ADMINISTRAÇÃO

7º Período

TEORIA DOS JOGOS

EMENTA: Natureza e limites da Teoria dos Jogos. Modelando um jogo. Analisando um

jogo simultâneo de informação incompleta. Algumas aplicações importantes do

conceito do equilíbrio de Nash. Analisando jogos seqüenciais. Analisando Jogos

repetitivos. Apresentando Jogos de informação incompleta.

PARTE I - TEORIA DOS JOGOS

1 Introdução A teoria de jogos representa uma forma de modelar problemas que envolvem dois ou mais „tomadores de decisão‟. Não se trata, portanto, de prescrições de como jogar um jogo e sim de mecanismos de análise de conflitos de interesse. Ela se originou ao final da Segunda Guerra Mundial, como um ramo da matemática aplicada. Na verdade, a humanidade tem se ocupado com jogos ao longo de toda a sua história, embora as ferramentas de análise e a formalização dos processos envolvidos tenham sido propostas tão recentemente. Um aspecto marcante da teoria de jogos é que inferências lógicas extremamente complexas podem ser expressas rigorosamente, com um mínimo de sofisticação matemática. Mas sua maior atratividade está nas aplicações, pois o conceito de jogo pode ser empregado na modelagem de situações tão diversas quanto: _ conflitos entre países, entre grupos sociais e entre grupos étnicos; _ políticas de preço, de mercado financeiro e de expansão de mercado; _ políticas de impostos e taxas; _ políticas sociais e de saúde; _ campanhas eleitorais e outras disputas de poder entre facções políticas; _ práticas esportivas; _ dinâmica de comportamento animal. Os objetivos também são variados e podem envolver: · o tipo de resultado que pode ser obtido, dadas as estratégias dos jogadores; · a determinação da melhor estratégia a ser tomada por um dado jogador ou por

todos os jogadores, dado o cenário que se apresenta; · o tipo de modelo que cada jogador deve estabelecer para os demais jogadores de

modo que um dado resultado ocorra para o jogo. · de fato, sempre que há uma disputa de interesse entre partes que possuem

algumas · alternativas para tomada de decisão a cada passo, a formalização matemática · destes cenários é denominada jogo.

A teoria de jogos se configura, portanto, como o conjunto de técnicas para análise desses cenários. Por exemplo, ela não indica ao jogador como jogar o jogo, mas aponta o que acontece quando se adota esta ou aquela estratégia de jogo. É evidente que alguns jogos são demasiadamente complexos para serem completamente modelados. Mesmo assim, espera-se que um modelo simplificado seja capaz de descrever os principais tipos de decisão, assim como as estratégias mais indicadas e os resultados predominantes quando todos os jogadores fazem o melhor que podem a todo momento.

Embora a denominação de jogo induza a conceitos como recreação e passa-tempo, as aplicações pretendidas envolvem um cenário bem mais abrangente, que excursiona do mais louvável ao mais ignóbil dos jogos.

2 Exemplos de jogos Exemplos óbvios são os jogos de carta e de tabuleiro. Serão apresentados a seguir outros jogos, sendo que o dilema do prisioneiro será melhor analisado mais adiante.

2.1 Pilha de palitos Partindo de uma configuração de palitos amontoados, sendo uma configuração aleatória para cada jogador, vence o jogo o jogador que conseguir retirar o maior número de palitos do seu monte sem mover qualquer outro palito que ainda permanece no monte.

2.2 Jogo de sinuca (bilhar inglês ou snooker) Dada uma bola branca e sete bolas coloridas com valores de 1 a 7, cada jogador tem a sua vez de jogar e nessa vez ele pode decidir encaçapar as bolas na ordem de valor ou então posicionar a bola branca de modo a dificultar a jogada seguinte do seu adversário. Obedecendo a várias regras de pontuação, que consideram todas as possibilidades de eventos durante o jogo, vence aquele jogador que obtiver a maior quantidade de pontos quando todas as bolas forem encaçapadas.

2.3 Duelo Dois duelistas, posicionados a uma distância expressiva entre si, estão de posse de uma pistola carregada com uma bala e passam a caminhar um em direção ao outro, na mesma velocidade. A cada passo dado, cada duelista pode decidir atirar ou não, sabendo que a chance de matar o seu oponente aumenta conforme a distância entre eles diminui.

2.4 Lançamento de novos produtos no mercado Considere que duas empresas dividem o mercado junto a uma certa linha de produtos e que elas estão em constante disputa por ampliar sua fatia de mercado e pela redução de custos de produção. Se uma das empresas anuncia o lançamento de um produto revolucionário naquela linha, sendo que o investimento para viabilizar a sua produção foi elevado, o comportamento da empresa concorrente pode ser de três tipos: · não lançar nenhum produto novo e prestigiar ainda mais os seus produtos já

lançados no mercado, esperando pelo fracasso de mercado do produto concorrente;

· passar a investir forte no lançamento de um novo produto muito semelhante àquele já lançado pela concorrência;

· passar a investir forte no lançamento de um novo produto, distinto daquele já lançado pela concorrência, mas que concorre pela mesma fatia de mercado.

2.5 Dilema do prisioneiro Duas pessoas são presas de posse de produtos roubados e elas são interrogadas separadamente pelas autoridades judiciais. Ambas sabem que: se ambas se declararem inocentes (não declarando ter roubado e nem acusando a outra pessoa de roubo), não há evidências suficientes para acusá-las de roubo, havendo uma pena de um ano de prisão por posse de produtos roubados; · se ambas delatarem uma a outra (acusar a outra de roubo e se declarar inocente), a pena será de 3 anos de prisão para cada uma; · se uma pessoa delatar a outra (acusar a outra de roubo e se declarar inocente), e

a outra não delatar a primeira (inocentar a primeira), então a primeira pessoa pega uma pena de serviços à comunidade, sendo solta imediatamente, e aquela que não delatou mas foi delatada pega uma pena de 5 anos de prisão.

Quais são as semelhanças entre o lançamento de novos produtos no mercado e o dilema do prisioneiro? O que caracteriza uma estratégia de jogo neste caso?

3 Terminologia para teoria de jogos Jogador: são os participantes do jogo, e podem ser em número de 2 ou mais. Lance: todo jogo consiste de uma seqüência de lances, alguns deles simultâneos, que correspondem ou a decisões dos jogadores ou a resultados de eventos aleatórios. Pagamento: ao final do jogo, cada jogador recebe um pagamento (acumulado dos pagamentos efetuados ao longo dos lances), que vai corresponder a um número real. Exemplo: quantia de dinheiro ganha em um jogo de cartas. Utilidade: é um conceito que reflete sua preferência frente a várias alternativas de resultado de um jogo. Exemplo: Suponha que o resultado de um jogo seja F = ?ir assistir a uma partida de futebol? ou C = ?ir ao cinema?. Se você prefere F a C, então a função de utilidade deve indicar u(F) > u(C). Quaisquer valores podem ser empregados aqui, por exemplo, u(F) = 4 e u(C) = 2. Há a possibilidade de estender este conceito para o caso de o tempo estar seco ou chuvoso. Sejam: FS = ?ir assistir a uma partida de futebol com tempo seco?, FC = ?ir assistir a uma partida de futebol com tempo chuvoso? e C = ?ir ao cinema?. Sua função de utilidade pode agora indicar u(FS) > u(C) > u(FC). Quaisquer valores podem ser empregados aqui, por exemplo, u(FS) = 4, u(C) = 2 e u(FC) = 0. É evidente que esses valores influenciam outros indicativos de preferência associados. Supondo que exista uma chance de tempo chuvoso de 50%, então, com a função de utilidade acima, é possível indicar que o jogador é indiferente entre ir ao futebol ou ir ao cinema com base na seguinte equação:

½ u (FS)+ ½ u (FC) = u(C)

Existe um conjunto de axiomas fundamentando a teoria de utilidade (LUCE & RAIFFA, 1957), a qual foi proposta já na concepção da teoria de jogos por VON NEUMANN & MORGENSTERN (1944). A função de utilidade deve refletir todos os aspectos vinculados aos possíveis resultados de um jogo, incluindo o sentimento de satisfação de um jogador frente ao que ocorre com seus adversários. Estratégia: a estratégia de um jogador é a descrição das decisões a serem tomadas frente a todas as possíveis situações que podem se apresentar durante o jogo. Portanto, a estratégia não depende do que o adversário irá fazer naquele lance. Vão existir jogos, no entanto, que a enumeração de todas as possíveis situações é intratável, como no caso do jogo de xadrez. Jogos de soma nula: são aqueles para os quais o somatório dos pagamentos efetuados a todos os jogadores é nulo, não importa a estratégia adotada por cada um dos jogadores. Neste caso, o que um jogador ganha corresponde ao que é perdido pelos demais. Jogos de soma não-nula: são aqueles que não respeitam as condições que caracterizam os jogos de soma nula. Um exemplo aqui é o dilema do prisioneiro. Jogos de informação completa: são os jogos em que cada jogador tem conhecimento de todos os lances já ocorridos. Exemplos contrários aqui são alguns jogos de carta, como o pôquer.

4 Jogos de soma nula e dois jogadores 4.1 Descrição na forma extensiva Uma forma de descrever o jogo é armazenar todas as possíveis seqüências de lances que podem ocorrer e o pagamento ao final de cada seqüência. Essa representação pode se dar na forma de uma árvore de decisão. Cada nó da árvore representa uma situação do jogo, sendo que todos os lances possíveis a partir daquela situação devem conduzir a nós-filhos. Lembre-se que um lance corresponde ou a uma decisão dos jogadores ou a um resultado de eventos aleatórios. Sempre que existirem situações idênticas que podem ser obtidas por diferentes seqüências de lances, essas irão ser representadas por nós distintos da árvore, permitindo assim indicar sem ambigüidade o que ocorreu até agora no jogo. Seguem dois exemplos de descrição na forma extensiva. Forma extensiva para o jogo de pôquer com dois jogadores e duas cartas apenas: um Ás e um Dois Cada jogador aposta uma unidade monetária e o jogador I fornece uma carta ao jogador II, o qual toma conhecimento de que carta tem em mãos.

Forma extensiva para o jogo dos palitos com dois jogadores, duas pilhas e dois palitos por pilha Os jogadores se alternam retirando palitos das pilhas. A cada vez, cada jogador deve retirar ao menos um palito de uma pilha, mas ele pode retirar mais, desde que o faça de uma mesma pilha. O perdedor é o jogador que retirar o último palito. Repare que a parte destacada da árvore de decisão indica o que o jogador II deve fazer para sempre vencer o jogo. Vantagens da forma extensiva: Fornece um retrato completo do jogo; Permite que se descubra a melhor estratégia para vencer o jogo (se possível, para cada jogador), caminhando das folhas para a raiz. Desvantagens da forma extensiva: Geralmente, a forma extensiva para a maioria dos jogos leva a árvores de decisão de difícil tratamento, devido ao seu tamanho. Só permite análise para jogos de informação completa. 4.2 Descrição na forma normal Esta forma de descrição se inicia pela listagem de todas as estratégias possíveis para cada jogador: I1, I2, ..., In para o jogador I; II1, II2, ..., IIm para o jogador II. A própria árvore de decisão pode ser empregada para se chegar a essas estratégias. De posse da listagem com todas as estratégias dos dois jogadores, é possível verificar como ficaria o pagamento de cada jogador para cada par de estratégias adotada. Supondo que o jogador I adotou a estratégia Ii e que o jogador II adotou a estratégia IIj, como o jogo é de soma nula, o pagamento é indicado na forma: (pij, -pij) Se houver lances aleatórios durante o jogo, as probabilidades de cada resultado serão consideradas na estimativa do pagamento. Sempre é possível, então, obter uma matriz de pagamento, como será exemplificado nos dois jogos cujas árvores de decisão já foram apresentadas. Repare que a matriz de pagamento é sempre apresentada para o jogador I.

5 Jogos de soma não-nula e dois jogadores A partir de agora, não é mais verdade que, para todas as situações do jogo, o pagamento para o jogador I é igual a menos o pagamento para o jogador II. Em termos de notação, cada elemento da matriz de pagamentos vai ser dado por um par, onde o primeiro número indica o pagamento do jogador I e o segundo número indica o pagamento do jogador II. Em jogos de soma não-nula, as principais diferenças frente ao que se viu no caso de jogos de soma nula são: - Os jogadores não são mais necessariamente adversários; - Um par maximin não é necessariamente um par de equilíbrio e viceversa; - Pres de equilíbrio distintos não necessariamente apresentam o mesmo

valor do jogo; - Não há um conceito óbvio de solução para o jogo. 5.1 Generalização do conceito de solução: operador maximin-maximin · Dada a matriz de pagamentos, no caso de jogos de soma nula envolvendo dois jogadores, a determinação das melhores estratégias puras se dava pela aplicação dos operadores maximin e minimax. Em jogos de soma não-nula, será necessário generalizar este conceito, visto que o pagamento para cada jogador pode ser distinto. A generalização se dá de forma simples: ambos os jogadores aplicam o operador maximin, pensando apenas em maximizar o seu próprio pagamento, deixando de lado a minimização do pagamento do seu adversário. · como um exemplo, considere a seguinte matriz de pagamento: I (1,1) (4,4) I (2,2) (3,3) II II 2 1 1 2 . · o jogador I vai tomar a sua porção da matriz: I 1 4 I 2 3 II II 2 1 1 2 e, aplicando o operador maximin, optar pela estratégia I1, a qual fornece um pagamento mínimo de 2. · o jogador II vai tomar a sua porção da matriz: II 3 4 II 2 1 I I 2 1 1 2 E, aplicando o operador maximin, optar pela estratégia II2, a qual fornece um pagamento mínimo de 3. Observe que o emprego das estratégias I1 e II2 fornece pagamento (3,3), diferente dos valores obtidos por cada jogador, que corresponde a (2,3). Isso é esperado, à medida que não há a preocupação explícita em minimizar o ganho do adversário. O par de estratégias (I2,II2) pode ser mostrado ser o par de equilíbrio neste caso, com pagamento (4,4), sendo distinto do par de estratégias indicado pelos operadores maximin. 5.2 O equilíbrio de Nash

Inicialmente, é necessário estender a noção de par de equilíbrio para jogos de soma não-nula e estratégias mistas. Definição: Um par de estratégias mistas x* Î X, y* Î Y é um par de equilíbrio para um jogo de soma não-nula se, para quaisquer x Î X, y Î Y, vale: 1( , *) 1( *, *) p x y £ p x y ; 2 ( *, ) 2 ( *, *) p x y £ p x y onde p1(×,×) toma a matriz de pagamento do jogador I e p2(×,×) toma a matriz de pagamento do jogador II. NASH (1951) apresentou uma generalização do teorema de von Neumann para jogos de soma não-nula, como segue: Teorema: Em um jogo de dois jogadores, com soma nula ou soma não-nula, com o jogador I tendo n estratégias puras e o jogador II tendo m estratégias puras, sendo n e m finitos, então, ao admitir estratégias mistas, sempre existe ao menos um par de equilíbrio. O alcance desse teorema, no entanto, é menor que aquele associado a jogos de soma nula, pois lá foi provada a equivalência entre pares de equilíbrio e soluções ótimas do jogo. Para jogos de soma não-nula, sempre existem pares maximin-maximin e sempre existem pares de equilíbrio, mas eles não precisam ser os mesmos e nem em igual número. 5.3 Solução no sentido de Nash Os pares de equilíbrio são considerados os mais aceitáveis conceitos de solução, mas a dificuldade com eles é que podem existir muitos pares de equilíbrio em um jogo. Além disso, embora existam técnicas gráficas para obter os pares de equilíbrio para o caso de n = m = 2, para outros valores de n e m a tarefa se torna bem mais desafiadora (WINKELS, 1979). A sugestão mais aceita é tomar um subconjunto dos pares de equilíbrio como solução, tomando como critério alguma propriedade específica. A seguir, é apresentada a proposta de solução de Nash. A solução do jogo, no sentido de Nash, é um subconjunto dos pares de equilíbrio que obedecem a propriedade de intercâmbio de estratégias, ou seja, se ( 1, 1) x y e ( 2 , 2 ) x y são pares de equilíbrio, então ( 1, 2 ) x y e ( 2 , 1) x y também o são. Tanto esta proposta de solução como outras já apresentadas na literatura possuem limitações e não podem ser aplicadas de forma geral (THOMAS, 2003). 6 Estratégias para o Dilema do Prisioneiro A análise aqui se restringirá a jogos que são jogados um número infinito de vezes, fornecendo um valor preciso para o pagamento médio por partida. Será tomado como caso de estudo o dilema do prisioneiro, o qual tem recebido muita atenção ao longo dos últimos anos por diversas razões: - Representa um modelo adequado para muitos problemas de interesse prático;

- Estabelece um conflito de interesses, permitindo contrastar interesses individuais e coletivos no contexto de jogos cooperativos; A solução maximin-maximin e o par de equilíbrio são os mesmos, mas esta não representa a solução que é normalmente adotada na prática. A cooperação é um dos marcos em qualquer organização social. A formação de grupos sociais de fato representa uma solução cooperativa para a luta pela sobrevivência e pela reprodução das espécies, no entanto, todo grupo social acaba impondo restrições a uma parcela ou a todos os seus membros, implicando que deve se manifestar algum tipo de comportamento altruísta. Altruísta é aquele indivíduo que paga um preço para beneficiar um outro indivíduo ou grupo de indivíduos. Um dos maiores transtornos para grupos de indivíduos que dependem da cooperação para sobreviver é a presença de freelancers entre eles, ou seja, indivíduos que violam as regras de cooperação para maximizar seu proveito próprio. O interessante é perceber que os freelancers inicialmente preponderam na população, mas são paulatinamente substituídos por indivíduos altruístas. O que é preciso para haver cooperação? Em quais circunstâncias o mais racional é não cooperar? Que políticas devem ser adotadas para garantir a cooperação? 6.1 Tragédia dos comuns Suponha um almoço de fim de ano com umas 20 pessoas. Você, que está com algumas dificuldades financeiras, pensa em pedir um prato barato, mas os primeiros a pedir escolhem pratos caríssimos. Você sabe que vai pagar só 5% da conta, independente do que comer, e decide então pedir o prato mais caro do restaurante. O custo incremental para seus colegas vai ser mínimo, e você vai ter uma refeição muito melhor. Mas, como todo mundo pensa assim, o grupo acaba por gastar muito mais do que teria gasto se cada um pagasse individualmente pelo que consumisse, ou se o grupo tivesse se dividido por várias mesas menores. Não foi culpa de ninguém. As coisas simplesmente aconteceram assim. O grupo explorou a si mesmo. A decisão racional de cada indivíduo leva a um resultado irracional (negativo) para o grupo. Tecnicamente, por razões históricas, chamam esse tipo de jogo de “tragédia dos comuns”. Exploração de recursos coletivos sempre leva a tragédias dos comuns, e elas só podem ser evitadas introduzindo-se regras para que os participantes sejam recompensados por agirem de forma altruísta. Quer dizer, o altruísmo é “comprado”, de certa forma. 6.2 Emergência de altruísmo e o Tit-for-Tat Processos evolutivos simulados em computador permitem identificar alguns tipos de comportamento altruísta que emergem como estratégias de jogo (AXELROD,1984).

Esse cenário será exemplificado aqui tomando o dilema do prisioneiro e a evolução de estratégias via computação evolutiva. Como há duas possíveis estratégias puras para cada jogador, adotou-se o bit 0 para a ação de cooperar e o bit 1 para a ação de delatar. Sendo assim, a matriz de pagamentos do jogo assume a forma: Ação (Jogador B) 0 1 Ação 0 (A,B) = (-3, -3) (A,B) = (0, -5) (Jogador A) 1 (A,B) = (-5, 0) (A,B) = (-1, -1) Axelrod estabeleceu uma competição entre estratégias mistas para o dilema do prisioneiro, sendo que os jogadores poderiam utilizar uma memória do resultado dos 3 últimos jogos. Todas as propostas de estratégias deveriam competir duas-a-duas com todas as demais, e a estratégia vitoriosa foi a Tit-for-Tat, a mais simples de todas. Ela propõe inicialmente cooperação, no primeiro jogo, e a partir daí fornece como ação a mesma ação tomada pelo adversário no jogo passado. Repare que ela emprega apenas a memória do último jogo. ela só foi batida anos depois, por estratégias concebidas via computação evolutiva. As soluções evolutivas também permitiram realizar estudos sobre cooperação.

Referência Bibliográfica

EA072 – Prof. Fernando J. Von Zuben - DCA/FEEC/Unicamp

De acordo com a publicação da V CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro de Administração, A Teoria dos Jogos visa compreender a lógica dos processos de decisão e ajudar a responder o seguinte:

• O que é preciso para haver colaboração entre os jogadores? • Em quais circunstâncias o mais racional e vantajoso é competir? • Que políticas e atitudes devem ser adotadas para garantir ou incentivar a

colaboração entre os jogadores? Ao “invadir” o campo da gestão, a teoria dos jogos lançou uma nova luz a velhos problemas e a dinâmicas. O objetivo deste trabalho é apresentar a contribuição da Teoria dos Jogos para o binômio entre competição e cooperação entre os agentes. O artigo explora também a possibilidade de haver um cenário de co-opetição, onde os jogadores às vezes se comportam como competidores individuais (egoístas) ou como colaboradores (altruístas). O grande problema que a Teoria dos Jogos aplicada a este estudo, enfrenta é compreender a lógica dos processos de decisão e ajudar a responder o seguinte: o que é preciso para haver colaboração entre os jogadores? Em quais circunstâncias o mais racional é colaborar? Que políticas devem ser adotadas para garantir a colaboração entre os jogadores? O ponto de partida da Teoria dos Jogos, em sua missão de equacionar, por meio da

matemática, os conflitos de interesse mútuo que acontecem a todos instante nas sociedades e nas organizações, é constatar, que, de modo geral, a tendência entre os jogadores é maximizar oganho pessoal. Nem as sociedades mais civilizadas conseguiram resolver esse dilema entre o pessoal e o coletivo. É claro que se comportassem de forma altruísta sempre, não haveria dilema algum. Não haveria jogo. Mas a vida real simplesmente não é assim. Ao estudar porque não é assim, a Teoria dos Jogos despede-se de qualquer julgamento moral. Ao tentar entender os conflitos por meio da matemática não há espaço para conceitos como “bem” e “mal”. O foco são as estratégias utilizadas pelos jogadores. O porquê de determinadas ações. A Teoria dos Jogos apenas decodifica a equação que compõe cada tomada de decisão, e tenta compreender a economia interna das situações de conflito. É sabido que a Teoria dos Jogos é bastante ampla envolvendo muitos cálculos e fórmulas no campo da matemática. Entretanto este estudo limita-se apenas na parte que cabe a estratégia da Teoria dos Jogos, envolvendo-a no campo da administração e gestão dos negócios. Aqui o intuito é estabelecer o nível de análise que a teoria vai analisar, sendo destacada a dialética entre a cooperação e a competição, dentro do contexto de mercado e relações entre empresas, propões no final um modelo “híbrido”, em alguns momentos priorizando competir, e em outros o cooperar. 2. TEORIA DOS JOGOS ESTRATÉGICO No século XX, os matemáticos John Von Neumann (1903 – 1957) e Oskar Morgenstern (1902 -1977) lançaram as bases de uma Teoria dos Jogos, propriamente dita, no livro Theory of Games and Economic Behavior (Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico, 1944) que interpretava as escolhas racionais e os acontecimentos sociais por meio dos modelos de jogos de estratégia de ação que lhes fossem mais vantajosas de acordo com um cálculo acerca de sua probabilidade e satisfação máxima de sua utilidade. Calcada sobre fortes alicerces matemáticos, a Teoria dos Jogos propôs uma nova maneira de formalizar os princípios das ciências sociais, a partir do comportamento e preferências humanas, sem precisar se reduzir a outros domínios estranhos, como a biologia e a física. Atualmente, os jogos exercem influências tanto nas ciências naturais (Teoria do Caos, por exemplo), quanto nas ciências sociais (economia, psicologia e sociologia). De acordo com Neumann e Morgenstern (1944) a definição de Teoria dos Jogos é: aciência da estratégia. Procura determinar matemática e logicamente as atitudes que os jogadores (no caso específico do nosso estudo as organizações), devem tomar para assegurar os melhores resultados para si próprios num conjunto alargado de “jogos”. O amplo leque de “jogos” vai do xadrez „a educação dos filhos, do tênis às aquisições. Para Neumann e Morgenstern (1944) a Teoria dos Jogos é uma teoria matemática sobre conflito e colaboração, de situações nas quais se pode favorecer ou contrariar um ao outro, ou ambos ao mesmo tempo. Para alguns jogos, a teoria pode indicar uma “solução” para o jogo, isto é, a melhor maneira a proceder para cada pessoas envolvida. No entanto, na maioria dos jogos

que descrevem problemas reais, ela só nos fornece uma visão geral da situação descartando algumas “jogadas” que não levarão a bons resultados. Complementa Fiani (2006), trata-se de uma análise matemática de situações que envolvam um conflito de interesses com o intuito de indicar as melhores opções que, sob determinadas condições, conduzirão ao objetivo desejado. Um dos princípios gerais por que se deve guiar uma organização numa situação de conflito é o de prever o futuro e racionar sobre o passado. Cada organização deve procurar perceber o modo como os outros vão reagir à suas ações, como ela própria vai por sua vez reagir, e assim por diante. A organização antecipa as conseqüências das suas decisões iniciais, e utiliza essa informação para definir a sua melhor opção em cada momento. Para Aragones (2006) este raciocínio circular conduz a um conjunto de escolhas, uma para cada pessoa, de tal modo que a estratégia de cada um seja para si a melhor quando todos os outros estiverem a atuar de acordo com as suas melhores estratégias. Por outras palavras, cada um escolhe a sua melhor reação àquilo que as outras fazem. Visa, principalmente, analisar as estratégias propostas para investigar e explicar o comportamento humano sobre pressão nas tomadas decisões. Segundo Nash (1950) identifica-se três versões distintas para aplicação da teoria dos jogos – a econômica, a psicológica e a sociológica. Versão Econômica: Interpreta os acontecimentos sociais por meio dos modelos de jogos de estratégia, ou seja, diante de certa gama de opções, os agentes escolheriam aquelas estratégias de ação que lhes fossem mais vantajosas de acordo com um cálculo acerca de suaprobabilidade e satisfação máxima de sua utilidade. Uma estratégia é a lista de opções ótimas para cada organização, em qualquer momento. Para poder deduzir as estratégias ótimas sob diferentes variáveis quanto ao comportamento humano do resto dos agentes, as hipóteses têm que analisar diferentes aspectos: as conseqüências das diversas estratégias possíveis, as possíveis alianças, o grau de compromisso dos contratos e o grau em que cada acontecimento se repetir, proporcionando informações sobre as diferentes estratégias possíveis. Versão Psicológica: A Teoria dos Jogos se torna ainda mais subjetiva se passar a levar em conta a intencionalidade dos agentes. Uma vez que a ignorância e o conhecimento das organizações passam a ser estimado como ruído, as idéias de informação incompleta e de utilidade esperada passam a desempenhar um papel fundamental. Troca-se o modelo de organizações completamente informadas em uma racionalidade coletiva perfeita por um modelo em que a intenção e as expectativas em relação aos outros passam a ser decisiva.

Levando em conta um determinado número de ações interdependentes, não há um único resultado final, mas sim um número indeterminado de soluções possíveis, de equilíbrio relativo para o sistema. O número possível de soluções se multiplica bastante se admitirmos que as pessoas reais geralmente buscam táticas suficientes para a realização de suas metas imediatas e não estratégicas ótimas. Para lidar com esta complexidade de resultados possíveis, introduziu-se a noção de informação imperfeita, por meio da distinção entra probabilidade aos vários resultados, ao passo que, confrontadas com situações de valor estimado de cada ação quando enfrentam o risco. Versão Sociológica: Essa versão combina probabilidades lógicas e subjetivas das organizações em seu modelo e adotando definitivamente as idéias de „mundo aberto‟ e „observador esterno‟. O fundamental é entender, revisando e superando as contribuições anteriores, amplia o papel da incerteza porque não faz distinção entre ruído externo e o intersubjetivo. Com isto, a estratégia passa a ter uma função de auto - conhecimento. Para Nobrega (2003) o ponto de partida da Teoria dos Jogos – em sua missão de equacionar, por meio da matemática, os conflitos de interesse que acontecem a todo instante na sociedade e no mundo dos negócios – é constatar que, de modo geral, a tendência entre as organizações é maximizar o ganho individual. Nem as sociedades mais civilizadas conseguiram resolver esse dilema entre o pessoal e o coletivo. É obvio que se todos se comportassem de forma altruísta não haveria dilema algum. Mas a vida real não é assim. E ao estudar por que não é assim, a Teoria dos Jogos despede-se de qualquer julgamento moral. Ao tentar resolver os conflitos por meio da matemática e da lógica não existe espaço para conceitos como bem ou mal. O foco são as estratégias utilizadas pelas organizações. O porquê de determinadas ações. A Teoria dos Jogos apenas, decodifica a equação que compõe cada tomada de decisão, e tenta compreender a economia interna das situações. Como assegura Fiani (2006) o reflexo da feroz competição que assiste-se em qualquer área do conhecimento, um contraponto à liberação de idéias das concorrentes humanistas que pregam o compartilhamento do conhecimento. Podemos considerar que os conflitos de interesse e nas tomadas de decisão dentro de uma empresa são, uma série de ensaios dentro de um contexto de relacionamento que atua sobre expectativas e comportamento. Sendo mais abrangente, trata-se de cooperação. É uma análise lógica de situações que envolvem interesses a fim de indicar as melhores opções de atuação para que seja atingido o objetivo desejado. Uma relação do tema com as organizações em geral são os aspectos analisados pelas estratégias adotadas e suas conseqüências, as alianças possíveis entre os indivíduos, o compromisso dos contratos, inclusive aqueles não formalizados – tácitos.

Complementa Akerlof (2002) que a Teoria dos Jogos constata que conflitos de interesse acontecem por que a regra geral é maximizar, prioritariamente, o ganho individual. Esse é seu ponto de partida, mas não se trata apenas de falta de solidariedade ou civismo. 2.1 COMPETIÇÃO Neste item são apresentados os dois tipos de estratégias de competição que podem ser utilizados por organizações em uma ou mais situações de conflito, como: Jogos de Soma Zero (um ganha o outro perde) e Tragédia dos Comuns (exploração inconsciente dos recursos coletivos); e as suas principais ferramentas como: o blefe, dissimulação, profilaxia, deserção e ostracismo. Oliveira (1989) ressalta que em um ambiente de constantes mutações é que fica evidente a necessidade do planejamento para competir. Exige imensa capacidade de contrapor riscos, liderar com imprevistos e escolher informações essenciais na ambiência externa. Nessa linha de raciocínio Hermida, Serra e Hastika (1992) vêem a empresa inserida em um ambiente macroeconômico, onde é possível relacionar a estratégia com seu meio ambiente. Para Porter (1986), a estratégia de competição visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. O desafio enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas . Segundo Mintzberg e Quinn (1998) estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente, antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Na visão de Hamel e Prahalad (1995) quando se escolhe uma estratégia de competição, é preciso ter uma “visão de futuro” e se antecipar as ações (jogadas) dos concorrentes (jogadores), permitindo as empresas que alcançarem esse posto, a definição de regras para as outras empresas para participar da competição. O objetivo é o de garantir que os riscos futuros sejam menores do que as recompensas (ganhos) futuros. Segundo Day e Reibstein (1997) a competição ajuda a analisar a criação de um modelo mental comum da situação estratégica subjacente. É útil por descrever com precisão situações estratégicas, oferecendo uma estrutura coerente para a estruturação dos problemas decisórios competitivos. Prahalad (1995) conceitua uma abordagem clássica da estratégia. Apoiando-se essencialmente na trajetória concorrencial das empresas que, partindo de uma posição concorrencial mais desfavorável, conseguem mudar o jogo da concorrência a seu favor. Já Tavares (2000) pressupõe que a complexidade de assimilar informações, como principal foco da competição, fazendo assim o recurso organizacional (as pessoas),

uma vez que passam a ser “usuários de informação”. Ressalta ainda que a evolução de uma empresa depende dos processos de tecnologia, capacidade e competências. De acordo com a idéia Drucker (1989) complementa que o modelo competitivo segue em prol dos padrões de liderança, havendo uma interface com as áreas funcionais das empresas. Propondo questionamentos do tipo: “será que faríamos melhor”, focado na eficiência, mas sim como “será isso o que deveríamos fazer”, focado na eficácia. Ou ainda, estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa contra o Processo político de negociação, o Núcleo estratégico ligado ao poder pela responsabilidade da gestão ou pela propriedade. A diversidade de perspectivas no estudo das estratégias empresariais tem conduzido a e o conceito de estratégia se apresente na literatura da especialidade com múltiplos sentidos, sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas particulares de abordar a questão e de operacionalizar o conceito Fiani (2006) cita o exemplo de competição entre o McDonald‟s e as empresas de pequeno porte, onde o McDonald´s é uma empresa que tira proveito das Informações Assimétricas pela padronização. Pode-se não jantar no McDonald‟s de cidade próxima, mas se estiver em viagem com sua família pelo interior, provavelmente vai preferir a segurança de um McDonald‟s à incerteza de um restaurante de estrada. 2.1.1 TRAGÉDIA DOS COMUNS O conceito de Tragédia dos Comuns é um fenômeno percebido e estudado muito antes do aparecimento das organizações modernas. Na Europa da Idade Média, havia muita terra sem um dono específico, onde os pastores podiam criar seu rebanho livremente. Seria vantajoso para cada pastor sempre aumentar uma cabeça de gado no seu rebanho. Acontece que, se todos agissem assim, em pouco tempo o pasto comum estaria super povoado e todos sairiam prejudicados. Na Inglaterra medieval existiam leis para regular a quantidade de cabeças que cada pastor poderia cuidar nas propriedades comuns justamente para evitar que a coletividade saísse perdendo. Para evitar o prejuízo, existem duas opções: ou o Estado cria mecanismos legais para coibir determinadas práticas – como acontecia na Inglaterra Média; ou a própria comunidade cria mecanismos de autodefesa. Cada vez mais, a segunda opção tem sido utilizada. Em um mundo com recursos naturais cada vez mais escassos, mecanismos anti - prejuízo total têm sido necessários para impedir que destruam o planeta. Segundo Neumann e Morgenstern (1944) a única forma de derrotar uma decisão que adote a estratégia do “deserte sempre” é o ostracismo: não se relacionar com quem adota este tipo de estratégia. Mas como condenar a pessoa mais rica ou influente da empresa ao ostracismo? Isto é impossível, justamente por isto essas pessoas adotam a postura do “deserte sempre”. É uma decisão racional, não é justa, mas é racional.

De acordo com Nobrega (2003) uma exploração de recursos coletivos quase sempre conduz uma Tragédia dos Comuns, onde só pode ser evitado introduzindo-se regras para que os participantes sejam recompensados por agira de forma altruísta, quer dizer, o altruísmo deve se “comprado” dos indivíduos e das organizações. Salientam Neumann e Morgenstern (1944) o termo técnico para a tragédia dos comuns é utilidade. Organizações sempre escolhem obter certos resultados em detrimento de outros. Essas preferências são também chamadas de utilidade. A utilidade que uma organização atribui a certo resultado é o que determina a sua estratégia no “jogo” dos negócios, ou seja, no contexto de Teoria dos Jogos é agir de modo a maximizar a utilidade. A Teoria dos Jogos auxilia organizações, sobre tudo, num detalhado estudo de estratégias, como por exemplo, o que cada jogador tem de fazer para obter resultados que lhe convém, muitas vezes sem levar em consideração os reflexos que seus atos têm para com outros agentes envolvidos. O conceito de Tragédia dos Comuns fica claro a nível governamental com o caso do “apagão” no Brasil durante o governo Fernando Henrique, com o racionamento de energia. Ameaçando com sobretaxas individuais e cortes de fornecimento, o governo transferiu para cada cidadão, individualmente, a responsabilidade por algo que, até então, era percebido como uma obrigação diluída entre todos. 2.1.2 JOGOS DE SOMA ZERO Para Day e Reibstein (1997) uma estratégia de soma zero é quando a vitória de uma pessoa ou organização implica, necessariamente, na derrota de outra, como no jogo de xadrez ou no jogo da velha. Num resultado de soma zero, não existe a possibilidade de colaboração entre as partes.

• A partir deste modelo, podem-se analisar alguns aspectos, como: • Que condições favorecem a ocorrência do altruísmo recíproco? • Como ocorrem os processos de sinalização nas trocas altruístas? • Por que não agir como um aproveitador, obtendo os benefícios e deixando de

pagar os custos das relações recíprocas? • O ostracismo é a principal forma de punição aos infratores das relações

altruisticamente recíprocas? Ainda Day (1997) uma estratégia competitiva de soma zero assume alguns perfis, como por exemplo: as atitudes de indivíduos para criar uma postura de competição, de tal forma a vincular em seu comportamento as táticas de dissimulação, a profilaxia e as mudanças. Nobrega (2003) como dissimulação pense no jogo particular entre um goleiro e um batedor de pênalti. O batedor tem todo o interesse em que o goleiro pense que ele vai chutar num canto. Então, ele chuta no outro. O mesmo vale para o goleiro, que tenta fazer com que o batedor pense que ele se atirará para um lado, enquanto pula par o outro. O blefe faz parte do talento que eles têm que ter. Para Day (1997) como profilaxia pense em adotar medidas e soluções preventivas, levando em consideração: o que seu “adversário” pode fazer? Como? Quando? E

assim tentar impedir que o faça. Mas isso não garante sucesso, somente lógica. Infelizmente sucesso e lógica não andam de mãos dadas, levar em conta o ser humano como ele realmente é, implica levar em conta sua emoção, tem que fazer parte da estratégia em tomadas de decisão. Já Fiani (2006) acredita que a mudança está ligada com a evolução das coisas, com uma tremenda importância na estratégia. Entender o processo da evolução e ser capaz de predizer as mudanças são coisas importantes, porque o custo de reagir estrategicamente aumenta quando a necessidade de mudança se torna mais óbvia e a vantagem de melhor estratégia é maior para a empresa que assimilá-la melhor. Em uma visão contrária von Neumann (1944 apud FIANI, 2006) a soma zero acontece quando a vitória ou sucesso de uma organização implica, necessariamente, na derrota ou insucesso de outra – como no jogo de xadrez. Não há possibilidades de cooperação entre os participantes. Buscando inspiração no jogo de pôquer para desenvolver seus estudos. Interesse primordial no “blefe”, nas pequenas táticas de traça, na desconfiança e na traição. Utilizando-se a “dissimulação” como um recurso racional. É sobre tudo um estudo de estratégias: o que cada organização tem de fazer para obter o resultado que lhe convém. Marinho (2004) cita no mundo dos negócios a Dell Computadores e a HP-Hewlewt Packard que disputam a participação no mercado (market share), onde o ganho de uma empresa representa a perda de mercado pela outra empresa (Jogo de soma-zero). No simulador estão disponíveis: Jogo Simultâneo e Jogo seqüencial, Valor da informação com Informação perfeita e Informação incompleta, Jogo de estratégia pura (pure-strategy) e Jogo de Estratégia mista (mixed-strategy), negociação e leilão. 2.2 COOPERAÇÃO Para Carneiro (1981) a sobrevivência da raça humana sempre esteve atrelada a cooperação, desde o inicio das civilizações. A palavra cooperação provém do latim cooperatione, derivado do verbo cooperati, de cum + operari = operar, trabalhar em conjunto. (Pinho, 1997). Na mesma idéia que Nash (1950) descreve na versão econômica de Teoria dos Jogos disseminando a cooperação em diversos setores da economia, sendo reconhecido em todos os países como a maneira mais adequada, participativa, justa, democrática para atender as necessidades da população. A importância de se aprofundarem os estudos neste setor tem pó base conhecer, analisar e estudar estratégias que passam a ser usadas para um crescimento considerável, propiciando assim uma opção de êxito e minimização das disparidades na obtenção de resultados. A forma com que a cooperação deve ser encarada pelas organizações é, de maneira, a criar uma visão integradora que se encontra acima de conceitos políticos-ideológicos de qualquer natureza. (Aumann, 1964 e Scheling, 1958)

Na mesma linha de raciocínio, a análise que se faz da atribuição de poder organizacional, ou seja, mensurar o quanto os “futuros parceiros” são parecidos ou não com a organização que pretende a aliança. Essa análise é, de fato, essencial para o sucesso, pois delimita o equilíbrio com que se dará o relacionamento de confiança entre os agentes. A atuação do mercado cada vez mais busca a utilização de uma “visão social” como estratégia empresarial e como conseqüência um fortalecimento do diferencial de mercado. Segundo diversos autores (Pinho, 1997; César, 1977; Oliveira, 1984; Silva, 1987; Bernardo, 1996) a cooperação é explica com base nos chamados “princípios dos Pioneiros de Rochdale”, são eles:

• Adesão voluntária e livre: possibilita a inserção ou saída do “cooperado”, sem coerção por motivo políticos, religiosos, éticos ou sociais.

• Gestão democrática: metas e objetivos do trabalho em conjunto, nada é imposto.

• Educação e informação: os “jogadores” são condicionados a cooperar, e são informados sobre as vantagens da cooperação organizada, estimulando e perpetuando o conceito da cooperação.

• Inter-cooperação: o fortalecimento da cooperação é o intercâmbio de informações, projetos, produtos e serviços, viabilizando o setor como atividade socioeconômica.

Num mundo onde esses setores eram totalmente separados e distintos, atuando de maneira isolada, passa-se a uma agregação de valores imprescindível para a sobrevivência humana. As ações que devem nortear as atuações estratégicas dos setores devem ser definidas com procedimentos próprios do planejamento estratégico, onde se deve levar em consideração a complexidade dos problemas sociais enfrentados pelo Brasil, para isso as empresas terão de aperfeiçoar as oportunidades para trabalhar e conjunto, numa combinação de competências essenciais para obter resultados que efetivamente tragam e proporcionem o desenvolvimento social. Para Day e Reibstein (1997) as organizações devem escolher estratégias de equilíbrio, visando buscar três características: estabilidade, caráter ideal e racionalidade. Em suma, cada indivíduo acredita estar fazendo o melhor possíveis dadas as ações dos outros. Entende-se por tudo isso que para uma organização, com um grupo de pessoas interagindo entre si, o melhor a se fazer, ou seja, a melhor estratégia consiste em cada individuo fazer o melhor para si e para o grupo, atingindo assim, o equilíbrio entre as partes. Numa relação que envolve interesses mútuos, são necessário em um dado momento desse “jogo”, algumas das partes cederem no presente para colher frutos melhor no futuro. Para que a sociedade humana funcione é necessário criar o mecanismo do ostracismo, em que o individuo não – cooperativo seja excluído do grupo ou da organização da qual faz parte. Para isso criou-se o estigma, que é uma marca que o individuo “condenado” ao ostracismo carrega para ser facilmente identificados pelos demais jogadores ao longo do tempo.

Enraizados nas eras de Adam Smith e Charles Darwin, a história científica, a social, a econômica e apolítica dos séculos XIX e XX enfatizaram de maneira exagerada o papel da competição como condutora da evolução, progresso, comércio e sociedade. O esboço de uma nova narrativa está se tornando visíveis histórias, onde planos de cooperação, interdependência e ação coletiva têm um papel mais proeminente. E a essencial, mas não onipotente, história da competição e sobrevivência dos mais aptos encolhe um pouco. Alguns estudos sugerem critérios preliminares para avaliação da estratégia (Tilles, 1983; Christiensen, 1978) como: sua clareza, impacto motivacional, consistência material, compatibilidade com o meio ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de risco, equiparação aos valores pessoais de figuras exponenciais, horizonte de tempo e praticidade. Trivers (1971) formula a teoria do altruísmo recíproco, onde há uma forma simplificada de encarar o mundo vivo que é a de “uma mão lava a outra”. Pode-se qualificar de altruísmo aquilo que fazemos com vistas na retribuição futura, sempre com a sensação de que sobre a pele de “cordeiro” do altruísmo vê-se o “lobo” egoísta. As organizações amparadas pela Teoria dos Jogos parece identificarem um fundo de interesses em qualquer gesto desprendido. Fiani (2006) exemplifica cooperação com o exemplo das pequenas lojas que se unem (poder de negociação com fornecedores, menores custos e outros benefícios) para poder competir em nível igual no varejo e não serem “engolidos” pelas grandes redes. Outro exemplo é a AmBev com a fusão em 1999 das duas principais cervejarias brasileiras, Brahma e Antarctica. Maior operação do gênero já realizada no país, nasceu como a primeira multinacional brasileira; terceira maior indústria cervejeira e quinta maior produtora de bebidas do mundo. 2.3 CO-OPETIÇÃO Salienta Fahey (1999) que a ausência de definição específica para o termo “co-opetição” na literatura gerencial expõe diversos significados, prejudicando a sua utilização prática. Carvalho (1999) indica que para adoção desse tipo de estratégia (co-opetição) é necessário que se tenha bem definido os pontos fortes e pontos fracos da empresa; imaginando o futuro, através de uma análise detalhada do presente. É fato que a maioria do material escrito sobre estratégia empresarial direciona-se para a necessidade da criação de um ambiente de competição, onde a competição é cenário predominante na formulação estratégica. (Ansoff, 1987; Porter, 1986; Johson e Scholes, 1989). Kotler (1994) apresenta desenvolvimento econômico como três tipos de crescimento:

• Intensivo, integrado e diversificado.

Nesse sentido a cooperação faz-se viável, pois esse nível de análise pode exigir muita criatividade por parte dos “jogadores”, onde as oportunidades de crescimento não são facilmente identificadas, porém não exclusivas da competição. Para Von Neumann e Morgenstern (1944) em situações de curto prazo, com a disputa entre poucos “jogadores”, a tendência é a adoção de estratégias que envolvam competição, pois não há uma “visão de futuro” nas empresas, onde o imediatismo e a obtenção de resultados imediatos prevalecem. Já Nash (1950) discorda da idéia, propondo um modelo de cooperação, através do que ficou conhecido como “Equilíbrio de Nash”, ampliando a visão de Von Neumann, para “n” jogos (relações), acontecendo ao mesmo instante, causando a complexidade no jogo, o que propões a utilização de ideais como o da cooperação, tornando, digamos, “viável” a participação da empresa em ambientes competitivos. Aumann (1964 e Scheling, 1958) salientam que uma estratégia cooperativa pode não trazer os mesmos ganhos que um Jogo de Soma Zero (competição), mas garante que não haverá um cenário como Tragédia dos Comuns, pois não existe a possibilidade de se anularem uns aos outros. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem a essas visões contrárias, um ponto de convergência, para que as empresas possam atuar em um ambiente competitivo, como estratégias de cooperação; cooperando primeiro para depois estarem aptos a competir. Weber (1979) enxerga esse constante conflito entre competição e cooperação, onde os “jogadores” devem adotar estratégias a partir da sua racionalidade, de forma que as empresas estão sendo moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e gerencial, a qual se expressa em burocratização sempre crescente. Não existe uma “gaiola de ferro” de racionalidade. Para utilizar a expressão famosa de Weber, um modelo de como aquilo as empresas enfrentam. Um exemplo clássico foi quando a Polaroid inventou e dominou o mercado de fotografia instantânea. Eastman Kodak uma empresa maior, dominante na fotografia tradicional decidiu ampliar seu portfólio de produtos e lançou câmeras fotográficas e filmes instantâneos. A empresa Kodak para evitar uma guerra comercial (evitar o Jogo estratégico de confronto) traçou a estratégia de lançar produtos não-compatíveis com a Polaroid para não afetar as vendas da Polaroid. Na realidade, a maioria das empresas só é bem sucedida se outras também forem. A demanda de chips da Intel aumenta quando a Microsoft cria softwares mais potentes. O bolo Petit Gateau da Bauducco aumenta o consumo de sorvete Kibon, pois ela tem uma empresa virtual com a Kibon. Em relação às reflexões a pergunta problema deste trabalho: Competir ou Cooperar? Entende-se que a Teoria dos Jogos não proporciona respostas positivas ou negativas para essa pergunta. Ao invés disso, de maneira sistêmica analisa várias combinações de resultados que possam vir a modificar certas situações. Uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, sejam indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões.

Com relação aos objetivos traçados e delimitados no início desta pesquisa: demonstrar de que forma as organizações podem incrementar ou adotar uma estratégia, a partir da Teoria dos Jogos, pode-se dizer que a análise de qualquer “jogo” ou situação de conflito deve se iniciar uma especificação, ou seja, uma definição de um modelo que descreva o jogo. Assim, a forma ou a estrutura geral dos modelos que se utiliza com base na Teoria dos Jogos, para descrever os “jogos” deve ser cuidadosamente considerada. Uma compreensão muito simplificada pode forçar a ignorar aspectos vitais dos reais “jogos” que deveríamos determinar. Ao contrário também, uma estrutura muito ramificada e complexa de análises pode impedir a organização de buscar o seu principal foco, obscurecendo as questões essenciais. Ainda voltado para os objetivos delimitados, sobre: Averiguar como a Teoria dos Jogos pode ser útil para as organizações em suas negociações e tomadas de decisão e Analisar a viabilidade da aplicação da Teoria dos Jogos em organizações, pode-se afirmar que a Teoria dos Jogos ajuda a desenvolver a capacidade de raciocinar estrategicamente, explorando as possibilidades de interação entre os “jogadores”, possibilidades estas que nem semprecorrespondem à intuição. Qualquer alteração guiada por competição ou colaboração levará a repercussões em aspectos estratégicos, e visualizá–los de forma isolada não faz sentido. Dentro dessa abordagem, ambos os sistemas seriam um “pano de fundo” para o desenrolar das atitudes estudadas na Teoria dos Jogos. Pode-se dizer que a Teoria dos Jogos é um “arcabouço” matemático que trata das estratégias que se utilizam quando há "alguém" em conflito de interesses com outro "alguém". Não tem a ver com a moralidade, com o conceito de "bem ou mal", ou de "certo e errado". Tem a ver com matemática e lógica. Trata, simplesmente, de “jogadores” fazendo de tudo para maximizar as chances, de certo resultado. A cooperação é uma possibilidade de abrandamento de desigualdades, característica do desenvolvimento econômico contemporâneo. Dessa maneira a cooperação se apresenta como uma forma de organização econômica que integra a economia das empresas mais “frágeis” em um jogo sem informações assimétricas, onde a cooperação proporcionará o crescimento do bem estar social e de um mundo econômico mais justo. A grande parte das estratégias envolve a vida real, onde devido aos complexos mecanismos que regem as ações dos seres humanos possuem um grande número de possibilidades. Dificilmente existe uma estratégia dominante sobre outras. Com base nisso, a Teoria dos Jogos pode ser entendida como uma grande abordagem que não resolve questões estratégicas, mas ajuda a coordenar o processo de pensamento estratégico. A vantagem de se ter uma visão guiada pela Teoria dos Jogos é que para o comportamento humano no processo decisório considera a mente dos concorrentes e todos os agentes que influenciam a organização, auxiliando a definir os resultados esperados, através do seu “jogo” competitivo.

Porém é necessário levar em consideração as “brechas” que os concorrentes utiliza-se de maneira contrária às previsões racionais. Este estudo teve como preocupação constante oferecer uma visão geral de princípios básicos da aplicação da Teoria dos Jogos na gestão dos negócios, uma abordagem estratégica a determinadas situações de interação entre organizações. Sendo num conflito, em uma concorrência, num acordo, enfim, onde houver uma situação envolvendo duas ou mais organizações ou pessoas. No entanto a Teoria dos Jogos ajuda a entender teoricamente o processo de decisão de agentes que interagem entre si, a partir de uma compreensão da lógica da situação em que estão envolvidos. Ainda ajuda na capacidade de raciocinar estrategicamente “explorando” as possibilidades de interação dos agentes, possibilidades que nem sempre refletem a intuição humana.

PARTE II - JOGOS DE EMPRESAS

Definição Antes de definir o conceito de jogo de empresa, é necessário, a nosso ver, fazer algumas distinções entre jogo, simulação e jogos de simulação. O jogo O jogo é uma atividade - física ou mental - envolvendo dois ou mais participantes, organizada por meio de um conjunto de regras que regulam seu início, desenrolar e término - onde, normalmente, se definem ganhadores e perdedores. O jogo é, acima de tudo, uma atividade livre. Nunca representa uma tarefa, uma obrigação, chegando até a ser classificado como algo supérfluo, reservado para as horas de ócio. As características típicas dos jogos, tais como o divertimento, a alegria, a tensão e, por que não dizer, toda a sua fascinação, constituem-se os pontos básicos que os diferenciam de outras atividades. O estudo das implicações teóricas e filosóficas, que envolvem as atividades lúdicas é um campo vasto, trilhado por trabalhos como já o clássico Homo Ludens: O jogo como elemento da cultura, publicado pelo autor holandês Johan Huizinga, em 1938. Este livro, traduzido para o português pela Editora Perspectiva/USP, constitui-se uma ampla análise da influência do instinto do jogo nos mais variados campos de realização humana: “é no jogo, e pelo jogo, que a civilização surge e se desenvolve” (Huizinga).

A Simulação

A simulação é uma experiência, um ensaio, no qual se procura “representar com semelhança” (Novo Aurélio), numa determinada situação, o que acontece ou poderia acontecer na vida real.

Tais ensaios, representações, podem ser muito simples, envolvendo duas pessoas que procuram simular uma situação do cotidiano, ou podem atingir níveis elevados de sofisticação tecnológica, como nos casos dos tripulantes dos vôos espaciais, ao serem submetidos, em terra, à simulação de situações a serem enfrentadas durante a viagem real, tais como ausência de gravidade etc.

Jogo e Simulação

Do mesmo modo como o simulador de vôo espacial é um exemplo de simulação que não é jogo, podemos, também, citar jogos de treinamento que não apresentam simulações. Um exemplo de jogo sem simulação é o Wood Blocks Game, desenvolvido pelo Training Development Center do Sterling Institute - EUA, há mais de dez anos, e, ainda hoje, usado por várias empresas, consultores, profissionais e facilitadores, no Brasil, com diversos objetivos - principalmente para catalisar discussões sobre motivação, o comportamento das pessoas em situações de competição e o processo de estabelecimento de objetivos. O grande mérito do Wood Blocks Game é a sua simplicidade: os participante usam pequenos cubos de madeira, as regras são de fácil assimilação, a pontuação exige aritmética elementar e é rápido. Consegue-se criar uma tal dinâmica que se pode usá-lo até como quebra-gelo, no início de sessões de treinamento.

O Jogo de Simulação

O jogo de simulação é uma fusão de jogo com simulação. É uma simulação, no sentido de que se procura criar situações semelhantes às que se vai encontrar na vida real. É um jogo, na medida em que estão presentes elementos lúdicos característicos - inclusive com ganhadores e perdedores bem caracterizados. Podemos encontrar jogos de simulação nos mais variados campos da área militar à educacional, da área de planejamento urbano à empresarial.

Jogo de Empresa

O jogo de empresa é um jogo de simulação voltado ao mundo dos negócios. Nesta disciplina, examinaremos, em pormenores, os jogos de empresa. Acreditamos, entretanto, que

considerável parte do que é tratado seja extensiva aos jogos de simulação (em seus estados “puros”)

e aos jogos de simulação em campos diversos do de negócios.

Neste texto, estaremos usando o termo “jogo” para nos referir a jogo de empresa - para efeito de

simplificação.

Exemplo de Jogo de Empresas Um jogo desenvolvido no Brasil, que vem sendo usado com sucesso, é o jogo do banqueiro,

desenvolvido pela equipe de Kei Milmon, empresa brasileira de consultoria organizacional e

desenvolvimento de executivos.

Trata-se de um jogo que visa dar, a executivos de instituições financeiras, uma visão ampla da

dinâmica do relacionamento banco-mercado, principalmente quanto aos aspectos mercadológicos, as

estratégias e as atitudes e técnicas de negociação.

O jogo simula uma praça com vários bancos e vários clientes (versão 1 para clientes pessoas físicas;

versão 2, para pessoas jurídicas). Os participantes recebem instruções sobre as condições do mercado (cenário conjuntural e

legislação/regras) e recebem papéis genericamente caracterizados (gerente de banco, subgerente,

diretor de empresa etc.). O jogo comporta vários bancos, com recursos diferentes, que competem

entre si, visando otimizar os resultados em longo prazo (dez rodadas). O mercado é caracterizado, no

caso da versão 2, por várias indústrias manufatureiras, com sistemas simulados de produção, que

competem entre si para conseguir resultados que elas mesmas estabelecem.

Dentro de regras que pontuam os resultados de cada decisão, banqueiros e clientes interagem,

através de estratégias e negociações espontaneamente definidas pelos participantes. Ao final de cada

rodada, banqueiros e clientes levantam balancetes (sistema manual, simples), visando analisar a

situação e planejar os passos subseqüentes. Dependendo do andamento do jogo, o coordenador faz,

às vezes, o papel de Banco Central.

Ao final de dez rodadas faz-se um balanço geral para cada banco/cliente em cartolinas grandes.

Procede-se, então, uma análise das estratégias utilizadas para cada um dos envolvidos e da forma

como foi feita cada negociação teve lugar. Os debates finais levam a uma série de conclusões/generalizações para a vida real, principalmente

em termos de estratégias de mercado, que levam em conta o lado do cliente, de aspectos

interpessoais das negociações e do funcionamento global da dinâmica banco-cliente num ambiente

altamente competitivo. O jogo em si tem a duração de 90minutos e a análise/conclusão de 2 a 3 horas. Normalmente, esta

atividade é seguida de uma série de exercícios (teste, casos, encenações com vídeo-fita) sobre

técnicas de negociação. Os eventos ocorridos durante os jogos são mencionados/realizados

novamente pelos próprios participantes em vários pontos dessa sequência.

Uso atual dos Jogos

Os jogos de empresa têm sido utilizados com diversos objetivos.

Descrevemos, a seguir, alguns campos onde o uso de jogos tem demonstrado apresentar melhores

resultados.

• N

o treinamento de pessoal: Os jogos têm sido utilizados para aumentar a capacidade dos

executivos, com o objetivo de melhorar o desempenho no cargo atual.

• No desenvolvimento de pessoal: Através dos jogos, procura-se dar à pessoa com potencial,

uma vivência que, de outra maneira, ela só poderia conseguir depois de assumir um cargo

mais complexo do que o atual. Neste sentido, os jogos podem servir para minimizar os

problemas que serão encontrados.

• Na avaliação do potencial: Os jogos de empresa têm sido utilizados com bastante

freqüência, nos “assesment centers”, nos quais grupos de observadores especializados observam membros selecionados da empresa, visando avaliar, de forma mais objetiva, seu

futuro na organização e propiciar-lhes um processo de desenvolvimento mais adequado.

• Em planejamento: Por permitir o estudo de possíveis alternativas e relações entre variáveis

que nem sempre se consegue visualizar em “especulações de gabinete”, os jogos de empresa

têm sido especialmente úteis nos casos em que grandes mudanças estão sendo planejadas.

• Na tomada de decisões: O jogo de empresa pode ser de ajuda em processos decisórios

grupais, onde há margem para opiniões relativamente subjetivas, fundamentadas em

suposições que os elementos do grupo desenvolvem. A participação em jogos de empresa,

especialmente ajustados à situação, pode trazer mais objetividade às discussões, superar

eventuais suposições falsas e ajudar a tomada de decisões.

• Na formação de administradores: Nas escolas de administração e nas universidades, o jogo

de empresa tem contribuído significativamente para formar profissionais com alguma

bagagem “prática”.

Antecedentes Históricos

O desenvolvimento da utilização de jogos, de certa forma recente, não esconde, entretanto, a origem

histórica dos modelos de jogos de simulação. Com efeito, a simulação já era encontrada em jogos

praticados no Antigo Egito. O próprio jogo de xadrez não é nada mais que uma simulação ordenada

de ataque e defesa, copiada, em suas origens, da estratégia militar.

A partir do século XIX, foi exatamente na área militar que os modelos de simulação com objetivos

de treinamento começaram a desfrutar de popularidade crescente. Os oficiais do exército prussiano

costumavam preparar-se para o combate, simulando, previamente, os movimentos das tropas

representadas por peças coloridas de madeira. Assim, havia condições para um estudo anterior das possíveis opções táticas a serem adotadas na batalha real.

Já no presente século, a simulação estratégica logo se generalizou, apesar de certas críticas iniciais,

como técnica eficiente de treinamento militar. Ainda hoje, modelos de simulação empregados para

outros fins utilizam princípios herdados desta primeira utilização pelos militares.

O recurso dos jogos de simulação, como metodologia de aprendizagem, treinamento e

desenvolvimento, na área específica de administração de empresas, é mais recente. A rápida

evolução de técnica, a partir da década de 50, coincide com o crescente reconhecimento que passou

a ser dado à importância da formação profissional de gerentes administradores. Um dos exemplos

pioneiros de jogos de simulação com o objetivo de treinamento em administração de empresa foi o

“Top Management Decision Simulation”, criado pela American Management Association (AMA)

em 1956, a partir do qual logo foram desenvolvidos modelos semelhantes, adotados como

instrumentos didáticos por diversas universidades dos EUA.

Hoje em dia, são inúmeros os jogos de empresa em uso nos mais diferentes campos. Nem só as

universidades continuam a desenvolver novos jogos. Especialistas de treinamento e

desenvolvimento, empresas de consultoria, grandes empresas e outros tipos de organização têm

também criado grande quantidade de jogos nas últimas décadas. O Business Games Handbook,

editado pela AMA, em 1969, descreve mais de uma centena de jogos de empresa desde os mais

amplos até jogos especiais e relativos a ramos específicos de negócio.

Classificação dos Jogos de Empresas

Elaborar uma apurada classificação para os jogos de empresa é uma tarefa simples. Existem

numerosas tentativas de classificação dos jogos, ora com base nas exigências de instrumentação

auxiliar (jogos que necessitam de computador, jogos sem computador), ora de acordo com a

complexidade ou simplicidade a ser enfrentada pelo participante, ora apontando a rigidez ou

flexibilidade de sua estrutura.

É preferível adotar uma classificação simples e geral que coloque em destaque a natureza básica do

jogo. Assim, teríamos os jogos agrupados segundo três grandes linhas. 1 - Jogos Sistêmicos O que estes jogos, normalmente amplos, pretendem, é evidenciar inter-relações existentes entre os

componentes do sistema. Sistema é, aqui, empregado num sentido amplo, não só do nível

organizacional (por exemplo: a relação entre uma decisão de estocagem e os níveis de capital de

giro, endividamento, custos financeiros etc.), como no nível do ambiente total (mercado, efeito sobre

a concorrência, legislação etc.). 2 – Jogos Humanos Nestes jogos, o principal objetivo é destacar os aspectos humanos presentes no dia a dia das

empresas. São atividades que visam tratar dos problemas de decisões grupais, das variáveis humanas

presentes nas negociações, da questão de resistência às mudanças, dos problemas de valores, dos

estilos de liderança e motivação e muitos outros. Uma fonte muito rica de jogos humanos é a série

Handbook of Structured Experiences for Human Relations Training, editado pela University

Associates Press, EUA. Esse handbook é, na verdade, uma compilação de exercícios, simulações e jogos humanos - de

diversos autores e fontes - feita por J.W.Pfeiffer e J.E. Jones. O volume 1 da série foi publicado em

1969, trazendo 24 exercícios/jogos. Os outros volumes vêm sendo publicados periodicamente e há,

pelo menos, sete volumes já disponíveis, com um total de mais de 200 experimentos estruturados

com todas as informações, instruções, tabulações, sugestões e recomendações necessárias para a

aplicação. Paralelamente, a partir de 1972, Pfeiffer e Jones vêm produzindo Annual Handbooks, que

complementam a já citada série com outros exercícios/jogos e outros materiais de interesse para os

profissionais de treinamento. 3 – Jogos Mistos Como o próprio nome diz, são jogos completos, onde entram componentes estruturais, sistêmicos e

componentes humanos, dentro de uma realística reflexão do que pode ocorrer no dia-a-dia. Teoricamente, um jogo fundamentalmente sistêmico pode vir a desenvolver uma característica de

jogo misto, dependendo da forma como é utilizado. Isto, porque sempre haverá uma dinâmica

humana presente. Cabe ao coordenador do jogo e aos próprios participantes, em muitos casos,

enfatizar ou não a análise dos fatores humanos.

Componentes Básicos de um Jogo Considerando-se o jogo em si, independentemente da dinâmica de sua aplicação, ele, normalmente,

pode ser visto como tendo os seguintes elementos:

1 – Papéis Definem o que cada participante deve representar durante o jogo. Os papéis podem ser classificados

em duas categorias básicas: a) papel desestruturado: o participante age mais ou menos como ele próprio agiria se estivesse no

papel (de presidente, por exemplo);

b) papel estruturado: o participante precisa representar um papel bem caracterizado, às vezes bem

diferente de como ele próprio seria (de presidente burocrático, por exemplo). Obviamente, os papéis

podem ser mais estruturados (até com um roteiro bastante pormenorizado) ou menos estruturados. 2 – Cenários É o clima geral, o ambiente, onde transcorre o jogo. Consiste em dados que tentam definir a

“realidade” dentro da qual o jogo é realizado. 3 – Regras do Jogo Definem claramente o que pode ser feito e o que não pode ser feito. São os limites inerentes ao

próprio jogo e que não podem ser ultrapassados, sob o risco de se invalidar toda a experiência. Algumas vezes, estrutura-se o jogo com regras claras quanto ao que não pode ser feito, deixando

implícito “que tudo que não é proibido, é permitido”. Isso pode, em muitos jogos, ser até didático, na

medida em que, mesmo na vida real, as pessoas supõem limitações inexistentes, provocando

problemas e perdas substanciais. A quebra de regras precisa ser igualmente planejada. Para casos em que a violação de regras

prejudica os objetivos do jogo, deve haver regras bem explicadas, quanto às sanções. Caso o prejuízo

seja insignificante e haja interesse em analisar o comportamento dos “quebradores de regra”, pode-

se dispensar as regras de sanção.

4 – Sistema de Tabulação

É o sistema empregado para registrar o andamento dos acontecimentos, representando o termômetro

do jogo. Pode ser uma simples tabela onde se registram as ações e/ou efeitos. Pode, também, ser um

sistema automatizado, apoiado por programação e relatórios com dados de entrada para o

computador.

Dinâmica de um Jogo

Vamos procurar, nesta parte, examinar os principais componentes de um jogo, quando levamos em

conta seu uso, ou seja, considerando, de forma simplificada, que a aplicação de um jogo inclui as

seguintes fases:

1 – Preparação: A preparação dos participantes deve ocorrer em dois níveis.

Em primeiro lugar, a preparação do contexto dentro do qual o jogo deverá ocorrer. Ao entrar para

um jogo, os participantes não são tábuas-rasas. Isso sugere que um jogo deve ser aplicado depois de

atividades vivenciais propícias à participação, ou seja, quando há um clima adequado. Às vezes,

cabe ao aplicador do jogo ponderar se deve existir algum exercício, debate ou mesmo algum jogo ou

simulação antes do jogo, com o objetivo de se criar um clima adequado. Caso o jogo esteja inserido,

por exemplo, em um seminário amplo, é importante planejar com muito cuidado, não só as

atividades que antecedem a aplicação do jogo, mas, também, a seqüência dos eventos posteriores ao

jogo. Em segundo lugar, a preparação dos participantes para o jogo em si. Esta preparação envolve

esclarecimentos sobre o objetivo do jogo, sobre como o jogo pode ajudar os participantes, a atitude

desejável, a atenção para certos comportamentos etc.

2 – Instruções:

É a transmissão dos dados básicos do jogo: a definição do cenário e das regras do jogo. Instruções, por escrito, sempre são recomendáveis. Devem ser complementadas, contudo, através de

esclarecimentos adicionais por parte do coordenador do jogo ou de seus auxiliares. Esses

esclarecimentos adicionais, normalmente, devem ser feitos privadamente, de forma a evitar

perguntas e comentários em grupo que possam afetar a dinâmica do jogo, em função da influência

gerada, pela própria questão, nos outros participantes.

3 – O Ensaio:

Instruções, por escrito, sempre são recomendáveis. Devem ser complementadas, contudo, através de

esclarecimentos adicionais por parte do coordenador do jogo ou de seus auxiliares. Esses

esclarecimentos adicionais, normalmente, devem ser feitos privadamente, de forma a evitar

perguntas e comentários em grupo que possam afetar a dinâmica do jogo, em função da influência

gerada, pela própria questão, nos outros participantes.

4 – O Jogo em Si:

O coordenador e eventuais auxiliares e/ou observadores – devidamente instruídos - acompanham o

transcorrer do jogo, não só para observar pormenores da dinâmica a serem posteriormente

discutidos, como também para fornecer eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorar o

andamento do jogo. O transcorrer do jogo, ou de certas partes específicas do mesmo, poderá ser documentado em áudio

fitas, a serem utilizadas posteriormente. Nestes casos, o operador do equipamento, que é também um

observador treinado, pode anotar os pontos da gravação que merecem especial atenção,

procedimento que normalmente propicia um uso mais racional do recurso.

A Análise do Jogo É nesta fase pós-jogo que os participantes, sob coordenação do responsável, analisam o que ocorreu. A troca de percepções sobre o que ocorreu, dentro da ótica de cada participante, parece representar

uma fase bastante significativa para o processo de aprendizagem do grupo.

Os comentários neutros do coordenador e dos observadores, e o próprio uso de fitas gravadas (áudio

fita e/ou vídeo-fita), complementam a troca de percepções. Este procedimento, normalmente,

assegura um envolvimento e uma assimilação melhor.

As Generalizações

É nesta fase que o grupo envolvido procura transpor a vivência conseguida no jogo para a

situação de vida real, através da procura de generalizações que possam ser úteis no seu dia-a-dia.

É, sem dúvida, a fase mais importante de todo o processo e deve, por conseguinte, merecer toda

a atenção possível.

O Fechamento

O coordenador, no final, faz um balanço geral do jogo, com ênfase na aprendizagem propiciada pelo

evento, tendo por base, principalmente, os comentários, os achados e as conclusões do próprio grupo

nas fases subseqüentes ao jogo propriamente dito.

Em determinados casos, pode-se preparar um resumo das principais conclusões do grupo, para ser

reproduzido e distribuído aos participantes.

A Complementação

Efetuado o fecho, pode-se fornecer aos participantes algum material complementar, na forma de

resumos, casos ou simples leituras, que venham a completar e reforçar a aprendizagem recém obtida

pelo grupo.

É recomendável que esse material de reforço seja examinado logo após o fecho, em um período de

tempo especialmente reservado para isso. Esta medida assegura não só o exame do material, em um

momento propício, como também a efetiva utilização do recurso.

Aprendizagem no Jogo de Empresa

“Ouço e esqueço; vejo e recordo; faço e compreendo”. O provérbio, duas vezes milenar, é de

Confúcio. E aparece como citação adequada para ser lembrada quando nos propomos a discutir

sobre aprendizagem.

Embora a aprendizagem seja um tópico bastante complexo e que merece uma série de abordagens

distintas por parte dos cientistas sociais, o modelo de Kolb, Rubin e McIntyre, que combina

características da aprendizagem tradicional com o processo de solução de problemas, parece

adequar-se especialmente à análise do processo de aprendizagem que ocorre ao se utilizar um jogo

de empresa.

O Circuito de Kolb

David A.Kolb refere-se à dinâmica da aprendizagem através de um modelo representado por um

circuito que passa por quatro estágios, sem ponto final. O modelo mostra que através de uma

experiência vivencial concreta, isto é, fazendo algo (“estágio I”) pode-se chegar a uma etapa de

observação e reflexão (II); essa atitude de refletir sobre o já vivido, por sua vez, permitirá uma

elaboração de conceitos, abstrações, generalizações (III); os conceitos adquiridos desta maneira

poderão ser testados através de uma experimentação ativa (IV).

No entanto, o circuito não se encerra neste quarto estágio. Ao contrário, é através da

experimentação, do teste de conceitos adquiridos, que se gera uma nova experiência vivencial,

concreta, capaz de estimular um novo percurso de todos os estágios.

• O Jogo no Circuito de Kolb

1 - Experiência concreta

É o jogo em si, a participação da pessoa no jogo, que equivale à vivência de algo concreto (como se

fosse um evento da vida real).

2 - Observação e reflexão

É a fase de análise do que ocorreu durante o jogo. É o momento de “parar para pensar” sobre o que

ocorreu e como ocorreu. Nesta fase, procura-se trazer à tona e tornar claros os fatos relevantes

vividos na experiência.

3 – Conceituação Abstrata São as generalizações que a livre discussão entre os participantes pode trazer. São as conclusões do

grupo, a partir dos debates gerados em seqüência à fase de análise do ocorrido durante o jogo.

4 – Experimentação Ativa É o teste para as generalizações extraídas do jogo, na fase anterior. Esse teste depende,

fundamentalmente, da capacidade de assumir riscos da pessoa que decide experimentar o conceito

recém-adquirido, numa situação que justifique a aplicação do mesmo. Essa situação pode ser da vida

real. Esse teste gera uma nova experiência concreta (o acontecimento em si, que pode validar ou não a conclusão/generalização da fase de conceituação abstrata) e o ciclo recomeça, na medida em que

analisamos o ocorrido. A situação para teste pode ser criada, para efeito de seqüência do treinamento. Neste caso, pode ser

um segundo jogo, que crie uma situação propícia para testar a conclusão do jogo anterior. É importante notar que o modelo permite ver que as pessoas com diferentes estilos de aprendizagem

podem aprender de uma forma distinta através de um mesmo jogo. Assim, uma pessoa mais

intuitiva, aprende melhor através de experiências concretas e tem, no jogo em si, o ponto mais

significativo. Uma pessoa, que tem um estilo de aprendizagem mais fortemente calcado em

observação e reflexão, aprende melhor na fase de análise do jogo. Outra, mais conceitual, tem, na

fase de debates para tirar conclusões, o ponto de circuito mais forte. As pessoas que aprendem

experimentando estão, por seu lado, em condições para, rapidamente, testar as conclusões do jogo,

seja na vida real, num outro exercício ou jogo.

Teoria dos Papéis e o Jogo de Empresa

Os jogos de empresas podem envolver, como vimos, a necessidade de desempenhar papéis.

A teoria dos papéis, um campo de estudos da psicologia social, pode ajudar-nos a compreender

melhor o jogo, como instrumento de mudança e desenvolvimento. Embora seja uma área bastante

complexa e que tem merecido diferentes abordagens, as seguintes considerações podem, dentro de

uma visão simplificada e limitada, trazer alguns subsídios interessantes ao usuário de jogos de empresa.

O desempenho de um determinado papel pode depender dos seguintes fatores:

1 – Da Expectativa do Papel

Em alguns jogos, há papéis bem estruturados, com descrições bem explícitas quanto às ações e

qualidades esperadas dos ocupantes dos papéis. Neste caso, o desempenho do papel depende, nesta

dimensão específica, da capacidade do participante em assimilar cognitivamente tais expectativas. Em outros jogos, há a distribuição de papéis genéricos. Aqui, o desempenho pode variar em função

de uma visão inferida, muito pessoal, das expectativas do papel, por parte do participante. Parece

evidente que tais visões pessoais das expectativas (como age um presidente, qualidades que deve

demonstrar etc.) podem variar bastante, de pessoa para pessoa.

2 – Da Motivação do Participante

O desempenho de um papel depende, também, da natureza e grau de motivação da pessoa para

apresentar um dado desempenho. Em certas situações de jogo, o participante pode não estar

motivado para desempenhar o papel, inclusive em função da falta de um clima adequado para isso.

3 – Do Conjunto de Habilidades Necessárias

O desempenho de um papel depende de certas habilidades do participante. Há casos de, em certos

jogos, o participante não possuir todas as habilidades (verbais, motoras etc.) necessárias ao

desempenho do papel.

4 – Da Aptidão da Pessoa para Assumir Papéis

Comportar-se como se estivesse na posição de uma outra pessoa não é algo fácil. Isso pode

transformar-se numa tarefa bastante difícil, no caso de papéis que sejam bem diferentes da pessoa.

Por exemplo: uma pessoa liberal e descontraída procurando comportar-se como um líder autocrático

e formal. Além disso, se imaginarmos os aspectos mais sutis das coisas que “definem” a outra pessoa, tais

como os seus sentimentos, seus valores pessoais e outros aspectos mais difusos e menos aparentes,

podemos perceber que, assumir papéis exige aptidões não pouco especiais. Conseguir também

desempenhar esses aspectos mais sutis do papel depende, fundamentalmente, da capacidade da

pessoa para se envolver profundamente no papel. Sarbin e Jones, em seu artigo “An Experimental Analysis of Role Behavior”, levantam algumas

hipóteses interessantes a esse respeito. A hipótese que parece mais relevante, quanto ao assunto

deste texto, é a de que as pessoas que possuem aptidão para assumir papéis, normalmente possuem a

capacidade de se envolver profundamente no papel. Um corolário disso, apresentado por Sarbin, é

que o desempenho de papel, com um alto grau de envolvimento pessoal por parte do indivíduo, pode

apresentar, como conseqüência, mudanças na forma desse indivíduo se perceber (auto-conceito). Levando-se em conta tais considerações, podemos pensar em algumas limitações para os jogos de

empresa:

• Mesmo quando há papéis com expectativas bem definidas, normalmente não se levam em

conta, nos jogos, aspectos mais sutis e difusos, dos papéis.

• Os grupos envolvidos nos jogos são, geralmente, bastante heterogêneos, não só quanto às

expectativas que possuem sobre os papéis, como em relação ao grau de motivação,

habilidades e aptidão para assumir papéis.

• Em termos de mudança, a experiência só tende a ser realmente significativa na medida em

que há um envolvimento profundo da pessoa com o papel, o que nem sempre ocorre durante

os jogos. Os aspectos mencionados nesta parte do trabalho visam levantar pontos de meditação para as

pessoas que costumam esperar resultados excessivamente ambiciosos dos jogos de empresa (tais

como “mudar a mentalidade dos executivos”, “mudar fulano” etc.). Considerando que, geralmente, os grupos são bastante heterogêneos, quanto à rapidez com que

absorvem as instruções, é necessário muita paciência para atingir um ponto adequado de

entendimento do funcionamento de certos jogos. Um bom jogo pode ser inútil nas mãos de um coordenador inadequado. Além da óbvia

familiarização do coordenador com o jogo e com todas as suas possibilidades, há outros cuidados a

se destacar: a) o coordenador precisa ser discreto e profundamente orientado à aprendizagem dos participantes;

neste sentido, o coordenador tipo “comediante” ou aquele que quer ser a estrela do evento pode ser

prejudicial ao desenvolvimento do jogo; b) o coordenador precisa ser uma pessoa bastante sensível no que se refere aos processos humanos,

para poder analisar a dinâmica dos jogos em toda sua plenitude; c) o coordenador precisa ser um excelente ouvinte e com capacidade para discussões em grupo; d) o coordenador precisa ter a capacidade de lidar com situações desestruturadas e saber atuar nos

processos humanos que venham a ocorrer (conflitos interpessoais, discussões polarizadas,

defensividade, racionalização excessiva etc.); e) o coordenador precisa, antes de tudo, ser honesto, franco e autêntico, em contra-posição ao

coordenador “enrolado/manipulativo”.

• Em muitos jogos, o coordenador não tem condições de supervisionar todo o seu desenrolar.

Nestes casos, seus auxiliares devem ser pessoas treinadas adequadamente. O importante é

não improvisar.

• É necessário dedicar tempo suficiente à análise do jogo e aos debates que levam a

conclusões e generalizações. Uma agenda muito apertada pode levar a análises superficiais e

a conclusões “forçadas”, prejudicando, sobremaneira, a aprendizagem. O grupo precisa

saber que estas são as partes mais significativas do evento, evitando-se atitudes do tipo “o jogo já acabou; é só o fecho”.

• O coordenador não pode subestimar os participantes, por exemplo, mostrando o óbvio como

se fosse novidade, reprisando uma conclusão já tirada pelo grupo, sendo repetitivo,

menosprezando tentativas de participação etc.

• Mesmo nos jogos sistêmicos, o coordenador não deve ignorar os processos humanos, que

surgem dentro do jogo, e a própria dinâmica interpessoal que ocorre durante a fase de

análise e conclusões. É importante lembrar que, independentemente do conteúdo

instrucional, que pode ser altamente técnico, o processo de aprendizagem é

fundamentalmente humano.

• A qualificação do coordenador parece apresentar, em todo este conjunto de recomendações,

um papel de destaque. Isso nos lembra que o jogo de empresa é, tão somente, um recurso

didático. Assim, como há bons jogos que se esvaziam nas mãos de um coordenador

inadequado, há casos de bons coordenadores que conseguem resultados surpreendentes em

termos de aprendizagem para o grupo, até mesmo com um jogo medíocre.

Como Desenhar um Jogo

O desenvolvimento de um jogo não pode ser circunscrito a uma receita padrão, principalmente ao se

levar em conta a ampla diversidade dos jogos que existem e que podem ser criados. Além disso, o

principal ingrediente de um jogo é a criatividade.

Podemos, entretanto, fazer algumas considerações genéricas sobre o assunto que talvez possam

ajudar a pessoa que tenha intenção de criar um jogo para um fim específico.

1 – Estudo dos Jogos Existentes

Melhor do que um manual sobre como fazer é a análise de jogos existentes, com o objetivo de ver

como estão concebidos e construídos e como funcionam.

A pesquisa de jogos existentes é também importante para evitar “reinventar a roda”. É possível que a

pessoa descubra jogos que satisfaçam plenamente suas necessidades ou que possam ser adaptados

para o uso desejado. 2 – Objetivo x Metodologia

Os objetivos instrucionais (resultado-fim em termos de aprendizagem a ser obtida) devem,

obviamente, estar bem claros e explicitados. Além disso, deve-se estar seguro de que o jogo de

empresa é a metodologia/estratégia mais adequada para atingir aqueles objetivos.

3 – Equipe de Criação

Normalmente, equipes multidisciplinares ajustadas ao tipo de jogo - incluindo executivos

especializados na área coberta pelo jogo - devem participar do desenvolvimento do mesmo. Isto é

recomendável, não só em função da diversidade de facetas de um jogo, como quanto aos seus

aspectos técnicos relevantes e à criatividade necessária para resolver certos pormenores de

estruturação do jogo. 4 – Relação Custo x Benefício

Ao se criar um jogo, é sempre importante ter em mente a relação custo-benefício do jogo em si, em

relação àquilo que se pretende atingir. O custo de um jogo é representado por três dimensões: • custo de aquisição e desenvolvimento do jogo; • custo de aplicação; • custo relativo ao tempo de aplicação do jogo. Esta última dimensão merece a máxima atenção por parte de quem se propõe a desenvolver um novo

jogo. É importante que o tempo de aplicação do jogo seja compatível com os benefícios que ele vai

gerar em termos de aprendizagem significativa. Normalmente, jogos muito complicados e com excesso de detalhes têm uma relação custo-benefício

inadequada. A simplicidade é uma qualidade a ser valorizada, tanto pelo criador como pelo usuário

do jogo. 5 – Ensaios e Aperfeiçoamento

Dificilmente, um jogo sai perfeito a partir de um trabalho de gabinete. É fundamental testar o jogo,

com o objetivo de observar criticamente seu desenrolar e, a partir dos dados obtidos, introduzir

mudanças, novas regras, novos papéis, ou, até mesmo, eliminar pormenores e partes do jogo. O verdadeiro trabalho artesanal que o desenvolvimento de um jogo exige tem, nestes testes, sua fase

mais árdua. Persistência, sensibilidade e criatividade são as características mais exigidas nesta parte

do trabalho. A equipe de criação deve estar preparada até para mudar completamente a concepção do

jogo, em função daquilo que ocorrer nos testes-piloto da versão inicial idealizada.

Recomendações ao Usar Jogos

Como qualquer outro recurso de treinamento e desenvolvimento, o jogo de empresa tem prós e

contras. Os pontos favoráveis são inerentes ao próprio conteúdo deste texto. Por outro lado, os

pontos desfavoráveis, normalmente citados pelos estudiosos e usuários, estão diretamente ligados a

um tópico genérico – o cuidado especial na escolha e na forma de usar o jogo.

As seguintes recomendações ajudam o usuário a observar certos cuidados que podem condicionar os

resultados a serem gerados pelos jogos de empresa:

• Não usar o jogo pelo jogo. É inegável o charme dos jogos de empresa. Devemos, entretanto, estar

conscientes de que, para certas situações, o jogo não é melhor alternativa. • Saber adequar o jogo aos objetivos instrucionais pretendidos. Selecionar o jogo, com cuidado,

dentre diversas alternativas viáveis, pesquisando inclusive jogos gerados em outros campos de

atividades. Dar peso adequado à relação custo-benefício, evitando escolher jogos sofisticados, complexos, custosos e demorados para um objetivo instrucional modesto. • Não montar o programa de treinamento em torno de um jogo disponível. O jogo é que deve servir,

ou não, a um programa definido. • Ter em mente as características dos participantes, ao pensar em programar um jogo. Certos jogos

demandam qualificações mínimas, outros exigem uma capacidade de abstração maior para um

melhor aproveitamento etc. • Procurar desenvolver, nos participantes, já na fase de preparação, uma atitude de aprendizagem,

alertando-os quanto aos problemas que podem advir de comportamentos inadequados, tais como

brincadeiras, não envolvimento premeditado, o “eu vou fazer assim só prá ver o que acontece” etc. • Dedicar tempo suficiente para as instruções básicas do jogo. Reservar tempo adequado para a

leitura das instruções, explicações complementares e eventuais ensaios.

Conclusões

O jogo de empresa, como vimos, pode ser um recurso bastante útil, tanto para os profissionais de

treinamento, como para os executivos em geral, planejadores, facilitadores, consultores e

pesquisadores, nos mais variados campos de atividade. As novas tendências de educação moderna, através de abordagens fortemente centradas no

participante, podem fazer com que recursos como os jogos de empresa venham a ser, cada vez mais,

importantes.

Entretanto, no Brasil, o jogo ainda é um instrumento pouco acessível à maioria dos profissionais. Em

primeiro lugar, porque a criação de jogos exige investimentos de tempo, talento e dinheiro e há

poucas empresas desejosas de investir na área. A maioria prefere ter acesso a materiais prontos que

dispensem maiores aplicações de capital. Em segundo lugar, porque os jogos desenvolvidos no

Brasil não recebem divulgação ampla ou, melhor dizendo, quase não são divulgados. Em terceiro

lugar, porque, em geral, as universidades brasileiras não estão aparelhadas para desenvolver e

divulgar o uso de tecnologia nova de educação. Uma das poucas exceções e um dos esforços

isolados mais conhecidos, nesse sentido, é o caso do NUTESCLATES (Núcleo de Tecnologia

Educacional para a Saúde - Centro Latino-Americano de Tecnologia Educacional para a Saúde),

criado em 1972, pelo Centro de Ciências da Saúde da Universidade Federal do Rio de Janeiro, com

o objetivo de pesquisar, desenvolver e comentar o uso de nova tecnologia educacional no ensino de

ciências biomédicas e da saúde.

Apesar disso, o uso dos jogos vem aumentado gradativamente em função dos esforços isolados de

profissionais e facilitadores. Algumas empresas de consultoria e setores de treinamento das grandes

empresas têm contribuído significativamente para ampliar o uso deste recurso didático.

Espera-se que a maior divulgação da técnica em si e dos jogos existentes, aliada à adequada

utilização destes recursos e à maior disposição de se investir em pesquisa e desenvolvimento no

campo de recursos didáticos, venha a tornar o jogo um recurso mais acessível a todos os interessados

no treinamento, desenvolvimento e formação de pessoas.

Fonte: Manual de Jogos de Treinamento da ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento).

CONSIDERAÇÕES SOBRE A CRIAÇÃO E USO DE EXERCÍCIOS ESTRUTURADOS

Os Exercícios Estruturados, planejados para evidenciar o processo que se desenvolve durante a

manifestação do comportamento individual, à medida que ocorre o feedback construtivo e a

integração psicológica, são infinitamente variados e flexíveis. Eles podem ser facilmente adaptados

às necessidades específicas de um grupo, aos objetivos de um programa de treinamento ou às

habilidades especiais de um facilitador. Ao publicar Exercícios Estruturados, partimos do

pressuposto de que os facilitadores são, por natureza, inovadores. Por isto, ouvimos, comumente, de

quem os aplica a afirmativa: - “eu uso o material de vocês, o tempo todo, mas quase nunca faço as

coisas como vocês descrevem.

Preocupamo-nos, no entanto, que todos os exercícios para treinamento na área comportamental

sejam processados adequadamente, de forma a tornar os participantes capazes de integrar seu

aprendizado, sem as tensões produzidas por sentimentos “não-resolvidos” ou vácuos de

compreensão. É neste ponto que a competência do facilitador é crucial. Se o exercício estruturado

deve atender às necessidades dos participantes, o facilitador deve ser capaz de assistir os treinandos

no processamento adequado dos dados que emergem do exercício. Logo, a seleção de um exercício

deveria ser baseada em dois critérios – nas necessidades dos participantes e na competência do

facilitador.

Considerações sobre a criação de Exercícios Estruturados: Para favorecer a criação e a utilização destes valiosos materiais, alguns aspectos a serem

considerados durante a sua elaboração foram listados:

Objetivos - Devem ser limitados em número e expressos em linguagem que os participantes possam

entender. Um bom objetivo é específico ao descrever aqui- lo que realmente acontecerá, ele é menos

específico em termos do resultado do que acontecerá, a fim de permitir a aprendizagem indutiva, isto

é a aprendizagem através da descoberta. Por exemplo, um objetivo pode ser “examinar “ou “explorar” os efeitos da colaboração e da competição. A atividade envolverá estas duas dinâmicas. O

que é aprendido, entretanto, pode diferir de participante para participante, dependendo de suas

experiências anteriores e das experiências individuais que vivenciarem durante a atividade. Um

objetivo deve ser orientado para o desempenho, para guiar a pessoa para aquilo que ela irá fazer; o

objetivo do exercício deve envolver o indivíduo; deve ser observável, de tal forma que outras

pessoas possam ver o resultado; e o mais importante, ele dever ser realístico. É preciso lembrar,

finalmente, que a maior eficácia de um objetivo depende de que ele seja atingível.

1 - Tamanho do Grupo - Quando se tornar relevante, deve-se levar em conta o número ideal de

participantes do grupo e dos subgrupos a serem formados, estipulando-se um limite máximo e

mínimo para a realização do exercício. Se há participantes excedentes, fazê-los participar do

exercício? (Eles poderiam, por exemplo, ser designados como observadores ou simplesmente

acrescentados aos subgrupos). 2 - Tempo Necessário - Calculado a partir de uma expectativa realista baseada em experiências

de aplicação do exercício. Deve ser destinado um tempo adequado para os estágios de relato e

processamento da aprendizagem e considerar a possibilidade de dividir em mais de uma sessão,

exercícios que requerem um longo período de tempo. 3 - Materiais - Os critérios são: fácil disponibilidade, utilidade e simplicidade de preparação.

Todos os materiais necessários à atividade devem ser listados, desde os recursos audiovisuais – tais

como: marcadores de feltro, papelógrafos, equipamentos de projeção ou sonoros, lápis, papel e

outros – até materiais impressos – tais como: formulários específicos, folhas de instruções e folhas

de trabalho. Se for apropriado, deve ser criada uma folha para observadores da atividade. 4 - Arranjo Físico - Quais são as necessidades dos participantes? Os subgrupos devem ficar

isolados num local silencioso, dotado de privacidade? Os participantes irão sentar-se ao redor de

uma mesa ou simplesmente no chão? Eles vão necessitar de apoio para escrever? O exercício pode

desenrolar-se ao ar livre? Há necessidade de salas especialmente designadas ou arrumadas para

certos subgrupos? Geralmente, é desejável que o mobiliário seja de fácil remoção, para maior

flexibilidade do grupo. 5 - Processo - Este é o procedimento passo a passo, que indicará ao facilitador o que ele deve

fazer e dizer, o que os participantes devem fazer, na seqüência mais adequada. O começo e o fim de

cada passo deve estar especificado. Uma estimativa de tempo para cada passo ou fase pode ser

bastante útil. 6 - Variações - Quaisquer variações que possam ser feitas devem ser indicadas, sejam elas quanto

ao conteúdo, seqüência, uso de observadores, tempo de cada passo, materiais, tamanho dos grupos,

complexidade do processo e aplicação do exercício ao grupo todo em treinamento. 7 - Referências - Devem ser indicadas, se forem relevantes, e, no momento apropriado,

exercícios estruturados semelhantes, leituras de apoio e fontes de pesquisa para preleções curtas.

8 - Reconhecimento de Autoria - As idéias e as contribuições dos autores devem ser

reconhecidas; se há mais de um autor, eles são mencionados pela ordem de participação de suas

contribuições e o autor principal ou aquele que mais contribuiu é citado em primeiro lugar. 9 - Folhas de Trabalho - Devem ser projetadas de modo a proporcionar suficiente espaço para

o participante escrever; devem ser simples e fáceis de reproduzir. Sempre que possível, devem

conter instruções claras e ser necessárias e significativas para a atividade. Sempre que possível,

devem constar de uma única página, impressa em letras grandes, de fácil leitura. É mais prático que

seu uso esteja explicado na própria folha e, em caso contrário, deve conter a observação de que o

facilitador explicará seu uso. As fontes de referência em que se basearam devem ser reconhecidas. 10 - Textos de Apoio - Este tipo de impresso é útil, principalmente para uma discussão da teoria

subjacente ao novo comportamento sugerido pelo exercício estruturado. A menos que seja preciso,

os participantes não deveriam ler textos de apoio no desenrolar da aplicação do exercício; entretanto,

se forem distribuídos, é preferível que os participantes o saibam logo no início do exercício e evitem

tomar notas desnecessárias.

Considerações sobre o Uso de Exercícios Estruturados

Considerando que os exercícios estruturados se constituem em intervenções em eventos de

treinamento, algumas perguntas devem ser feitas pelo facilitador ao examinar a aplicabilidade de um

determinado exercício. Este conjunto de considerações constitui um processo de auto-exame, que

auxiliará ao facilitador na seleção, ou na elaboração de exercícios que sejam tanto relevantes quanto

eficazes. Quais os objetivos deste grupo e porque ele foi formado?

– Os exercícios estruturados são projetados para diversas finalidades. Sua aplicação torna-se mais

eficaz dentro de programas que são orientados para objetivos de aprendizagem específicos. Durante

todo o tempo o facilitador deve manter esses objetivos em mente. Em que estágio de desenvolvimento o grupo se encontra e qual o estágio que provavelmente

atingirá?

– Certos assuntos emergem em determinados estágios da vida de um grupo, o que torna algumas

atividades particularmente úteis, em certos momentos. Uma sessão de feedback, nos primeiros estágios de um grupo pode ser inadequada. Contudo, será altamente benéfica se o grupo já tiver uma

vivência comum. Qual é o contrato com o grupo?

– Alguns grupos esperam que o facilitador conduza tudo o que se fizer. É importante reduzir a

lacuna existente entre as expectativas do facilitador e as do grupo. O uso de um número excessivo de

exercícios estruturados pode vir a reforçar a dependência dos participantes em relação ao facilitador,

interessando-se, estes, mais por novas atividades do que pelo próprio comportamento, que é a razão

de ser do treinamento. O facilitador deve deixar bem claro que cada participante é responsável por

sua própria aprendizagem. É importante a intervenção no grupo?

– Como é possível que o facilitador sinta-se tentado a atingir seus objetivos, às custas dos

participantes, é importante que ele se questione sobre a necessidade intervir no grupo, enquanto os membros interagem. É muito útil distinguir entre: fazer as coisas acontecerem, deixar que as coisas

aconteçam e ser uma parte daquilo que estiver acontecendo. Um pensamento sábio é: “em caso de

dúvida, espere”.

O que representa, esta intervenção específica?

– Pode parecer que um exercício estruturado é adequado por ser divertido conduzi-lo. Entretanto, ele

só será adequado se satisfizer às necessidades de aprendizagem dos participantes, àquela altura do

desenvolvimento do grupo. Convém ser cuidadoso quanto a exagerar no uso de certas atividades,

porque esse excesso pode indicar que o facilitador possui “uma solução à procura de um problema”. Até que ponto os participantes estão dispostos a assumir riscos e experimentar?

– Alguns exercícios estruturados, tais com fantasias orientadas e atividades não-verbais, são

ameaçadores para muitos participantes e podem despertar ansiedade e comportamentos defensivos

no lugar de aprendizado e abertura. Contudo, no processo de educação de laboratório é útil

estabelecer normas de participação e experimentação, combinando com os participantes, em certos

casos, que façam “um esforço adicional”. Quais as modificações a serem feitas no exercício, para torná-lo mais eficaz para o grupo?

– Em função do interesse e das características de cada situação, para melhorar a possibilidade de

transferência da aprendizagem, podem ser incorporados materiais específicos, alterando o processo

de aplicação de um exercício estruturado. Na preparação do exercício, tal aperfeiçoamento oferece

excelentes resultados no desenvolvimento de normas de trabalho, evitando-se “jogos psicológicos”.

Papéis, objetivos, diretrizes da empresa, resultados, casos etc. podem ser coletados com a ajuda dos

participantes. Quais os preparativos prévios que devem ser feitos?

– Devem ser programados móveis, salas e equipamentos, apropriados ao exercício. O pessoal de apoio deve ser previsto e orientado. Os materiais devem ser duplicados, e agrupados. Algumas

vezes, antes do início do processo, é necessário arrumar as cadeiras ou sofás, de forma a acomodar

os participantes, durante a preparação para a aplicação do exercício. Até que pontos são rígidos os limites de tempo para as sessões?

- É necessário evitar que se produzam dados em quantidades maiores do que a capacidade de

processá-los dentro de uma sessão. É preferível dispensar uma atividade, do que chegar ao final com

excesso de dados por processar. Uma alternativa é antecipar quais os elementos na estrutura do

exercício que podem ser acelerados ou desdobrados, caso venha a ser necessário. Como é feito o planejamento do processamento?

– Levando em conta que o processamento dos dados produzidos pelo exercício estruturado é mais importante do que o exercício em si, o planejamento do processamento deve ser cuidadosamente

desenvolvido. Inúmeras estratégias, para facilitar o processamento, podem ser usadas, durante ou

após o jogo, tais como: observadores de processo, devidamente instruídos e valendo-se de manuais

abrangentes, preleções curtas, instrumentos contendo questionários resumidos, técnicas de discussão

em grupos e técnicas de entrevista. Alguns dados podem ser guardados para utilização em programas

de treinamento futuros.

Como é avaliar a eficácia do exercício?

– Considerando-se que a aplicação de exercícios estruturados é mais adequada numa situação

orientada para objetivos específicos, é necessário que se avalie até que ponto os objetivos foram atingidos. Tal avaliação deve ser planejada de antemão, a partir de impressões e/ou de dados

objetivos. De uma ou de outra forma, o facilitador precisa decidir em que base fará o julgamento,

sobre até que ponto os objetivos de uma determinada intervenção foram atingidos.

Fracasso no uso de Exercícios Estruturados Exercícios estruturados podem falhar. Isto é, eles podem não produzir os resultados previstos ou

apresentar resultados inesperados ou indesejados. Comumente, tal falha ocorre quando o modelo

vivencial é truncado, abreviado ou quando é inadequadamente implementado. Cada passo do modelo

é uma parte essencial da seqüência inteira; cada um requer suficiente atenção para produzir seu

impacto completo. A causa mais comum das falhas no modelo é o processamento inadequado.

Infelizmente, o fracasso por parte de qualquer facilitador, só aumenta as probabilidades de que

outros facilitadores encontrem dificuldades em suas tentativas de aplicar exercícios estruturados. É

bastante provável que participantes de treinamentos ineficazes tornem-se mais resistentes e menos

inclinados a se envolver em treinamentos futuros.

Desta forma, outro problema do “fracasso” de exercícios estruturados torna-se significativo. Um

fracasso promove outro fracasso subseqüente. Por esta razão, estamos enfatizando, aqui, a

necessidade de que os facilitadores atendam aos requisitos de modelo vivencial de treinamento, de

forma que, tanto eles quanto os que os sucederem, possam amealhar os benefícios e recompensas

oferecidos pelo modelo. As implicações do modelo enfatizam a necessidade de um planejamento adequado e tempo

suficiente para cada estágio. Uma estrutura apropriada é particularmente importante para os estágios

de processamento, generalização e aplicação. Quando manejada com cuidado, interesse e habilidade,

a abordagem vivencial estruturada é de valor imensurável, para facilitadores de grupos envolvidos

em atividades de treinamento na área comportamental.

PASSOS PARA CRIAR E ADAPTAR JOGOS Alguns passos podem facilitar a tarefa de escolher, adaptar e criar jogos.

Observe, jogue, fascine-se e sinta a fascinação dos outros jogadores. O primeiro passo, ao decidir-se por um jogo, é gostar dele, ou ver possibilidades de que os outros

gostem. Para tal é necessário vivenciá-lo. Mas, vivencie-o sem pretensões de utilizá-lo na empresa.

Sinta-o, veja se é divertido. Imagine outras pessoas jogando. Se você gostou dê o próximo passo.

• Defina a situação onde você vai usá-lo. Escolha um tema central. O jogo servirá para um processo de seleção? Um programa de treinamento ou de integração de

grupos? Para desenvolvimento gerencial ou algum programa especial? Que temas poderei trabalhar

ou observar com este jogo?

• Defina os objetivos Quais as habilidades técnicas ou sociais que serão desenvolvidas ou observadas com o jogo em

questão? OBS.: Neste estudo consideramos habilidades técnicas a capacidade de planejar, administrar

conflitos, dentre outras. Por habilidades sociais entendemos: capacidade de trabalhar em equipe com

cortesia, discordar sem agredir, dar e receber “feedback” de forma efetiva, cooperar, ouvir com

empatia etc.

• Defina o material

Pense se o material que você usou originalmente pode ser substituído por um mais atraente, com

menor custo e de mais fácil acesso.

• Defina as regras do jogo O que vai ser permitido, o que vai ser proibido?

• Instruções Como serão dadas as instruções sobre o jogo (cenário, informações, dinâmica do jogo).

• Pontuação Como será definido o vencedor? Que pontuação será dada? Como serão marcados os pontos? O que

vou usar para marcar esses pontos?

• Instrumentos e cartazes Tabelas, cartazes, transparências etc.

• Distribuição do tempo Distribua eqüitativamente o tempo para as fases do ciclo de aprendizagem vivencial: vivência,

relato, processamento, generalizações e aplicações.

• Referencial teórico • Que livros, ou textos, indicar, aos participantes do jogo? Que livros, ou textos, usar para respaldar,

teoricamente, minhas explanações sobre o tema central? • De que forma apresentar este conteúdo? (aula expositiva, estudo de texto, exercícios em

subgrupos...) • Que recursos utilizar nesta apresentação? (transparências, textos, cartazes, livros, filmes...)