela

Veda

ção

à ág

ua Características

técnicas

Requisitos do cliente

Escala de importância (10 é o mais importante)

Red

uzir

ener

gia

para

7,5

ft/lb

Man

ter n

ível

at

ual

Red

uzir

forç

a pa

ra 9

lb

Red

uzir

ener

gia

para

7,5

ft/lb

Man

ter n

ível

at

ual

Man

ter n

ível

at

ual

Casa da qualidade

QFD


“o que” (e.g. requisitos

do cliente)

“como” (e.g. características

técnicas)

“o que” (e.g. características

técnicas)

“como” (e.g. características

de processo)

Casas da qualidade


Vendas

Introdução

Crescimento de volume

Maturidade Declínio Tempo Desenvolvimento e projeto

Ciclo de vida de produto


Volume de fluxo processado

Variedade de fluxos processados

Recurso dominante

Critério competitivo de vocação

Incrementos de capacidade

alto baixo

alta baixa

pessoas tecnologia

graduais em grandes degraus

flexibilidade eficiência

Aspecto Contínuos de variação dos processos

Aspectos dos processos


Volume de fluxo processado

Variedade de fluxos processados

Recurso dominante

Critério competitivo de vocação

Incrementos de capacidade

alto baixo

alta baixa

pessoas tecnologia

graduais em grandes degraus

flexibilidade eficiência

Aspecto Contínuos de variação dos processos

Processos em fluxo contínuo

Processos por tarefa

Processos intermediários

Estágios do continuum


Diagonal de alinhamento

Processo por tarefa



Volumes baixos, baixa padronização,

alta variedade

Volumes altos, alta padronização, baixa variedade


Matriz produto – processo (fabril)


Processo por tarefa



Volumes baixos, baixa padronização,

alta variedade

Volumes altos, alta padronização, baixa variedade

Tecn

olog

ia

Serviços de massa

Serviços de massa

customizados

Serviços profissionais

de massa

Loja de serviço

Serviços profissionais

Matriz produto – processo (serviço)


Fabricante

Estoque

70 cores

70 cores

70 cores PV

Estoque

70 cores

Distribuidor

Varejo

Cliente

Situação Anterior

Processo

Postergamento


Início

Cliente chega e faz pedido

Espera longa?

Cliente chega e faz pedido

Espera longa?

Cliente coloca pedido

Cliente espera pedido

Espera longa?

Pedido chega

Pedido correto?

Continua esperando?

Venda perdida

Continua esperando?

Venda perdida

Espera outra?

Venda perdida Fim

N

S

S

N S

N

N

S

S

N

N

S

Possível área- problema



Fluxograma


Especificações e metas de desempenho do processo

Mapa de processo de alto nível

Mapa detalhado de processo

Estudo piloto do novo projeto

Implantação

Dados de benchmarking

Princípios de projeto

Medidas chaves

de desempenho

Diretivas estratégicas

Dados de requisitos do

cliente

Analise da situação corrente

Idéias inovadoras

Validação do modelo

Met

a de

des

empe

nho

Subprocesso

Subprocesso Subprocesso

Subprocesso

Saída Entrada

a. Mapa de processo de alto nível b. Processo geral de re-engenharial

Mapas de processo



Capítulo 11

Projeto, medidas do trabalho e ergonomia


Componentes e dimensões do trabalho


Continuum para projeto do trabalho


Pirâmide de Maslow


Teoria X e teoria Y

• McGregor • Diferentes formas de enxergar o ser humano


Fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg)

• Higiênicos – Políticas – Condições – Supervisão – Remuneração – Status – Segurança

Motivacionais Conquista Reconhecimento Próprio trabalho Responsabilidade Avanço na carreira


Método de trabalho

• Diagramas de fluxo • Cartas de processo • Cartas de atividades • Cartas de operação


Diagramas de fluxo


Carta de processo


Carta de atividades


Carta de operações



Capítulo 12

Pessoas e sua organização em produção e

operações


Tornar a empresa uma “empresa preferida”


Preferidas = lucrativas?


Trabalho com alta interação

• Habilidades interpessoais • Comunicação • Habilidade de vendas • Aparência • Gestão do colega cliente


Treinamento, recompensa, motivação

• Uso de scripts • Simulação de situações • “Pense como o cliente” • Empowerment


Organização hierárquica Principal executivo

Operação FinançasMarketing Recursos humanos

Manutenção

Operações de ar

Operação de terra

Suprimentos

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......


Organização divisional Principal executivo

Divisão 2 Divisão 3Divisão 1 Divisão n

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......


Organização matricial

Principal executivo

Divisão 2 Divisão 3Divisão 1

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Staff corporativo



Capítulo 13

Localização e arranjo físico de unidades da

rede de operações


Euro Disney



Distribuidor Fábrica


Método do centro de gravidade

∑∑=

VidixVi

Cx e ∑∑=

VidiyVi

Cy

Onde

Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local


Distribuidor Fábrica


Wal Mart


Recebimento

Tratamento térmico

Retífica

Fresas

Furadeiras

Tornos Expedição

To To

To To

To To

To To

To To

Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Fr Fr

Fr Fr

Tt Tt

Tt Tt

Fu Fu Fu

Fu Fu Fu Re

Re

Re

Re

Re

Re

X Y

Ferramentaria (a) Supermercado (b)

Peixaria Açougue Padadria Queijos e frios

Beb

idas

Ute

nsíli

os d

omés

ticos

Hig

iene

pes

soal

Pap

elar

ia

Enl

atad

os

Cer

eais

Frut

as

Legu

mes

Mat

eria

l de

limpe

za

Alim

ento

s

Caixas

X Y

Arranjo físico funcional


Passos Possíveis ferramentas

1. Análise de fluxos de produtos ou recursos Diagrama de fluxo ou diagrama de-para2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos Diagrama de relacionamento de atividades3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho Diagrama de arranjo de atividades4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços Diagrama de relações de espaço5. Ajuste do arranjo no espaço disponível Planta do local e modelos (templates)

Processo (SLP) para arranjo físico funcional ou por processo



1. Programação de materiais

2. Embalagem

3. Supervisor de materiais

4. Recebimento e despacho

5. Armazém

E A

A I

E I E

A O

O

Diagrama de relacionamentos


1

4 2

3

5

4

5

600 m2

300 m2

50 m2

100 m2

150 m2

2

1 3

b. Diagrama de relações de espaços a. Diagrama de arranjo de atividades

Diagramas


600 m2

100m

60m

5

4

300 m2 150 m2

60m 30m 50m

120m2 20m

60m

2

1 30m

25m

60m

150m

3

150 m2

50 m2

Arranjo físico


Modelo T - linha


Arranjo físico por produto


Tarefa Tempo (min)

Depende de

a

b

c

d

1,0

0,7

0,5

0,2

2,4

-

a

-

b,c

a b

c d

a b

c d

Estação 1 Estação 2

1,0 0,7

0,5 0,2

Tempo de processo na estação

Tempo ocioso

1,5 min

0,0 min

0,9 min

0,6 min

a b

c d

Estação 1 Estação 2

1,0 0,7

0,5 0,2

Tempo de processo na estação

Tempo ocioso

1,0 min

0,5 min

1,4 min

0,1 min

Balanceamento de linha


Arranjo físico por processo Arranjo físico por produto

Lógica Recursos agrupados por funçao Recursos arranjados sequencialmenteTipo de processo Por tarefa Linha (manual ou automática)

Por lote ou batelada Fluxo contínuoFluxo processado Intermitente, variável ContínuoVolumes por produto Baixos AltosVariedade de produtos Alta BaixaDecisão de arranjo físico Localização dos recursos Balanceamento de linhasEstoque em processo Alto BaixoSicronização entre etapas Difícil FácilIdentificação de gargalos Mais difícil Mais fácilDistâncias percorridas Longas Curtas% de tempo agregando valor Baixa AltaEspaço requerido Grande PequenoNatureza geral dos recursos Mais polivalentes DedicadosCustos com manuseio de materiais Mais alto Mais baixoCritério competitivo priorizado Flexibilidade Custo, velocidade

Arranjos por produto e por processo


Ilustração de famílias de produtos

http://www.microvu.com/images/parts.gif


X Recebimento

Milling 2

Ret

ífica

Fresas

Furadeiras

Tornos Expedição

To To

To To

To To To To

To To

Fr Fr Fr Fr

Fr

Fr

Fr Fr Fr Fr

Tt Tt Tt

Tt Fu Fu Fu

Fu Fu Fu

Re

Re Re

Re

Y

Ferramentaria (a)

Recebimento

Milling 2

Retífica Fresas

Furadeiras

Tornos Expedição

To To

To To

To To To To

To To

Fr Fr Fr Fr Fr Fr

Fr Fr Fr Fr

Tt Tt Tt Tt

Fu Fu Fu

Fu Fu Fu

Re

Re Re

Re

X Y

Ferramentaria (a)

Célula Y

Exemplo de célula de manufatura (b)

Exemplo de célula em escritório (b) Arranjo físico celular


Equipamento sobre rodas para arranjo físico mais flexível

Equipamento sobre rodas - flexibilidade


Santa Cruz

Laje Branca

Ribeira

Oliveira

Dr. Ângelo

Portal

Luz

Pe. João

Rio Fundo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Populações Dr. Ângelo 123.000 hab Laje Branca 32.000 hab Oliveira 10.500 hab Luz 65.100 hab Santa Cruz 102.000 hab Portal 12.400 hab Ribeira 62.000 hab Rio Funda 28.000 hab Pe. João 91.000 hab


1. Recebimento e despacho 60

2. Armazém 150

3. Fabricação 80

4. Montagem 70

5. Pintura 50

6. Ferramental 30

7. Restaurante 60

8. Escritórios 120

Atividade Área (m2)

A

A

E

E

U

O

O

U

X

O

U

E

I

O

O

E

O

U

I

O

O

E

U

U

O

O O

U

Total 640 m2




Capítulo 14

Capacidade produtiva e filas em unidades da

rede de operações


O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob

condições normais de operação.

Capacidade produtiva


Métricas • Input • Output • Quando usar?


Inércia Horizonte Questões principais Nível decisório

Decisões típicas

Longa Meses/ anos

Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte?

Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos níveis globais de capacidade?

Estratégico/ direção

Novas unidades de operações

Expansões de unidades Aquisição/

alteração de tecnologia de processo

Média Semanas/ meses

Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção?

Que composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda?

Tático/média gerência

Turnos de trabalho ao longo do horizonte

Terceirização de capacidade

Dimensionamento de pessoal

Aquisição: recursos de porte menor

Pequena Horas/dias/ semanas

Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no

curtíssimo prazo?

Operacional Alocação de pessoal entre setores

Horas-extras Alocação de pessoal no

tempo Controle de entrada e

saída de fluxo por recurso

Inércia das decisões


Capacidade Demanda

Capacidade Demanda

tempo tempo Pequenos incrementos Grandes incrementos

Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos


Capacidade Demanda

tempo Capacidade antecipa-se

à demanda

Capacidade Demanda

tempo Capacidade segue

demanda

Capacidade Demanda

tempo Política mista

Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos


política critério

Capacidade se antecipa à demanda

Política mista

Capacidade segue a

demanda

Utilização de recursos alta média baixa

Instante do desembolso antecipado médio postergado

Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto

Risco ao nível de serviços baixo moderado alto

Flexibilidade de volumes alta média baixa

Custo unitário decorrente de utilização da capacidade

alto médio baixo

Implicações do momento dos incrementos


Gestão tática de capacidade


Produção nivelada em relação à demanda


Produção segue demanda


Produção nivelada por trechos


Políticas

• Ajustar demanda à capacidade – Promoções – Mudança temporária

de foco – Comunicação – Acesso virtual – Sistema de reservas

• Ajustar capacidade à demanda – Turnos de trabalho – Horas extras – Sub-contratação – Admissões e

demissões – Participação do cliente – Eficiência


Estágio

Estágio

Estágio Estágio

Sistema de estágios múltiplos

Sistema de estágio único

Sistemas de filas



Psicologia das filas • A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) • Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado • A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo • Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas • Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a

espera • Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que

aquelas com prazo conhecido • Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo


Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ ≥ 1, fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema

Modelos de teoria das filas

Modelo 2

)(2

2

λµµλ−

=Lq

λλµµλ LqWq =−

=)(2

n

Pn

−=

µλ

µλ1

ρ = (λ/μ)

Modelo 1

)(

2

λµµλ−

=Lq

λLqWq =

n

Pn

−=

µλ

µλ1

ρ = (λ/μ)


Simulação Promodel


Fast pass - Disney


Express –Universal



Capítulo 15

Teoria das restrições em redes de operações



X Recurso gargalo X Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 200 h/mês Y

Recurso não-gargalo Y Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 150 h/mês

X Y X Y

Caso 1 Caso 2

Caso 3 Caso 4

X Y

Montagem

X Y

Demandas independentes

Utilização

Utilização

100%

100% 100%

100% 75% 75%

75% 75%

Relacionamento gargalos – não gargalos


Princípios do OPT

• Balanceie fluxo e não capacidade • A utilização de um recurso não-gargalo não é

determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo)

• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos


X Recurso gargalo

Y Recurso não-gargalo

preparação

preparação processamento

processamento ociosidade

100% do tempo disponível

Como é usado o tempo?


Princípios do OPT

• Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global

• Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.



Princípios do OPT

• O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento


tempo

tempo

Operação 1

Operação 2

Operação 3

Operação 1

Operação 2

Operação 3

diferença

“Overlapping” de atividades


Princípos do OPT

• O lote de processamento deve ser variável e não fixo


A B

10 10 8 12

Fluxo de produção

Distribuição de tempos

Flutuações probabilísticas em eventos dependentes

Itens A A A B B B programa programa real real desvio desvio

2 1

4 3

10-20 0-12

20-30 30-40

0-10 12-24 24-32 32-40

20-30 12-22

30-40 40-50

10-20 24-34 34-44 44-54

2 4 2 0

2 4 4 4


Princípios do OPT

• Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques

• A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea e não sequencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori


M3

P

P

G

TB

P

P

I

P

P

I

SEC

P

P

M2

P

P

I

M1

P

I

“drum”

“buffer”

“rope”

P

G

I

M1

TB

SEC

Operação em recurso não gargalo

Operação em recurso de entrada

Operação em recurso gargalo

Montagem

“Time-buffer” protetor do gargalo

“Time-buffer” protetor de montagem

Drum-buffer-rope


Programação OPT



Montagem final

Gargalo

Mercado




Capítulo 16

Planejamento mestre (agregado) de produção

e operações


Hoje

Apontamento Visão de futuro tempo

Horizonte de planejamento

Processo de planejamento

Decisão

Execução

Hoje

Apontamento tempo



Decisão

Execução

Hoje

Apontamento tempo



Decisão

Execução

Ciclo de replanejamento

tempo .....

Visão de futuro

Visão de futuro

Dinâmica do processo de planejamento


Sub-horizontes e inércias decisórias

Horizontes de planejamentohoje

tempo

decisões Efeito dadecisão A

Efeito dadecisão B

Efeito dadecisão C

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

ABC


Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Curtíssimo prazo

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Semana 12

Mês 18

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Grupos e famílias de produtos e recursos

Produtos e recursos de inércia média

Componentes e recursos de inércia pequena

Operações e alocação detalhada de recursos

Sem 4

Agre

gaçã

o cr

esce

, por

tant

o in

certe

za d

e pr

evis

ões

decr

esce

Hor

izon

te d

imin

ui, p

orta

nto

ince

rteza

de

prev

isõe

s de

cres

ce

Conceito de hierarquia de decisões de planejamento


Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Curtíssimo prazo

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Semana 12

Mês 18

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Grupos e famílias de produtos e recursos

Produtos e recursos de inércia média

Componentes e recursos de inércia pequena

Operações e alocação de recursos

Sem 4

Planejamento mestre de operações

Planejamento de vendas e operações

Programa mestre de produção

MRP / Capacidade

Programação e controle

Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual


Estrutura hierárquica da gestão

Estratégia Corporativa

Estratégiado Negocio



Estratégia deMarketing

Estratégia deManufatura

Estratégia deFinanças

Estratégia deEngenharia

Estratégia deOutra Função

coerentes


Necessidade de coerência




coerência “horizontal alta” a ser conseguidaatravés dos processos de formulação

Políticas dasÁreas de

Decisão deMarketing


Decisão deManufatura


Decisão deFinanças

Decisões deMarketing

Decisões deManufatura

Decisões deFinanças

coer

ênci

a “v

ertic

al”

a se

r con

segu

ida

atra

vés

da d

esag

rega

ção

hier

árqu

ica

COERÊNCIA “HORIZONTALBAIXA” CONSEGUIDA ?


PVO integrando funções




Decisão daManufatura


Decisão daManufatura

DecisõesOperacionais

da Manufatura


da Manufatura







DecisõesOperacionaisde Marketing

DecisõesOperacionaisde Marketing







DecisõesOperacionaisde Finanças

DecisõesOperacionaisde Finanças

Estratégia deP&D

Estratégia deP&D


Decisão deP&D


Decisão deP&D


de P&D


de P&D

sales & operations planning


Objetivos do PVO

• Suportar o planejamento estratégico do negócio • Garantir que os planos sejam realísticos • Gerenciar as mudanças de forma eficaz • Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a

carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes)

• Avaliar o desempenho • Desenvolver o trabalho em equipe


Resultados do PVO • estabelecimento das metas mensais de

faturamento • projeção de lucros • projeção de estoques • fluxo de caixa projetado • determinação das quantidades mensais de

produção para serem firmadas dentro do período de congelamento

• estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital

• definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção (PMP)


Exemplo de planilha PVO HISTÓRICO PLANEJAMENTO

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev MarDias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22

Plano de VendasPlano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380Diferença 8 20 14Diferença Acumulada 8 28 42

Plano de ProduçãoPlano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360Diferença -12 -10 -4Diferença Acumulada -12 -22 -26

Estoque AcabadosPlano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212Diferença -20 -50 -68

0

50100

150200

250300

350400

450

Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque Vendas Produção


Processo mensal PVO

Levantamento deDados

Levantamento deDados

Planejamento deDemanda

Planejamento deDemanda

Planejamento deProdução

Planejamento deProdução

Reunião Preliminarde S&OP

Reunião Preliminarde S&OP

Reunião Executivade S&OP

Reunião Executivade S&OP

Plano dePlano deVendas eVendas e

OperaçõesOperações

Recomendações dosRecomendações dosGerentes para aGerentes para a

Reunião ExecutivaReunião Executiva

Restrições de MateriaisRestrições de Materiaise Capacidadee Capacidade

Gestão dasGestão dasPrevisõesPrevisões

Levantamentos de Dados de Produção,Levantamentos de Dados de Produção,Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos eEstoques, Vendas, Carteira de Pedidos e

Entregas por Família de ProdutosEntregas por Família de Produtos

Desagregaçãopara o MPS


Planejamento mestre de produção

• O planejamento mestre de produção, PMP (ou em literatura de língua inglesa, master production shedule, MPS) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, principalmente aqueles que tem sua demanda independente


Registro básico PMP

ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5 Previsão de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponível Disponível para promessa Programa mestre de produção PMP


Estrutura de um só nível

LapiseiraP207

Corpoexterno

Presilhade bolso

Miolo Ponteira Tampa


PMP com balanço negativo

Lapiseira P207 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8 Previsão de dem. independ.

200 200 200 200 200 200 200 200

Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200 Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 -160 Disponível para promessa Programa mestre (PMP) 400 400 400


PMP com balanço negativo resolvido

Lapiseira P207 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8 Previsão de dem. independ.

200 200 200 200 200 200 200 200

Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200 Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240 Disponível para promessa Programa mestre (PMP) 400 400 400 400



Capítulo 17

Gestão de estoques na rede de operações


Taxa de chuvas(fase1)

Taxa de consumo(fase 2)

Necessidadede conciliar

Duas fases do processo de fornecimento de água


Taxa de chuvas(fase1)

Taxa de consumo(fase 2)

Estoque(represa)

Estoque desacoplando fases de um processo de transformação


Por que surgem os estoques?Por que surgem os estoques?

Impossível/inviávelcoordenar suprimento e

demandaIncerteza de previsões

Necessidades depreencher canal de

distribuição (“pipeline”)Especulação

capacidade

informação obtenção

tecnologia suprimento

demanda

escassez

oportuni-dade

Motivos para surgimento de estoques


tempo

Nívelde

estoque Taxa de demanda “d”

Quando pedir?Q

uant

o pe

dir?

Modelo genérico de curva do nível de estoques


tempo

Nívelde

estoque Taxa de demanda “d”

Tempo deressuprimento

Lote

de

ress

uprim

ento

Pon

to d

ere

ssup

rimen

to

Modelo de “ponto de reposição”


tempo

Nívelde

estoqueTaxa de demanda “d”

Tempo deressuprimento

Lote

de

ress

uprim

ento

Pon

to d

ere

ssup

rimen

to

Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante

Modelagem assumindo demanda constante


Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000

L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L) CT = CA + CP

Tamanho de lote Custo de carregar estoque

Custo anual de fazer pedidos

Custo total

10 10 16.000 16.010

50 50 3.200 3.250

100 100 1.600 1.700

150 150 1.067 1.217

200 200 800 1.000

300 300 533 833

400 400 400 800

500 500 320 820

600 600 267 867

700 700 229 929

800 800 200 1.000

Custos anuais envolvidos com a gestão de estoques


Custos

Tamanho do lote

Custo de estocar

Custo de pedir

Custo total

Lote Econômico(Tamanho de lote

que minimiza custototal)

Custo total de geriro sistema é maior

para qualquer outrotamanho de lote

Custos totais de um sistema simplificado de gestão de estoques


Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda

1 120 11 118 21 121 31 119

2 118 12 120 22 119 32 123

3 124 13 117 23 116 33 119

4 119 14 120 24 120 34 123

5 118 15 121 25 123 35 118

6 121 16 117 26 117 36 120

7 120 17 121 27 122 37 123

8 121 18 120 28 120 38 121

9 122 19 119 29 118 39 122

10 119 20 121 30 122 40 122

Amostra de demanda


120 120 121 119 120 121 118 119 120 121 122 118 119 120 121 122 123 117 118 119 120 121 122 123 117 118 119 120 121 122 123 116 117 118 119 120 121 122 123 124

115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 0,0% 2,5% 7,5% 12,5% 15,0% 20,0% 17,5% 12,5% 10,0% 2,5% 0,0%

Histograma de demandas


Nível de serviço Fator de serviço

50% 0

60% 0,254

70% 0,525

80% 0,842

85% 1,037

90% 1,282

95% 1,645

96% 1,751

97% 1,880

98% 2,055

99% 2,325

99,9% 3,100

99,99% 3,620

Fatores de segurança (para certo nível de serviço)


Níveis de serviço

A B C

X Muito altos

Y

Z Baixos

Determinação de níveis de serviço


Produto A Produto B

Volume de vendas

tempo

Curva 1

Curva 2

Curva 3

Curva 4

Vendas mensais do produto B

(Q3)

Vendas mensais do produto A

(Q1)

Faix

a de

“erro

” pr

odut

o A

Faixa de “erro” produto B

Q2

Q4

Um erro freqüente...


Variabilidade de demanda e de lead-times


P E R Í O D O S

Demanda prevista

Recebimentos programados

Estoque projetado

Recebimentos planejados

Liberação pedidos planejados

Estoque de segurança = 20Quantidade pedida = 200Lead time = 3

100 100 100 100 100 100 100 100

120

1 2 3 4 5 6 7 8

200

20 120 20 120 20 120 20 120

200

200

200

200

200

200

P E R Í O D O S

Demanda prevista


Estoque projetado

Recebimentos planejados

Liberação pedidos planejados

Estoque de segurança = 20Quantidade pedida = 200Lead time = 3

100 70 40 10 40 70 100 70

120

1 2 3 4 5 6 7 8

200

20 150 110 100 60 190 90 20200

200

Time-phased order point (TPOP)


Para demanda não constante...


Revisão periódica

Nível deestoques

TempoR2R1 R3 R4

P P P

LT

L2L1

L3 L4

EstoqueMáximo

PPeríodos de revisão (fixos)

Lotes de ressuprimento (variáveis)

Nível deestoques

TempoR2R1 R3 R4

P P P

LT

L2L1

L3 L4

EstoqueMáximo

PPeríodos de revisão (fixos)

Lotes de ressuprimento (variáveis)


tempo

Lead time

Dem

anda

esp

erad

a du

rant

e “le

ad ti

me”

E

stoq

ue d

e se

gura

nça

Ponto de ressuprimento

Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou

Curva de estoque real

Curva de estoque conforme assumido pelo modelo

Nível de

estoques

Enfoque evolutivo


Seq. Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)

1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9

39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0

Itens têm importânciarelativa diferente

Devem mereceratenção gerencial

diferente

Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menosimportantes

% a

cum

ulad

a de

val

or d

e us

o

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

Curva ABC



Capítulo 18

MRP – Cálculo de necessidade de materiais na rede de

operações


LapiseiraP207

Corpoexterno 207

PlásticoABS

Coranteazul

Presilhade bolso

Miolo207

Corpo daponteira

Guia daponteira

Tampa

Tira.1 mm

Borracha Capa daborracha

Grafite0.7 mm

Miolointerno 207

Tira.1 mm

Mola GarrasCorpo domiolo

Suporteda garra

Capada garra

PlásticoABS

Corantepreto

Fio deborracha

10g

7g

.01g

.05g

4x

3x2 cm

2g

2g

Estrutura de produtos - lapiseira


Demanda dependente vs. independente

• Demanda independente é aquela demanda futura por um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item.

• Demanda dependente é aquela que, a partir de algum evento (como um programa mestre por exemplo) sob controle do planejador, pode ser calculada.


item quantidade comprado/produzido

Lapiseira P207 1000 produzido

Corpo externo 207 1000 produzido

Presilha de bolso 1000 comprado

Miolo 207 1000 produzido

Corpo da ponteira 1000 comprado

Guia da ponteira 1000 comprado

Tampa 1000 produzido

Plástico ABS 10 kg comprado

Corante azul 10 g comprado

Tira 0,1 mm 2 kg comprado

Borracha 1000 produzido

Capa da borracha 1000 produzido

Miolo interno 207 1000 produzido

Grafite 0,7 mm 4000 comprado

Fio de borracha 20 m comprado

Tira 0,1 mm 2 kg comprado

Mola 1000 comprado

Corpo do miolo 1000 produzido

Suporte da garra 1000 comprado

Capa da garra 1000 comprado

Garras 3000 comprado

Plástico ABS 7 kg Comprado

Corante preto 50 g Comprado

Explosão de necessidades brutas


item tempo de obtenção comprado/produzido

Lapiseira P207 1 semana Produzido

Corpo externo 207 2 semana Produzido

Presilha de bolso 1 semanas Comprado

Miolo 207 1 semana Produzido

Corpo da ponteira 2 semanas Comprado

Guia da ponteira 1 semana Comprado

Tampa 1 semana Produzido

Plástico ABS 1 semana Comprado

Corante azul 2 semanas Comprado

Tira 0,1 mm 1 semana Comprado

Borracha 1 semana Produzido

Capa da borracha 1 semana Produzido

Miolo interno 207 3 semanas Produzido

Grafite 0,7 mm 2 semanas Comprado

Fio de borracha 1 semana Comprado

Tira 0,1 mm 1 semana Comprado

Mola 1 semana Comprado

Corpo do miolo 2 semanas Produzido

Suporte da garra 2 semanas Comprado

Capa da garra 3 semanas Comprado

Garras 1 semana Comprado

Plástico ABS 1 semana Comprado

Corante preto 2 semanas Comprado

Necessidades brutas escalonadas no tempo


MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa daborracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm (2g)

Miolo interno

PlásticoABS (7g)

Corante preto(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

OC corante0,05 kg

OP miolo1000 OP lapiseira

1000OP borracha

1000

OP capa1000

OP miolo int.1000

OC fio20 mOC tira

2 kgOC grafite

4000

OC mola1000

OC garra3000

OP corpo1000

OC suporte1000

OC capa da garra1000

OC ABS7 kg

LT = 2

201918171615141312

LT = 1 LT = 1

Tira.1 mm (2g) Tampa

21

Corante azul(.01g)

LT = 2LT = 1

LT = 1

LT = 2PlásticoABS (10g)

LT = 2

LT = 1Lapiseira

Corpo externo

Corpo ponteira

Guia pont

Presilha

OC tampa1000

OC corpo1000

OP guia1000

OC presilha1000

LT = 1

Pedidolapiseira

1000

OC ABS10 kg

OC corante0,01 kg

Necessidades brutas escalonadas no tempo


Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana 21

Semana 10 Nenhuma

Semana 11 Nenhuma

Semana 12 liberar ordem de compra de 50 g corante preto

Semana 13 liberar ordem de compra de 1000 capas da garra liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS

Semana 14 liberar ordem de produção de 1000 corpos do miolo liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra

Semana 15 liberar ordem de compra de 1000 molas liberar ordem de compra de 3000 garras

Semana 16 liberar ordem de produção de 1000 miolos internos liberar ordem de produção de 10 g de corante azul

Semana 17 liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm liberar ordem de compra de 4000 grafites liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS

Semana 18 liberar ordem de produção de 1000 borrachas liberar ordem de produção de 1000 capas da borracha liberar ordem de produção de 1000 corpos externos liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm

Semana 19 liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso liberar ordem de produção de 1000 miolos liberar ordem de produção de 1000 tampas liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira

Semana 20 liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207

Semana 21 entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido

Ações a serem disparadas


Item (filhos do item lapiseira P207)

Necessidade (bruta) de

disponibilidade para semana 20

Estoque projetado

disponível na semana 20

Necessidade (líquida) de

obtenção efetiva

Corpo externo 1000 200 800

Miolo 1000 400 600

Tampa 1000 0 1000

Corpo da ponteira 1000 1300 0

Guia da Ponteira 1000 500 500

Presilha de bolso 1000 1500 0

Cálculo de necessidades líquidas


Item (filhos do item Miolo)

Necessidade (bruta) de

disponibilidade para semana 19

Estoque projetado

disponível na semana 19

Necessidade (líquida) de

obtenção efetiva

Miolo interno 600 250 350

Tira 0.1 mm 1000 200 800

Grafites 2400 900 1500

Conjunto borracha 600 300 300



MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa daborracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm(2g)

Miolo interno

PlásticoABS (7g)

Corante preto(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

OP miolo600

OP lapiseira1000

OP miolo int.350

OC grafite900

OC garra0

OC suporte200

LT = 2

201918171615141312

estoque projetadopara a semana 16

garra = 1100suporte = 150

estoque projetadopara a semana 16

garra = 1100suporte = 150

estoque projetadopara a semana 19:

miolo int. = 250grafite = 1500


miolo int. = 250grafite = 1500


miolo = 400


miolo = 400



Lote=1

LT = 3ES = 0

Períodos

Necessidades brutas


Estoque projetado

Recebimento ordens planejadas

liberação ordens planejadas

1 2 3 4 5 6 7 8

380

100 230 400 380 600

280 280 380 150 0

250 380

Miolointerno

(mínimo)

HOJE

0 0 0

600

250 380 600

100

Registro básico do MRP


Lote=500

LT = 2ES = 0

Períodos

Necessidades brutas


Estoque projetado



1 2 3 4 5 6 7 8

550

200 800 1200 400 1200 200

350 350 50 350 450 450 250 50

500 1500 500 1000

500 1500 500 1000

Grafite

(múltiplo)

Registro básico com lotes múltiplos


Lote=1

LT = 3ES = 200

Períodos

Necessidades brutas


Estoque projetado



1 2 3 4 5 6 7 8

380

100 230 400 380 600

280 380 380 200

400 380

Miolointerno

(mínimo)

600

400 380 600

100

50

50

200 200 200 200

Registro básico com estoque de segurança


Cálculo de necessidades ao longo da estrutura de produtos



Capítulo 19

Seqüenciamento, programação e controle de

operações


Universo Tempo deItens Máquinas de soluções processamento

4 5 7.962.624 1,3 minutos5 5 2,49 x 1010 2,9 dias6 5 1,94 x 1014 61,4 anos7 5 3,25 x 1018 10.312 séculos8 5 1,07 x 1023 33.791 milhões de anos

Seu computador é rápido o suficiente?


Definições • Seqüenciamento das operações refere-se a definir as prioridades (a

ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operações no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho;

• Programação das operações consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o seqüenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado; e,

• Controle de operações consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas do desempenho efetivo de um dado conjunto de funções ou processos com intuito de monitorar e sistematicamente disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado, continuamente alterando, quando adequado, parâmetros ou políticas usadas nestas funções ou processos.


Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops

Sigla Definição1 FIFO First-In-First-Out - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a primeira a ser atendida

2 FSFO First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a primeira a ser atendida

3 SOT Shortest Operation Time - tarefa com o menor tempo de operação no centro de trabalho é a primeira a ser atendida

5 SOT1 Mesma SOT mas com limitante de tempo máximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito

4 EDD Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes

7 SS Static Slack - folga estática, calculada como "tempo até a data prometida menos tempo de operação restante"

8 DS Dynamic Slack - folga dinâmica, calculada como "folga estática dividida pelo número de operações por executar"

9 CR Critical Ratio - razão crítica, calculada como "tempo até a data prometida dividido pelo tempo total de operação restante"

Ilustração de regras de seqüenciamento


Sistema de carregamento infinito


Sistema de carregamento finito


Sistema de programação para trás


Sistema de programação para frente


Gráfico de Gantt


Ordens abertas e não liberadas

Estoque em processo (filas)

Novos pedidos

Taxa de entrada

Taxa de saída

Lead time de produção

Capacidade

Controle de entrada e saída

Controle de entrada e

saída


Centro de trabalho 14 - Tornos revólver (horas padrão)Semana atual: 55Semana 52 53 54 55 56 57 58 59EntradaPlanejada 184 205 170 200 206 199 200 200Real 200 205 175 194Desvio acumulado 16 16 21 15

SaídaPlanejada 200 200 200 200 200 200 200 200Real 195 205 203 198Desvio acumulado -5 0 3 1

Fila (Fila inicial = 100 horas)Planejada 84 89 59 59 65 64 64 64Acumulada 105 105 77 73Unidade: horas-padrãoDesvio acumulado máximo admissível = 30 horas-padrão

Controle de entrada e saída


Plano diário de mão de obra necessária

Recebimento Pré-processamento Análise Verificaçãovolume por por por pordiário hora horas hora horas hora horas hora horas

ProdutoSolicitação de orçamento 120,0 12,0 10,0 4,0 30,0 4,0 30,0 12,0 10,0Análise de propostas 150,0 12,0 12,5 4,0 37,5 2,0 75,0 15,0 10,0Análise de solicitações 20,0 10,0 2,0 4,0 5,0 2,0 10,0 8,0 2,5Análise de sinistros 40,0 10,0 4,0 4,0 10,0 2,0 20,0 8,0 5,0

Total de horas necessárias 28,5 82,5 135,0 27,5Tolerância (X1,3) - faltas, férias, ausências 37,1 107,3 175,5 35,8

Dividido por 8 horas/dia.trabalhador 4,6 13,4 21,9 4,5

pessoal pessoal variação açãonecessário disponível gerencial

FunçãoRecebimento 4,6 4 -0,6 usar horas extras

Pré-processamento 13,4 12 -1,4 usar pessoal da análiseAnálise 21,9 24 2,1 auxiliar pré-processamento

Verificação 4,5 5 0,5 ok

Ilustração de planilha para programação de mão-de-obra



Capítulo 20

Just in time (JIT) e operações enxutas


Problemas Filas Quebras

Entregas atrasadas ou defeituosas

Opearadores destreinados Retrabalho Refugo

Ataque seletivo aos problemas

Estoques Melhoria contínua

Demanda instável

Analogia do lago para abordagem JIT



Filosofia JIT

• Fluxos puxados • Papel dos estoques • Tamanhos de lote • Erros • Papel da mão-de-obra direta e indireta • Organização e limpeza • Fim aos desperdícios e melhoria contínua


7 desperdícios

• Super-produção • Espera • Transporte • Processamento • Movimento • Produzir defeitos • Estoques


Metas “inatingíveis” JIT

• Zero defeito • Tempo zero de preparação • Estoques zero • Movimentação zero • Quebras zero • Lead time zero • Lote unitário


Custos

Tamanho do lote Lote Econômico (Tamanho de lote

que minimiza custo total)

Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes “econômicos”

LDA CCE

f

e=

× ×2

Custos

Tamanho do lote Lote Econômico reduzido

Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes.

LDA CCE

f

e=

× ×2

Reduzir!

Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção


Fornecimento de materiais JIT

• Lotes reduzidos • Recebimentos freqüentes e confiáveis • Lead-times de fornecimento reduzidos • Altos níveis de qualidade • Redução da base de fornecedores • Informações comerciais, de projeto e de produção

compartilhadas • Redução de custos de aquisição • Localização de fornecedores


Kanban – controle de produção JIT


KT-C KT-C KT-B KT-B KT-A

Container vazio

Container com peças

1

2 Para o centro J-32

(produtor do rotor tipo C)



Centro de produção

M-12


J-32

A B C D E KT KP KT KP

A B C D E

Estoque de entrada

Estoque de saída

Estoque de entrada

Estoque de saída

Para a posição da linha de montagem,

usuária do rotor

3

4

5

6




M-12


J-32

A B C D E KT KP KT KP

A B C D E

Estoque de entrada

Estoque de saída

Estoque de entrada

Estoque de saída

7

8

9

10 11



M-12 J-32 Linha

EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída

Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção

ES EE ES EE EE



Cálculo do número de kanbans


Distribuição Just in time


Variedade de produtos

Variedade de

processos

Variedade de

processos


Variedade de

processos


Abordagem tradicional Abordagem JIT

Variedade de produtos vs variedade de processos JIT


Produto A

Módulo X

Componente Y

Produto B

Módulo X

Componente W

Produto C

Módulo X

Componente Z

Módulo X comum a várias estruturas de produtos

Utilização de módulos comuns


JIT vs Qualidade total


Identificação da necessidade

do material

Material disponível para uso

Lead time

Espera em fila

Tramitação da ordem

Preparação do equipamento Movimentação

Processamento

Composição do lead-time



Capítulo 21

Controle estatístico, manutenção e

confiabilidade de processos


Controle estatístico de processo (CEP)


Distribuição Normal


Distribuição Normal


OCORRÊNCIA PROBABILIDADE

acima de µ 50%

abaixo de µ 50%

entre µ - σ e µ + σ 68.26%

entre µ - 2σ e µ + 2σ 95.44%

entre µ - 3σ e µ + 3σ 99.74%

Probabilidade de ocorrências


n é a quantidade de elementos em cada amostra (5, no exemplo) k é a quantidade total de amostras (20, no exemplo) os valores de c4 e d2 são fatores de correção dos estimadores e são dados na Figura 21.7

DADOS COLETADOS DADOS CALCULADOS

OPCIONAL

AMOSTRA

DIÂMETROS (mm)

MÉDIA

DESVIO PADRÃO

AMPLITUDE R

1 12.20 12.31 12.48 12.30 12.43 12.34 0.11 0.27

2 12.06 12.22 12.41 12.16 12.26 12.22 0.13 0.35

3 12.29 12.26 12.12 12.03 12.66 12.27 0.24 0.64

4 12.44 12.24 12.06 12.38 12.23 12.27 0.15 0.38

5 12.43 12.02 12.20 12.27 12.32 12.25 0.15 0.41

6 12.51 12.15 12.45 12.15 12.10 12.27 0.19 0.41

7 11.92 12.42 12.43 12.20 11.96 12.19 0.24 0.51

8 12.21 12.28 12.32 12.29 12.32 12.29 0.04 0.11

9 12.41 12.38 12.03 12.32 12.39 12.31 0.16 0.38

10 12.09 12.18 12.19 12.37 12.37 12.24 0.12 0.28

11 12.15 12.06 12.22 12.14 12.14 12.14 0.06 0.16

12 12.00 12.49 12.13 12.09 11.95 12.13 0.21 0.54

13 11.97 12.32 12.16 12.26 12.17 12.18 0.13 0.35

14 12.10 12.22 12.36 12.40 12.43 12.30 0.14 0.32

15 12.13 12.33 12.26 12.29 12.23 12.25 0.07 0.19

16 11.93 12.02 12.17 12.21 12.35 12.14 0.16 0.42

17 12.16 12.47 12.14 12.47 12.21 12.29 0.16 0.33

18 12.19 11.96 12.50 12.50 12.29 12.29 0.23 0.54

19 12.27 12.19 12.40 12.19 12.26 12.26 0.09 0.21

20 12.20 12.76 12.31 12.41 12.35 12.41 0.21 0.57

µ estimado pela média das médias:

12.25

Desvio Padrão médio:

0.1504

σ estimado pelo desvio padrão médio:

0.1600

Amplitude média: (OPCIONAL)

0.3687

σ estimado pela amplitude média: (OPCIONAL)

0.1585

nX

n

iX∑= 1

( )1

1

2

−

−=∑

n

XXS

n

i mínmáx XXR −=

kX

k

iX∑= 1

kS

k

iS∑= 1

4cS

=σ

2dR

=σ

kR

k

iR∑= 1

Estimação de média e dispersão

de um processo


Elementos de uma amostra

LSC e LIC a partir da estimativa de desvio padrão

SAXnc

SXn

XXLSC m 34

333 +=+=+=+=σσ

SAXnc

SXn

XXLIC m 34

333 −=−=−=−=σσ


LSC e LIC a partir da amplitude R

RAXnd

RXn

XXLSC m 22

333 +=+=+=+=σσ

RAXnd

RXn

XXLIC m 22

333 −=−=−=−=σσ


n c4 d2 d3 A2 A3 B3 B4 D3 D4

2 0.798 1.128 0.853 1.880 2.659 0 3.267 0 3.267

3 0.886 1.693 0.888 1.023 1.954 0 2.568 0 2.575

4 0.921 2.059 0.88 0.729 1.628 0 2.266 0 2.282

5 0.940 2.326 0.864 0.577 1.427 0 2.089 0 2.115

6 0.952 2.534 0.848 0.483 1.287 0.030 1.970 0 2.004

10 0.973 3.078 0.797 0.308 0.975 0.248 1.716 0.223 1.777

15 0.982 3.472 0.756 0.223 0.789 0.428 1.572 0.347 1.653

20 0.987 3.735 0.729 0.180 0.680 0.510 1.490 0.415 1.585

25 0.990 3.931 0.708 0.153 0.606 0.565 1.435 0.459 1.541

Fatores de correção


12.00

12.10

12.20

12.30

12.40

12.50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Exemplo


Limites para carta de controle de dispersão

424

44

24 1

31

13 BSc

cS

cc

SSLSC =

−+=

−+=

324

44

24 1

31

13 BSc

cS

cc

SSLIC =

−−=

−−=

42

3

2

3 313 DR

dd

Rdd

RRLSC =

+=+=

32

3

2

3 313 DR

dd

Rdd

RRLIC =

−=−=


0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Limites de controle usando “R”

LSC = 0,314 mm

Média = 0,150 mm

LIC = 0 mm


Cartas de controle X e S


Causa especial presente, mesmo com dados dentro dos limites


6 pontos consistentemente crescendo ou decrescendo

14 pontos em seqüência, alternando altos e baixos

2 pontos (de 3) muito próximos ao limite superior ou ao limite inferior

4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade da faixa superior (ou inferior) de controle

8 pontos em seqüência, alternados acima e abaixo da linha central e nenhum deles próximo ao centro

Outras condições que podem

indicar presença de causas especiais


Processo capaz e centrado: Mais de 99.74% do produzido é conforme.

Processo não capaz e centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.

Processo capaz e não centrado: Produz desconformidades acima da tolerância superior.

Processo não capaz e não centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.

Situações possíveis do processo


Capabilidade do processo

Dois índices são normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O pC e o pkC , definidos conforme as expressões abaixo:

LICLSCLITLSTC p −

−=

pkC é o menor entre os dois índices seguintes:

( )LICLSC

LSTC pk

−

−=

21

µ ou ( )LICLSC

LITC pk

−

−=

21

µ

onde µ é estimado por X .


33.134

==σσ

pkC

Cpk = 1,33


Carta de controle por atributos Alinha média e os limites de controle serão calculados por:

Linha média = k

pp

k

i∑= 1

onde: ==n

defeitospi razão de defeitos na amostra i

n = quantidade de elementos na amostra k = quantidade de amostras

npppLSC )1(3 −

+=


Disponibilidade de recursos

TMPRTMEFTMEFD

+= ou

MTTRMTBFMTBFD

+= (Expressão 21.2)

Tempo médio entre falhas operaçãoemhorasunidadesdequantidade

falhasdedequantidadeT f ×

= (Expressão 21.3)

O TMEF é definido como o inverso da Taxa de Falhas, ou seja:

fTTMEF 1

= (Expressão 21.4)


Tempo médio para reparação TMPR


SMED

• Setup interno: Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes.

• Setup externo: Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo.


Aumentando disponibilidade


Aumentando disponibilidade


Padrão geral de falhas


0.00000

0.00025

0.00050

0 200 400 600 800 1000tempo

taxa

de

falh

as n

o te

mpo

Confiabilidade Tempos de ocorrência das falhas (horas)

53 290 543 798

101 346 600 855

152 398 653 897

201 453 702 944

244 499 755 1002


Período Tempo Confiabilidade Período Tempo Confiabilidade

1 50 0.9800 11 550 0.8007

2 100 0.9604 12 600 0.7847

3 150 0.9412 13 650 0.7690

4 200 0.9224 14 700 0.7536

5 250 0.9039 15 750 0.7386

6 300 0.8858 16 800 0.7238

7 350 0.8681 17 850 0.7093

8 400 0.8508 18 900 0.6951

9 450 0.8337 19 950 0.6812

10 500 0.8171 20 1000 0.6676

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

0 200 400 600 800 1000

tempo (horas)

conf

iabi

lidad

e

Estimação de confiabilidade


0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

0 200 400 600 800 1000

tempo (horas)

conf

iabi

lidad

e

Confiabilidade para µ = 0,0004


Curvas de confiabilidade em função de taxas de falha

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

0 200 400 600 800 1000

tempo (horas)

conf

iabi

lidad

e

λ = 0,0004

λ = 0,0008

λ = 0,004 λ = 0,008


Confiabilidade de A = CA = 0.787 Confiabilidade de B = CB = 0.787

Redundância e confiabilidade


Exemplo

=

×

+

=

backupdoutilizaçãoa

necessáriaserdeeobabilidad

ofuncionandpermanecer

backupdoeobabilidad

dofuncionandpermanecer

oequipamentdoeobabilidad

C BeA

PrPrPr

CA + CB x Pfalha de A = 0.787 + 0.787 x (1- 0.787) = 0.955


Confiabilidade média maior originada de recursos com confiabilidade menor


Associação série e confiabilidade


Custos das falhas


dadeconfiabilideganhodespendidocustoaçãodaEficiência =

Custo das ações vs aumento da confiabilidade


Tipos de manutenção

• Manutenção Corretiva • Manutenção Preventiva • Manutenção Preditiva


5S (housekeeping)

• Seiri – organização • Seiton – ordem • Seiso – limpeza • Seiketsu – padronização • Shitzuke – disciplina


Atacando as falhas

• Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores potenciais de impacto na Operação.

• Buscar as causas-raízes das falhas: utilizar para isso as ferramentas da qualidade.

• Identificar ações de melhoramento. • Planejar, programar e executar as ações de

melhoramento: centrar as ações na prevenção. • Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos. • Registrar e acompanhar os resultados. • Corrigir ações e procedimentos, se necessário.


FMECA


Manutenção produtiva total - TPM


OEE IQIPIDOEE ××= onde:

ID = Índice de Disponibilidade: esse índice leva em conta as paradas originadas por falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O índice de disponibilidade é dado por:

planejadoproduçãodeTempoplanejadasnãoparadasdasTempoplanejadoproduçãodeTempo

ID−

=

IP = Índice de Performance: é o índice que leva em conta as perdas de ritmo originadas por problemas nos recursos, como as diminuições de velocidade, os aumentos de tempo ciclo das operações, os atrasos, etc. O índice de performance é dado por:

produçãoemTemposprocessadoprodutosdeQuantidadeunitáriocicloTempoIP ×

=

IQ = Índice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos recursos físicos. É dado por:

sprocessadoprodutosdeQuantidaderefugadosprodutosdeQuantidadesprocessadoprodutosdeQuantidade

IQ−

=


Implantação de TPM • Planejar todas as necessidades de manutenção, entre elas: o nível de

manutenção necessário em cada item relevante de cada recurso; os padrões de manutenção preditiva; as responsabilidades na manutenção autônoma, etc.

• Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manutenção: o pessoal de operação e manutenção deverá estar e ser continuamente treinado em todas as habilidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades de manutenção planejadas

• Gerenciar os recursos físicos desde a sua concepção: considerar as causas potenciais de falhas e tomar ações para a sua eliminação nas fases de projeto, na construção e na instalação



Capítulo 22

Futuro da administração de produção e

operações


No que a nova economia difere da velha?


1. Unidade de análise não é mais apenas a unidade produtiva


Customização em massa

Vários produtos novos oferecidos por fornecedores

Produtos usados: juntando

e intermediando interesses

2. Customização em massa


4 anos para a Intel: Fábrica

obsoleta...

4 anos para a VolksWagen: Fábrica nova...

3. Processos estáveis pelo qual fluem clientes, materiais e informações

http://www.intel.com/


Microsoft Office 2003:1000 desenvolvedores

por 2 anos

Nova fábrica de micro-processador: US$ 2 Bi para retorno em 4 anos (70% do custo) unitário do chip

Desenvolvimento/aprovação de nova molécula na indústria farmacêutica chega a US$ 500 Mi

4. Ênfase em custos fixos ou variáveis?

http://www.intel.com/eBusiness/products/server/index.htm?iid=ebus+macroPIIIXP&

http://www.intel.com/eBusiness/products/server/index.htm?iid=ebus+macroPIIIXP&

http://www.microsoft.com/office/evaluation/indepth/productivity.htm

http://www.zoloft.com/default.asp

http://office.microsoft.com/home/default.aspx


5. Concorrentes: inimigos?


6. Controle de processos ou alta produção acumulada?


Taxa

de

evol

ução

tecn

ológ

ica

Intensidade de informação no pacoteAltaBaixa

Alta

Bai

xa

Entretenimentohigh tech: filmes,

video games,software

Mercadofonográfico

Industriafarmacêutica

Hardwarecomputacional

Industria automobilística

Mercadoeditorial

Broadcasting,televisão

Industria de base:aço, alumínio

2 4

1 3

Setores mais afetados?

Documents

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