84964099 Comp Organizacional 1

Comportamento Organizacional

Idalberto Chiavenato


Comportamento organizacional

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www.chiavenato.com



Quadro 1.1 - Algumas definies de

comportamento organizacional

CO pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do comportamento humanos nas organizaes

CO um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observveis, lida com as aes internas, estuda o comportamento das pessoas e analisa comportamento dessas unidades maiores

CO o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes

CO o campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupo e estrutura organizacional tm o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficcia organizacional

CO o estudo de aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizaes

Pgina 7



Fig. 1.1 O comportamento organizacional como um iceberg

Aspectos visveis

Estratgias

Objetivos

Polticas e procedimentos

Estrutura organizacional

Autoridade formal

Cadeia de comando

Tecnologia

Aspectos invisveis

Percepes

Atitudes

Normas grupais

Interaes formais

Conflitos interpessoais e intergrupais

Pgina 7



Fig. 1.2 As relaes entre CO e outras disciplinas correlatas

Pgina 9

Teoria das

organizaes (TO)

Comportamento

organizacional (CO)

Desenvolvimento

organizacional (DO)

Administrao de

recursos humanos

(ARH) ou gesto de

pessoas

Abordagem

terica

Abordagem

aplicada

Macroabordagem Microabordagem



Fig. 1.3 Os trs nveis de abordagem do comportamento organizacional

Pgina 11

A organizao

O grupo

O indivduo

O universo

das

organizaes O contexto ambiental e organizacional

Macroperspectiva do CO

A dinmica organizacional

Perspectiva intermediria do CO

Os grupos nas organizaes

Microperspectiva do CO

As pessoas nas organizaes



Fig. 1.4 Modelo para compreender o CO

Pgina 14

Variveis independentes

Variveis no nvel da organizao:

Desenho organizacional

Cultura organizacional

Processos de trabalho

Variveis no nvel dos grupos:

Equipes e empowerment

Dinmica grupal e intergrupal

Variveis no nvel dos indivduos:

Diferenas individuais

Percepo e atribuio

Motivao

Satisfao no trabalho

Variveis dependentes

Desempenho

Engajamento

Fidelidade

Satisfao com o trabalho

Cidadania organizacional



Fig. 1.5 As variveis importantes no CO

Variveis

independentes:

Nvel organizacional

Nvel grupal

Nvel individual

Variveis resultantes:

Alcance dos objetivos organizacionais

Valor econmico agregado

Renovao organizacional

Crescimento organizacional

Variveis dependentes:

Desempenho

Engajamento

Fidelidade

Satisfao no trabalho

Cidadania organizacional

Variveis intermedirias:

Produtividade

Adaptabilidade e flexibilidade

Qualidade

Inovao

Satisfao do cliente

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Fig. 2.1 De que so formadas as organizaes

Organizaes

O que so O que tm O que fazem

Tem pessoas Comportamento

humano

Satisfazem necessidades

Desenvolvem grupos

Criam ao organizada

Motivam as pessoas

Desenvolvem atitudes

Contribuies

So organizadas Estrutura

organizacional

Nascem

Crescem

Alteram-se

Combinam

Dividem-se

Tm pessoas

exercendo alguma

atividade

Processos

organizacionais

Produzem produtos e servios

Contribuem para o bem da sociedade

Comunicam

Tomam decises Pgina 27



Fig. 2.2 Os parceiros da organizao

PARCEIROS

(participantes)

CONTRIUIES

(investimentos feitos)

INCENTIVOS (retornos

esperados)

Empregados

Contribuem com trabalho,

esforo, dedicao pessoal,

desempenho, conhecimento,

habilidades, competncias

So motivados por salrio,

benefcios, prmios, elogios,

reconhecimento, oportunidades,

permanncia no emprego

Investidores ou

proprietrios

Contribuem com dinheiro na

forma de aes, emprstimos,

financiamentos, crditos

So motivados por

rentabilidade, lucratividade,

liquidez, retorno do

investimento, dividendos

Fornecedores

Contribuem com materiais,

matrias-primas, tecnologias,

servios especializados

So motivados por negcios,

preos, condies de

pagamento, faturamento,

lucratividade, retorno do

investimento

Pgina 28

Clientes

Contribuem com dinheiro pela

aquisio dos produtos ou

servios oferecidos pela

organizao e pelo seu

consumo ou utilizao

So motivados por preo,

qualidade, condies de

pagamento, satisfao de

necessidades, alcance de

expectativas



Fig. 2.3 Relaes de reciprocidade entre pessoas e organizao

Pgina 29

As pessoas oferecem contribuies como:

Trabalho

Dedicao

Esforo Alcance de objetivos

Agregar valor

Utilizao do conhecimento

As organizaes oferecem incentivos como:

Salrio e benefcios

Treinamento e aprendizagem

Segurana no emprego

Excelente ambiente de trabalho

Oportunidades de crescimento

Participao nas decises

Pessoas Organizao



Fig. 2.5 As expectativas das organizaes em relao s pessoas

Pgina 34

Foco na

misso

organizacional

Foco na viso

de futuro da

organizao Foco do

cliente

Foco em metas e

resultados

Foco em

melhoria e

desenvolvimento

contnuo

Foco no trabalho

participativo em

equipe

Comprometimento

e dedicao Talento,

habilidades e

competncias

Aprendizado e

crescimento

profissional

tica e

responsabilidade

O que as

organizaes

esperam das

pessoas



Fig. 2.4 As expectativas das pessoas nas organizaes

Pgina 31

Um excelente

lugar para

trabalhar

Reconhecimento e

recompensas:

salrio, benefcios

e incentivos

Oportunidades

de crescimento:

educao e

carreira Participao nas

decises

Liberdade e

autonomia

Apoio e suporte:

liderana

renovadora coaching e

mentoring

Empregabilidade

e ocupabilidade Camaradagem e

coleguismo Divertimento,

alegria e

satisfao

Qualidade de

vida no trabalho

O que as

pessoas esperam

das organizaes



Fig. 2.6 O ambiente geral e o ambiente de tarefa

Organizao Fornecedores

AMBIENTE DE TAREFA

rgos regulamentadores

AMBIENTE GERAL

Variveis legais Variveis tecnolgicas

Variveis polticas

Clientes

Concorrentes

Variveis econmicas

Variveis demogrficas

Variveis culturais

Pgina 36



Fig. 2.7 A organizao como um sistema aberto em interao com o ambiente

Pgina 38

Organizao

como um

sistema aberto

Entradas Sadas

Retroao

Ambiente

Recursos

Energia

Informao

Insumos

Conhecimento

Ambiente

Produtos

Servios

Informao

Conhecimento

Entretenimento



Fig. 2.9 O foco das organizaes

Pgina 42

Organizaes

mundiais

Etnocntricas

Multinacionais

Enfatizam as caractersticas de seus

pases de origem

Policntricas

Regionais

So orientadas para os mercados dos

pases hospedeiros

Geocntricas

Globais

So orientadas para o mundo e sem

qualquer identidade nacional



Fig. 2.10 Nveis de sensibilidade social das organizaes

Organizao

Comunidade

Ambiente

organizacional

Abordagem de sensibilidade social

Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendncias que esto surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa

Abordagem de responsabilidade social

Satisfazer as obrigaes legais e as obrigaes sociais atuais que afetem diretamente a empresa

Abordagem de obrigao social e legal

Satisfazer somente as obrigaes sociais exigidas pela legislao em vigor

Pgina 53



Fig. 3.1 Os graus de burocratizao das organizaes

Diviso do trabalho

Hierarquia

Regras e regulamentos

Formalizao das

comunicaes

Seleo e promoo de

pessoal

Superespecializao,

ordem

Excesso de comando,

autocracia

Excesso de liberdade,

falta de confiana

Excesso de papelrio,

impessoalidade,

formalidade

Procedimentos tcnicos

Excesso de exigncias

Falta de especializao,

confuso, baguna

Falta de autoridade

Falta de disciplina,

extrema liberdade

Inexistncia de

Documentos,

informalidade.

Apadrinhamento,

protecionismo

Improvisao,

desperdcio

Escassez de

burocratizao

Excesso de

burocratizao

DESORDEM,

DESPERDCIO, CAOS CONSEQNCIAS

Padronizao, apego

rotina

RIGIDEZ,

MECANICISMO

Pg

ina 6

9



Fig. 3.2 O modelo burocrtico de Weber

BUROCRACIA

Sistema social racional

Exigncia de controle

Conseqncias

previstas:

Previsibilidade do

comportamento das

pessoas

Conseqncias no

previstas:

Disfunes da

burocracia

Maior eficincia Ineficincia

Pgina 70



Fig. 3.3 As quatro funes administrativas

Planejamento

Definindo objetivos

Criando estratgias para atingi-los

Desenvolvendo planos de ao

Organizao

Diviso do trabalho

Designao de pessoas

Alocao de recursos

Coordenao de esforos

Direo

Comunicando objetivos

Inspirando compromissos

Dirigindo esforos

Liderando pessoas

Controle

Monitorando desempenho

Avaliando recursos

Corrigindo distores

Dando reforo positivo

Pg

ina 7

3

Funes

administrativas



Fig. 3.4 Diferenas entre eficincia e eficcia

Eficincia Eficcia

nfase nos meios

Fazer corretamente as coisas

Resolver problemas

Salvaguardar recursos

Cumprir tarefas e obrigaes

Treinar sempre os subordinados

Manter as mquinas em funcionamento

Jogar futebol com arte

Rezar com fervor

nfase nos resultados

Fazer as coisas certas

Alcanar objetivos

Otimizar a utilizao dos recursos

Obter resultados

Subordinados que atingem metas

Produzir com mquinas

Ganhar a partida

Alcanar o cu

Pgina 74



Quadro 3.9 As premissas da Teoria X e da Teoria Y

Teoria X

1. As pessoas normais tm averso inerente ao trabalho e o evitaro sempre que isso for possvel

2. Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe no alcance dos objetivos organizacionais

3. As pessoas mdias preferem ser mandadas, desejam evitar a responsabilidade, possuem relativamente pouca ambio e, sobretudo, querem segurana e estabilidade

Teoria Y

1. Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o repouso. As pessoas mdias no so inerentemente avessas ao trabalho

2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir o esforo para os objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o autocontrole e o autocomando a servio de objetivos com os quais se sentem envolvidas

3. A dedicao a objetivos uma funo da recompensa associadas ao seu alcance. As recompensas mais significativas como a satisfao do ego e das necessidades de auto-realizao podem ter resultados diretos do esforo dirigido a objetivos organizacionais

4. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no so caractersticas humanas inerentes. A maioria das pessoas aprende a buscar e a aceitar a responsabilidade

5. Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na soluo dos problemas organizacionais so distribudas entre as pessoas Pgina 77



Fig. 3.6 A percepo ambiental e a percepo da incerteza ambiental

Incerteza moderadamente alta:

Mudana imprevisvel

Poucos subsistemas

Pouca diferenciao

Pequena integrao

Ex: Fabricantes de roupas de moda

Elevada incerteza:

Mudana imprevisvel

Muitos subsistemas

Muita diferenciao

Muita integrao

Ex: Indstria aeroespacial e de tecnologia de ponta

Incerteza baixa:

Mudana previsvel

Poucos subsistemas

Pouca diferenciao

Pequena negociao

Ex: Bares e restaurantes locais

Incerteza moderadamente baixa:

Mudana imprevisvel

Muitos subsistemas

Muita diferenciao

Muita integrao

Ex: Companhia de seguros

Pgina 83 Simples Complexo

Dinmica

Estvel



Fig. 3.7 As principais teorias administrativas e seus enfoques

nfase Teorias administrativas Principais abordagens

Nas tarefas Administrao cientfica Organizao racional do trabalho

Na estrutura

organizacional

Teoria clssica

Teoria da burocracia

Teoria da estruturalista

Teoria neoclssica

Organizao formal / Princpios gerais de administrao

Organizao formal burocrtica / Racionalidade organizacional

Mltipla abordagem: organizao formal e informal / Anlise intra e extra-organizacional

Centralizao X Descentralizao / Funes do administrador / Administrao por objetivos

Pgina 85

Teoria das relaes humanas

Teoria comportamental

Organizao informal / Dinmica de grupo / Motivao, liderana e comunicao

Teoria das decises / Estilos de administrao / Mudana organizacional planejada

Nas pessoas

No ambiente

Teoria dos sistemas

Teoria da contingncia

Conceito de sistema aberto

Anlise ambiental / Relatividade na administrao

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