TÓPICOS ESPECIAIS

8º PERÍODO

Mariana Carla de Almeida

Palmas/2010-2

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS Reitor

André Luiz de Matos Gonçalves

Vice-Reitoria

Maria Lourdes F. G. Aires

Pró-Reitoria de Graduação

Geraldo da Silva Gomes

Diretoria de EaD e Novas Tecnologias

Denise Sodré Dorjó

Diretoria de Administração Acadêmica

Fabíola Peixoto de Araújo

Coordenadoria de Planejamento Pedagógico e Midiático

Martha Holanda da Silva

Coordenador do Curso

André Pugliese da Silva

UNITINS - MATERIAL DIDÁTICO Organização de Conteúdos Acadêmicos

Mariana Carla de Almeida

Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier

Gerente de Divisão de Material Impresso

Katia Gomes da Silva

Revisão Digital Leyciane Lima Oliveira

Rogério Adriano Ferreira da Silva

Projeto Gráfico Katia Gomes da Silva

Rogério Adriano Ferreira da Silva

Capa

Rogério Adriano Ferreira da Silva

APRESENTAÇÃO

Caro estudante, seja bem-vindo!

Você está recebendo o material de estudo da disciplina Tópicos

Especiais. O conteúdo abordado contribuirá para o desenvolvimento de

habilidades e competências necessárias para a sua formação de administrador.

O cenário atual das novas organizações exige capacidade de análise e

interpretação do ambiente como meio de identificar novas oportunidades de

negócios a fim de gerar ganhos de desempenho e benefícios produtivos para

toda a organização.

Para ajudá-lo a analisar e a interpretar esse novo cenário, elaboramos

este material, composto por sete capítulos. No primeiro, abordaremos algumas

das perspectivas mais recentes e futuras da administração, os parâmetros, as

características e as competências que estão moldando a prática administrativa.

No segundo capítulo, apresentaremos aspectos relacionados às variáveis

tecnológicas e de inovação num ambiente organizacional e compreenderemos

como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva.

Já no terceiro, veremos os aspectos que englobam os negócios no

ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Em seguida,

no quarto capítulo, conversaremos sobre um assunto bastante importante e

atual: a logística verde. No quinto, destacaremos a importância do uso de redes

sociais na era da mobilidade. No sexto capítulo, abordaremos as estratégias e

os recursos para se manter uma boa rede de contatos: o networking. E, no

sétimo, destacaremos os fatores relacionados ao comércio exterior.

Portanto você terá a oportunidade de conhecer assuntos atuais que

provocarão reflexões a respeito dos novos rumos da administração.

Bons estudos!

Prof.ª Mariana Almeida

Plano de ensino

Curso: Administração

Período: 8º

Disciplina: Tópicos Especiais

Ementa

Tópicos em Administração.

Objetivo

Apresentar temas e tendências atuais da área da administração.

Conteúdo programático

Perspectivas atuais e futuras da administração

Tecnologia e inovação

Comércio eletrônico

Logística verde e sustentabilidade

A importância das redes sociais

Rede de contatos

Comércio exterior

Bibliografia básica

CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. Administração estratégica. São

Paulo: Saraiva, 2003.

DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,

1998.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

Bibliografia complementar

KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2007.

OLIVEIRA, E. M. de. Empreendedorismo social. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2008.

WELCH, J. Paixão por vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

SUMÁRIO

Capítulo 1 – Tendências organizacionais do mundo moderno

Capítulo 2 – Administrando a tecnologia e a inovação

Capítulo 3 – Gestão do comércio eletrônico

Capítulo 4 – Logística verde

Capítulo 5 – Redes sociais

Capítulo 6 – Networking

Capítulo 7 – Comércio exterior

Capítulo 1 – Tendências organizacionais do mundo moderno

Introdução

A partir do que você estudou até agora, podemos definir três correntes

marcantes na história da administração. A primeira foi um período mais linear e

lógico (administração científica, teoria clássica...), que é o chamado período

cartesiano, e, por fim, o período sistêmico (teoria dos sistemas até a

contingencial). Essa bagagem intelectual formada até o momento, adquirida

principalmente por meio da disciplina Teoria Geral da Administração do

primeiro período, será imprescindível para você compreender as perspectivas

futuras, como a Teoria do Caos e da Complexidade.

Além do arcabouço visto no início do curso, o estudo deste capítulo

demandará conceitos desenvolvidos sobre liderança na disciplina Gestão de

Pessoas do terceiro período e conceitos vistos em Tópicos Especiais do sétimo

período, como organização glocal e core business. A partir desse

conhecimento, agregaremos tendências para superar os novos desafios do

gerenciamento organizacional.

O mundo está em constante mudança, e como condição de

sobrevivência, as organizações precisam se ajustar e se adaptar às mudanças.

Neste capítulo, conheceremos as perspectivas atuais e futuras da

administração, a Teoria do Caos, a Teoria da Complexidade, e veremos as

tendências organizacionais do mundo moderno. Esperamos que, ao final desse

estudo, você seja capaz de conhecer algumas perspectivas mais recentes e

futuras da administração e os parâmetros, as características e as competências

que estão moldando a prática da administração.

1.1 Perspectivas atuais

No período atual da administração, temos as mudanças organizacionais

em termos de quantum (física quântica). Uma mudança quântica ocorre

quando vários elementos se alteram ao mesmo tempo, de forma mais

complexa, imprevisível, mas auto-organizante. Acreditava, até então, que a

mudança era gradativa, como se cada elemento sofresse uma mudança por

vez, é como se pudéssemos alterar primeiro a estratégia, depois a estrutura e

depois os processos. A visão do mundo se altera, para uma posição mais

relativista, ou seja, a realidade depende de como escolhemos vê-la, defende-se

que o mundo é subjetivo e não objetivo. Afinal, mesmo que eu e você

presenciemos uma mesma situação, teremos visões e percepções diferentes

sobre ela. E qual é a real? As duas, mas cada uma foi formada por um conjunto

de lentes (princípios, valores, crenças, experiência etc.). De que forma isso

afeta a administração? Muda-se a forma de ver o mundo, as organizações e

suas variáveis. Conheceremos, a seguir, a Teoria do Caos que influencia isso

tudo.

1.1.1 Mudanças, caos e auto-organização

Na natureza, no comportamento humano e nas atividades cotidianas,

encontramos características de desordem e irregularidade, não apenas ordem

e equilíbrio. Não há previsibilidade nos fenômenos caóticos, como, por

exemplo, no trânsito. Há dias em que o congestionamento é maior, causado

por um acidente, por uma greve do metrô ou por diversas variáveis. Outro

exemplo tradicional é o “efeito borboleta”, que diz essencialmente: “uma

borboleta bate asas na China e causa um furacão na América”. Por mais

estranho que pareça é a realidade. A bolsa de valores e as mudanças

climáticas também são consideradas como sistemas caóticos.

Borman citado por Wood Jr. (2004) define sistemas caóticos como

aqueles que apresentam irregularidades e extrema sensibilidade às condições

iniciais. É inviável prever o que acontecerá sem conhecer as condições iniciais.

E conhecer as condições iniciais é geralmente impossível.

Saiba mais

Edward Lorenz (matemático americano), na década de 1960,

desenvolveu modelos que simulavam no computador padrões de tempo e

analisavam as condições climáticas iniciais para realizar as previsões. Ele

partiu do pressuposto de que pequenas alterações nas condições iniciais

provocariam igualmente pequenas variações na evolução do quadro geral. Mas

não foi isso que ficou constatado, ao contrário, mesmo mudanças

infinitesimamente pequenas nas condições iniciais poderiam provocar

alterações drásticas nas condições futuras. É o chamado efeito borboleta. Para

entender melhor o que é o efeito-borboleta, assista ao filme Efeito-borboleta

(Butterfly effect) dirigido por Eric Bress e J. Mackye Gruber, o qual foi inspirado

na Teoria do Caos. Esse filme conta a história de um rapaz que teve problemas

de memória na infância e adquiriu a capacidade de viajar pelo tempo por meio

das lacunas de suas lembranças. Ele utiliza esse poder para alterar sua história

a fim de ficar com a garota de seus sonhos, todavia, cada vez que ele utiliza o

poder e muda sua história, algo de muito ruim acontece com pessoas queridas

que fazem parte de sua vida.

Reflita

Que tal fazermos uma analogia do efeito borboleta com a nossa ciência

social aplicada, a administração? Você perceberá que quando tomamos uma

decisão na empresa e a colocamos em ação, por mais insignificante que

possamos considerá-la, ela poderá gerar transformações inesperadas. Essa

reação só ocorre em sistemas dinâmicos e abertos, que englobam os sistemas

naturais em sua maioria.

No cenário empresarial, não é diferente, as organizações estão expostas

a influências internas e externas constantemente, e esses acontecimentos

geralmente são incontroláveis e dificilmente previstos, fazendo com que as

empresas atuem em condições de riscos e incertezas.

A partir dessa constatação, verifica-se, na história das teorias das

organizações, que os modelos eram desenvolvidos apenas baseados em

premissas que já tivessem sido validadas pela ciência natural. Mas, ao longo

dos tempos, a ciência, orientada para a descoberta de certezas, passou a

aceitar que o conhecimento não se reduz à ordem e atualizou sua visão

clássica de uma realidade estável para uma realidade sujeita a distúrbios.

Assim surgem as Teorias da Complexidade e a Teoria do Caos, que

demonstram que o mundo é composto tanto pelo equilíbrio quanto pela

desordem. Cabe, assim, aprendermos a lidar com esse universo repleto de

incertezas.

Vejamos qual é o conceito de caos. Have et al. (2003, p. 37) asseveram

que

O caos é um estágio essencial em qualquer processo de mudança fundamental que resulte em auto-organização. Por isso, tentar impedir o caos é prejudicial ao processo de auto-organização, isto é, à capacidade de criar padrões de comportamentos não previsíveis e de se adaptar às mudanças.

Para Nonaka citado por Wood Jr. (2004, p. 45), “só um sistema caótico

pode adequar-se a um meio caótico [...]. Para uma organização se renovar, ela

deve se considerar em não equilíbrio o tempo todo”. Uma nova estrutura não

consegue surgir sem destruir primeiro a antiga e, para isso, gera caos,

desordem, confusão. Dessa forma, as organizações, em condições normais,

conseguem manter uma administração estável, mas, quando surge um período

dinâmico, inovações e mudanças são integradas à realidade delas. Nesse

contexto, algumas pessoas não conseguem acompanhar o processo de

mudança, ou, simplesmente, não concordam com ele, por isso é necessário

refletir sobre qual posição assumir: a de tomar ou não a decisão de não mais

tentar controlar o processo e permitir que a organização tente encontrar sua

própria solução, ou seja, aceitar o caos.

Quando a empresa passa por um período caótico, segundo Wood Jr.

(2004), existem três possibilidades:

a empresa não consegue encontrar uma solução e retorna a seus

modos antigos e/ou se desintegra;

a empresa volta para sua antiga ordem à medida que a necessidade de

mudança declina e as flutuações preferenciais diminuem;

uma nova “empresa” nasce e é sustentada por uma coalizão

suficientemente grande, criando uma nova “sinergia”.

Reflita

Você concorda que uma empresa que enfrenta um período caótico,

como, por exemplo, a entrada de um grande concorrente no mercado, precisa

mudar para sobreviver? Isto é, que não tem como fugir do caos e das

mudanças?

Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar,

auto-organizar-se. Vejamos quais são as habilidades necessárias para os

líderes gerirem o caos.

1.1.2 Habilidades dos líderes no caos

O entendimento do modelo do caos auxilia os gestores a desistirem de

controlar totalmente a mudança, deixando espaço para a auto-organização, ou

seja, para que a desordem gere a ordem.

Saiba mais

Deixar espaço para a auto-organização? Mas, afinal, o que é uma

empresa auto-organizante? Esse termo refere-se a uma empresa que admite

estar inserida em um ambiente repleto de conflitos, desordem e que procura

tirar proveito desse ambiente, utilizando-o como fonte de inovação, criatividade

e aprendizado. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o texto

Caos e complexidade nas organizações, de Ruben Bauer, disponível no sítio

<http://www.futuroeducacao.org.br/pdf/CaoseComplexidadenasOrganizaes.

pdf>. Nele você encontrará a descrição do que é uma empresa auto-

organizante e ampliará sua visão a respeito de que, no contexto atual que

enfrentamos, repleto de turbulências. As empresas devem ser capazes não

apenas de “dialogar” com esse ambiente, mas de tirar proveito dele para

alcançar a evolução.

Os líderes precisam verificar que, em um estado de equilíbrio, o sistema

não se transforma e mantém as suas características organizacionais, já em um

estado de desequilíbrio, o sistema se transforma e modifica suas

características organizacionais. De acordo com Wood Jr. (2004), a aplicação

da Teoria do Caos na análise organizacional pode ser encontrada nas

mudanças de atitudes dos líderes: abandonar o desejo de controlar; abrir

caminho para a auto-organização; não tentar fazer uso explícito da teoria

diante de obstrução antecipada de conceitos abstratos (“perguntas

desagradáveis”), ou seja, evitar fazer intervenções antecipadas e permitir a

auto-organização do sistema.

Mas como gerir o caos? Explicar como usar a Teoria do Caos implicaria

haver a necessidade de gerir o processo de mudança. É importante entender

quando deixar a organização continuar sozinha e quando interferir no processo.

O gestor deve ser capaz de reconhecer as fases genéricas para “temporizar” a

intervenção: controle, caos e “travado” (WOOD JR., 2004). O importante é

aguardar a ocasião mais favorável para interceder nas mudanças, a fim de

obter resultados satisfatórios a partir das inovações.

Wood Jr. (2004) sugere quatro passos para o uso da Teoria do Caos na

mudança organizacional:

investigue (diagnostique) a natureza da dinâmica da mudança na

organização;

torne os problemas explícitos (mas não implique soluções!);

formule um ímpeto de mudança: deixe o caos acontecer;

ofereça orientação limitada (mais apoio, menos administração, muito

pouco controle) na realização da solução inovadora: permita a auto-

organização.

A Teoria do Caos nos demonstra que tentar “comandar” uma empresa

em circunstâncias instáveis não adianta muito, pois o que prevalece é a auto-

organização, quanto maior a capacidade para enfrentar o caos, maior é o

progresso percebido no tempo. Dessa forma, é necessário que o gestor

considere as contínuas oscilações a que o mundo dos negócios está sujeito e

saiba lidar com as mudanças e o caos.

Vimos que a Teoria do Caos prega que a ocorrência aleatória de

determinada ação e interação de alguns elementos afeta os resultados finais.

Portanto o que marca nosso ambiente é a instabilidade, a desordem e o acaso

(essa é a regra), em que tudo é fluxo, transformação e mudança e não

fenômenos deterministas e lineares.

No próximo tópico, conheceremos a Teoria da Complexidade.

1.1.3 Teoria da Complexidade

Ilya Prigogine, químico russo, ganhador do Prêmio Nobel (1977),

desenvolveu sua pesquisa baseada na aplicação de segunda lei da

termodinâmica a sistemas complexos (inclusive organismos vivos). Observou

que alguns sistemas, quando submetidos ao caos (desequilíbrio),

desencadeavam uma reação de auto-organização, originando sistemas mais

complexos, mas mais adaptativos.

Segundo Chiavenato (2004, p. 444), os sistemas adaptativos e auto-

organizantes “são sistemas complexos que se adaptam em redes (networks)

de agentes individuais que interagem para criar um comportamento

autogerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo”. Esses agentes

ajustam seus comportamentos à medida que recebem o feedback do ambiente,

aprendem com isso e incorporam o aprendizado à sua estrutura.

Ecossistemas de uma floresta, formigueiros, cérebro humano, até a

própria internet são exemplos desses sistemas. As organizações não são

exemplos, visto que são sistemas complexos, adaptativos, auto-organizantes

até alcançar o status de aparente estabilidade.

Siffert (s/d, s/p), em seu artigo Teoria do Caos e da Complexidade,

trouxe o seguinte exemplo de empresa que retrata bem um sistema complexo:

Imagine uma grande e bem-sucedida organização global que cresce a uma taxa entre 20% e 50% ao ano nos últimos 25 anos congrega 23000 organizações em 200 países e cujos produtos são líderes de mercado, usados por 465 milhões de pessoas, gerando mais de 7 bilhões de transações anualmente, no valor de 800 bilhões de dólares. Essa instituição representa a auto-organização em sua forma quase pura: praticamente inexistem controles centralizados. Ela tomou forma sob a liderança de Dee Hock, um dos primeiros proponentes da aplicação da teoria da complexidade às empresas, no fim da década de 70. Trata-se da maior rede de cartões de crédito do mundo, a Visa.

Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que

é a quinta onda, o que ela tem a ver com a Teoria do Caos e da Complexidade.

1.1.4 Quinta onda

Na era da informação, as mudanças passam a ser gradativamente mais

rápidas, intensas, descontínuas, complexas e diferentes do passado.

Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) afirma que “a economia

saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica”.

Inovar pela destruição criativa não é melhorar o que já existe, mas configurar

uma atitude produtiva.

Na visão de Schumpeter, o mundo conheceu e conhece cinco grandes

ondas, que formaram ciclos econômicos. Acompanhe, na ilustração a seguir,

as cinco ondas.

Figura - As cinco ondas de Schumpeter Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445)

Você percebeu o quanto, no decorrer dos tempos, as ondas ficam cada

vez mais curtas, renovando rapidamente a economia para um novo ciclo

começar. A primeira onda durou 70 anos, já a quinta teve duração de 30 anos,

metade do tempo. Vamos nos ater à quinta onda, que descreve o atual

momento. Os elementos centrais da quinta onda são:

internet (world wide web): conecta pessoas, equipes e organizações;

globalização dos negócios: crescente número de atividades se dá por

meio das fronteiras e da tecnologia da informação, permitindo

comunicação instantânea em todo o mundo. As características

preponderantes da globalização são: mobilidade de capital,

simultaneidade (pode ocorrer em muitos lugares ao mesmo tempo),

multiplicidade de alternativas e pluralismo. Essas características

apresentam similaridade com a Teoria do Caos e da Complexidade.

Kanter citada por Chiavenato (2004) assevera que, em mercados globais

e competitivos, as organizações, para serem bem sucedidas, enfatizam, em

sua gestão, a inovação, o aprendizado e a colaboração por meio das seguintes

ações:

adoção de ações comandadas pela lógica do cliente e do conceito de

que o negócio se transforma e se altera quando a tecnologia e os

mercados mudam;

adoção de metas elevadas, definição de padrões mundiais nos nichos

almejados e redefinição de categorias;

valorização das pessoas com múltiplas habilidades, propiciando a elas

as melhores ferramentas para desenvolverem suas atividades;

valorização do empreendedorismo e prática do empowerment (dando

maior autonomia às pessoas);

implantação da cultura de aprendizado constante combinando o melhor

de sua especialização para o desenvolvimento de aplicações

customizadas para os clientes.

Eis a quinta onda! E qual seria a sexta? Há quem defenda a

permanência da onda no eixo das novas tecnologias, como: nanotecnologia,

biotecnologia e inteligência artificial; há outros que dizem que a nova onda

focalizará a economia voltada para produtos verdes, para a ecogestão.

Depois de conhecermos o ambiente no qual estamos inseridos, repleto

de caos, complexidade e inovações, vejamos, a seguir, alguns parâmetros,

características e competências que estão moldando a prática da administração.

1.2 Perspectivas futuras

Neste tópico, veremos quais são as perspectivas futuras para

administração.

1.2.1 Nova lógica organizacional

A gestão empresarial recebe influências econômicas, culturais,

políticas de diversas áreas que fazem com que as transformações nos

aspectos gerenciais aconteçam. Por isso é importante estarmos atentos às

novas tendências. Chiavenato (2003) descreve as tendências

organizacionais do mundo moderno. Analisemos cada uma delas com

atenção.

Cadeias de comando mais curtas: as organizações tendem a ser mais

enxutas e flexíveis, em busca de redução de hierarquias para

proporcionar uma estrutura mais horizontal. Dessa forma, atingirão

maior vantagem competitiva.

Menos unidade de comando: o princípio de se dirigir a apenas um

chefe está sendo substituída para um relacionamento horizontal (em

direção ao cliente interno ou externo). A tendência atual é de se

utilizarem equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas

horizontais para aproximar o funcionário do cliente.

Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo

para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão

direta e facilitam a delegação de responsabilidade de maior autonomia

às pessoas.

Mais participação e empowerment: os gestores estão transferindo

responsabilidades e tomada de decisões aos colaboradores. Com o

empowerment, delega-se mais autonomia às pessoas, proporcionando

um trabalho mais livre e com mínima supervisão direta.

Staff como consultor e não como executor: o staff, que prestava

serviços técnicos ou assessoria e solucionava problemas específicos

nas organizações, tende a ser apenas um consultor interno, pois quem

deve executar é a linha.

Ênfase nas equipes de trabalho: departamentos e divisões passam a

ser equipes de trabalho permanentes ou transitórias, obtendo, assim,

maior flexibilidade, agilidade e adaptação às mudanças.

A organização como um sistema de unidades de negócios

interdependentes: a estrutura organizacional tende a se configurar em

unidades autônomas e autossuficientes de negócios, cada uma como

um centro de lucro específico, com metas e resultados para atingir.

Porém é necessário que se tenha um bom sistema de informação para a

integração do todo organizacional.

Infoestrutura: as organizações não precisam mais ficar concentradas

em um único local, podem ter uma arquitetura interligada por meio da

tecnologia da informação. Essa infoestrutura permite que a informação

no formato eletrônico esteja disponível instantaneamente para todos.

Assim as pessoas podem trabalhar em casa ou em qualquer lugar.

Saiba mais

A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas

trabalhando a distância. Mas será que isso é eficaz? Uma pesquisa realizada

com 80 equipes de desenvolvimento de software distribuídas geograficamente

mostra que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob um

mesmo teto, desde que gerenciadas adequadamente. Para saber mais sobre

esse assunto, veja o que os especialistas alemães Frank Siebdrat, Martin

Hoegl e Holger Ernst destacam no texto Equipes virtuais? Não, reais e

eficazes, disponível no sítio

<http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/082/0000082082.pdf>.

Abrandamento dos controles externos às pessoas: os antigos

controles externos, como regras, regulamentos, horários de trabalho,

estão cedendo lugar para conceitos como missão e visão da

organização, valores organizacionais, o que permite uma orientação ao

comportamento das pessoas e não mais uma fiscalização.

Foco no negócio básico e essencial: as empresas devem estar

focadas no seu core business e não em acessórios supérfluos, que

devem ser transferidos por meio de terceirização ou até mesmo

enxugados. A empresa precisa ter foco no seu negócio e no objetivo

para o qual foi criada.

Consolidação da economia do conhecimento: as pessoas deixam de

ser mão de obra e passam a ser fornecedoras de conhecimento. A maior

força de trabalho deve ser mental e cerebral para que a criatividade e a

inovação dos colaboradores possam proporcionar soluções que sejam

novas para as organizações e que agreguem valor aos clientes.

No próximo tópico, conheceremos um pouco mais sobre a gestão do

conhecimento.

1.2.2 Gestão do conhecimento

O capital intelectual baseado no conhecimento passou a ter mais

importância que o capital financeiro, pois sem o conhecimento não é possível

aplicar os recursos financeiros de maneira adequada.

De acordo com Chiavenato (2003), o conhecimento conduz a novas

formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a

novas formas de interação humana.

Para atingir o sucesso, as organizações precisam motivar os

colaboradores a aprenderem e aplicarem o conhecimento para solução de

problemas e, principalmente, inovarem. Para alcançar a excelência, é

fundamental ter uma gestão desse conhecimento, ou seja, “um processo

integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento

para melhorar o desempenho global da organização” (CHIAVENATO, 2003, p.

593).

O conhecimento é um ativo intangível, não ocupa espaço físico. Sveiby

citado por Chiavenato (2003) mostra que o capital intelectual é constituído por

três aspectos, expostos a seguir.

Nossos clientes: esse aspecto é baseado no valor proporcionado pelo

crescimento, pela força e pela lealdade dos clientes. Refere-se à

estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu

impacto nos retornos e na imagem e como essa estrutura pode ser

expandida para incluir novas relações externas.

Nossa organização: esse aspecto é baseado no valor derivado de

nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo

administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e

processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura

organizacional.

Nossas pessoas: esse aspecto é baseado no valor da organização

proporcionado pelo crescimento e pelo desenvolvimento das

competências das pessoas e como essas competências são aplicadas

às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e às

habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla

variedade de situações. Nesse contexto, muitas organizações investem

em educação corporativa e universidades corporativas e virtuais, a fim

de melhorar a gestão do conhecimento.

Conhecemos as tendências organizacionais do mundo moderno.

Também é fundamental saber quais são as novas características e

competências exigidas para lidar com esse novo ambiente.

1.2.3 Novas características e competências

Segundo Kanter citada por Chiavenato (2004), as novas organizações

devem reunir cinco características. Elas devem ser: velozes, focadas, flexíveis,

amigáveis e divertidas. Essas características evidenciam que, para se manter

no atual ambiente de negócios, a organização deverá ser reconstruída a cada

dia, criar novos negócios, ser interessante e divertida para trabalhar; afinal

pessoas felizes são mais criativas, empreendedoras e comprometidas. As

pessoas, nessa nova perspectiva, devem ter as seguintes competências:

aprender a aprender, comunicar, colaborar, raciocinar criticamente, solucionar

problemas, saber lidar com tecnologias e negócios globais, exercer liderança e

autogerenciar sua carreira.

Portanto, neste capítulo, abordamos as atuais perspectivas que

envolvem a administração: Teoria do Caos (pequenas alterações iniciais

alteram o desempenho global); Teoria da Complexidade (sistemas se auto-

organizam quando sujeitos ao caos, embora complexos, são mais adaptativos).

Vimos que a quinta onda traz as características da globalização dos negócios e

tecnologias de informação. Na sequência, destacamos as perspectivas futuras,

envolvendo novos parâmetros para a administração, novas características

organizacionais e novas competências das pessoas.

Em suma, vivemos em um ambiente complexo, em que pequenas ações

podem gerar grandes feitos e mudar todo o panorama atual. As organizações,

como um sistema natural, reagem aos mesmos parâmetros, o que demanda

posturas mais flexíveis, criativas, visões globais, empreendedorismo, porque

certamente as ferramentas e os instrumentais tecnológicos baterão à nossa

porta e romperão qualquer barreira que por ventura surja. Enfim, o mundo está

repleto de mudanças e as organizações precisam acompanhar essas

tendências para não fracassarem nos negócios.

Vimos que estamos inseridos na quinta onda, e a tecnologia é vital para

a garantia da competitividade das organizações. Entender a importância da

tecnologia para a melhoria dos processos, dos serviços e dos produtos da

organização é papel do gestor moderno. No próximo capítulo, trataremos desse

tema.

Referências

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. HAVE, S. et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo: Prentice Hall, 2003. SIFFERT, C. Teoria do Caos e da Complexidade. Disponível em: <http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/TeoriaDoCaos-e-Complexidade.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2010. WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Capítulo 2 – Administrando a tecnologia e a inovação

Introdução

No primeiro capítulo, você estudou as tendências organizacionais do

mundo moderno e viu que os gestores precisam acompanhar as mudanças

para sobreviver no mercado. O entendimento do capítulo anterior, do conceito

de benchmarking, visto na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período, e de

criatividade nas organizações, abordada na disciplina Criatividade e Inovação

do sexto período, ajudará você a compreender a importância da administração

da tecnologia e da inovação.

Falar que vivemos em um mundo globalizado, volátil, sem fronteiras, em

uma imensa aldeia global, certamente, não é nenhuma novidade. A tecnologia

e a inovação foram fatores decisivos para esse quadro atual. Imagine, então, a

importância e a complexidade de saber administrar essas variáveis.

Não faz muito tempo, um novo produto, para entrar no mercado, levava

anos, até décadas. Desde sua concepção, desenvolvimento, produção,

campanha promocional e venda. Sua permanência no mercado também era

grande. Por isso máquinas, equipamentos, processos produtivos também

tinham vida longa. Esse quadro agora faz parte do passado, nem tão

longínquo, mas passado. A corrida hoje, no desenvolvimento de produto, é

para lançar primeiro, lançar com inovação, mesmo para uma permanência

mercadológica mais curta. Quer um exemplo? Quantas vezes você já trocou o

celular ou o computador, sem nem mesmo ter usado todos os recursos do

anterior? Administrar a tecnologia, atualmente, exige uma maior compreensão

de como as tecnologias surgem, desenvolvem e afetam as organizações.

Neste capítulo, abordaremos os conceitos de tecnologia e inovação, as

fases para o desenvolvimento de novas tecnologias. Conheceremos também o

ciclo de vida tecnológico e veremos como ocorre a disseminação de novas

tecnologias. Veremos a importância da administração da tecnologia em

ambiente competitivo da avaliação das necessidades tecnológicas dentro das

organizações. E, por fim, destacaremos como inserir as inovações nas

organizações.

Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de compreender os

aspectos que envolvem as variáveis tecnológicas e de inovação num ambiente

organizacional e como administrar a tecnologia para obter vantagem

competitiva.

2.1 Tecnologia e inovação

Popularmente falando, tecnologia é uma forma melhorada de fazer

alguma coisa. Bahrami citado por Bateman e Scott (1998, p. 476) assevera que

“tecnologia é a aplicação sistemática do conhecimento científico a um novo

produto, processo e serviço”. De acordo Bateman e Scott (1998, p. 476),

“inovação é uma mudança na tecnologia, um abandono das maneiras

anteriores de se fazermos as coisas”, ou seja, se melhorarmos um

produto/serviço ou processo, inovamos. Portanto podemos inovar processos ou

produtos. O primeiro refere-se às mudanças nos métodos de produção, e o

segundo, à mudança direta no produto/serviço.

Entender as forças e o sentido que movimentam o desenvolvimento

tecnológico auxilia os gestores na administração da tecnologia, potencializa e

otimiza o seu uso, para atingir melhores resultados. Observe, na figura 1, as

fases que envolvem o desenvolvimento de uma nova tecnologia.

Figura 1 - Desenvolvimento de novas tecnologias Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998)

Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar,

monitorar e administrar tecnologias de forma mais eficaz, é necessário:

haver necessidade da tecnologia;

ter disponível na ciência o conhecimento básico;

ter a capacidade de converter o conhecimento teórico em prática;

verificar a viabilidade técnica e econômica;

ter equipe, tempo, espaço e condições financeiras para desenvolver a

tecnologia;

ter o espírito empreendedor para lançar a nova tecnologia no mercado.

Partiremos para a compreensão do ciclo de vida tecnológico, outro

aspecto imprescindível para a bagagem intelectual de um gestor moderno.

2.2 Ciclo de vida tecnológico

Não é porque as inovações tecnológicas se aceleraram que não

podemos estabelecer-lhe um padrão previsível de vida. Afinal, as etapas de

ciclo de vida permanecem as mesmas, o tempo entre elas é que as minimizou.

Acompanhe o ciclo de vida tecnológico na ilustração a seguir.

Figura 2 - Ciclo de vida tecnológico Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998)

Como você pode observar, a fase de inovação marca a entrada do

produto/serviço no mercado, que começa a ser difundido até ser incorporado

normalmente ao uso das pessoas e atinge seu pico com a utilização máxima. O

tempo de permanência dessa tecnologia, nesse estágio, depende do seu grau

de funcionalidade, acessibilidade e atratividade e da não existência de

tecnologias substitutas que apresentem desempenho superior ou vantagem

econômica. E, se for o caso, a tecnologia entra no estágio de descarte.

Passemos ao estudo de como se dá a disseminação de uma nova

tecnologia.

2.3 Disseminação de uma nova tecnologia

A disseminação tecnológica diz respeito à sua amplitude de utilização no

decorrer do tempo. Alguns estudiosos diagnosticaram que existe um padrão

(distribuição normal) que descreve a adoção mercadológica de novas

tecnologias, que independe do setor e do ambiente. Segundo Rogers citado

por Bateman e Scott (1998), esse padrão classifica os usuários da tecnologia

em cinco categorias:

inovadores (2,5%): referem-se às pessoas que desejam ser os

primeiros a adquirir a nova tecnologia, mesmo que não necessitem dela

(você lembra-se da fila nos EUA pelo i-phone?);

usuários iniciais (13,5%): também são conhecidos como definidores de

tendências, é um grupo que se beneficia do uso da nova tecnologia,

influencia e mostra seus benefícios ao restante da população;

maioria inicial (34%): não liga para lançamentos do fabricante, adere

quando existem muitos amigos que comentam e usam a tecnologia e

percebe conveniência, confiabilidade e valor em usá-la. São necessárias

razões e provas para aderir a uma novidade;

maioria tardia (34%): é um pouco mais cética, geralmente só adota a

tecnologia por necessidade econômica ou crescente pressão social,

geralmente quando os preços caem e a tecnologia está estabilizada;

retardatários ou resistentes (16%): são muito conservadores e

desconfiados em relação às novas tecnologias, só as adotam quando a

antiga está velha, obsoleta ou impraticável. É aquela pessoa que

compra câmera fotográfica analógica quando todo mundo está

comprando digital, ou aquela pessoa que não usa celular de forma

alguma.

Reflita

Pense em um produto que você tenha adquirido recentemente, pode ser

um celular, uma câmera digital, qualquer coisa. Como você se classificaria

dentro dessas cinco categorias?

Observe essas categorias no gráfico a seguir.

Figura 3 - Disseminação tecnológica Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998)

Você percebeu como o gráfico da figura 3 completa o ciclo de vida

tecnológico. Verificou que o auge da utilização máxima de um produto/serviço

acontece devido aos consumidores considerados a maioria inicial e a maioria

tardia.

Estudamos os conceitos de tecnologia e inovação, o ciclo de vida

tecnológico e conhecemos as cinco categorias de usuários. Veremos, a seguir,

que esses conceitos são fundamentais para se administrarem tecnologias no

ambiente tão competitivo e dinâmico em que vivemos.

2.4 Administração da tecnologia em ambiente competitivo

A tecnologia é um diferencial que pode ditar as regras no mundo dos

negócios. Mesmo que a empresa se encontre em uma posição de liderança, se

ela for ineficaz quanto à adoção de novas tecnologias, pode perder sua posição

dominante.

Nas decisões tecnológicas, frequentemente, a questão não é “se”

adotar, mas “quando” adotar a nova tecnologia e “como” integrá-la às práticas e

às estratégias organizacionais. O tempo de adoção da tecnologia é muito

importante, tendo em vista que a antecipação no seu desenvolvimento e sua

aplicação podem representar liderança, como também impor altos custos e

riscos, inviabilizando o negócio.

Reflita

A empresa pioneira em determinada inovação tem garantia de liderança

e sucesso?

Saiba mais

Nem sempre os considerados nativos digitais saem na frente. É óbvio

que é uma vantagem, porém não é uma garantia. O segredo está em fazer a

tecnologia trabalhar a seu favor, utilizando habilidades-chave que fazem ou

podem fazer parte de um repertório próprio de cada executivo. Para saber mais

sobre esse assunto, leia o texto O executivo e a tecnologia, de Sérgio F.

Averbach, disponível no sítio da revista HSM,

<http://br.hsmglobal.com/notas/56424-o-executivo-e-tecnologia>.

Vejamos, no quadro a seguir, quais são as vantagens e as

desvantagens para as organizações de fato serem inovadoras e líderes em

tecnologia.

Quadro - Vantagens e desvantagens da liderança tecnológica Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998)

Nem todas as organizações podem ou devem ser líderes em tecnologia,

depende de seu posicionamento estratégico, dos ganhos efetivos que a

liderança pode apresentar e de suas próprias características, como ramo de

negócios, público-alvo, entre outros fatores. Portanto avaliar esses fatores

pode, algumas vezes, significar que o melhor é adotar como estratégia

competitiva a posição de seguidor de tecnologia e não de líder tecnológico.

Veremos, no próximo tópico, como avaliar as necessidades

tecnológicas.

2.5 Avaliação de necessidades tecnológicas

Para a avaliação das necessidades tecnológicas, devemos verificar

quais são as tecnologias existentes, fazer benchmarking e scanning. Na

sequência, veremos como essas ferramentas podem auxiliar os gestores a

avaliarem as necessidades tecnológicas.

2.5.1 Avaliação das tecnologias atuais

A dimensão mais importante em uma tecnologia é o seu valor

competitivo. Mas como avaliar o valor competitivo de uma tecnologia? De

acordo com Bateman e Scott (1998), a Arthur D. Little Inc. (empresa de

consultoria do grupo francês Altran) desenvolveu uma técnica para avaliar o

valor competitivo categorizando as tecnologias. As categorias são:

tecnologias de base: são as mais comuns, necessárias para

concretizar as operações produtivas, representam uma pequena

vantagem competitiva;

tecnologias-chave: são aquelas responsáveis pelo aumento de

produtividade da empresa. Como nem todos a utilizam, sustentam a

posição competitiva atual da empresa;

tecnologias jovens: ainda sem comprovar seu valor, mas têm potencial

para alterar sua posição competitiva;

tecnologias emergentes: ainda em desenvolvimento, cercadas de

incerteza quanto ao seu valor de se tornarem tecnologias-chave, têm

potencial para alterar sua posição competitiva num futuro mais distante.

Não pense que essas posições categóricas são permanentes, já que

uma tecnologia pode começar como uma tecnologia emergente e virar uma

tecnologia de base.

Reflita

Em seu cotidiano, analise uma tecnologia anteriormente considerada

como emergente e que hoje já é bastante comum, tornando-se uma tecnologia

de base.

Na sequência, relembraremos o que é benchmarking e conheceremos o

scanning.

2.5.2 Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação e

medição dos produtos, dos serviços e das práticas empresariais, como as

aplicadas pelos líderes de mercado. Seu objetivo é compreender as melhores

práticas, adaptá-las à sua empresa, para atingir tanto melhor desempenho

quanto menores custos.

Na corrente tecnológica, é importante verificar se há tecnologias-chave

ou jovens que possam ser facilmente importadas para oferecer vantagens

significativas.

Saiba mais

Você já estudou benchmarking na disciplina Tópicos Especiais do sétimo

período. Para ampliar um pouco mais esse assunto, leia o texto A busca da

competitividade através do benchmarking estratégico, de Silvio Luiz Tadeu

Bertoncello, disponível no sítio

<http://64.233.163.132/search?q=cache:bQSDPRTv610J:www.bucater.com.br/

artigos/Silvio%2520Benchmarking%2520Estrat.doc+O+que+os+livros+de+benc

hmarking+n%C3%A3o+dizem&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>.

2.5.3 Scanning

Enquanto o benchmarking focaliza o que atualmente está sendo feito, o

scanning focaliza o que pode ser feito, desenvolvido. Enquanto o primeiro

examina a existência de tecnologias-chave e algumas jovens, o segundo busca

tecnologias jovens e emergentes.

O scanning não consiste em um processo de somente observar outras

empresas, ele pode buscar informações em conferências, seminários,

periódicos de pesquisa, entre outras fontes.

A seguir, conversaremos sobre a importância de uma organização

voltada para a inovação.

2.6 Organização para a inovação

Bateman e Scott (1998, p. 487) afirmam que “a organização para a

inovação requer um balanceamento entre a liberação das energias criativas

das pessoas e das capacidades de controlar os resultados para atender às

necessidades do mercado no momento certo”.

Criar um ambiente que permita e encoraje as pessoas contribuírem com

a organização é essencialmente importante para que elas liberem sua

criatividade sem medo de ser criticadas. Estabelecer metas para inovação,

valorizar a pesquisa e o desenvolvimento, facilitar, simplificar, flexibilizar e não

engessar e obstruir e, sobretudo, ter tolerância com erros representam a base

para um ambiente de inovação.

Reflita

Você acha que produziria mais em uma organização voltada para a

inovação e a adoção de novas tecnologias ou em uma que sofre déficit

tecnológico?

É indissociável o mundo organizacional do mundo tecnológico, inovar é,

sobretudo, condição de sobrevivência, mas liderar essa inovação é uma

questão estratégica que deve ser avaliada para ser considerada. Seja como

líder ou como seguidor tecnológico, estabelecer um ambiente de inovação nas

organizações gera muitos benefícios, uma vez que, no mínimo, elas devem

acompanhar as mudanças e as exigências cada vez mais sofisticadas de seus

clientes.

Podemos concluir que o processo envolvido no desenvolvimento de

novas tecnologias consiste em verificar a necessidade da tecnologia, o

conhecimento científico requerido, a conversibilidade técnica desse

conhecimento, a viabilidade (recursos demandados) e a iniciativa

empreendedora.

Neste capítulo, estudamos que o ciclo de vida tecnológico tem início com

a inovação, a difusão, a incorporação, a utilização máxima e encerra-se com o

descarte. Além disso, vimos que os usuários de novas tecnologias são

categorizados em inovadores, usuários iniciais, maioria inicial, maioria tardia e

retardatários. Verificamos também que a organização que exercer a liderança

inovadora pode obter vantagens e desvantagens, que devem ser bem

avaliadas pelo gestor. Por fim, falamos sobre a importância da avaliação de

necessidades tecnológicas das características básicas para uma organização

voltada para a inovação.

No próximo capítulo, você conhecerá as categorias, a estrutura, os

fatores de segurança, os modelos de negócios e os sistemas de gestão do

comércio eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço.

Referência

BATEMAN, T. S. S.; SCOTT, A. Administração: construindo uma vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

Capítulo 3 – Gestão do comércio eletrônico

Introdução

Vivenciamos uma profunda alteração nas relações sociais, culturais,

políticas, econômicas, educacionais e empresariais surgidas pela expansão

permanente das tecnologias. Nesse contexto, nossa vida é influenciada pela

utilização do espaço das comunicações por rede de computador. Você,

provavelmente, já utilizou o home banking, o voto eletrônico, já elaborou seu

imposto de renda pela rede, enviou e-mail aos amigos, enfim, já utilizou o

ciberespaço. É essencial aos gestores se familiarizarem com esse novo tipo de

cultura emergente, para que consigam gerenciar seus negócios dentro do

ciberespaço.

Conheceremos, neste capítulo, categorias, estrutura, segurança,

modelos de negócios e sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os

aspectos importantes da gestão no ciberespaço. Na disciplina Gestão de

Sistemas de Informação, do quinto período, e na disciplina Tópicos Especiais,

do sétimo período, estudamos brevemente sobre o comércio eletrônico. O

entendimento desse conteúdo contribuirá muito para a assimilação deste

capítulo, pois veremos a necessidade de os gestores se atentarem para os

fatores que envolvem os negócios no ciberespaço.

Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de conhecer a

importância dos negócios no ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados

organizacionais e entender as diferentes atividades que podem ser

desenvolvidas por meio do comércio eletrônico.

3.1 Negócios na era digital

Com as possibilidades geradas pela evolução do ambiente digital, o

mundo empresarial aproveitou as oportunidades para a realização de negócios,

o que já é uma realidade em diversos setores e países. Segundo Wood Jr.

(2001, p. 39), “essa evolução apresenta diversas consequências a serem

entendidas para o aproveitamento efetivo das potencialidades desse ambiente

e para o tratamento adequado dos riscos envolvidos [...]”. Os gestores

precisam entender essas mudanças e se adaptar a elas para obterem um

maior aproveitamento em relação à utilização da internet e seus serviços

básicos. Antes de entendermos todos esses fatores, relembraremos o que é

comércio eletrônico.

Reflita

Uma loja de eletrodomésticos que funciona oito horas por dia, de

segunda-feira a sábado, totaliza aproximadamente 208 horas de

funcionamento por mês e 2.496 horas por ano. Uma loja virtual funciona 24

horas por dia e 365 dias por ano, totalizando aproximadamente 8.769 horas.

Percebeu a diferença? Se uma empresa funcionasse tanto física como

virtualmente, quantas horas ela estaria à disposição de seus clientes? As

vendas aumentariam?

Albertin citado por Wood Jr. (2001) diz que a realização de toda a cadeia

de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da

aplicação das tecnologias de comunicação e informação, é o que chamamos

de comércio eletrônico. Já Turban e King (2004) definem comércio eletrônico

como o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e

informações por redes de computadores ou pela internet. É importante

entender que a realização da cadeia de valores inclui desde a distribuição de

informações de produtos e serviços até a realização entre as partes que

compõem o ambiente de negócios. Nesse contexto, os gestores precisam

compreender todos os aspectos que envolvem o comércio eletrônico. Wood Jr.

(2001, p. 40) afirma que

Os aspectos podem ser entendidos como as áreas que devem ser analisadas e tratadas pelas empresas para que possam implementar o comércio eletrônico e ter sucesso nessa estratégia de negócios, aproveitando as contribuições oferecidas.

Kalakota e Whinston citados por Turban e King (2004) definem o

comércio eletrônico a partir de quatro perspectivas:

perspectiva da comunicação: o comércio eletrônico é a distribuição de

produtos, serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de

computadores ou outros meios eletrônicos;

perspectiva de processo comercial: o comércio eletrônico é a

aplicação de tecnologia para a automação de transações e do fluxo de

trabalho;

perspectiva de serviços: o comércio eletrônico é uma ferramenta que

satisfaz a necessidade de empresas, consumidores e administradores

quanto à diminuição de custos e à elevação nos níveis de qualidade e

agilidade de atendimento;

perspectiva on-line: o comércio eletrônico é a possibilidade de compra

e venda de produtos e informações pela internet ou por outros serviços

on-line.

Turban e King (2004) adicionam mais duas perspectivas à lista:

perspectiva da cooperação: o comércio eletrônico é um instrumento de

mediação inter e intracooperativa em uma organização;

perspectiva comunitária: o comércio eletrônico é um ponto de encontro

para os membros da comunidade poderem aprender, realizar negócios e

cooperar uns com os outros.

Enfim, é necessário ao gestor se familiarizar com todas as áreas que

envolvem o comércio eletrônico para que seja implementado de forma eficaz e

para que o volume de pedidos por meio do comércio eletrônico só evolua. Veja

a tabela que ilustra a evolução do comércio eletrônico.

Tabela - Evolução do varejo on-line (faturamento anual do varejo em bilhões)

ANO FATURAMENTO Variação

2009 (previsão) R$ 10 bilhões 22%

2008 R$ 8.20 bilhões 30%

2007 R$ 6.30 bilhões 43%

2006 R$ 4.40 bilhões 76%

2005 R$ 2.50 bilhões 43%

2004 R$ 1.75 bilhão 48%

2003 R$ 1.18 bilhão 39%

2002 R$ 0,85 bilhão 55%

2001 R$ 0,54 bilhão -

Fonte: eCommerceOrg (s/d, s/p)

A partir da tabela, é possível perceber que o faturamento das lojas

brasileiras que investiram no comércio eletrônico vem crescendo

exponencialmente, chegando à marca de 10 bilhões em 2009.

Hoje existem basicamente três categorias de empresas no mercado:

empresas físicas: são empresas sem nenhuma implementação de

comércio eletrônico, também denominadas “empresas de tijolo e

cimento”;

empresas virtuais: são empresas completamente virtuais, não têm,

portanto, um local físico onde possam atender a seus clientes. Tudo é

realizado por meio da rede mundial de computadores ou outra forma de

comunicação;

empresas mistas: são empresas que existem física e virtualmente.

Geralmente são empresas antes apenas físicas e que vislumbraram

uma grande oportunidade no mundo virtual.

Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, o comércio eletrônico

não é realizado em sua maioria por meios virtuais, também existe a parte física

do processo. Por exemplo: comprando um livro em uma livraria virtual, existe o

processo físico de entrega, para que se possa concretizar a transação.

Também existem processos completamente virtuais como compra de e-books

ou compra de softwares por meio de lojas de comércio eletrônico, em que os

itens comercializados são enviados todos de forma virtual.

Vimos alguns conceitos e aspectos do comércio eletrônico, assim como

verificamos o seu crescimento no varejo. Passemos para as categorias do

comércio eletrônico.

3.2 Categorias de comércio eletrônico

Conforme O‟Brien (2004), existem três categorias básicas de aplicações

de comércio eletrônico. Vejamos quais são essas categorias.

Comércio eletrônico de empresa-a-consumidor (B2C): nessa forma

de comércio eletrônico, as empresas precisam desenvolver praças de

mercado eletrônico atraentes para seduzir seus consumidores e vender

produtos e serviços a eles. É preciso que as organizações se atentem a

produzir sites fáceis de utilizar, com informações claras para quaisquer

clientes para que possam efetuar suas compras on-line com eficiência e

eficácia.

Saiba mais

Jakob Nielsen (2007) define usabilidade como sendo um atributo de

qualidade que avalia a facilidade de utilização de interfaces pelos usuários, no

nosso caso, a facilidade de uso de sítios comerciais pelos clientes. Se um

cliente não conseguir utilizar o sítio da empresa, não comprará o produto ou

partirá para o sítio da empresa concorrente. Por esse motivo, os gestores

precisam se preocupar também com essa variável. A usabilidade pode ser

determinada baseando-se em cinco componentes de qualidade, expostos a

seguir.

Aprendizagem: o sistema necessita ser fácil de aprender a usar, de

forma que o usuário/cliente possa iniciar sua interação rapidamente.

Eficiência: o sistema necessita ser eficiente no uso. Uma vez

aprendido, o usuário/cliente precisa ter um bom nível de produtividade,

isto é, ter a possibilidade de efetivar suas compras com bastante

agilidade.

Memorização: o sistema precisa ser facilmente relembrado de forma

que o usuário/cliente, ao voltar a usá-lo depois de um determinado

período de tempo, não necessite reaprendê-lo.

Erros: o sistema precisa ter a mínima taxa de erros possível, isto é, o

usuário não pode cometer muitos enganos ao realizar suas ações. Se o

erro for cometido, deve ser fácil a recuperação, sem perda de trabalho.

Isso quer dizer que, se o usuário/cliente cometer algum erro em sua

compra, o sítio deve ter mecanismos que facilitem o retorno do cliente

ao que ele deseja. Caso isso não ocorra, poderá desistir da compra.

Satisfação: o usuário/cliente deve gostar de utilizar o sistema. Quanto

mais gostar do sítio da empresa e de utilizá-lo, maior a possibilidade de

efetivação de compras.

Para aprender mais sobre esse assunto tão importante para o sucesso

de portais comerciais, leia o livro Usabilidade na web: projetando websites com

qualidade, escrito por Jakob Nielsen, o guru da usabilidade.

Comércio eletrônico de empresa-a-empresa (B2B): essa categoria de

comércio eletrônico envolve mercados eletrônicos e ligações diretas de

mercado entre as empresas.

Comércio eletrônico de consumidor-a-consumidor (C2C): o enorme

sucesso dos leilões on-line, nos quais os consumidores podem comprar

e vender entre si em um processo de leilões, torna esse modelo de

comércio eletrônico uma importante estratégia de negócios.

Existem várias outras categorias citadas por outros autores. Entre as

quais, destacamos: empresa-empresa-consumidor (B2B2C), consumidor-

empresa (C2B), mobile commerce, comércio eletrônico intranegócios,

empresa-funcionários (B2E), comércio colaborativo, comércio eletrônico

nonbusiness, governo-cidadão (G2C) e intercâmbio ou troca (E2E).

Conhecemos as categorias de comércio eletrônico. Na sequência,

veremos os componentes da estrutura do comércio eletrônico.

3.3 Estrutura do comércio eletrônico

Uma empresa que deseja comercializar produtos ou serviços por meio

do comércio eletrônico deve ficar atenta à estrutura que tem disponível. Para

executar uma simples transação no comércio eletrônico, uma empresa

necessita de informações, infraestrutura e serviços de apoio adequados.

Turban e King (2004) definem uma infraestrutura com cinco áreas de

suporte, com as quais as aplicações de comércio eletrônico precisam contar.

São elas:

pessoas: vendedores, compradores, intermediários, funcionários e

outros participantes;

política pública: aspectos legais e políticos determinados pelo governo,

como proteção à privacidade;

protocolos e padrões técnicos: protocolos de pagamentos e

segurança, como o SSL (secure socket layer). Para se comunicar com

as outras empresas ou mesmo para movimentar dinheiro on-line com

segurança, as organizações necessitam de padrões e protocolos;

SSL (secure socket layer): é um método de segurança das transacções

efetuadas pela internet. Foi criado pela Netscape em colaboração com a

Mastercard, Bank of América, MCI e Silicon Graphics.

parceiros de negócios: joint ventures, permutas e parcerias comerciais

de diversos tipos. O comércio eletrônico muitas vezes é realizado dentro

da cadeia de suprimentos e entre parceiros de negócios;

Joint venture: é uma aliança estratégica de empresas, que pode ser

permanente ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado(s)

negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.

serviços de apoio: pesquisa de mercado, propaganda, pagamentos,

logística e segurança. Diversos serviços de apoio são necessários no

comércio eletrônico, e todos os componentes dessa estrutura exigem

bom desempenho gerencial.

Além dessas áreas, Albertin citado por Wood Jr. (2001) propõe a

seguinte classificação de processos para a análise da assimilação do comércio

eletrônico pelas organizações:

desenvolvimento de produto

cadeia de suprimentos

produção

atendimento a clientes

Essa classificação é genérica para atender aos vários setores, em que

existe uma sobreposição de processos. Segundo a metodologia utilizada no

projeto de pesquisa da Pesquisa FGV de comércio no mercado brasileiro, os

gestores podem responder a perguntas para definir a situação atual da

empresa e a forma de proporcionar melhorias para aproveitar as

oportunidades. Segue uma relação de perguntas.

Como sua empresa utiliza as aplicações do comércio eletrônico?

O que realiza no novo ambiente digital?

Onde a empresa efetua esforços no comércio eletrônico (nos processos

de negócio, na estrutura organizacional etc.)?

Quantos processos de negócio são realizados por meio do uso das

aplicações de comércio eletrônico?

Como as empresas avaliam os aspectos e as contribuições de comércio

eletrônico?

Os gestores, ao responderem a esse questionário, avaliarão como está

a sua estrutura de comércio eletrônico e como poderão gerenciá-la da melhor

maneira possível. Com as respostas, terão consciência:

da situação da empresa em relação aos gastos e aos investimentos em

tecnologias e se sua estrutura está adequada para a utilização das

tecnologias;

da situação do comércio eletrônico em relação à sua aplicação para

contatos com fornecedores, clientes e até consumidores finais;

da infraestrutura do comércio eletrônico, no que se refere às aplicações

de tecnologia de informação utilizadas, e da internet, como infraestrutura

de informação e comunicação;

da situação do comércio eletrônico nos processos de negócio da

empresa;

dos aspectos mais relevantes para a aplicação bem sucedida do

comércio eletrônico;

do nível de contribuições geradas pelo comércio eletrônico.

A partir desses aspectos, foi possível perceber que, para implementar o

comércio eletrônico, é necessário fazer uma boa análise situacional da

empresa e ter uma complexa infraestrutura. Mas ainda não terminamos, pois

existe outro aspecto importante: a segurança.

3.4 Segurança no comércio eletrônico

Os processos de uma transação de comércio eletrônico devem

estabelecer confiança mútua e acesso seguro entre as partes, reconhecer os

usuários, autorizar o acesso e reforçar características de segurança (O‟BRIEN,

2004). Segurança no meio eletrônico é algo bastante discutido e contestado,

pois as pessoas ainda têm receio muito grande de computadores e do mundo

virtual. Por isso os gestores também necessitam conhecer as tecnologias

utilizadas para garantir a segurança nas transações de negócios. Conforme

Oliveira (2000), as tecnologias utilizadas para manter a segurança nas

transações do comércio eletrônico são:

criptografia: transformação de uma mensagem em outra, com a

colaboração de um algoritmo com funções matemáticas e uma senha

especial, chamada chave;

firewall: conjunto de hardware e software utilizado como alternativa para

proteger computadores na rede;

SET (secure electronic transactions): especificação aberta que contém

vários métodos para trazer segurança às transações de pagamento via

cartão de crédito sobre redes, como a internet;

SSL (secure socket layer): protocolo executável em servidores web e

nos browsers, que garante, por meio de criptografia, o tráfego dos dados

na internet.

Por meio dessas ferramentas, tanto o usuário quanto a empresa de

comércio eletrônico podem garantir a segurança de todas as transações

efetuadas no meio on-line. Afinal, ninguém comprará em um sítio no qual não

confia!

Vejamos, a seguir, os modelos de negócios do comércio eletrônico.

3.5 Modelos de negócios de comércio eletrônico

O comércio eletrônico pode ser desenvolvido em várias áreas da

economia. Turban e King (2004) destacam os seguintes modelos:

marketing direto, on-line: o modelo mais óbvio é o da venda on-line do

fabricante para o consumidor e o do varejista para o consumidor. É

bastante eficaz no caso de produtos digitais e serviços;

sistema de proposta de concorrência eletrônica: compradores de

grandes organizações públicas ou privadas normalmente efetuam

compras em um sistema de proposta de concorrência conhecido

também como leilão reverso. Essa compra pode ser feita on-line,

economizando tempo e recursos;

estabelecimento de preços: permite aos compradores estabelecer o

preço que desejam pagar por determinado produto ou serviço;

indicação do melhor preço: o cliente especifica qual sua necessidade

e uma empresa intermediária localiza, em uma base de dados, o menor

preço para aquele bem ou serviço;

marketing afiliado: acordo em que um parceiro encaminha

consumidores ao sítio de outro;

marketing viral: pode-se ampliar o conhecimento da marca e até

mesmo das vendas, induzindo as pessoas a enviarem mensagens a

outras ou fazendo-as convidar amigos para filiarem-se a determinados

programas;

compras em grupo: é comum oferecer descontos para compras em

grupo. O comércio eletrônico difundiu o conceito de agregação

eletrônica, em que um terceiro identifica determinados indivíduos,

agrega seus pedidos e negocia para obter o melhor negócio;

leilões on-line: compradores on-line fazem lances consecutivos para

vários produtos e serviços, que são vendidos pelos lances mais altos;

personalização de produtos e serviços: personalizar produtos ou

serviços, utilizando um meio eletrônico como a internet, faz com que os

produtos ou os serviços se adaptem mais rapidamente aos

consumidores a preços semelhantes aos de produtos já existentes;

mercados e trocas eletrônicas: os mercados eletrônicos já operam

isoladamente há anos. Quando bem organizados e administrados, eles

oferecem grandes benefícios a compradores e vendedores;

desenvolvedores de cadeias de suprimentos: uma das contribuições

mais significativas do comércio eletrônico foi a criação de novos

modelos que permitiram modificar ou desenvolver a administração da

cadeia de suprimentos. Uma conversão bastante interessante é a da

cadeia linear de suprimentos, que pode ser lenta, cara e passível de

erros dentro de um ponto concentrador.

Apresentaremos, no próximo tópico, os sistemas de gestão utilizados em

comércio eletrônico.

3.6 Sistemas de gestão utilizados em comércio eletrônico

Existe uma série enorme de sistemas interligados no sistema de

comércio eletrônico, como já vimos anteriormente neste capítulo. Esses

sistemas servem para que os sistemas de informações das organizações

sejam utilizados de uma forma mais abrangente. Esses sistemas são

específicos e serão explicados a seguir.

CRM (Customer Relationship Management): não é um software, é um

processo. É um conjunto de políticas e ações que devem ser assumidas

pelas diversas áreas da empresa, com o objetivo de tratar melhor o

principal responsável pelo sucesso de um negócio: o cliente. O CRM

surgiu para auxiliar no processo de integração das informações dos

diversos departamentos e dos processos de negócios das empresas.

Com isso, as informações sobre as compras efetuadas pelos clientes

ficam restritas ao setor de vendas da empresa. É utilizado um banco de

dados compartilhado, que tenha informações sobre os clientes, suas

preferências, compras efetuadas e solicitações de atendimento. Assim

os vendedores têm acesso a esses dados e podem atendê-los de forma

diferenciada, mostrando que conhecem seus gostos e sugerindo opções

de consumo (SILVA, 2010).

ERP (Enterprise Resource Planning): “são módulos de SI compatíveis,

que integram funcionalidades utilizadas por vários setores da empresa,

responsáveis pela automatização de processos vitais da organização”

(SILVA, 2010, p. 266). Em suma, o ERP objetiva controlar, integrar e

fornecer suporte a todos os processos de uma empresa.

SCM (Supply Chain Management): destina-se a reduzir custos,

minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais

objetivos são alcançados por meio do rompimento de algumas barreiras,

afinal “o SCM acompanha todos os processos que envolvem um

determinado produto, desde a origem das matérias-primas até chegar

aos clientes” (SILVA, 2010, p. 272). O SCM está presente em pelo

menos quatro áreas da empresa: gestão da produção, logística,

marketing e compras. Para Barbieri (2001), a ênfase do SCM está na

interação eletrônica com fornecedores, parceiros, vendedores e clientes,

em uma espécie de relacionamento digital.

O CRM, o ERP e o SCM não são de exclusividade do comércio

eletrônico. Atualmente, muitas organizações que não operam no comércio

eletrônico utilizam esses sistemas para dar maior agilidade, flexibilidade e

atenção ao cliente.

Aprendemos as diferentes formas de se desenvolver o comércio

eletrônico, assim como sua estrutura e suas aplicações. Concluímos que um

sistema de comércio eletrônico é algo bem maior do que apenas um único

sistema, faz com que todos os dados gerados sejam vistos por todos os níveis

da organização.

Verificamos, neste capítulo, que os sistemas de comércio eletrônico têm

uma estrutura muito forte para enfrentar o mundo competitivo em que as

empresas vivem hoje. Estudamos também que a gama de negócios nos quais

o comércio eletrônico pode ser aplicado é grande e tem uma forte tendência

para crescer cada vez mais.

E, por fim, percebemos que os gestores precisam ter conhecimento

sobre negócios no ciberespaço, já que essa é uma exigência da cultura

contemporânea e uma questão de sobrevivência para as organizações. Nesse

cenário, é importante que se façam perguntas para definir a situação da

organização em relação ao comércio eletrônico. Dessa forma, o gestor poderá

alcançar bons resultados organizacionais e vantagens competitivas ao saber

gerenciar todos os aspectos que envolvem esse tipo de negócio.

Saiba mais

Se você quiser saber quais as tendências do comércio eletrônico,

acesse o sítio <http://br.hsmglobal.com/notas/56601-e-commerce-no-brasil-–-

tendências-2010>. Nele você encontrará algumas tendências futuras do e-

commerce como consolidação e ampliação do mercado, crescimento ainda

maior de setores pouco explorados, foco na experiência do usuário, redes

sociais e especialização de serviços.

No próximo capítulo, apresentaremos a você mais um assunto atual e

importante para o gerenciamento das organizações: a logística verde.

Referências

BARBIERI, C. BI – Business Intelligence: modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001. eCOMMERCEORG: tudo sobre comércio eletrônico. Vendas comércio eletrônico - Brasil. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/stats.php>. Acesso em: 20 fev. 2010. O‟BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. OLIVEIRA, W. CRM e e-business. Lisboa: Centro Atlântico, 2000. SILVA, A. Gestão de sistemas de informação. In: UNITINS, Fundação Universidade do Tocantins. Apostila 5º período. Palmas/Curitiba: UNITINS/EADCON, 2010. TURBAN, E.; KING, D. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo: Prentice Hall, 2004. WOOD JR., T. Gestão empresarial: oito propostas para o terceiro milênio. São Paulo: Atlas, 2001.

Capítulo 4 – Logística verde

Introdução

Vivemos no modelo econômico capitalista, isto é, sistema

socioeconômico caracterizado basicamente pela propriedade privada dos

meios de produção e pela existência de mercados livres e do trabalho

assalariado. A produção de bens de consumo é cada vez maior, em que se

busca o menor custo e a maior sofisticação. Esses objetivos se esbarram na

limitação de renovação dos recursos naturais, já que a produção de bens de

consumo praticamente é ilimitada e está inserida em uma biosfera finita e

limitada. É um grande problema a ser enfrentado. Por isso, neste capítulo,

abordaremos a necessidade de mudança do paradigma de gerar o lucro

máximo com capital mínimo para criar o lucro máximo com o uso mínimo de

recursos. Conheceremos diversos aspectos a respeito da logística verde,

conceito de logística reversa e a importância da sustentabilidade.

Para o entendimento desse conteúdo, é necessário relembrar o conceito

de logística visto na disciplina Logística Corporativa, no quarto período. Lá

vimos que a logística atua no campo do gerenciamento do fluxo de materiais.

Ela está mais preocupada com o local de estocagem, dados de inventário e

sistemas de informação, bem como com transporte e armazenagem.

Sinteticamente, podemos definir logística como o gerenciamento de material de

chão a chão, ou então, como o processo de gerir estratégias para aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e

fluxos de informações correlatas, por meio da organização de seus canais de

marketing, de modo a melhorar a lucratividade.

O entendimento desse conceito é importante para a compreensão do

assunto deste capítulo, pois compõe fator basilar da logística verde. Além

disso, para a análise da importância desse assunto, você poderá reler o

primeiro capítulo deste caderno a fim de relembrar as tendências e as

exigências do mundo moderno, no qual a logística verde também se faz

presente.

Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de entender o que é

a logística verde e a importância dela para os negócios e o que é logística

reversa e desenvolvimento sustentável.

4.1 Logística verde

Você sabe quanto lixo produz por ano? Aproximadamente 90

embalagens de aço, dez vezes o seu peso em resíduo doméstico, 107

vasilhames de vidro, 45 quilos de plástico, 70 latas de alumínio, duas árvores

em forma de papel, quatro litros de óleo usado (vegetal e mineral) etc.

(DONATO, 2008).

Reflita

Se apenas uma pessoa produz tanto lixo em um ano, quanto ela

produzirá em 50 anos? Quanto lixo é produzido por uma grande indústria?

A partir desses dados constata-se que o ser humano cultivou o título de

maior produtor de lixo do planeta. A maioria ainda não se preocupa muito com

esse problema que já atingiu uma dimensão de proporções mundiais. Todavia,

na atualidade, a atenção a esse problema começa a surgir.

Saiba mais

As primeiras manifestações da preocupação ambiental surgiram a partir

da Revolução Industrial, já que contribuiu grandiosamente para a degradação

do meio ambiente. Mas a primeira convenção reconhecida, visando a prevenir

a contaminação por óleo transportado pelos navios, aconteceu em 1954, foi

denominada como OILPOL. Depois disso, em 1965, aconteceu a segunda

convenção mais importante, que foi a SOLAS, que abordou temas como a

segurança da navegação, o transporte de cargas a granel, o transporte de

substâncias perigosas e os navios movidos à energia nuclear.

Leia o livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de Vitório

Donato, publicado pela editora Ciência Moderna. Nele, você terá detalhes

sobre outras manifestações, como a CLC (Convenção sobre a

Responsabilidade Civil em danos causados pela poluição por óleo, em 1969, a

Convenção de Bruxelas, em 1971; a Convenção de Londres, em 1972; a

MARPOL 73/78 (Convenção Internacional para a Prevenção da Poluição

causada por navios); a Convenção de Paris, em 1974; a Convenção de Tbilisi,

em 1977, e a Convenção de Viena, em 1985.

Além disso, ocorreram ainda: o Relatório Brundtland, em 1987; o

conceito de desenvolvimento sustentável surgido, no final do século XX; o

Protocolo de Montreal, em 1987; a Convenção da Basiléia, em 1988; a

Constituição Brasileira de 1988; a famosa Agenda 21; a CNUD (Conferência

das Nações Unidas para o Desenvolvimento), em 1992; a OPRC (Convenção

Internacional sobre Preparo, Resposta e Cooperação em caso de poluição por

óleo), em 1990 e homologada em 1998.

Contribuíram também para o pensamento da preservação ambiental, o

EMAS (Sistema comunitário de eco-gestão e auditoria); a CNUDM (Convenção

das Nações Unidas sobre o Direito do Mar); a Convenção de Estocolmo, a

partir de 1995; o Protocolo de Kyoto; o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento

Limpo); a Convenção de Roterdã; o IPCC (Painel Intergovernamental sobre

Mudança Climática da ONU). Tivemos recentemente vários eventos destinados

a esse propósito. É válido realizar uma pesquisa sobre eles.

Empresas de todos os setores que realizam operações logísticas são

conduzidas por um regime em que as pressões ambientais, assim como a

poluição da água, do ar, do solo e a redução de desperdícios são aspectos

determinantes para a tomada de decisões nos negócios. Organizações

incentivadas pelas Normas de série ISO 14000:2004 (norma internacional que

estabelece os requisitos e as regras para se operar um sistema de gestão

ambiental) e/ou preocupadas com a gestão ambiental já criaram ou estão

criando uma nova área na logística: a logística verde.

Logística é

É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, eficiente e eficazmente, o fluxo e a estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, s/d, s/p).

Logística verde é a parte da logística que se preocupa com os aspectos

e os impactos ambientais causados pelas operações logísticas (DONATO,

2008).

Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento, ainda há certa

confusão conceitual em relação à logística reversa. Por isso conheceremos

também o conceito de logística reversa para não confundirmos com a logística

verde. A logística reversa é a parte da logística que trata do retorno de

materiais e embalagens ao processo produtivo (DONATO, 2008). Só pode ser

vista como uma atividade ecologística quando o retorno gera um ganho

ambiental, já que objetiva o desenvolvimento sustentável. Ou seja, o conceito

de logística verde vai além da logística reversa, pois não se limita ao retorno.

O movimento da logística verde brotou no final do século XX e início do

século XXI, segundo Donato (2008), em virtude de vários aspectos, como:

crescente poluição ambiental derivada dos sistemas de transporte, ou

seja, decorrente da emissão de gases gerados pela combustão dos

combustíveis fósseis;

crescente contaminação dos recursos naturais causada por cargas

desprotegidas, como caminhões que transportam produtos químicos e

se e contaminam rios, assim como navios petroleiros que contaminam

os oceanos;

vazamentos de resíduos nas operações logísticas de movimentação e

armazenagem;

necessidade de projetos de adequação de cargas (produtos químicos,

petroquímicos, defensivos agrícolas e farmacêuticos) ao sistema de

transporte.

A partir dessas razões impulsionadoras para uma nova logística, as

organizações, também incentivadas pelas normas ambientais, começam a

tratar seus resíduos não mais como lixo. Os produtos resultantes de seus

processos produtivos, como pneus, óleos lubrificantes, baterias, entre outros,

não são mais jogados a céu aberto como anteriormente, mas são reciclados e

passam a ser tratados como matéria-prima. Apenas reciclar não resolve a

questão da agressão ambiental desenfreada, pois, com a gravidade desse

problema, evitar o consumo ou consumir de forma responsável e consciente

também é fundamental para um efeito mais abrangente.

Atualmente, já é possível tomar algumas atitudes simples e preventivas,

individuais ou coletivas que geram grande repercussão quando somadas. Tais

atitudes são conhecidas como a matriz de atitudes ou a matriz dos três “erres”

(3R) (DONATO, 2008). Vejamos quais são os 3R.

Reduzir o consumo (simplifique).

Reciclar (separar os resíduos por produtos).

Reutilizar (aproveitar embalagens).

Ainda existe outro R que surgiu quando o problema energético ficou

mais marcante, assim a matriz ficou da seguinte forma:

reduza o número de componentes (simplifique);

recicle todos os materiais (separe por produto);

reutilize (remanufature) tudo que é possível;

recupere (regenere) a energia.

Depois disso, a matriz ainda evoluiu para os 5 Rs que são aplicados na

produção de quaisquer produtos ou serviços. Esse novo R refere-se à

legislação, ao Direito Ambiental, às leis, às resoluções, aos decretos e às

normas regulamentadoras.

Saiba mais

Para conhecer as questões jurídicas relacionadas ao meio ambiente,

como a política nacional de meio ambiente, o Sistema Nacional de Meio

Ambiente (SISNAMA), os princípios constitucionais e ambientais gerais, assim

como os princípios específicos e a legislação nacional e internacional, leia o

capítulo três do livro Logística verde: uma abordagem socioambiental, de

Vitório Donato, publicado pela editora Ciência Moderna.

Quando se agregou mais um R, a matriz se transformou em:

reduza o número de componentes (simplifique);

recicle todos os materiais (separe por produto);

reutilize (remanufature) tudo que é possível;

recupere (regenere) a energia;

respeite códigos e leis.

Essa matriz não é a final, ainda, temos mais dois Rs. O sexto R surgiu

com a necessidade de se avaliar o ciclo de vida do produto e, depois de algum

tempo, houve a necessidade de se implantar mais um R. Visualizemos como

ficou a matriz.

Reduza o número de componentes (simplifique).

Recicle todos os materiais (separe por produto).

Reutilize (remanufature) tudo que é possível.

Recupere (regenere) a energia.

Respeite códigos e leis.

Redefina (reprojete) materiais, peças e equipamentos.

Repense.

O sétimo R foi aplicado em virtude da importância de se repensar em as

atividades logísticas continuamente. Essa matriz não deve ser utilizada apenas

para os materiais e os produtos novos, mas em qualquer período do projeto,

contratação, fabricação, movimentação e descarte de serviços e produtos

(DONATO, 2008).

A seguir, veremos quais são os aspectos que envolvem a logística

reversa, já que é uma ferramenta da logística verde.

4.2 Logística reversa

Vimos anteriormente que a logística reversa é a parte da logística que

abrange os fatores relacionados ao retorno de produtos, embalagens e

materiais ao seu centro produtivo. Esse processo já acontece há alguns anos

nas indústrias de bebidas (retorno de vasilhames de vidro) e de distribuição de

gás de cozinha com a reutilização dos botijões, isto é, o produto chega até o

consumidor e a embalagem retorna ao seu centro produtivo para que seja

reutilizado e volte ao consumidor final em um ciclo contínuo. Temos também as

latinhas de alumínio, as caixas de papelão, as garrafas plásticas, entre outros.

Na verdade, muitas organizações trabalham com o fundamento da

logística reversa, todavia a maioria não trata esse processo como parte

integrante da empresa e nem como operação essencial para a redução de

custos, por isso não investem em pesquisas. Qualquer empresa que recebe um

produto como consequência de devolução, por qualquer motivo, já aplica o

conceito de logística reversa, bem como aquela pessoa que compra materiais

recicláveis para transformá-los em matéria-prima. Você, com certeza, já deve

ter recebido alguém à sua porta perguntando se tinha algum material reciclável

para vender ou então já se deparou com aquelas pessoas catando latinhas de

refrigerante na rua.

Donato (2008, p. 19) afirmar que “o processo de logística reversa

movimenta materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de

suprimento, produção e distribuição”. A logística reversa é composta por várias

atividades, como, por exemplo, coletas, separações, expedição até os locais de

reprocessamento, entre outras. Todavia essas atividades precisam ser

sustentáveis, pois, no cenário mundial no qual estamos inseridos, não

podemos tratar questões ambientais como simples devoluções. Por esse

motivo, Barbieri e Dias citados por Donato (2008, p. 20) afirmam que “a

logística reversa deve ser concebida como um dos instrumentos de uma

proposta de produção e consumo sustentáveis”. Isso quer dizer que a logística

reversa é uma das ferramentas para a aplicação da logística verde.

A logística verde ou a ecologística emprega a logística reversa como

instrumento operacional, no sentido de reduzir o impacto ambiental, não

somente de resíduos no momento da produção e do pós-consumo, mas de

todos os impactos ao longo do ciclo de vida dos produtos.

A seguir, veremos alguns princípios para a adoção do desenvolvimento

sustentável.

4.3 Desenvolvimento sustentável

As organizações devem ser ecologicamente corretas, não ser poluidoras

e trabalhar de forma sustentável.

O desenvolvimento sustentável objetiva conciliar o desenvolvimento

econômico com a preservação ambiental e, ainda, contribuir com a redução da

pobreza no mundo por meio da distribuição mais justa das riquezas (DONATO,

2008). Para que uma empresa atinja a excelência ambiental, segundo

Elkington e Burke citados por Donato (2008), é necessário seguir os passos

expostos a seguir.

Desenvolver e publicar política de desenvolvimento ambiental.

Definir metas e estabelecer avaliações contínuas de ganhos.

Deliberar claramente as responsabilidades.

Divulgar interna e externamente políticas ambientais de cada uma das

áreas da empresa.

Captar recursos necessários.

Educar e capacitar seu pessoal.

Monitorar a situação ambiental da organização, realizar auditorias e

elaborar relatórios.

Acompanhar a evolução da discussão sobre as questões ambientais.

Cooperar com os programas ambientais da comunidade e fazer

investimentos em pesquisa e desenvolvimento voltados para a área

ambiental.

Contribuir com a conciliação de interesses de todos os stakeholders:

empresa, clientes, comunidade, acionistas, entre outros.

Reflita

Quanto uma pessoa física contribui anualmente para o aquecimento

global? Para fazer os cálculos, leve em conta apenas as questões de

transporte, a utilização de embalagens, o consumo de carne, grãos, leite e

outras atividades relacionadas diretamente ao conforto e ao bem-estar do ser

humano!

A implantação de política para desenvolvimento sustentável permite que

as empresas gerem mais valor para seus acionistas, tenham mais eficiência no

uso dos recursos, protejam o meio ambiente, tenham ética na condução dos

negócios e mais proximidade com os stakeholders, melhorem a gestão de

pessoas e apoiem o desenvolvimento sustentável. Detalharemos cada um

desses princípios para o desenvolvimento sustentável.

Segundo Donato (2008), a criação de mais valor para os acionistas

será gerada por:

aumento da produtividade por meio da eficiência dos processos;

minimização da exposição a riscos de impactos econômicos, ambientais

e sociais das atividades;

garantia de níveis elevados de qualidade de serviço;

integração das questões ambientais e sociais no processo de

planejamento e tomada de decisão.

Conforme Donato (2008), maior eficiência no uso de recursos virá por

meio de:

uso de tecnologias energéticas mais eficientes e limpas;

desenvolvimento de formas de produção fundamentadas em energias

decorrentes de fontes renováveis;

melhoria da eficiência energética utilizando-a de forma racional e

segura;

promoção da inovação em tecnologias, produtos e serviços sustentáveis

e divulgação dos conhecimentos para a sociedade.

A proteção do meio ambiente, segundo Donato (2008), virá por meio de:

redução e, se possível, extinção dos impactos ambientais decorrentes

de todas atividades desenvolvidas pela organização;

participação de iniciativas que objetivam a preservação do meio

ambiente e a promoção da biodiversidade;

expansão do uso de critérios ambientais para toda a cadeia de valor.

A ética na condução dos negócios, conforme Donato (2008), virá por

meio de:

garantia do cumprimento de padrões éticos em todas as atividades;

respeito aos direitos humanos;

desenvolvimento e seguimento dos códigos de conduta específicos.

Segundo Donato (2008), o diálogo com os stakeholders virá por meio de:

garantia de um relacionamento aberto, confiável e transparente;

instituição de canais de comunicação e de consulta para os

stakeholders;

reprodução de forma confiável e objetiva do desempenho organizacional

sob o prisma econômico, ambiental e social.

A gestão de pessoas virá por meio de:

implementação de políticas e sistemas de gestão voltados para a saúde,

a segurança e o bem-estar dos colaboradores;

promoção do desenvolvimento de capacidades individuais para todos os

colaboradores e premiação pela excelência e pelo mérito;

estímulo da diversidade e combate a quaisquer práticas abusivas e

discriminatórias na organização;

promoção da inclusão de todos os colaboradores na cadeia de valor;

combate ao uso de mão de obra infantil e trabalho escravo em qualquer

cadeia produtiva;

condenação de qualquer tipo de assédio moral;

apoio ao desenvolvimento social;

apoio a iniciativas de promoção social e cultural;

cooperação tecnológica no âmbito nacional e internacional;

apoio a ações de desenvolvimento local e comunitário.

São muitos os princípios a serem seguidos e todos são fundamentais

para a logística verde, porque o objetivo principal da ecologística é o de

atender aos princípios da sustentabilidade ambiental.

Vejamos, a seguir, mais alguns princípios essenciais para a adoção de

um desenvolvimento logístico sustentável (DLS).

4.4 Desenvolvimento logístico sustentável

Alguns princípios ajudam as organizações elaborarem um plano de

sustentabilidade empresarial focado no desenvolvimento logístico sustentável,

como: comércio justo e solidário, consumo responsável e ecoprodutos

(DONATO, 2008). Detalharemos cada um deles.

O comércio justo tem como base o preço justo, que é o preço que

cobre os custos de produção e gera um lucro aceitável, a proteção ambiental e

a segurança econômica do negócio (DONATO, 2008).

Segundo Donato (2008), os fundamentos do comércio justo são:

respeito e preocupação com os seres humanos, com o ambiente,

colocando as pessoas acima do lucro;

criação de meios e oportunidades para os produtores melhorarem sua

condição de vida e trabalho, incluindo o pagamento de um preço justo;

abertura e transparência quanto à estrutura das organizações e todos os

aspectos de sua atividade e informação mútua entre todos os

intervenientes na cadeia comercial sobre seus produtos e métodos de

comercialização;

envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisão;

proteção dos direitos humanos, especificamente os das crianças, das

mulheres e de povos oprimidos;

conscientização da situação das pessoas enquanto produtores e

comerciantes e promoção da igualdade de oportunidades;

promoção da sustentabilidade por meio do estabelecimento de relações

comerciais estáveis de longo prazo;

educação e promoção de campanhas de sensibilização;

produção completa dos produtos comercializados no país de origem.

Partimos agora para mais um princípio, o do consumo responsável e

consciente. Para implementarmos uma política de consumo responsável, faz-

se necessário uma mudança de comportamento, isto é, uma reeducação do

usuário. Para isso, é importante analisar a cadeia produtiva do item a ser

consumido, os impactos ambientais causados na produção e no ciclo de vida

do produto. Para um consumo consciente, é importante analisar o ciclo de vida

do produto, as relações socioambientais, como também os impactos

ambientais. Nessa análise, devem-se verificar os seguintes aspectos:

matérias-primas utilizadas;

nível de responsabilidade social da empresa;

impactos durante a produção;

tempo de vida útil do produto;

possibilidade de reutilização das embalagens;

tempo necessário para a decomposição dos resíduos.

Em suma, consumir conscientemente significa atentar-se aos efeitos que

o ato de consumir acarreta ao meio ambiente, às pessoas e a toda humanidade

(DONATO, 2008). É essencial que o consumidor consciente busque identificar

o consumo mínimo que lhe seja confortável para o cotidiano e prefira produtos

e serviços ambientalmente corretos.

Nenhum projeto de desenvolvimento ambiental é bem sucedido sem o

fator educacional, já que é a base para a mudança de atitudes.

Vejamos agora o outro princípio: ecoprodutos. Ecoprodutos “são

artigos, bens de consumo e serviços projetados e fabricados com a

preocupação de não agredir o meio ambiente” (DONATO, 2008, p. 240). Essa

preocupação ocorre em todos os níveis do ciclo de vida do ecoproduto.

Conheça alguns ecoprodutos já disponíveis no mercado.

Alimentos orgânicos

Roupa ecológica

Biocombustíveis

Argamassa não tóxica para construção civil

Adesivos não tóxicos

Divisórias de produtos reciclados

Massa epóxi à base de água

Impermeabilizante de piso e madeira não tóxico

Sistema de pintura predial ecológico

Ecodesign – projetos sustentáveis

Armazenagem e utilização da água da chuva

Reuso da água

Telhado verde – aplicação e uso de vegetação sobre a cobertura de

edificações

Para o desenvolvimento sustentável, é necessário pensar também em

produzir ecoprodutos!

É importante que a humanidade se conscientize quanto ao aspecto

ambiental, já que os recursos naturais são limitados. É fundamental pensar em

outras possibilidades, em consumo responsável e consciente, produção de

ecoprodutos e um comércio justo e solidário.

Hoje praticamente todo mundo participa do Orkut, do Twitter, de blogs,

enfim das redes sociais. No próximo capítulo, abordaremos esse tema bastante

recente e que as empresas estão utilizando cada vez mais como estratégia

competitiva.

Referências

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Glossário de termos. Disponível em: <http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp>. Acesso em: 2 abr. 2010. DONATO, V. Logística verde: uma abordagem socioambiental. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2008.

Capítulo 5 – Redes sociais

Introdução

Provavelmente você já ouviu falar em redes sociais, talvez já as utilizou,

como o Orkut, o Facebook, o Twitter, entre outras. Veremos, neste capítulo,

que as redes sociais já existem há muito tempo, mas agora se destacam por

sua versão virtual, analisaremos sua utilização como estratégia competitiva e

algumas tendências para o futuro.

Para acompanhar o desenvolvimento desse conteúdo, seria interessante

relembrar o conceito de tecnologias da informação e da comunicação – TICs,

tecnologias que interferem ou medeiam os processos informacionais e

comunicativos das pessoas, assunto estudado na disciplina de Tecnologia da

Informação e da Comunicação, no segundo período do curso. Além disso, você

revise o primeiro e o segundo capítulo deste caderno, a fim de relembrar as

tendências e as exigências do mundo moderno, no qual as redes sociais

também se fazem presentes.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de

compreender a importância das redes sociais para os negócios nos dias de

hoje e conhecer as tendências futuras das redes sociais nas organizações.

5.1 História das redes sociais

O ano de 2009 foi marcado pelo fato de estarmos em rede de uma forma

nunca vista antes na nossa evolução cultural. De acordo com uma pesquisa do

Ibope Nielsen (2009), no ano de 2009, 64,8 milhões de brasileiros com 16 anos

ou mais tiveram acesso à internet. E a tendência é que esse processo se

intensifique com o passar dos anos, contribuindo ainda mais para a

continuidade da sociedade em rede.

Saiba mais

Para saber mais sobre a sociedade em rede, leia o livro A sociedade em

rede – a era da informação: economia, sociedade e cultura, escrito pelo filósofo

Manuel Castells. Esse livro aborda a dinâmica econômica e social da nova era

da informação e busca formular uma teoria que dê conta dos efeitos

fundamentais da tecnologia e da informação no mundo contemporâneo.

O crescimento de acesso à internet faz com que nosso país obtenha

uma posição favorável diante da competitividade global, como também gere

algumas incertezas no mundo dos negócios, ou seja, uma forte ansiedade de

como se adaptar às mudanças. “É por isso que 2009 foi o ano no qual as

organizações brasileiras se voltaram massivamente às chamadas „mídias

sociais‟, compreendendo que, querendo ou não, já estão na sociedade em

rede” (GARCIA, 2010, s/p.).

Mídias sociais são novos métodos de comunicação social, como blogs,

fóruns, comunidades virtuais em geral.

Os consumidores estão cada vez mais conectados à rede, mais

interligados, são coautores de conteúdos e formadores de opinião, por isso é

fundamental se pensar como a comunicação empresarial está sendo praticada.

As empresas que se comportarem de forma reativa em relação ao

entendimento e à adoção das novas tecnologias e das práticas de

comunicação empresarial, poderão ser excluídas dos benefícios gerados por

essa era sociocultural contemporânea. Portanto, apesar das certezas e das

dúvidas que envolvem as redes sociais, é essencial que sejam compreendidas

no seu sentido mais amplo, a partir de um prisma antropológico das redes

sociais que lhe dão vida (GARCIA, 2010).

Não só o uso das redes sociais ou a inserção no mundo virtual alcançam

um crescimento avassalador, mas cresce também a expectativa de se ter uma

sociedade mais unida e justa. Todavia nem sempre as redes sociais são

consideradas de forma favorável, já que dependem dos atores que a

completam.

O conceito de rede social − uma das maneiras de representação dos

relacionamentos profissionais e afetivos das pessoas entre si − não é novo. Em

sua versão virtual ou on-line dos dias de hoje, esse conceito agrega novas

características, já que a interligação entre pessoas é própria do ser humano.

De acordo com Garcia (2010), aproximadamente 99% do tempo decorrido

desde o surgimento dos primeiros indivíduos do gênero Homo − há quase dois

milhões de anos A.C. −, nossos ancestrais já se organizavam socialmente em

pequenas comunidades do tipo caçadoras − recolectoras, nômades, com

pouca divisão do trabalho, e primavam pela interação cara a cara e a tomada

de decisão coletiva e guiada pelo consenso. Isso quer dizer que “mais de 99%

da nossa existência na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia

(forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados

entre si” (GARCIA, 2010, s/p).

Saiba mais

Cluster é o termo utilizado para definir um aglomerado de computadores,

um conjunto de computadores que usa um tipo especial de sistema operacional

classificado como sistema distribuído. Muitas vezes é composto por

computadores convencionais que são ligados em rede, comunicam-se por meio

do sistema e trabalham como se fossem uma única máquina de grande porte.

Para mais informações sobre esse assunto, acesse o sítio

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Cluster>. Nele você poderá compreender melhor os

aspectos que envolvem um cluster.

No tempo remanescente (menos de 1% do tempo desde o surgimento

dos primeiros indivíduos do gênero Homo), grandes mudanças aconteceram, o

que não implica afirmar que o período anterior fosse estático. Essas mudanças

foram mudanças tecnológicas que influenciaram o comportamento da

sociedade e ampliaram os limites do mundo.

Desde 1990, a aparição da web 1.0 e, posteriormente, da web 2.0

possibilitou, de forma inovadora, a interação entre indivíduos diferentes e

fisicamente distantes, tornando o mundo expressivamente mais próximo (ao

menos em termos comunicacionais e em relação àqueles incluídos

digitalmente) (GARCIA, 2010). Esse processo coopera com o conceito de

“comunidade” inerente ao gênero humano, comunidades formais e,

principalmente, informais que se compõem a partir de interesses em comum.

Nesta era, existem também as comunidades na forma virtual ou on-line, que

interagem entre si em tempo real. Podemos acreditar, então, que uma nova era

de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados está surgindo,

caracterizada, entre outros fatores, pela necessidade de uma comunicação

informal, além das estruturas formais como acontece nas organizações.

Enfim, este é o momento adequado para vislumbrar uma comunicação

empresarial mais informal para atingir a grande e complexa rede de indivíduos

que interagem além dos limites das estruturas formais e físicas e dos canais

tradicionais de comunicação. Por isso gerenciar as redes formadas dentro e

fora das empresas já é considerado aspecto fundamental para a gestão

estratégica, em geral, e a comunicação empresarial, em particular.

Estudamos que as redes sociais não são recentes, mas que nos dias de

hoje se apresentam de forma mais inovadora e crescente. Veremos, a seguir,

que as redes sociais podem ser consideradas grandes estratégias

competitivas.

Reflita

Se a maioria das pessoas usa as redes sociais hoje em dia para se

comunicar, se informar, se divertir, quais as vantagens das empresas também

aderirem a essas novas tecnologias?

5.2 Estratégias empresariais

Vimos anteriormente que não é possível fugir das redes sociais. Portanto

as organizações, gostando ou não, terão de se adaptar a essa realidade, ou

seja, não poderão ser retardatárias para não sofrer as consequências. Como a

empresa pode se relacionar com seus clientes por meio da web? Que

estratégia usar para que o resultado seja positivo? De acordo com Charlene Li

(2010), especialista em tecnologias sociais em web 2.0, a estratégia mais

apropriada para ingressar nas redes sociais é desvendar inicialmente se o

cliente realmente faz parte delas. É importante realizar uma pesquisa para

detectar a maneira como os consumidores utilizam as redes sociais, as

tecnologias e de que forma e por quais razões os indivíduos tomam suas

decisões.

A analista em redes sociais Charlene Li (2010) aponta que em 10, 20

anos, ou até menos, as redes sociais serão como o ar que respiramos. Ou

seja, estarão presentes em todos os locais. A questão crucial, segundo a

analista, é que tipo de informação será preciso para que as redes sociais

funcionem como o ar. Existem três tipos de informação. A primeira é questão

da identidade: quem é o cliente. A segunda refere-se ao seu contexto: quem

o cliente conhece. E a terceira informação são as atividades desenvolvidas

pelo cliente: o que ele faz no contexto desses relacionamentos. Para

Charlene, mais que responder a essas questões, é essencial pesquisar que

sítios os clientes acessam e quais produtos eles consomem, para que, a partir

disso, as estratégias possam ser traçadas. Para as organizações, o ponto

desafiador será a forma de obter, trocar e preservar todos essas informações

dos consumidores. A analista de redes crê que exista algum procedimento que

consiga gerenciar toda a questão da privacidade e destaca algumas

ponderações: o que fará com que as redes sociais se conversem e reúnam

todos os dados dos usuários? O que é necessário fazer para que concorrentes

interajam e mantenham o mesmo padrão? Para ela, a resposta é clara: o

dinheiro. “Ninguém fará isso pelo espírito de união, transparência e abertura.

Eles farão isso porque podem ganhar dinheiro”, afirma Li (2010, s/p).

Você percebeu a complexidade para as empresas ingressarem nas

redes sociais. Mas quem poderia tomar as decisões sobre que estratégias

utilizar para a comunicação com os clientes? Para Li (2010), a maior parte das

organizações ainda não está preparada para o groundswell.

Saiba mais

Groundswell é um termo usado para determinar a tendência das

pessoas utilizarem as tecnologias das redes sociais para conseguirem o que

necessitam por meio de outras pessoas. Esse conceito é abordado no livro The

groundswell – fenômenos sociais nos negócios, de Charlene Li e Josh Bernoff.

Vale a pena pesquisar sobre esse assunto.

Apesar de muitas empresas já utilizarem as redes sociais como

estratégia competitiva, ainda falta muito para o amadurecimento desse

processo. Isso acontece, talvez, pela falta da identificação de pessoas com

habilidades e conhecimentos adequados para o desenvolvimento desse

percurso. Especializar-se em redes sociais é uma grande oportunidade! Outro

fator importante que deve ser definido com cautela é a escolha do canal de

comunicação com os clientes, ou seja, se entram ou não em redes sociais.

Outro cuidado a ser tomado é avaliar quais são os objetivos da empresa

e onde encontrar as conversas dos clientes. Com isso, a organização poderá

ter um feedback de seus produtos e serviços e, a partir daí, ter a chance de

aperfeiçoá-los, aumentando o seu comprometimento com os clientes. Isso

acontece porque, mais do que interagir com os amigos ou ver fotos, as redes

sociais agrupam um conjunto de possibilidades para os gestores das

organizações, independente se é empresa pequena ou grande.

De acordo com Kiso (2009), especialista em redes sociais, é essencial

desenvolver diferenciais inovadores ao utilizar as redes sociais. “É preciso se

destacar em meio à multidão para o consumidor te ver. E isso só é alcançado

com criatividade e inovação” (KISO, 2009, s/p). O autor afirma que atualmente

90% dos usuários de telefones celulares inteligentes acessam o Twitter,

informação que ressalta o potencial do mercado que o Twitter, assim como

outras redes sociais, oferece às empresas.

Para usufruir das oportunidades virtuais e desse mercado, é necessário

conhecer as ferramentas disponíveis. De acordo com Kiso (2009), há três

grandes vertentes sociais. A primeira é a social informal que você com certeza

está inserido, como o Orkut e o Facebook, nas quais as pessoas conhecidas

como amigos e vizinhos se relacionam. Já algumas empresas fazem parte da

segunda vertente, que agrega não exclusivamente pessoas conhecidas, mas

que moram no mesmo bairro ou trabalham na mesma organização, por

exemplo. Ferramentas disponíveis como o Twitter ou o Wikipedia compõem a

terceira vertente, que agrega indivíduos desconhecidos que buscam algo em

comum. E é dentro desse mundo que os usuários de mídias sociais

compartilham ideias, opiniões etc. Por isso Kiso (2009, s/p) afirma que “é

preciso entender o poder das redes para usá-las a favor da empresa”.

Quanto tempo em média um brasileiro leva navegando pelas

ferramentas virtuais? Kiso (2009) alega que “em um mês o brasileiro gasta em

média 17% do seu tempo navegando nas redes sociais, número que pode

chegar a 70% em públicos específicos”. A partir desse dado, percebemos o

poder das redes sociais. Além disso, oito em cada dez brasileiros participam de

redes sociais, como Orkut, blog, o Twitter, o Facebook, entre outras. Por isso

não podemos desconsiderar a potencialidade que as redes sociais

representam para o sucesso dos negócios.

Relembremos alguns casos do uso bem sucedido das redes sociais. Nas

últimas eleições presidenciais americanas, o então candidato Barack Obama,

por meio do uso das mídias sociais, arrecadou 320 milhões de dólares em

doações para a sua campanha política, conseguindo, assim, vencer as

eleições. Outro exemplo bem sucedido citado por Kiso (2009) ocorreu no Irã,

também na época de eleição presidencial, quando o governo fechou todos os

meios de comunicação, como jornais, televisões e rádios do país. O mundo só

teve conhecimento sobre as fraudes ocorridas nas eleições em função do

Twitter, ferramenta utilizada pelo povo iraniano para se comunicar com o

mundo e denunciar os absurdos que estavam acontecendo no país.

Saiba mais

Para saber mais sobre o Twitter e o que ele tem a oferecer, acesse o link

<http://br.hsmglobal.com/notas/53930-os-beneficios-que-o-twitter-tem-oferecer.

Nesse link, você encontrará o texto Os benefícios que o Twitter tem a oferecer,

escrito por Andreas Weigend, que explica a importância estratégica que pode

ter um novo meio de comunicação como é o Twitter.

As redes sociais são tão importantes para as empresas que o potencial

financeiro delas ultrapassa o lucro. De acordo com Kiso (2009), as

organizações que não se preocupam com as reclamações dos consumidores

podem se deparar com graves prejuízos via internet. Um caso que exemplifica

o prejuízo de uma empresa é o do músico Dave Carrol que, durante um voo

pela United Airlines, teve seu violão danificado. Carrol tentou reclamar o

prejuízo, todavia a companhia tratou a reclamação com descaso. O resultado

disso foi um prejuízo para a companhia de US$ 180 milhões em suas ações,

que caíram após a disseminação de um vídeo via Youtube em que Carrol

cantava uma música criticando o deslize da empresa. Mais de seis milhões

pessoas acessaram o vídeo.

Nesse contexto, é fundamental que as organizações prestem bastante

atenção em seus clientes, em suas opiniões, sugestões, reclamações para que

dessa forma possam agregar valor à empresa. De acordo com o especialista

Kiso (2009, s/p), essa contribuição pode ser obtida por meio das redes sociais,

“que se tornam ambientes de experiências e consequentemente importantes

ferramentas de medição da satisfação do público”. Mas não pense que é tão

fácil assim, é fundamental que a organização tenha a estruturação física e

cultural para entrar no mundo virtual e obter resultados favoráveis. “É preciso

treinar a equipe para estar preparada para absorver o que vale a pena e

responder em tempo real de forma acertada” (KISO, 2009, s/p).

Você percebeu os benefícios das mídias sociais para a empresa, viu os

benefícios gerados para ela ao estar próxima de seus clientes por meio das

redes sociais. No próximo tópico, veremos se é interessante que os

colaboradores das organizações também tenham acesso às redes sociais.

5.3 Redes sociais internamente?

Com certeza você ou alguém que conhece já foi proibido de utilizar as

redes sociais no seu trabalho. Diversas empresas ainda têm receio de adotar a

utilização das redes sociais internamente com medo de haver queda na

produtividade de seus colaboradores. Segundo Bastos (2009), isso mostra que

muitos gestores ainda se preocupam mais em diagnosticar problemas do que

em desvendar as oportunidades decorrentes de certas tomadas de decisão. O

foco no problema minimiza a capacidade criativa dos colaboradores das

organizações, porém não há mais espaço para isso. Com a competição

acirrada dos dias de hoje, a inovação é questão de sobrevivência e todas as

pessoas da empresa devem colaborar e inovar. Nesse contexto, as

organizações devem desenvolver uma cultura de inovação que pode ser

potencializada por meio das redes sociais, pois são excelentes ferramentas

para criar esse ambiente de troca de ideias e opiniões dentro das

organizações, já que as redes aproximam as pessoas.

De acordo com o consultor da IBM, Mauro Segura citado por Bastos

(2009), há dez razões para se adotar redes sociais dentro das organizações.

Vejamos quais são elas.

Acesso fácil e rápido ao conhecimento: com as ferramentas

atualmente disponíveis, é muito simples criar um ambiente no qual as

pessoas possam expor e discutir suas ideias e disponibilizá-las para que

outras pessoas.

As pessoas adoram redes sociais: uma vez que mais de 80% dos

brasileiros que têm acesso à internet participam de algum tipo de rede

social.

A inovação surge espontaneamente: as redes sociais estimulam o

aparecimento da diversidade de pontos de vista e opiniões, condição

essencial para uma cultura voltada para a inovação.

Quebra da barreira geográfica: as pessoas podem conversar umas

com as outras, independente da localização geográfica em que se

encontram.

Quebra da barreira hierárquica: talvez seja esse o maior medo de

quem está na gestão das empresas. Não existem formulários ou

memorandos que devem ser entregues para que as informações e as

opiniões cheguem ao alto da pirâmide hierárquica da organização. No

ambiente das redes sociais, isso é irreversível e incontrolável.

Comunicação direta sem intermediários: comunicação ocorre sem

filtros. Não há mais aquela situação de que “quem conta um conto

aumenta um ponto”.

Identidade pessoal: no ambiente das redes sociais, as pessoas têm

oportunidade de mostrar quem elas são, já que podem expressar suas

expectativas, suas opiniões, suas crenças.

Referências: as redes sociais se transformam em uma oportunidade de

criar um grande registro de referências para consultas posteriores.

Política de portas abertas: por meio das redes sociais e com o

incentivo dos gestores, a comunicação pode fluir livremente e a empresa

se surpreender com a capacidade de criação coletiva de seus

colaboradores.

Disponibilidade de tecnologia simples e fácil: não é preciso ser um

especialista em tecnologia ou desenvolvimento de sítios para as

pessoas criarem uma rede social. Há diversas ferramentas disponíveis

que auxiliam qualquer pessoa na criação de uma rede, como um blog,

por exemplo.

Adotar redes sociais dentro das organizações não é simplesmente

permitir que os colaboradores troquem ideias ou tenham um tempo para

espairecer. Na verdade, é uma grande estratégia competitiva, já que a adoção

gera capital intelectual dentro das empresas.

Na sequência, veremos quais são as tendências futuras relacionadas às

redes sociais.

5.4 Tendências futuras das redes sociais

Um estudo global realizado pela consultoria Watson Wyatt destaca que

as redes sociais são muito mais amplas do que o simples uso em marketing

(propagandas e promoções) para que as empresas estejam próximas de seus

clientes. De acordo com a pesquisa Communication ROI, 65% das empresas

pretendem utilizá-las para melhorar seus processos internos de comunicação a

partir de 2010 (PAVONI JR., 2009). O levantamento foi realizado em 328

companhias de diversos países, e os resultados apresentam que as

organizações estão em pleno processo de aperfeiçoamento de suas

plataformas eletrônicas de comunicação. Aproximadamente 78% das empresas

tiveram melhorias em suas infraestruturas nos últimos 24 meses, 55%

implantaram programas de comunicação face-to-face, e 48% buscaram formas

de diminuir os memorandos e os relatórios impressos (PAVONI JR., 2009).

Segundo a coordenadora da pesquisa, é natural que essas organizações

busquem inovações ainda maiores para reestruturar a comunicação interna da

empresa. Para Kathryn Yates, consultora da Watson Wyatt, os colaboradores

sentem necessidade de adequar suas agendas e compromissos de acordo

com as mudanças rápidas de mercado, e as empresas estão explorando as

redes sociais como uma nova fronteira nesse sentido (PAVONI JR., 2009).

No cenário atual, deparamo-nos com a convergência entre as antigas

plataformas de comunicação interna e as novas baseadas nas novas mídias.

Para implementar essas inovações, os gestores ainda enfrentam muitas

dificuldade devido a problemas técnicos ou de usabilidade, falta de

conhecimento sobre a área e falta de uma participação maior dos funcionários

nas mídias sociais implantadas internamente (PAVONI JR., 2009).

Portanto ainda existem muitos desafios a serem superados no que diz

respeito às redes sociais. É importante que os gestores quebrem os

paradigmas e adotem as redes sociais como valiosa estratégia competitiva nas

organizações, não só para a finalidade de marketing, de contato com os

consumidores, mas também para que gerem uma cultura de inovação dentro

das organizações.

Você estudou que as redes sociais são formas de contato com pessoas

conhecidas, desconhecidas, com interesses comuns ou divergentes, enfim,

percebeu que as redes proporcionam uma gama de contatos. Para darmos

continuidade à abordagem sobre a rede de relacionamentos, no próximo

capítulo, veremos como utilizar com sucesso a rede de relacionamentos por

meio do networking.

Referências

BASTOS, M. 10 razões para adotar redes sociais nas empresas. [2009] Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/54285-10-razoes-adotar-redes-sociais-nas-empresas>. Acesso em: 2 abr. 2010. GARCIA, I. Um olhar antropológico das redes sociais. [2010] Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/56427-um-olhar-antropologico-das-redes sociais->. Acesso em: 2 abr. 2010. IBOPE NIESEN ONLINE. Internet no Brasil cresceu 10% no mês de julho. [2009] Disponível em: <http://www.ibope.com.br/calandraWeb/servlet/CalandraRedirect?temp=6&proj=PortalIBOPE&pub=T&db=caldb&comp=pesquisa_leitura&nivel=null&docid=62A33B253477B58783257619004BD15C>. Acesso em: 22 abr. 2010. LI, C. Redes sociais: o ar que respiramos. [2010] Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/56232-redes-sociais-o-ar-que-respiramos>. Acesso em: 1 abr. 2010. KISO, R. As redes sociais no mundo das empresas. [2009] Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/55698-as-redes-sociais-no-mundo-das-empresas>. Acesso em: 2 abr. 2010. PAVONI JR., G. Redes sociais internas são tendências para as empresas em 2010. [2009] Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/55833-redes-sociais-internas-sao-tendencia-as-empresas-em-2010>. Acesso em: 1 abr. 2010.

Capítulo 6 – Networking

Introdução

Provavelmente você já ouviu a palavra networking. Esse termo não é

recente, já vem sendo utilizado há anos. Atualmente é praticamente impossível

ter sucesso no campo dos negócios sem se atentar às redes de contatos. Por

isso, neste capítulo, abordaremos os recursos e as estratégias utilizadas para

se manter um networking de sucesso.

Para o entendimento desse assunto, é importante a revisão do primeiro

capítulo deste caderno, o qual abrange as tendências do mundo moderno.

Além disso, é interessante retomar a disciplina de Planejamento Estratégico, do

sétimo período, na qual conhecemos a escola da gestão estratégica

competitiva e algumas tendências futuras para o campo dos negócios, como

atuação global, proatividade e foco participativo, criatividade, controle pelo

balanced scorecard, unidades estratégicas de negócio, alianças estratégicas,

responsabilidade social e aprendizagem contínua. Todos esses aspectos

provocam uma nova ordem política, social, econômica e tecnológica mais

competitiva e complexa. Com essa celeridade das transformações no mundo, o

networking pode ser uma ferramenta eficaz para superar os desafios que as

tendências futuras do campo da administração trazem.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de

compreender a importância das redes de contatos e conhecer as estratégias e

os recursos para se fazerem contatos.

6.1 Estratégias para fazer contatos

Como qualquer outro tipo de processo, como a negociação, por

exemplo, os contatos também têm estratégias e regras. Veremos agora

algumas estratégias importantes que o ajudarão a conceber sua rede de

contatos.

Primeiro, seja amigável e tudo entrará nos eixos. Ser uma pessoa

amigável gera confiança e admiração. Outro fator imprescindível é ser

sorridente, já que aqueles que sorriem são mais atraentes do que

aqueles que têm a “a cara fechada”. Afinal, uma pessoa amigável e

sorridente consegue fazer mais amigos (GITOMER, 2008).

Projete uma imagem pessoal que gere confiança nos outros. Seu aperto

de mão reflete a sua imagem, assim como as roupas que usa, seu

cabelo, seu calçado, o modo como você fala. Imagens projetadas geram

as primeiras impressões. Se aquele ditado que fala que “a primeira

impressão é a que fica” for verídico, é fundamental se atentar a esses

fatores. Por isso é preciso responder a alguns questionamentos como:

qual a imagem que você tem de si mesmo? Que tipo de imagem você

projeta para as outras pessoas? Essa imagem é aceitável para aqueles

que você deseja fazer contato? (GITOMER, 2008)

Sua habilidade de olhar nos olhos da pessoa com a qual conversa é um

indício que revela seu respeito por si próprio. Portanto faça contato

ocular! Não é simplesmente uma exibição de confiança, mas uma

demonstração de verdade e de respeito. Você acha um sinal de

fraqueza uma pessoa não fazer contato ocular com você? (GITOMER,

2008)

Uma atitude consistente e positiva gerará resultados e respostas

favoráveis. É fundamental ter pensamento e comportamento positivos,

mas pouca gente sabe da importância do papel que isso exerce sobre o

modo como você se comunica e na forma como os outros o enxergam

(GITOMER, 2008).

Todo contato é realizado com algum tipo de risco. Desafie você mesmo,

devemos aceitar o risco de fazer o contato. A filosofia de Gitomer (2008,

p. 28) é “sem risco, sem nada”, ou seja, não se faz contatos sem sofrer

algum tipo de risco. Para minimizar os riscos, é preciso que você se

prepare, isto é, que projete uma boa imagem e tenha autoconfiança.

Faça uma análise. Você já sofreu algum risco ao fazer um contato, teve

êxito? O risco lhe pareceu menor depois que o contato foi estabelecido?

Pergunte a si próprio por que você está evitando o risco.

Siga o princípio de que 90% do sucesso é se mostrar, mas para isso

você deve estar preparado. “O preparo é a chave do sucesso e preparo

nunca é demais” (GITOMER, 2008, p. 28). Você está preparado?

Quando termina o expediente e você precisa ir a um evento no qual terá

muitos contatos, você consegue ser social, comercial, até que ponto?

Quanto menos você se concentrar em seus interesses para o encontro,

mais chance de sucesso seu contato terá. A maior parte das pessoas

que busca fazer contatos tem algum tipo de motivo, de razão ou

necessidade. Mas não vá tão afoito, no início é importante buscar

amizade e aceitação, para que depois você possa ter a liberdade de

realizar algum pedido. “Nem pense em tirar proveito” (GITOMER, 2008,

p. 29). Qual é seu verdadeiro objetivo? Um ganho a curto prazo, ou seja,

a realização de seu pedido imediato, ou o estabelecimento de um

relacionamento duradouro?

Tenha interesse sincero pelas outras pessoas, antes de desejar que elas

tenham interesse verdadeiro por você. Se você está fazendo contato

com alguém, é óbvio que deseja conhecer essa pessoa. “E não apenas

avaliá-la, mas para aprender com ela” (GITOMER, 2008, p. 29). A

melhor forma de conhecer outra pessoa é fazer perguntas. É claro que

não pode ser um interrogatório, mas tente elaborar perguntas que o

ajudem a conhecê-la melhor.

Quanto mais cedo você descobrir algo em comum em relação a outra

pessoa, mais cedo as barreiras entre vocês desaparecerão. “O vínculo

não é o segredo. Descobrir é o segredo” (GITOMER, 2008, p. 29). Tente

desvendar o que há de comum entre vocês, pois assim sempre terão o

que conversar e discutir. Analise seus amigos mais próximos, o que fez

com que vocês se aproximassem? Com certeza, vocês têm algo em

comum. Você está disposto a gastar um determinado tempo para

descobrir os assuntos que talvez tenha em comum com um contato

importante?

Quanto mais você subir a escada, mais cautelosas as pessoas serão

quanto aos seus avanços. Uma coisa é certa: todos querem fazer

contatos poderosos. Com isso, você deve se perguntar: as pessoas

poderosas desejam fazer contato comigo? Isso dependerá do valor, do

envolvimento e do interesse que você gerar (GITOMER, 2008). Mas algo

é fundamental, deve-se gerar confiança e ganhar crédito avançando

mais lentamente do que acha que deveria, já que você busca contatos

de um nível superior. É preciso cautela!

Muitas vezes, a imagem projetada por você determinará sua habilidade

para fazer um contato real. Não se trata de “classe”, mas de “primeira

classe”. A imagem conduz à reputação, por isso tente averiguar o que

andam dizendo de você pelas costas.

As pessoas o julgam por todas as suas ações. Todo mundo lembra o

que lhe foi prometido e como foi cumprido. Como recomendado

anteriormente, é preciso ter sempre um desempenho de “primeira

classe”, não só parecer de primeira classe. Portanto, reflita: você sempre

cumpre o que diz? As pessoas o consideram de primeira classe?

Proporcione valor. Para um contato sólido ser criado, é preciso que haja

troca de valores. Contatos unilaterais, ou seja, aqueles em que a pessoa

só pensa em si própria são de curtíssimo prazo. Já os contatos

baseados em valor são duradouros. Você proporciona ao outro todo o

valor que espera extrair?

Transmita sua mensagem com excelentes técnicas de comunicação.

“Fazer contatos é uma questão de envolver-se intensamente”

(GITOMER, 2008, p. 30). Isso exige que você transmita a mensagem de

forma sincera. Faça esta reflexão: eu sou verdadeiramente bom para

transmitir uma mensagem atraente, a ponto de justificar minha ação?

Manter o contato é mais importante e valioso do que fazê-lo. Isso quer

dizer que estabelecer o primeiro contato é fundamental, todavia é

necessário conseguir mantê-lo. Para tanto, existem diversas formas,

como, por exemplo, enviar informações úteis para seus amigos, seus

clientes. Lembre-se: quem não é visto, não é lembrado!

Como você não tem uma bola de cristal para adivinhar em que dia um

contato poderoso será estabelecido, esteja todos os dias preparado.

Diariamente, temos a chance de conhecer novas pessoas, por isso

esteja atento ao seu redor e, mais do que isso, esteja sempre

preparado.

Sua reputação atual determina seu destino futuro. Qualquer que seja

sua reputação hoje, ela guiará seu futuro próximo. Agora, se a sua

reputação não for a das melhores, não desanime, comece a reconstruí-

la de forma positiva e não cometa deslizes, já que a reputação é uma

construção contínua. Como você definiria sua reputação hoje?

Seja você mesmo, tenha identidade pessoal. Fale e aja de forma

sincera. Você verificará que as outras pessoas, em troca, agirão do

mesmo jeito. Você consegue ser verdadeiro com as pessoas e consigo

mesmo? Não deixe de se autoanalisar, pois há diversos motivos para

ser você mesmo. Primeiro, é a sensação mais confortável que você

pode oferecer a si mesmo. Segundo, é algo óbvio, quando você se

projeta, mostra que você se sente à vontade e está confiante. Terceiro, é

um processo que pode ser repetido. Ser você mesmo não é difícil, difícil

é fingir algo que não é sempre. Ser você mesmo permite ser consistente

em todas as suas comunicações com as pessoas. E, por fim, ser você

mesmo é a forma mais honesta de agir. Ela gera uma atmosfera para o

diálogo aberto e franco.

Essas são algumas diretrizes para o sucesso nos contatos. Agora é

fundamental que você as implemente em seu dia a dia. Veremos, a seguir, os

recursos para se fazer e manter contatos de sucesso.

6.2 Recursos para fazer contatos

Além das estratégias que vimos anteriormente, há ainda alguns recursos

que o ajudarão a estabelecer contatos bem sucedidos. Comecemos pelo

recurso 1.

6.2.1 Recurso 1 – quem eu conheço?

Pense em todas as pessoas que você conheceu ao longo de sua vida.

Passamos a vida inteira estabelecendo contatos. Agora é o momento de utilizar

o poder de sua rede de contatos para lucrar e expandi-la.

Inicialmente, é essencial fazer uma lista de quem você conhece. A dica

para facilitar essa grande lista é dividir as pessoas por grupos: amigos,

contatos comerciais, clientes, colegas de trabalho, pessoas importantes que

você talvez tenha conhecido casualmente, membros de grupos que você faz

parte e pessoas que você gostaria de contatar. Assim que finalizar sua lista,

ligue para as pessoas que puder e consiga seus e-mails, descubra quais são

suas maiores necessidades este ano e comece a analisar de que forma você

poderia fornecer respostas a essas necessidades (GITOMER, 2008). Um fator

positivo é que geralmente vários desses grupos que você dividiu têm as

mesmas necessidades. Comece devagar, mande mensagens com informações

interessantes, peça colaboração, mostre seu valor, aumente sua lista! Depois

disso, é bom realizar uma autoavaliação de desempenho de contatos. De

acordo com Gitomer (2008), existe um formulário que o ajuda a realizar essa

autoanálise. Examine-o com atenção!

Ao utilizar os indicadores a seguir, circule nas perguntas o número que

representa seu nível atual de desempenho.

1 = ruim; 2 = médio; 3 = bom; 4 = muito bom; 5 = o máximo

Pergunta 1: as pessoas gostam de mim?

1 2 3 4 5

Pergunta 2: estou constantemente conhecendo gente nova?

1 2 3 4 5

Pergunta 3: quando conheço as pessoas, consigo me entrosar com elas logo

de início?

1 2 3 4 5

Pergunta 4: tenho um grande comercial de mim mesmo para me apresentar?

1 2 3 4 5

Pergunta 5: ajudo outras pessoas regularmente?

1 2 3 4 5

Pergunta 6: procuro fazer contatos pelos outros?

1 2 3 4 5

Pergunta 7: trabalho em meu networking pelo menos dez horas por semana?

1 2 3 4 5

Pergunta 8: tenho website próprio e publico nele informações importantes?

1 2 3 4 5

Pergunta 9: tenho e-zine (publicação periódica que foca uma área específica

enviada por e-mail para seus contados ou postada num site) próprio, que envio

a todos os meus contatos?

1 2 3 4 5

Pergunta 10: sou publicado regularmente em algum lugar?

1 2 3 4 5

Pergunta 11: dou palestras em eventos nas empresas?

1 2 3 4 5

Pergunta 12: conheço as pessoas mais poderosas de minha comunidade?

1 2 3 4 5

Pergunta 13: as pessoas mais poderosas de minha comunidade me

conhecem?

1 2 3 4 5

Pergunta 14: conheço as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho?

1 2 3 4 5

Pergunta 15: as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho me

conhecem?

1 2 3 4 5

Pergunta 15.5: as pessoas me ligam para que eu as ajude a fazer contatos?

1 2 3 4 5

Respondida as questões, agora some os seus pontos.

80 = pontuação perfeita, você está plenamente conectado.

70-79 = grande pontuação, é um indicador de que você está avançando.

60-69 = você está no grande clube das pessoas que se acham “ótimas”,

mas que na verdade ainda estão chegando lá. Faça um plano de

atuação para intensificar seus esforços.

50-59 = você não conhece as pessoas certas nos lugares certos.

40-49 = você está sendo deixado para trás por gente que tem contatos

melhores que os seus.

30-39 = você precisa de uma recauchutagem.

Depois de obter o resultado da autoanálise, faça uma reflexão do que

precisa ou não melhorar. É bom lembrar que os contatos são o resultado de

uma combinação de fatores apresentados por Gitomer (2008).

Estar aberto a receber novos contatos.

Estar no lugar certo e no momento certo.

Estar preparado para fazer contatos.

Usar seus contatos existentes para fazer novos contatos.

Ser capaz de contra-contatar, ou seja, de retribuir o contato.

O segredo é que um contato poderá gerar outros, mas isso acontecerá

somente se você puder realmente ajudar de alguma forma a pessoa que

contatou. Ajude e será ajudado!

Ainda compondo o recurso 1, existem outras dicas. É fundamental que,

conforme você for estabelecendo contatos, eles sejam agrupados em três

categorias expostas por Gitomer (2008).

Os contatos que já tenho: descreva o que seus contatos já fizeram por

você, o que você já fez por eles e como pretende mantê-los.

Os contatos que preciso fazer: defina quem são eles, o que você

deseja deles e como pretende contatá-los.

Os contatos que eu espero no futuro: assim como no item anterior, é

necessário definir quem são eles, o que você deseja deles e como fazer

para atraí-los. Defina também como você pretende se conectar com

eles.

A partir do estabelecimento dessas categorias, pense que quanto mais

você fizer por eles, mais eles farão por você. “Quanto mais você fizer por eles,

mais você significará para eles, e mais importância terá em suas vidas”

(GITOMER, 2008, p. 39).

Para finalizar o primeiro recurso, ainda há uma dica ou uma lição de

casa. Gitomer (2008) recomenda o seguinte exercício. Escolha cinco pessoas

com quem você deseja firmar contato. Usando sua base atual de contatos,

providencie uma ligação. Essa tarefa deve levar no máximo dez minutos. Você

não pode simplesmente fazer um telefonema, é necessário estar preparado

para tal. Se você precisar fazer um contato, a melhor e mais poderosa forma de

fazê-lo é por meio de alguém.

Passemos para o segundo recurso.

6.2.2 Recurso 2 – o que estou querendo?

O recurso 2 consiste em duas premissas:

se você não sabe o que quer, provavelmente não conseguirá nada;

pergunte a si mesmo com quem você já fez contato e o que isso

representou para você.

De acordo com a primeira premissa, é importante que você responda às

questões apresentadas a seguir.

O que eu espero do networking?

O que estou tentando ganhar ao investir meu tempo em networking e

contatos?

Com quem estou tentando firmar contato?

Preciso dedicar mais tempo a isso?

Quantas pessoas eu preciso encontrar por semana?

Quais foram meus resultados até agora?

Quem eu contatei e o que isso significou para mim?

Segundo Gitomer (2008, p. 47), é fundamental que se responda a esses

questionamentos, já que “fazer contatos é uma combinação entre saber o que

quer e saber com quem você quer realizar isso. É também uma combinação

entre um plano bem direcionado e o dom de atrair coisas boas”.

Todo mundo tem alguém que gostaria de conhecer, seja um contato

profissional e/ou pessoal. Vejamos algumas maneiras básicas, indicadas por

Gitomer (2008), para conhecer pessoas.

Você pode tentar conhecer as pessoas por conta própria, por meio de e-

mail, correio, telefone ou indo lugares que a pessoa frequenta.

Consiga que outras pessoas o ajudem com uma apresentação. Pense

em todos os seus contatos e quem poderia lhe ajudar, ou que talvez

conheça alguém que possa marcar um encontro ou organizar uma

apresentação.

Faça com que a pessoa ligue para você ou o procure primeiro. É mais

difícil, mas, ao criar credibilidade e se especializar em determinado

assunto, fica mais fácil, pois as pessoas lhe procurarão. É preciso ter o

dom para atrair coisas boas.

Já em relação à segunda premissa “de se perguntar com quem já fez

contato e o que isso representou para você”, vejamos as dicas Gitomer (2008).

Faça uma lista com os dez contatos mais significativos que você já fez e

ao lado de cada nome, responda às seguintes apresentadas na sequência:

O que vocês têm em comum?

O que você ganhou com o contato?

O que você pretende continuar a ganhar com o contato?

O que você ofereceu para conquistar e manter esse contato?

Depois disso, faça uma lista das cinco pessoas que você gostaria de

contatar. Ao lado de cada nome, responda às questões propostas por Gitomer

(2008).

O que você deseja do contato?

O que vocês têm em comum?

Como você pretende fazer o contato?

O que você tem para oferecer (seu valor) para conquistar esse contato

e mantê-lo?

Com as respostas em mãos, é hora de elaborar um plano de ação, ou

seja, um documento sobre o que você está querendo: sucesso, emprego,

realização, conquistas. Depois disso, liste as pessoas que poderiam ajudá-lo a

conseguir o que deseja. E, por fim, relacione as pessoas que você gostaria de

conhecer e que poderiam lhe ajudar ou aquelas que poderiam lhe apresentar

aos contatos interessantes. Esse plano deve incluir fazer contatos por iniciativa

própria e por meio de apresentações. Também deve conter ações para fazer

com que as pessoas entrem em contato com você. Esse plano exige esforço,

mas não desanime, vale a pena.

Seguindo essas dicas, você já concluiu o recurso 2. Passemos para o

terceiro.

6.2.3 Recurso 3 – o que é que eu faço?

Esse recurso é muito importante, pois lhe ajudará a definir o que é

preciso para fazer contatos.

Primeiramente, é necessário pensar antes de agir. É preciso pensar nas

pessoas que você conhece há mais de dez anos, nos seus conselheiros de

confiança e como você os contatou. Depois disso, pense nos livros que

pretende ler e faça uma lista com pelo menos três livros. De acordo com

Gitomer (2008, p. 61), “a diferença entre sua situação atual e sua situação

daqui a um ano será determinada pelas pessoas que você conhece e pelos

livros que você lê”. Faça uma lista também das pessoas que gostaria de

conhecer e que poderiam influenciar na sua carreira ou na sua vida. Agora é

preciso ter coragem para fazer os contatos.

Muitas pessoas têm medo de fazer contatos e agem dessa forma por

razões como: despreparo, medo de rejeição, autoimagem limitada ou baixa. Se

tiver algum desses motivos para não fazer contatos, a dica de Gitomer (2008) é

ter em mente que todas as pessoas são praticamente iguais. A imagem que

você tem de si mesmo é mental, foi você quem a criou. Talvez essa imagem

signifique que você precisa se associar a outro grupo de pessoas. Mas não

pense que mudar o seu modo de se enxergar é rápido, pois esse é um

processo lento que exige mudanças tanto mentais quanto ambientais. As

pessoas devem superar seus medos e, para isso, é importante saber que fazer

o primeiro contato significativo facilitará o segundo contato, o terceiro e assim

por diante.

A dica do terceiro recurso é primeiro fazer amizades e ir devagar, ou

seja, se você tem interesse em arranjar um emprego com a ajuda de um

contato, não seja tão rápido, tenha cautela, ganhe confiança, gere

credibilidade. E o fundamental, não bajule, não seja o famoso baba-ovo, pois

as pessoas mais interessantes não gostam disso. Se está difícil fazer

amizades, procure respostas para esse problema. Busque uma pista familiar,

converse com seus pais, seus irmãos, enfim com as pessoas que o conhecem

e com as quais convive. Busque também pistas com os amigos, pois assim

você poderá avaliar se está ou não preparado para fazer bons relacionamentos

e poderá encontrar soluções para esse problema.

Após essa análise, é hora de fazer o networking. É necessário saber que

o “networking não é um opcional antes ou depois das horas de atividade

comercial. Ele é uma parte vital e integral de seu sucesso.” (GITOMER, 2008,

p. 72) Para isso, o autor indica seis fundamentos para o sucesso no

networking.

Faça um networking inteligente e em lugares certos, ou você não obterá

os resultados esperados.

Selecione os eventos com cautela, já que a seleção é tão importante

quanto o próprio networking.

Comprometa-se criando seu calendário de eventos.

Saiba como ajudar, já que as pessoas não ligam para o que você faz, a

menos que o que você faz as ajude.

Pratique as regras e as estratégias do networking, ou seja, compareça

aos eventos e faça o networking. Não adianta só ir aos eventos.

Esteja ciente do tempo, não gaste muito tempo apenas com uma

pessoa.

Além de seguir essas técnicas para fazer bons contatos, é recomendado

também desenvolver um bom comercial de si próprio em no máximo 30

segundos. O propósito do comercial é envolver um contato potencial com

informações que o deixem interessado em você, portanto faça sua autoanálise,

assim como tente desvendar os interesses da outra pessoa e descubra o que

pode instigá-la a conhecê-lo melhor.

Conforme Gitomer (2008), ainda em relação ao terceiro recurso, há

alguns fatos realistas sobre o networking que orientarão seu sucesso.

É com você: para identificar o melhor recurso que você tem para o

sucesso no networking, basta fazer a sua autoanálise e olhar no espelho

na próxima oportunidade que surgir.

Dê primeiro: para conseguir o que deseja, é necessário ceder algo

primeiro, ou seja, dar o exemplo.

Aprofunde-se: torne-se conhecido como uma pessoa de bom

desempenho, ou seja, envolva-se a fundo com os seus interesses.

Seja consistente: frequente eventos com regularidade.

Essas foram algumas estratégias que o ajudarão a ter sucesso no

networking. Conheceremos agora o recurso 4.

6.2.4 Recurso 4 – como fazer contato?

No quarto recurso, a pergunta que você deve fazer a si mesmo é: o que

posso fazer para que as pessoas se sintam melhores depois de um contato

comigo? (GITOMER, 2008). Isso quer dizer que devemos pensar em quais

estratégias devemos utilizar? Ir devagar como destacado no recurso 3, ter

informações sobre seu contato e estar preparado são fatores basilares para o

sucesso. Não podemos agir da mesma forma independentemente do local do

encontro, pois, em cada evento, existem determinadas particularidades,

portanto no networking devemos avaliar as circunstâncias e nos adaptar a elas.

Gitomer (2008) apresenta uma versão de como conquistar clientes e

contatos: determinar as pessoas que deseja conhecer no evento, falar com

elas, obter com elas as informações relevantes; fazer com que elas se

interessem por você e classificá-las no verso dos cartões, assim que os

receber. Além dessas dicas, há ainda mais recursos. Vejamos o quinto recurso.

Saiba mais

Para saber mais sobre como fazer contato em um evento social, em um

seminário, em um campo de golfe, em um bar, em um restaurante, ou até

mesmo em um jogo esportivo, não deixe de realizar a leitura do O livro negro

do networking, escrito por Jeffrey Gitomer.

6.2.5 Recurso 5 – quem você conhece?

O recurso 5 é fundamentado em quem conhece você e em como se

tornar conhecido. Gitomer (2008) indica elementos do posicionamento: a arte

de se tornar conhecido como uma autoridade valorizada. Vamos conhecê-los.

Ser impresso: invista nas relações públicas, tente ser mencionado,

porém não como assunto. Se a história for sobre um fornecedor ou

sobre um cliente, você se tornará um herói para eles.

Ser publicado: publique artigos e se possível escreva livros.

Falar em público: fale em público, assim você será o suposto líder do

grupo e todos o conhecerão.

Usar a internet para transmitir valor: escreva em Twitter, blogs, enfim

onde considerar adequado.

Assumir um papel ativo em sua associação de comércio: conheça

pessoas que possam agregar valor. Lidere um grupo. Envolva-se.

Ser notavelmente diferente: faça algo diferente, você não precisa ser

esquisito, mas é necessário que se destaque em algo.

Acrescentar um atrativo a seu bônus: ao escrever um artigo, por

exemplo, indique o seu livro, o seu site, enfim algo que as pessoas

possam ter mais informações.

Adicionar uma diferença a suas expressões comerciais diárias: seu

correio de voz, sua folha de rosto do fax, seu cartão de visita, seu site,

sua proposta, enfim todos devem expressar a grandeza de sua pessoa.

Deixar que os outros vendam por você: deixe seus clientes falarem

de você. O poder da propaganda boca a boca é incontestável, são os

testemunhos que fazem sua reputação.

O quinto recurso não é tão complicado de ser aplicado, portanto mãos à

obra. Veremos, na sequência, o próximo recurso.

6.2.6 Recurso 6 – o poder secreto dos contatos

O recurso 6 consiste na premissa de que qualquer pessoa que você

encontre é um contato, e todas elas têm seus poderes secretos. Portanto a

lição é não cometer o erro de julgar as pessoas com base no exterior.

Reflita

Um vendedor de carros avista um cliente (A) entrando na

concessionária, de repente outro cliente (B) aparece e você precisa decidir ao

qual atender primeiro, já que não há outro vendedor na loja. O cliente (A) está

com trajes rasgados e um chapéu na cabeça, já o cliente (B) está vestido

socialmente. Ao qual você atenderá? Um vendedor bem sucedido consegue

bons clientes fazendo julgamentos pela aparência?

Outro poder para se fazer contatos é o da amabilidade. Você se

considera uma pessoa que merece apreço? É uma pessoa amigável? Portanto

reflita sobre o poder que existe em ser uma pessoa amigável e com

pensamentos positivos, afinal ninguém gosta de ficar ao lado de uma pessoa

pessimista. Um exercício recomendado por Gitomer (2008) é o de fazer um

esforço para ser proativo e amigável. Cumprimente as pessoas casualmente,

tente gerar, pelo menos, dez sorrisos.

Outro segredo do sexto recurso é o de converter contatos em

relacionamentos. De acordo com Gitomer (2008), existem alguns fundamentos

para isso, como:

descubra quem são as pessoas e o que querem;

determine sua compatibilidade com elas;

descubra como pode ajudá-las a conseguir o que querem;

inicie um diálogo regular com informações que elas possam usar;

tente aprender mais sobre elas com o passar do tempo;

tenha em mente e esteja ciente de que as pessoas revelam seu

verdadeiro eu com o tempo;

teste atenção a indícios e siga seus instintos;

cumpra o que prometeu;

certifique-se de que conhece as necessidades e os desejos delas.

A partir desses fundamentos, pode-se conseguir com que as pessoas

gostem de você. Se sentirem que você pode lhes dar algo de valor, é mais

provável que o relacionamento cresça e prospere.

Portanto a rede de contatos é importante para a vida pessoal e

profissional, já que sabemos que não é possível alcançar o crescimento e o

sucesso sem o apoio das pessoas. Por isso as regras, as estratégias e os

recursos que foram apresentados podem ser utilizados como um guia para se

fazer e manter contatos de sucesso. Cada pessoa pode aperfeiçoá-los com o

seu toque especial.

Até aqui abordamos diversas técnicas, estratégias utilizadas na relação

entre empresas. No próximo capítulo, aprofundaremos essa relação,

discutiremos sobre a transação comercial com empresas do exterior.

Referência

GITOMER, J. O livro negro do networking. São Paulo: M. Books do Brasil, 2008.

Capítulo 7 – Comércio exterior

Introdução

O comércio exterior consiste em atividades relacionadas a transações

comerciais internacionais: a exportação e a importação. Esses processos são

fundamentais para qualquer país, já que é fator preponderante de

sobrevivência no mercado por meio do estímulo da competitividade. A

exportação gera mais recursos financeiros para o país, maior ocupação das

fábricas, aumenta a produção e a produtividade, melhora o controle de

qualidade, estimula a busca de novas e modernas tecnologias para seus

produtos e serviços, além disso, implica geração de novos empregos ou

manutenção dos já existentes.

A importação também tem significativa importância, pois nenhum país

consegue se desenvolver de forma isolada, é praticamente impossível ser

autossuficiente, seja pelas limitações dos recursos naturais (solo, clima etc.),

como pela capacidade produtiva de sua mão de obra ou pela distinção de

estágio de desenvolvimento tecnológico. Por isso a necessidade de formação

de blocos econômicos e de troca entre os países.

A partir dessas informações, de que o comércio exterior é fundamental

para o desenvolvimento dos países, precisamos nos atentar à necessidade de

conhecer e até mesmo de se especializar no assunto. Por isso, neste capítulo,

abordaremos aspectos básicos referentes à exportação e à importação e

analisaremos termos usados para as transações comerciais internacionais

denominados incoterms.

Para entender melhor o comércio exterior, é preciso que você retome os

elementos estudados na disciplina de Economia e Mercados Globalizados do

primeiro período, especialmente o capítulo que tratou sobre comércio

internacional e desenvolvimento econômico. Nesse capítulo, você estudou

conceitos e condicionantes e aprendeu que as mudanças no mercado global

resultaram em novos modelos de organização. Além disso, é importante

retomar os modelos de organização vistos na disciplina de Tópicos Especiais

do sétimo período, no capítulo sobre Empresa glocal, já que nele foram

abordados os modelos internacionais, multinacionais e transnacionais,

aspectos basilares para o entendimento do assunto que abordaremos aqui.

Outro tema importante é a pesquisa de mercado (planejamento, coleta e

análise de dados relevantes para a tomada de decisões de marketing) visto na

disciplina Pesquisa Mercadológica no quinto período. Esse conceito deve ser

relembrado já que, para as transações internacionais, é essencial realizar

pesquisas.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você seja capaz de

compreender a sistemática de exportação e importação e conhecer os

incoterms.

7.1 Exportações

Atualmente, no país, por mais que as transações internacionais tenham

evoluído, ainda existem muitas dificuldades relacionadas à exportação, como:

burocratização dos processos, falta de conhecimento da área e resistência de

grande parte das empresas brasileiras quanto ao mercado internacional.

Apesar dos esforços advindos do governo e de o Brasil estar entre as dez

maiores potências econômicas do mundo, a participação brasileira nas

exportações mundiais ainda é irrisória (RODRIGUES, 2008b). Um dos motivos

dessa problemática é a resistência das organizações e a falta de conhecimento

dos brasileiros em relação a essa área.

Reflita

Quantas pessoas você conhece que têm especialidade na área de

comércio exterior?

Por isso analisaremos algumas informações básicas e estruturais sobre

os principais aspectos relacionados à exportação. Comecemos com o conceito

de exportação. De acordo com o dicionário Michaelis (2002, p. 335)

“exportação é a venda ou saída de produtos de um país para o exterior”. Não

pense que a exportação ocorre somente do nosso país para outros, as

empresas internacionais também podem explorar nosso território.

As organizações que se dedicam exclusivamente ao mercado interno já

estão sofrendo os prejuízos advindos da concorrência estrangeira dentro do

seu próprio território. E, para que isso não ocorra, as empresas deverão se

modernizar e se tornar competitivas em escala internacional (RODRIGUES,

2008b). Isso significa dizer que as empresas deverão se internacionalizar e

participar ativamente nos mercados externos. Para internacionalizar uma

empresa, inicialmente, faz-se necessário se atentar aos aspectos que podem

ser tidos como barreiras: cultura, legislação, falta do domínio do idioma

estrangeiro, hábitos, enfim fatores que podem dificultar a entrada no mercado

exportador. Portanto um planejamento estratégico adequado é primordial para

isso.

Uma empresa que almeja exportar precisa, em primeiro lugar, de uma

postura profissional e de uma “cultura exportadora”, ou seja, não se pode

abandonar o mercado externo porque porventura o mercado interno obteve

melhorias. Dessa forma, o empresário deve definir sua linha de produtos a ser

exportada e para que mercado será destinada. Lembrando que os produtos

devem atender às exigências, às necessidades e, sobretudo, às preferências

do mercado no qual ingressará. Afinal, não adianta você oferecer um produto

que seja referência no Brasil, mas que não atenda às necessidades do povo

estrangeiro. Para não errar no produto oferecido e no que o envolve,

recomenda-se realizar pesquisas de mercado, viagens ao exterior, participar de

feiras, exposições, missões empresariais, enfim buscar informações para que o

mercado seja explorado com sucesso.

A pesquisa de mercado permitirá a identificação de

compradores/exportadores potenciais para o produto que se deseja exportar,

definição ainda das características dos futuros clientes, como também de

demonstração de fatores legais, tarifários e da economia do país para o qual se

pretende exportar (RODRIGUES, 2008b). Além dos benefícios gerados por

uma pesquisa mercadológica bem elaborada, a partir dela será possível utilizar

o marketing internacional, ou seja, uma forma de apresentar e divulgar o

produto que a empresa oferece. A divulgação é fundamental para que a

empresa se destaque no mercado internacional, por isso deve ser elaborada

com qualidade. Alguns instrumentos promocionais que são utilizados para

atingir o mercado internacional são anúncios, folhetos, catálogos, mala direta,

website, fitas de vídeos, CDs, cartão de visitas, entre outros.

Depois da pesquisa realizada e de a empresa estar confiante do seu

papel no mercado internacional, o próximo passo é identificar qual será a

melhor maneira de comercializar seus produtos. Para isso, precisará escolher

bons parceiros, como um distribuidor (comerciante) ou um agente

(comissionado) (RODRIGUES, 2008b). Essa escolha deve ser feita com muita

cautela, já que seu parceiro será o representante de sua empresa no país

importador. Se você pretende abrir uma filial de sua empresa no exterior, é

imprescindível calcular os gastos, analisar as vantagens e as desvantagens,

para verificar se realmente é necessário e se vale a pena. Caso não seja

possível, deve-se escolher um parceiro, que pode ser um agente ou um

distribuidor.

Rodrigues (2008b, p. 177) informa que “o agente é um representante do

exportador que deve receber um contrato de exclusividade na venda de seus

produtos, naquele mercado, ou nos mercados previamente determinados”.

Isso significa que o agente, depois de escolhido, é o único representante que

poderá vender os produtos da empresa em determinada cidade, Estado, país

ou região do exterior. Os agentes são divididos em dois grupos: o broker e o

factor. O broker é como um corretor, é o agente especializado em um produto

ou grupo de produtos ou mesmo setores da economia. Geralmente, é utilizado

para comercializar produtos primários, commodities e sua atuação, via de

regra, é na bolsa de mercadorias (RODRIGUES, 2008b). Já o factor é um

agente que recebe os produtos em consignação para a sua comercialização.

O pagamento tanto para o broker quanto para o factor é efetuado à base

de comissão de acordo com as vendas efetivamente realizadas. É preciso

firmar contratos entre a empresa e o agente para evitar futuros problemas com

o Banco Central em virtude da remessa de divisas ao exterior.

Você viu o que são os agentes e os seus tipos. E os distribuidores o que

são? Rodrigues (2008b, p. 179) nos ensina que “os distribuidores são

empresários importadores que se dedicam ao comércio no país-alvo da

empresa exportadora. Podem ser distribuidores atacadistas ou mesmo

distribuidores para sua cadeia de lojas”. São empresas instaladas no país ao

qual se deseja exportar que importam os produtos da sua empresa e os

vendem na região em que estão estabelecidas. Geralmente, essas empresas

ficam com toda a responsabilidade financeira e comercial, inclusive de

promoção e propaganda, se houver necessidade. Normalmente, a aproximação

inicial é realizada por meio de visita de negócios (viagem internacional para se

tratar de negócios), desde que o empresário esteja a par dos costumes, das

regras, das formalidades, do clima etc. referente ao país visitado, feiras

internacionais e comércio eletrônico, tema que você já estudou neste caderno.

Saiba mais

Para entender melhor o comércio exterior, saber sobre as estatísticas,

conhecer as normas de competitividade, seus sistemas, ter apoio para

ingressar no mercado internacional, acesse o sítio

<http://www.desenvolvimento.gov.br/> do Ministério do Desenvolvimento,

Indústria e do Comércio Exterior (MDIC).

Estudamos alguns aspectos basilares da exportação, veremos, no

próximo tópico, alguns procedimentos administrativos necessários para a

exportação.

7.1.1 Procedimentos administrativos na exportação

Definido o produto e para que país(es) exportar, a empresa se deparará

com algumas exigências legais e administrativas inerentes ao processo de

exportação. Para cumprir essas exigências, deverá ter alguns conhecimentos

essenciais, como o do Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex).

Você conhece esse sistema? O Siscomex é uma ferramenta administrativa

que acopla as atividades de registro, controle e acompanhamento das

operações de comércio exterior, mediante um fluxo único, computadorizado de

informações (RODRIGUES, 2008b).

Esse instrumento é administrado pela Secretaria de Comércio Exterior,

Secretaria da Receita Federal e pelo Banco Central do Brasil. Participam ainda

como órgãos anuentes o Ministério de Relações Exteriores (MRE), o Ministério

da Defesa, o Ministério da Agricultura e do Abastecimento, o Ministério da

Saúde, o Instituto do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis

(IBAMA) e outros para o caso de operações específicas (RODRIGUES, 2008b).

Esse sistema foi desenvolvido com o intuito de agilizar as operações de

comércio exterior brasileiro e minimizar uma significativa parcela de exigências,

como documentos e formulários até então existentes. Além disso, os

empresários que desejam participar de operações de importação ou

exportação devem efetuar o seu cadastramento em qualquer repartição da

Secretaria da Receita Federal, diretamente no Siscomex.

Depois de basicamente ter definido os produtos, escolhido os parceiros,

atentado à legislação, inicia-se o verdadeiro contato comercial, em que é

efetuada a cotação de preços e, posteriormente, a remessa da fatura pró-

forma que deverá abranger todas as particularidades que a empresa

exportadora precisa cumprir para a efetivação das vendas de seus produtos. A

fatura pró-forma “é um documento oficial, que pode ser desde uma carta

contendo todos os elementos indispensáveis para ser considerado um

documento, até um contrato formal semelhante a uma fatura comercial”

(RODRIGUES, 2008b, p. 186). Esse documento é enviado ao importador

quando existir interesse por parte dele em importar os produtos de uma

empresa, é a base do contato preliminar. Segundo Rodrigues (2008b), essa

fatura deve conter obrigatoriamente os seguintes itens:

denominação: FATURA PRÓ-FORMA

caracterização adequada do possível comprador ou destinatário

descrição do produto

modalidade da venda (incoterms, que você conhecerá no tópico 7.3)

condições de pagamento

quantidade do produto

preço do produto

embalagem de apresentação e transporte

volumes e caixas

transporte internacional

seguro internacional

prazo de entrega

prazo ou validade de cotação

Após fazer tudo isso e o importador estar informado do produto a ser

adquirido, deve-se firmar um contrato bem elaborado entre o exportador e o

importador para que não haja aborrecimentos futuros. Isso é fundamental, pois,

em alguns países, as Leis de Defesa do Consumidor são muito rígidas, por isso

o contrato pode ser uma forma de se resguardar.

Depois do envio da fatura pró-forma ao importador, a empresa

exportadora receberá, de acordo com o interesse, um pedido de compra ou

uma carta de crédito de um banco consistente, ou seja, um documento que

confirme a aquisição da mercadoria. Para a preparação da mercadoria, é

necessário emitir ou solicitar os seguintes documentos:

packing list ou romaneio (listagem das mercadorias por embalagem)

registro de exportação – RE (Siscomex)

nota fiscal

fatura comercial (commercial invoice)

registro de operação de crédito – RC

registro de venda – RV

registro de exportação simplificado – RES

declaração simplificada de exportação – DSE

averbação do embarque

reserva de praça ou espaço da carga no transporte internacional

conhecimento de embarque

certificados (de origem, fitossanitário etc.)

Saiba mais

Para conhecer cada um dos documentos necessários para a preparação

das mercadorias, leia o livro Comércio exterior: teoria e gestão, parte II, o

tópico Exportação passo a passo.

Outro fator imprescindível para o conhecimento de qualquer empresário

é saber o que é exportação direta, indireta, por consórcio e de amostras.

A exportação direta consiste na operação em que o produto exportado

é faturado pelo próprio produtor/comerciante. Já a exportação indireta é

aquela realizada por intermédio de empresas instaladas no Brasil, que

adquirem mercadorias para exportá-las. Os consórcios de exportação são

associações de organizações juridicamente constituídas, que se aliam com o

intuito de reduzir custos, aumentar a oferta de produtos destinados ao mercado

externo e ampliar as exportações (RODRIGUES, 2008b). Os consórcios podem

ser formados por empresas que produzem produtos complementares ou até

mesmo concorrentes. O consórcio pode ser de promoção de exportações, de

vendas ou de área. A exportação por amostras é caracterizada como

remessa sem destinação comercial, trata-se do envio de mercadorias ao

exterior sem cobertura cambial (RODRIGUES, 2008b).

Saiba mais

Para pesquisar sobre mercados internacionais e ter auxílio para o

ingresso no mercado exterior, você poderá procurar a Câmara Americana de

Comércio (AMCHAM) mais próxima ou acessar o sítio dela

<http://www.amcham.com.br/>.

Conhecemos os aspectos básicos que o gestor de uma empresa precisa

analisar para ingressar no mercado externo. Veremos, a seguir, fatores

relacionados às importações.

7.2 Importações

Muitas pessoas ainda pensam que importar não é uma boa solução para

a economia brasileira, já que a população pode deixar de comprar produtos

produzidos no Brasil para comprar produtos importados. Todavia isso não é

uma verdade concreta, porque a importação é um meio de suprir falhas na

estrutura econômica e contribuir para a complementação dos produtos

disponíveis à sociedade de um país, ou de bens de capital necessários às

organizações. Além disso, a importação pode cumprir o papel de modernização

da economia por estimular a competição e permitir a comparação de processos

e produtos (REBONO, 2008). Praticamente nenhum país do mundo consegue

sobreviver apenas com seus recursos próprios, por isso a necessidade da

importação.

Os principais grupos de produtos importados pelo Brasil são máquinas e

aparelhos mecânicos, material elétrico, combustíveis, óleos e ceras minerais.

A importação, assim como a exportação, ainda sofre em virtude da

burocracia. A liberação de uma mercadoria no porto de Santos é mais

demorada do que em qualquer outro porto do mundo. Em países como os

Estados Unidos ou a França, a liberação é realizada em menos de 24 horas,

aqui acontece em até 48 horas. O Brasil é, provavelmente, o campeão mundial

no atraso da liberação de mercadorias pela alfândega (REBONO, 2008). Isso

faz com que haja um atraso no processo produtivo e/ou uma paralisação nos

negócios. “No caso de bens finais, os interessados na importação ainda arcam

com custos adicionais como: armazenagem, pelo tempo que a mercadoria fica

no porto ou no aeroporto, demurrage, quando a carga vem acondicionada em

contêiner etc.” (REBONO, 2008, p. 219).

É importante que o governo pense em transformar o excesso de

burocracia, o papel, o carimbo pela lógica da racionalização, da informatização,

da confiança e da responsabilidade. Só assim o processo de importação

poderá evoluir e caminhar com as próprias pernas.

Segundo Rebono (2008), as normas de comércio exterior no Brasil

relativas aos processos de importação e de exportação são:

legislação aduaneira: conjunto de normas de controle e fiscalização de

mercadorias procedentes do exterior ou a ele destinadas;

legislação tributária de comércio exterior no Brasil: conjunto de

normas que fazem referência e se aplicam ao imposto de Importação

(II), ao imposto sobre produtos industrializados (IPI) nos casos de

importação, ao imposto de exportação (IE) e às contribuições, às taxas e

às infrações cambiais relacionadas com importação e exportação;

legislação administrativa de comércio exterior: conjunto de normas

de cunho administrativo e de intercâmbio comercial que regulamenta a

pausa de importação e exportação;

legislação cambial: conjunto de normas que disciplina a entrada de

divisas no país em pagamento das exportações, a saída em pagamento

das importações brasileiras e o registro de investimento estrangeiro,

como também regulamenta toda a estrutura operacional de câmbio

formada pelas instituições financeiras (REBONO, 2008).

Essas são as algumas normas do comércio exterior. Existem diversos

órgãos que intervêm na importação, porém o mais importante é o Ministério da

Fazenda e seus respectivos órgãos. A Secretaria da Receita Federal

supervisiona a atividade de administração tributária federal, regulamenta e

aplica a legislação tributária federal, arrecada tributos, estabelece medidas

preventivas de combate ao contrabando. O Comitê Brasileiro de Nomenclatura

(CBN), integrante do Sistema Financeiro Nacional (SFN), desenvolve a política

da moeda de crédito com o objetivo de progredir econômica e socialmente. O

Banco Central do Brasil (BACEN) é o órgão executor das deliberações do

Conselho Monetário Nacional, que também regula o mercado cambial e a

estabilidade relativa das taxas de câmbio (preço da moeda estrangeira em

moeda nacional) e do equilíbrio no balanço de pagamentos (REBONO, 2008).

Além desses órgãos, temos o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior (MDIC), composto por várias secretarias, que tem como

principal órgão nessa área a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX). Essa

secretaria emite licenças de exportação, controla as operações de comércio

exterior e pronuncia-se sobre a conveniência da participação do Brasil em

acordos ou convênios internacionais referentes ao comércio exterior

(REBONO, 2008).

Em relação à importação, além de você ter o conhecimento básico do

que já foi explicitado, é fundamental estar ciente de formalidades como

licenciamento de importação (LI), procedimentos para o recebimento da

mercadoria importada, liberação da mercadoria importada (Declaração de

Importação, despacho aduaneiro de importação, entre outros).

Também é necessário os gestores conhecerem os tipos de importação

(REBONO, 2008). A importação do tipo definitiva consiste em mercadorias

estrangeiras importadas que são nacionalizadas, ou seja, existe a possibilidade

de integrá-las à massa de riquezas do Brasil com a transferência de

propriedade do bem para qualquer cidadão aqui estabelecido. Já as

importações do tipo não definitivas são aquelas que não são

nacionalizadas, por exemplo, mercadorias, máquinas, aparelhagem, enfim tudo

que envolve a realização de feiras de negócios, exposições, prêmios de

Fórmula 1. Nesse caso, sua permanência é transitória, ou seja, todas as

mercadorias voltam aos seus países de origem. Outro tipo de importação é o

despacho para consumo que consiste em um conjunto de atos que tem por

intuito atender a todas as exigências legais e colocar a mercadoria

nacionalizada, ou seja, transferida da economia estrangeira para a nacional, à

disposição do adquirente estabelecido no país para seu uso ou consumo.

No próximo tópico, abordaremos algumas condições internacionais de

exportação e importação, os incoterms.

7.3 Incoterms

Sabemos que a execução básica de compra ou venda internacional

implica formulação, preparação e gerenciamento de contratos, como: de

compra e venda internacional, de transporte internacional de carga e de seguro

e pagamentos de cargas, entre outros. Para tanto, é necessário termos

internacionais para a execução dos contratos, que são denominados

incoterms. Eles estipulam as obrigações de ambas as partes do negócio, tanto

dos compradores quanto dos vendedores.

Os incoterms são regras internacionais publicadas pela Câmara de

Comércio Internacional e têm como objetivo simplificar e agilizar a elaboração

das cláusulas dos contratos de compra e venda (REBONO, 2008). Esse termo

significa Internacional Commercial Terms, também conhecido como “cláusulas

de preço”, em virtude de cada termo indicar os elementos que compõem o

preço da mercadoria (REBONO, 2008). Os incoterms têm a finalidade de

facilitar um conjunto de princípios aceitos internacionalmente, com caráter

facultativo, que determinam a interpretação dos principais termos utilizados nos

contratos de compra e venda de mercadorias (ROGRIGUES, 2008a). A

utilização de um implica que cada parte, ou seja, o comprador e o vendedor,

esteja obrigada a executar determinadas ações e fatos administrativos.

Antes de utilizar os incoterms nas transações internacionais, é preciso

estabelecer os direitos e os deveres das partes, nas áreas destacadas por

Rodrigues (2008a), que expomos a seguir.

Onde será realizada a entrega da mercadoria?

Onde será realizada a transmissão dos riscos de cada parte?

Como os custos/gastos serão distribuídos?

Quem deverá administrar os trâmites documentais?

A partir disso, pode-se definir que incoterms serão utilizados. Eles são

divididos em quatro grupos conforme o local da entrega das mercadorias:

grupo E, F, C, e D. Veja a seguir o significado dos incoterms.

Ex-works (EXW): a partir do local de produção ou comercialização.

Free Carrier (FCA): livre no transportador.

Free Alongside Ship (FAS): livre no costado do navio.

Free on Board (FOB): livre a bordo do navio.

Cost and Freight (CFR): custo e frete.

Carriage paid to… (CPT): transporte pago até…

Cost, Insurance and Freight (CIF): custo, seguro e frete.

Carriage and Insurance paid to… (CIP): transporte e seguro pagos até…

Delivered at Frontier (DAF): entregue na fronteira.

Delivered Ex Ship (DES): entregue a partir do navio.

Delivered Ex Quay (DEQ): entregue a partir do cais.

Delivered Duty Unpaid (DDU): entregue com direitos não pagos.

Delivered Duty Paid (DDP): entregue com os direitos pagos.

Esses incoterms são regras publicadas pela Internacional Chamber of

Commerce e cada um deles contempla os mesmos itens, só se modificam as

responsabilidades, os direitos e as obrigações de compradores e vendedores.

Saiba mais

Para entender mais sobre cada incoterms, acesse o sítio

<http://www.atlantaaduaneira.com.br/incoterms.html>. Nele você poderá ver o

detalhamento de cada termo. Não deixe de conhecer a fundo o que cada um

significa nos contratos de compras e vendas internacionais.

O processo de exportação e importação ainda não tem a relevância

necessária em nosso país, existe ainda muita burocracia e falta de

conhecimento na área. Por isso é preciso que os empresários brasileiros

tenham consciência dos benefícios gerados tanto pela exportação quanto pela

importação para que as transações comerciais internacionais sejam mais

significativas em nosso país e possam contribuir para o crescimento da

economia nacional.

Referência

REBONO, M. Processo de importação. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. RODRIGUES, W. Condições internacionais de exportação e importação: incoterms. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008a. ______. Sistemática de exportação: conceitos, operacionalização e práticas. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008b. TERCIOTTI, S. H.; GREGORIN, C. O.; MARTONELLI, C. P. S. Michaelis: dicionário escolar língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2002.