UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO

E SUA IMPORTÂNCIA NAS GESTÕES EMPRESARIAIS

MARIA TEREZA FERREIRA LIMA VICENTE

Prof. Orientador: Mario Luiz Trindade Rocha

BRASÍLIA

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO

E SUA IMPORTÂNCIA NAS GESTÕES EMPRESARIAIS

MARIA TEREZA FERREIRA LIMA VICENTE

Monografia de conclusão do curso

MD - GESTÃO ESTRATÉGICA E

QUALIDADE

Prof. Orientador: Mario Luiz Trindade Rocha

BRASÍLIA

2014

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RESUMO

Para o trabalho de conclusão de curso foi escolhido o tema “A competitividade baseada no conhecimento e sua importância nas gestões empresariais”. O en-foque dado foi na inteligência competitiva e sua importância nos tempos atuais que apresentam a necessidade de atender a um mundo cada vez mais competi-tivo e globalizado. Em virtude da percepção da crescente importância que o co-nhecimento constitui no eixo estruturante do desempenho de sociedades, regi-ões e instituições corporativas as empresas procuram profissionais capacitados a exercer suas atividades com flexibilidade. A competição e a evolução tecnoló-gica tornaram o conhecimento e o tempo um importante diferencial competitivo para as empresas. O conhecimento tem origem nas pessoas. As pessoas fazem parte das organizações. O conhecimento das organizações é seu ativo mais im-portante, mesmo não contabilizado nos tradicionais sistemas de informação e-conômico-financeiro. Gerir este conhecimento, seja ele individual ou coletivo, é um desafio das organizações diante da complexidade do mundo globalizado. O estudo irá demonstrar a importância da inteligência competitiva e da gestão do conhecimento nos dias atuais, valendo-se de uma detalhada leitura da doutrina moderna aplicada ao caso. As palavras-chave do presente trabalho são: conhecimento, informação, inteli-gência, competitividade, estratégia e gestão.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................3

CAPITULO I - MUDANÇAS EMPRESARIAIS ...............................................5

1.1 ASPECTOS HISTÓRICOS ........................................................................5

1.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................................8

CAPITULO II - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA COMPETI-

TIVA ..............................................................................................................13

2.1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL................................................................13

2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA..................................................................16

CAPITULO III - GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMPETITIVIDADE

DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................21

3.1 CONHECIMENTO COMO ATIVO ORGANIZACIONAL ..........................23

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SUPORTE Á GESTÃO DO CO-

NHECIMENTO .........................................................................................26 3.3 CAPITAL HUMANO..................................................................................27 3.4 VANTAGEM COMPETITIVA....................................................................28

CONCLUSÃO ...............................................................................................31

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................34

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INTRODUÇÃO

Atualmente, percebe-se que tanto o processo de globalização

como o advento de novas tecnologias de informação, em especial a chamada

revolução tecnológica, vêm provocando visíveis transformações nas organiza-

ções. Esse movimento tem trazido grandes progressos e contribuído para colo-

car as empresas, em termos de oportunidade e abrangência, em situação de

igualdade. Surge, em consequência, um novo diferencial competitivo: o conhe-

cimento.

As organizações descobriram que a capacidade de gerar e gerir

conhecimento são elemento basilar capaz de criar identidades e competências

específicas, proporcionando diferenciais competitivos e crescimento econômico.

Antigamente, o acesso aos recursos naturais, à mão-de-obra ba-

rata, ao capital financeiro e às vantagens de localização, tinham papéis mais

determinantes. Atualmente, vivemos um momento de transição no ambiente e-

conômico, onde é a gestão proativa do conhecimento que adquire um papel cen-

tral para na competitividade empresarial. É a economia industrial dando lugar,

agora à economia de conhecimento. É a valorização da economia de conheci-

mento, formando-se claramente um novo ambiente com foco no conhecimento

como vetor de criação de riquezas e prosperidade.

Podemos identificar três itens como os maiores produtores de a-

tivos intangíveis: descobertas, práticas organizacionais e recursos humanos.

No cenário atual, altamente competitivo, as empresas exigem

adaptações rápidas e contínuas, com o fito de sobreviverem e crescerem nesses

novos tempos de um público consumidor cada vez mais exigente. Estas cons-

tantes transformações têm levado as organizações a mudar suas estruturas,

processos e estratégias. Para uma empresa manter-se competitiva deve apro-

veitar o surgimento de qualquer oportunidade e uma das principais fontes de

oportunidades (geralmente não utilizada) é a ação sobre a informação e o co-

nhecimento.

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Empresas habituadas a vencer pelo tamanho, agora perdem ter-

reno para concorrentes mais ágeis no melhor uso da informação e conhecimen-

to. As organizações dotadas deste tipo de visão compreenderam que é necessá-

rio um gerenciamento adequado e sistemático, de forma a ganhar vantagem

competitiva através do melhor uso de informação e conhecimento.

A Gestão do Conhecimento vem provocar nas organizações o

sentimento de que estas possuem ativos intangíveis de grande importância para

a sua sobrevivência e contínua evolução, identificando os conhecimentos de

maneira a organizá-los e gerenciá-los de forma adequada, levando em conta a

estrutura e a cultura da organização, aliadas à cultura da região.

O trabalho que ora se apresenta, parte de uma suposição que,

mesmo com uma estratégia definida para a gestão do conhecimento (inglês:

knowledge management), tem-se que é fundamental que as empresas cuidem

para que a retenção do conhecimento esteja de fato e de forma natural, alinhado

com sua estratégia de negócios, a fim de atender ao planejamento estratégico

desdobrado em metas estratégicas, táticas e operacionais.

O objetivo central do presente trabalho é analisar de que forma

a Gestão do Conhecimento pode ser transformada em diferencial competitivo

por meio de sua implementação nas organizações.

A justificativa da escolha do tema refere-se, principalmente, ao

cenário mundial/empresarial que vivemos. São tempos de mudanças radicais e

decisivas, tendo o conhecimento se transformado em uma das principais fontes

de riqueza das organizações.

Buscar-se-á, inicialmente, uma resposta ao problema proposto,

observando-se os principais aspectos históricos que o norteiam. Numa ordena-

ção lógica para se chegar a essa resposta, necessário se faz uma análise acer-

ca das estratégias a serem utilizadas, com foco na gestão do conhecimento co-

mo principal vetor para alavancar a competitividade organizacional. É o que ve-

remos na sequência deste trabalho.

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CAPÍTULO I

MUDANÇAS EMPRESARIAIS

1.1 Aspectos Históricos

Com os grandes desafios e constantes transformações que as

empresas vêm passando, tanto na parte social, como no aspecto tecnológico,

torna-se imperioso fazermos uma referência à aspectos históricos da gestão do

conhecimento. A Tecnologia da Informação (TI) tornou-se instrumento impres-

cindível para a evolução desta nova forma de vida social e econômica.

Historicamente, as chamadas técnicas de gestão empresarial

estão em constante evolução, como resultado do próprio e natural processo de

desenvolvimento tecnológico e dos movimentos culturais.

A sobrevivência e a manutenção das organizações modernas

passam pela gestão do conhecimento. Trata-se, pois, de um conceito novo e de

difícil definição, mas com reconhecimento fácil quanto a sua grande importância,

notadamente na capacidade de inovação constante, apesar da complexidade

que envolve o termo e sua aplicação prática.

Para que se possa compreender o surgimento do modelo de

gestão do conhecimento, faz-se necessário o conhecimento dos caminhos pelos

quais passou a teoria administrativa ao longo de sua breve história.

Em verdade, a chamada teoria administrativa tem pouco mais de

cem anos de idade. O papel de planejamento e a organização na construção dos

egípcios em suas edificações piramidais, da organização e comunicação no ex-

tenso império romano e das primeiras normas legais na Veneza do século XIV

mostram que, em tempos distantes, foram utilizados esquemas administrativos

para governar países, empreendimentos e negócios.

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Contudo, reconhece-se que a grande transformação somente

ocorreu a partir do século XVIII com a Revolução Industrial, oportunidade na

qual houve a substituição das oficinas artesanais pelas fábricas, transferindo o

centro dos negócios da agricultura para a indústria. Idalberto Chiavenato (2004),

explica detalhadamente em sua obra que a Revolução Industrial substituiu a Era

da Agricultura pela Era Industrial. Em 1903 Frederick Winslow Taylor escreveu o

primeiro livro sobre administração, inaugurando a teoria administrativa. Segundo

esse autor, o desenvolvimento da administração passou por três etapas distintas

no decorrer do século XX: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica

e a Era da Informação, surgindo aí, o modelo de gestão baseado no conheci-

mento.

a) A Era Industrial Clássica dominou a primeira metade do sé-

culo XX e engatou a primeira marcha no motor das mudanças que ocorreriam no

restante do século. Nessa ocasião, a teoria administrativa estava lançando suas

bases, preocupando-se principalmente com os aspectos prescritivos e normati-

vos para a gestão das organizações.

b) A Era Industrial Neoclássica, trazendo importantes mudan-

ças, acelerou os acontecimentos e trouxe importantes inovações. Substituíram-

se conceitos prescritivos e normativos por conceitos descritivos e explicativos na

teoria administrativa.

c) A Era da Informação tem seu surgimento no início dos anos

90, marcando a terceira etapa do mundo organizacional, que surge com o tre-

mendo impacto provocado pela Tecnologia da Informação (TI). A nova riqueza,

nessa era, passa a ser o conhecimento, o recurso mais valioso e importante,

substituindo o capital financeiro. Surge o chamado capital intelectual.

O modus operandi da sociedade pós-industrial identifica-se co-

mo o da sociedade da informação. Trata-se de um modo de desenvolvimento

social e econômico em que a aquisição, armazenamento, processamento, valo-

rização, transmissão, distribuição e disseminação da informação conducente à

criação de conhecimentos e à satisfação das necessidades dos cidadãos e das

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organizações desempenham um papel central na atividade econômica, na cria-

ção de riqueza na definição da qualidade de vida dos cidadãos.

Conforme Cavalcanti:

“(...) um dos maiores impulsionadores dessas grandes mudan-ças a que estamos assistindo é a confluência de diferentes tec-nologias, incluindo o desenvolvimento de semicondutores, com-putação, software e telecomunicação”. (Cavalcanti, 2001:29)

Para o doutrinador Luiz Felipe Quel (2006), “ao ser analisada a

ideia de que as organizações se formaram a partir da experimentação do ho-

mem sobre a Terra e de suas necessidades de suprirem todos os seus desejos

de desenvolvimento” (p.32), encontra-se o fato de que, com o conhecimento que

o homem foi conquistando, dominando e acumulando, a estrutura social na qual

depositou sua sobrevivência formou a realidade hoje conhecida.

As empresas, ao longo dos tempos, têm se apoiado ao mesmo

processo de aquisição, transformação e disseminação de conhecimentos. A im-

portância da informação para o bom andamento da empresa não representa

uma novidade.

O doutrinador Ferraz (2007) entende que no modelo mecanicis-

ta, a informação pode se confundir com o poder e, consequentemente, com a

manutenção do status. “Sua disseminação ocorre por meio de níveis de acesso,

isto é, o acesso à informação depende da posição na hierarquia funcional”

(p.26).

Cumpre registrar que por muitos anos, acreditou-se que pensar

era tarefa de poucos e, portanto, só estes precisariam acessar determinadas

informações, algo que foi alterado com a passar dos tempos.

Nos anos 40, Helbert Simon deu início ao que conhecemos co-

mo o “enfoque da tomada de decisão”. Para este pensador, a organização deve

ser encarada como um produto da capacidade de processamento de informa-

ção. Assim, as empresas que pretendem obter a flexibilidade e o dinamismo,

precisam que a informação circule livremente e que seu fluxo seja tanto vertical

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quanto horizontal, para que os colaboradores de todos os níveis hierárquicos

tenham acesso a ela. Neste aspecto a contribuição da tecnologia tem sido fun-

damental, pois a cada dia o mundo torna-se menor quando se trata da velocida-

de de acesso às informações. As organizações cada vez mais se instrumentali-

zam com suas redes de computadores, onde as barreiras geográficas se dissol-

vem e seus sistemas são estruturados de acordo com os interesses a serem

alcançados.

1.2 A Gestão do Conhecimento

Conhecimento (do latim cognoscere, "ato de conhecer") é o efei-

to de conhecer.

O conhecimento pode ser aprendido como um processo ou co-

mo um produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, ideias e

conceitos o conhecimento surge como um produto resultante dessas aprendiza-

gens, mas como todo produto é indissociável de um processo, podemos então

olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através da qual é feita a

apreensão de algo exterior à pessoa.

É necessário reconhecer que todo ser humano tem algum co-

nhecimento, mas nenhum ser humano tem todo conhecimento sobre tudo. Além

disso, é necessário compreender que cada indivíduo possuiu conhecimento em

suas particularidades, ou seja, conhecimento não e trata ser inteligente de fato e

sim possuir experiências vividas ao longo da vida e que podem ser partilhadas.

A partilha de ideias e de propriedade intelectual proporcionam mais benefícios

acumulados através do momento que permite que outras pessoas compartilhem

ideias e que obtenham melhoria significativa através da colaboração, tornando-

se um processo de crescimento coletivo. Assim, através de todo conhecimento

interligado, toda a humanidade passa a estar interligada também. As tecnologias

de comunicação são fundamentais para essa interligação.

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo

corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de al-

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cance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios.

A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pe-

las comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão

do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida

das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha

papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram

estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber

muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competi-

ção para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença.

A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e

disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado

pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacida-

de inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do

dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de

que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas

veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à orga-

nização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse

sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.

Segundo os Doutrinadores anteriormente mencionados, para

que os funcionários se sintam à vontade em expor os seus conhecimentos implí-

citos, torna-se absolutamente necessário a identificação e o consequente enga-

jamento dos mesmos com a missão da empresa. Cada integrante se torne um

“operário do conhecimento”. Ressalta-se, por oportuno, que não importa a posi-

ção hierárquica, mas sim, a contribuição que todos são capazes de oferecer.

Para Nonaka e Takeuchi (1997) “Tornar o conhecimento pessoal

disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de conheci-

mento.” (p.30).

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Drucker (1993:23 citado por Carbone 2006) analisa o conheci-

mento dentro da ideia de uma revolução gerencial que começou há cerca de

dois séculos: a aplicação do conhecimento é sinônimo de gerência eficaz. Para

Drucker, o gerente é o “responsável pela aplicação e pelo desempenho do co-

nhecimento” e o conhecimento é visto tanto como recurso pessoal, como eco-

nômico.

Na verdade, o conhecimento é hoje o único recurso com signifi-

cado. Os tradicionais fatores de produção, terra e recursos naturais, mão-de-

obra e capital, não desapareceram, mas tornaram-se secundários segundo

Drucker. Eles podem, na visão do doutrinador, ser obtidos facilmente, desde que

haja conhecimento.

O conhecimento está apoiado em dois aspectos interligados: va-

lor da informação e validade da informação para o processo decisório.

O conhecimento decorre da informação. Os dados por si só seri-

am conjuntos de fatos ou eventos isolados, são registros sem significado ineren-

te, que se transformam em informações ao adquirirem significado. As informa-

ções são dados que, percebidos pelo indivíduo, tem relevância, propósito e cau-

sam impacto em seu julgamento ou comportamento.

As informações estão se transformando em conhecimento por

meio da intervenção das pessoas, seja reconhecendo essas informações, seja

integrando-as. Davenport e Prusak afirmam que o conhecimento está mais pró-

ximo da ação e está relacionado ao uso inteligente da informação. Pode ser ava-

liado pela qualidade das ações ou das decisões a que leva.

Finalmente, a gestão do conhecimento pode ser definida, con-

forme Falcão e Bresciani Filho (1999 citado por Carbone (2006)) como o “pro-

cesso pelo qual uma organização consciente e sistematicamente, coleta, organi-

za, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objeti-

vos”.

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Tradicionais companhias vêm deixando as primeiras posições na

lista das mais ricas do planeta. Dados da Organização para a Cooperação e De-

senvolvimento Econômico (OCDE ou OECD), ligado à Organização das Nações

Unidas (ONU), indicam que mais da metade da riqueza mundial (cerca de 55%)

advêm do conhecimento e dos denominados bens ou produtos intangíveis, como

softwares, patentes, franquias, música, arte, etc., e o comércio será predominan-

temente eletrônico: o e-commerce.

Vale observar que, complementarmente, consideram-se bens

tangíveis muitos produtos de alta tecnologia, como computadores, aviões, satéli-

tes, máquinas e aparelhos, sendo que, na realidade, o conhecimento é o princi-

pal componente subliminar de valor dos mesmos.

Relatório da OCDE (Marcos, 2001) apontou que em 1998, o uso

do conhecimento foi responsável por mais de 50% do PIB dos países desenvol-

vidos.

Segundo a revista inglesa The Antidote (1999), as empresas eu-

ropéias pretendem investir em gestão do conhecimento mais de 6% de seu fatu-

ramento a partir do ano 2000. Este índice representa um aumento de 70% em

relação aos gastos de 1999.

O conhecimento, por isso, tem caminhado para ser a mola pro-

pulsora da economia mundial e cujo valor de produtos e serviços depende cada

vez mais da parcela do conhecimento a eles incorporados.

Não se trata apenas de registrar o conhecimento produzido in-

ternamente, mas, também, identificar os processos que geram esse recurso. É

claro que isto inclui a aptidão de desenvolver, preservar e utilizar os mesmos,

não se descuidando de maneira a permitir que o processo se dilua no dia a dia

da administração da empresa como um todo.

O conhecimento é altamente dinâmico e multidisciplinar, neces-

sitando, por isso, de um adequado sistema de gestão. Verifica-se que de um

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determinado dado ou informação pode-se obter diferentes conhecimentos, bem

como outras tantas aplicações.

A gestão do conhecimento é uma absoluta necessidade das or-

ganizações que desejam ter sucesso.

O conhecimento não deve ser visto como meta para as organi-

zações, mas sim uma ferramenta importante na busca de resultados a curto e,

principalmente, em longo prazo.

Nesse contexto, ressaltamos a importância da Gestão de Recur-

sos Humanos que está em amplo processo de transformação. A abordagem de

gestão de pessoas, que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresen-

ta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de

gestão de RH (Recursos Humanos), como a conjugação de desempenho, de-

senvolvimento e potencial, aumentando, em conseqüência, a sinergia do siste-

ma.

Nenhuma transformação organizacional significativa pode ser

realizada sem que se efetuem profundas mudanças na forma de pensar e de

interagir das pessoas (troca de conhecimento). Cria-se, dessa forma, um ambi-

ente propício a desenvolver uma visão compartilhada do conhecimento, aspecto

vital na construção de organizações realmente capazes de ampliar continuamen-

te sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações, tornando-se vencedo-

ras e líderes de mercado.

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CAPÍTULO II

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA COMPETITIVA

2.1 Estratégia Empresarial

Neste item será apresentado um dos contextos mais amplos das

funções da administração: a estratégia empresarial. Verificamos anteriormente

que a gestão do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico

para a vida das pessoas e das empresas, desde que as pessoas e empresas

consigam avaliar qual o conhecimento que possibilitará tomar decisões acerta-

das, obtendo vantagem competitiva.

A palavra estratégia vem do grego strategos, que significa a ar-

te dos generais, e, fazendo-se uma analogia, podemos dizer que conjunto de

estratégias é um arsenal à disposição da empresa.

O conceito de estratégia é relativamente novo para a literatura

de Administração. É através da estratégia que a empresa irá se posicionar na

tomada de decisões, quanto à corporação e à competitividade, ou seja, como

fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da con-

corrência.

Hoje, com um mercado competitivo, a necessidade de pensar

em estratégia. Estratégia é o que a empresa decide fazer e não fazer, conside-

rando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os

princípios, visando cumprir a missão no seu negócio. Indicam as ações alternati-

vas que poderão ser adotadas no sentido de facilitar o atendimento de um dado

objetivo: os cursos de ação a adotar. Não haverá como falarmos em estratégias

se não houver clareza de objetivos. Elas indicam linhas de comportamento, táti-

cas e operacionais, a adotar para a consecução de objetivos antecipadamente

determinados.

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Dessa forma, torna-se fundamental falarmos sobre vantagem

competitiva e estratégia empresarial, para vislumbrarmos a questão da gestão

do conhecimento como diferencial competitivo para as organizações.

As organizações são entidades sociais criadas para alcançar ob-

jetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para tanto, elas precisam, realo-

car, reajustar e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as o-

portunidades percebidas no seu ambiente de operações, a fim de aproveitar as

brechas do mercado e neutralizar as ameaças de seus concorrentes.

Para tanto, as organizações procuram desenvolver seus negó-

cios e operações de uma maneira coerente e consistente por meio de estraté-

gias que garantam seu pleno sucesso.

As constantes mudanças e transformações no ambiente de ope-

rações produzem uma forte pressão no sentido de ações ágeis e de reações

rápidas para aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem e para

escapar das dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente. Assim,

a estratégia organizacional constitui o primeiro e principal passo para a organi-

zação articular e alcançar essa capacidade de manobra em um cenário cada vez

mais dinâmico e complexo.

“(...) conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico e de mudanças rápidas requer os melhores julgamentos. (...) a administração estratégica é desafiadora porque vai além de es-tabelecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organização para se aterem a esses objetivos.” (Kroll, Parnell e Wright, 2000, p. 29)

A estratégia organizacional representa a mobilização de todos

os recursos no âmbito global da organização, visando atingir objetivos situados

no longo prazo. Na realidade, a estratégia representa o comportamento global

da organização em relação ao seu ambiente. Ela representa a resposta organi-

zacional às condições ambientais que envolvem toda a organização. Como se

trata de um comportamento molar e total, de acordo com o mesmo autor, a es-

tratégia precisa ser implementada através de táticas organizacionais.

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São cinco as forças determinantes em uma concorrência indus-

trial que conseguem determinar a lucratividade da organização: entrada; poder

de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores; amea-

ça de substituição; e rivalidade entre os atuais fornecedores.

Assim, pode-se verificar que a concorrência não fica limitada aos

participantes estabelecidos. Uma análise das forças competitivas acaba por faci-

litar a elaboração de uma estratégia competitiva, seja ela ofensiva ou defensiva,

sempre dentro de um contexto industrial.

Segundo Porter (1986) as empresas podem contar com algumas

abordagens estratégicas genéricas para enfrentar as forças competitivas listadas

acima e lograrem êxito, tais como liderança no custo total, diferenciação e enfo-

que.

Para Porter (1992) tem-se como rentável uma empresa quando

o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. A

meta da estratégia genérica é criar valor para os compradores que exceda o

custo e o autor afirma que é o valor, e não o custo, que deve ser usado na análi-

se da posição competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor

total o qual consiste em margem e atividades de valor.

As atividades da cadeia de valor de Porter (1992) compreendem

"atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa

cria um produto valioso para os seus compradores". (p. 34)

As atividades são divididas em primárias (logística interna, ope-

rações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e de apoio (infraestrutu-

ra da empresa, recursos humanos, tecnologia, aquisição - função de compra de

insumos). A margem a que se refere o autor consiste na diferença entre o valor

total e o custo coletivo da execução das atividades de valor.

No que se refere ao ponto de vista empresarial, Kroll, Parnell e

Wright (2000), ligam a estratégia aos planos da alta administração objetivando

resultados consistentes com a missão e objetivos gerais da organização e defi-

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nem a administração estratégica como um termo mais amplo que abrange, não

somente a administração dos estágios já identificados, mas também, os estágios

iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de

seu ambiente externo e interno.

A estratégia corporativa, ou empresarial, é, em verdade, um a-

juste da empresa ao seu ambiente, que está normalmente em contínuo processo

de mutação. Geralmente é a empresa que altera suas características próprias

para se ajustar as estas mudanças.

2.2 Estratégia Competitiva

Podemos considerar a competitividade como um processo, ten-

do como causa a concorrência e tendo como fim, a expansão da valorização do

capital, no caso das empresas, sendo a inovação tecnológica (seja em produtos,

processos ou gestão), afetando os custos e principalmente, diferenciando o pro-

duto, os meios para esse fim.

Vantagem Competitiva é um conjunto de características que

permitem a uma empresa diferenciar-se, por conferir mais valor aos seus clien-

tes, em comparação aos seus concorrentes. Ela torna a empresa diferente para

melhor, aos olhos dos seus clientes; é a razão pela qual os seus clientes esco-

lhem a oferta da empresa, e não, a dos seus concorrentes, exatamente porque

sua oferta tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e que é única e

melhor do que a oferta dos concorrentes. Logo, as vantagens competitivas so-

mente serão vantagens, e competitivas, quando for estabelecida uma oferta com

características que forneça razões para os seus clientes escolherem a sua ofer-

ta, e não a oferta dos seus concorrentes.

Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, progra-

mas e ações desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negócios para am-

pliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos

concorrentes. A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo

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da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias

funcionais. E, em geral, está baseada em competências acumuladas durante

período de tempo relativamente longo.

Por isso, a menos que grandes transformações ocorram no am-

biente, alterações abruptas ou radicais na estratégia competitiva da empresa

não devem ser esperadas. Assim, mesmo que não tenha sido formalizada ou

divulgada, a parte mais visível da estratégia competitiva efetivamente implemen-

tada por uma empresa - refletida nos produtos e serviços que fornece - dificil-

mente não será identificável por profissionais que estudam o ramo de atividade

em que esta se insere. A parte menos visível da estratégia, e talvez mais impor-

tante, diz respeito às competências que a empresa vai construindo e que funda-

mentarão vantagens competitivas no futuro.

Em relação ao termo "estratégia competitiva", o mesmo refere-

se à forma que uma empresa decide competir em um mercado, respondendo às

estratégias e posições de seus adversários, de modo a ganhar uma vantagem

competitiva sustentável.

Pode-se definir a estratégia competitiva como um conjunto de

ações estratégicas adotadas pela empresa, organizadamente, capaz de conduzi-

la ao sucesso global dentro de um segmento específico no mercado em que ela

atua, e com base nas quais ela se defende contra as forças competitivas ou pro-

cura influenciá-las a seu favor. Para Costa (2007) estratégia competitiva significa

aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou con-

sumidores, seus produtos ou serviços tenham alguma distinção e mereçam a

preferência deles.

O já citado autor Michael E. Porter, nome influente da adminis-

tração contemporânea, apresentou diversas contribuições ao pensamento em

administração estratégica, como a as três abordagens genéricas das quais uma

empresa deve fazer uso para superar as outras empresas em um setor (lideran-

ça no custo total, diferenciação e enfoque) e, também, a análise de forças que

dirigem a concorrência na indústria (poder de barganha de fornecedores, poder

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de barganha de compradores, pressão de produtos substitutos, ameaça de no-

vos entrantes e rivalidade entre empresas existentes).

A atenção administrativa ao controle dos custos é necessária pa-

ra atingir as metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema

central de toda estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não

possam ser ignoradas. Pode-se, por exemplo, exigir o projeto de produtos para

simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacio-

nados para diluir os custos e o atendimento de todos os principais grupos de

clientes de modo a expandir o volume. Da mesma forma, pode-se exigir investi-

mento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva

e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma grande parcela

de mercado permite economias na compra, o que reduz os custos ainda mais e

proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo equipamento e

instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo.

A estratégia competitiva está relacionada aos objetivos de longo

prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estraté-

gias funcionais. Em linhas gerais, baseia-se em competências acumuladas du-

rante período de tempo relativamente longo.

Desse modo, exceto que grandes transformações ocorram no

ambiente, alterações radicais na estratégia competitiva da empresa não devem

ser esperadas ou mesmo fomentadas. Assim, ainda que não tenha sido formali-

zada ou divulgada, a parte mais visível da estratégia competitiva efetivamente

implementada por uma empresa - refletida nos produtos e serviços que fornece -

dificilmente não será identificável por profissionais que estudam o ramo de ativi-

dade em que esta se insere.

A estratégia de competição adotada caracteriza-se pelo modo

com que a empresa atende seus clientes. A estratégia valerá a pena quando

possibilitar um melhor entendimento das necessidades dos clientes e criar valor

para eles. Segundo Porter (1985), aqui novamente sendo citado, a vantagem

competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes.

20

Segundo Fahey (1994), a postura competitiva, ou de competi-

ção, define como uma determinada empresa/organização consegue se diferen-

ciar dos concorrentes atuais e futuros, aos olhos e entendimento dos consumido-

res. É a diferenciação embutida pela empresa em um produto que determina a

escolha do consumidor por aquele produto. Esse diferencial, pode aparecer de

diversas dimensões, como amplitude da linha de produtos, características do

produto, funcionalidade, qualidade dos serviços, dentre outros exemplos que

podem ser citados.

O cerne da questão é determinar qual será o foco de atuação da

empresa, seus potenciais consumidores, sua participação na indústria e qual a

melhor estratégia para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho

no segmento de atuação escolhido.

A estratégia competitiva pode ser definida como um conjunto de

planos, políticas, programas e ações desenvolvidas por uma empresa ou unida-

de de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens

competitivas frente aos concorrentes.

A estratégia competitiva especifica o enfoque especial que a

empresa tentará utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas estratégicas

de negócio.

Como destaca Ohmae (1998), a estratégia será boa quando

possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles.

Para Ohmae sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o

único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar,

tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus con-

correntes. Porter (1985) acrescenta que “a estratégia competitiva visa estabele-

cer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a com-

petição industrial”.

A construção da estratégia competitiva é essencial para a em-

presa, pois poderá esta dificilmente criar condições, simultaneamente, para res-

ponder a todas as demandas (necessidades) de todos os possíveis segmentos

21

de mercado. Dificilmente, também, poderá, instantaneamente, mudar drastica-

mente as condições de atendimento ou “pular” de um segmento de mercado pa-

ra outro.

Assim, a estratégia de competição possibilita que a empresa i-

dentifique em que direção predominante pretende mover-se, orientando as com-

petências (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem

no mercado para criar valor para seus clientes atuais e potenciais.

De acordo com Porter (1980), a essência da formulação de uma

estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu ambiente, identifican-

do-se as regras competitivas em vigor para então desenvolver sua estratégia. A

estratégia definida, aliada ao conjunto das habilidades de implementação da

empresa, objetiva garantir o melhor posicionamento possível em seu setor e/ou

grupo estratégico.

Kotler (1997) classifica as estratégias competitivas em duas ca-

tegorias: estratégias de ataque e de defesa. Para ele, uma empresa que deseja

aumentar sua participação de mercado pode utilizar um conjunto de estratégias

de ataque (tais como ataque direto, de cerco, de flanco, etc.) para atingir seu

objetivo, enquanto a empresa atacada pode utilizar um conjunto de estratégias

de defesa (tais como contra-ataque, defesa de flanco, defesa móvel, etc.) para

se defender do agressor. A abordagem de Kotler assemelha-se a um campo de

batalha no qual as empresas escolhem cuidadosamente o tipo e a potência de

cada golpe a ser lançado nos concorrentes.

No mundo dos negócios, o sucesso depende de um conjunto de

fatores, em especial quando se procura a conquista do mercado externo. Inova-

ção, por exemplo, requer muito trabalho para poder resultar em crescimento.

Uma estratégia empresarial inovadora só será realmente competitiva, isto é, só

obterá resultados favoráveis se estiver acompanhada de serviços excelentes,

qualidade comprovada, customização e estratégias de benchmarking. Só assim

a empresa manterá a lealdade dos clientes.

22

CAPÍTULO III

GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMPETITIVIDADE

DAS ORGANIZAÇÕES

A competitividade e a globalização são termos intimamente liga-

dos às organizações, pois se trata de um fenômeno externo irreversível, decor-

rente do crescente aumento do intercâmbio mundial de conhecimentos, bens

materiais, serviços, tecnologias, informações, dentre outros.

Neste contexto, a evolução da tecnologia e a competitividade

mercadológica impõem desafios constantes aos atores inseridos neste contexto,

havendo a necessidade de que sejam dotados de competências para buscar

alternativas e garantir sua sustentabilidade nesse mercado.

Dentro desse contexto pode-se definir o conhecimento como o

fato ou a condição de saber, obtido pela vivência, experiência ou associação.

Este “conhecimento” reside ou tem potencial para ser guardado mentalmente

e/ou ser armazenado em uma organização, nos seus processos, produtos, ser-

viços, sistemas e documentos.

As empresas quando decidem pela implementação da Gestão

do Conhecimento, devem adotar uma estratégia que mostre a organização como

uma comunidade humana, cujo conhecimento coletivo representa um diferencial

competitivo em relação aos seus mais diretos concorrentes.

Segundo Terra (2001), as organizações que adotarem este tipo

de gestão estratégica de conhecimento terão inúmeros benefícios, pois oferece

maior agilidade e capacidade de resposta, sendo que aumenta o rendimento dos

trabalhadores e contribui para que estas se tornem mais competitivas e rentá-

veis. Se for bem implementada, aumenta a produtividade do negócio e melhora

a tomada de decisão.

23

É extremamente importante salientar a necessidade do compar-

tilhamento do conhecimento internamente, atualizando, processando e aplican-

do-o em benefício organizacional, criando, desta forma, novos conhecimentos

para a empresa.

Outra vantagem competitiva das organizações que investem na

implementação de uma gestão de conhecimento é o tempo para colocação de

um produto no mercado, cuja capacidade permite que a tomada de decisão seja

feita com maior rapidez e eficiência, maximizando, assim, a obtenção de melho-

res resultados.

Entretanto, para haver uma maximização nos resultados, a im-

plementação da Gestão do Conhecimento deve iniciar-se por áreas ou proces-

sos para que dessa forma o impacto seja relevante e com abrangência a todos.

É importante ainda, que a mesma seja vista como prioritária e que seja feita uma

análise do custo/benefício sob a óptica operacional e financeira, tendo em conta

a estratégia de uma organização.

Se a organização possui um objetivo estratégico que seja, por

exemplo, aumento do índice de retenção de clientes, uma prática de Gestão do

Conhecimento para trabalhar conhecimento sobre o cliente tem alta aderência

ao plano estratégico e assim por diante.

Diferencial competitivo é a vantagem que uma organização de-

tém sobre as demais organizações, em particular sobre os concorrentes, que lhe

assegura êxito temporário ou duradouro. Este diferencial pode ser obtido através

dos ativos tangíveis ou intangíveis.

Contudo, não há diferencial competitivo sustentável, senão atra-

vés do que a empresa sabe como utiliza o que sabe e a velocidade com que a-

prende.

O conhecimento é uma fonte de diferencial competitivo que está

disponível de forma intangível no ambiente organizacional.

24

Se o conhecimento organizacional é algo que está no ambiente

organizacional e também na cabeça das pessoas, torna-se necessário que a

empresa tenha claro que sensibilização de colaboradores é fator crítico de su-

cesso para toda e qualquer prática de gestão do conhecimento. A adoção de

gestão do conhecimento possui o requisito de que o ambiente seja propício ao

compartilhamento e disseminação de conhecimento. Se a cultura organizacional

não for propícia, a Gestão do Conhecimento poderá ficar comprometida.

4.1 O conhecimento como ativo organizacional

O conhecimento tem tido cada vez mais destaque no cenário

corporativo, mas nem por isso pode ser considerado como algo novo dentro des-

te contexto, mas sim, um elemento que não tinha seu devido valor reconhecido.

A percepção do valor do conhecimento começou a mudar a partir da necessida-

de de inovação e criatividade cada vez mais requerida do mundo dos negócios

atualmente.

Os capitais físicos e financeiros não perderão importância nem

desaparecerão, no entanto o conhecimento se transformará no principal ativo

das organizações, devido à importância crescente que tem no desenvolvimento

de produtos e processos que agregam valor para o trabalho e para os clientes. O

tangível torna-se cada vez mais valioso e imprescindível dentro das organiza-

ções, partindo do pressuposto que na nova economia, a verdadeira fonte de re-

ceita é certamente, a capacidade de aprendizado contínuo, a criatividade, a ca-

pacidade de inovação e adaptação, para que a todo instante essa organização

possa atender as demandas advindas de seus consumidores.

Hoje, todos os tipos de empresas quase não têm ativos físicos. As agencias de propaganda, as empresas de serviços profissio-nais, as consultorias, as prestadoras de serviços de computação e outras congêneres fazem uso intenso da tecnologia da infor-mação; mas afora isso, seus demais ativos são compostos de escrivaninhas, cadeiras e mesas para salas de reuniões. Mesmo onde os ativos físicos são essenciais, o valor decorre de algo mais. Os componentes físicos das fábricas de semicondutores custam bilhões de dólares, mas os ativos mais valiosos da Intel são de longe os que contribuem para o projeto de seus micro-processadores. (Stewart, 2002, p.39)

25

Com o rápido desenvolvimento tecnológico e a forte pressão dos

preços, produtos e serviços perdem rapidamente seus atrativos para o mercado,

não garantindo que produtos que fizeram sucesso no passado possam manter-

se interessantes no futuro. A necessidade de inovação, criatividade, qualidade,

velocidade de chegada ao mercado, são fatores fundamentais para que o ciclo

de vida se torne o mais longínquo possível e possa garantir seu sucesso no

mercado de atuação.

Neste ambiente de mudanças e pressões, o conhecimento tor-

na-se fundamental para as organizações, pois ele será a matéria-prima que irá

fomentar o desenvolvimento dos fatores citados, dando subsídios necessários

para o progresso de cada um deles.

O conhecimento humano é o ativo mais importante de uma or-

ganização e Stewart exprime isto da seguinte forma:

Imagine, então o valor do capital humano representado por todos os funcionários de uma empresa. Em uma reflexão posterior do famoso anúncio, feito em 1996 pela AT&T, da redução de sua força de trabalho em 40.000 funcionários, o consultor Tom De-marco estimou que o Downsizing maciço, resultaria em uma perda de US$4 a US$8 bilhões em capital humano – o equiva-lente à eliminação de mais de um terço do estoque da empresa em termos de imóveis, fábricas e equipamentos. (...) Existem muitos indícios do valor desse ativo para as organizações. Re-sumindo: trabalhadores inteligentes trabalham de forma mais in-teligente. (...) em média, um aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento de 8,6% no fator produti-vidade total. Por outro lado um aumento de 10% nas ações re-presentativas do capital – ou seja, o valor dos equipamentos – aumentava a produtividade em apenas 3,4%. (Stewart, 1998, p.76)

Isto significa dizer que o investimento no capital humano traz um

retorno maior que o investimento em ativos tangíveis. Nas organizações, o tan-

gível começa a ceder lugar para o intangível em grau de importância para as

organizações e no que se refere a contabilizar o seu patrimônio no balanço pa-

trimonial.

O investimento em capital humano não pode ser avaliado so-

mente pela ótica do custo, é preciso compreender que o retorno gerado por ele

26

pode ser ainda maior se direcionado para melhorias de atividades que sejam

rapidamente percebíveis pelo mercado, desenvolvimento da inovação e outros

processos que tenham como consequência o retorno financeiro para a organiza-

ção.

É preciso haver cautela na avaliação destes ativos, devido ao

impacto que isso pode causar no destino de qualquer negócio, pois qualquer tipo

de precipitação neste sentido pode causar danos irreparáveis para a organiza-

ção. A partir daí, Sveiby dá um exemplo do quanto é importante o capital huma-

no para que a estratégia, a imagem, o clima e os resultados empresariais se

mantenham em um nível satisfatório para os clientes:

... é preciso imaginar que duas pessoas estão anunciando seu desligamento da empresa para abrir o seu negócio próprio. Ima-ginar o que acontecerá na empresa em consequência disso. A moral e as atividades das pessoas que ficarem, em certa medi-da, se deteriorarão. Pouco tempo depois os clientes se darão conta do que está acontecendo. O volume de vendas não cairá nos primeiros meses, assim enquanto o sistema tradicional de informação assegura que os lucros aumentaram a mudança de atitude dos clientes, embora demore certo tempo para se mani-festar, a deterioração da imagem e queda do nível de qualidade. A empresa perdeu capital de conhecimento, talvez um bom ge-rente pressinta, mas não vê, nem seu sistema de informação mostra isso. Se a empresa tem ações na bolsa, começarão a espalhar que ela está perdendo pessoal valioso, alguns acionis-tas-chave venderão suas ações, o preço cairá e desencadeará uma crise financeira. (Sveiby, 2000, p.178)

Todas as “desgraças” citadas por Sveiby demonstram a impor-

tância que o intangível tem nas organizações e como ele impacta na avaliação

das mesmas. Outra observação interessante é a dificuldade de se mensurar um

ativo intangível frente a instrumentos contábeis e financeiros e assim prever o

impacto que terá, caso quaisquer desses ativos sejam substituídos ou descarta-

dos. Desta forma, é preciso realizar uma análise holística da empresa quando

um processo decisório envolver o capital intelectual da organização, pois os im-

pactos podem ser drásticos e até mesmo irreversíveis.

27

4.2 Tecnologia da Informação - suporte à gestão do conheci-

mento

A informação é um patrimônio, é algo que possui valor. Consiste

em um conjunto de dados classificados e organizados de forma que uma pesso-

a, uma instituição de ensino, uma empresa ou qualquer outra entidade possa

utilizar em prol de algum objetivo.

Neste sentido, a informação é tão importante que pode inclusive

determinar a sobrevivência ou a descontinuidade das atividades de um negócio,

por exemplo. E não é difícil entender o porquê. Basta pensar no que aconteceria

se uma instituição financeira perdesse todas as informações de seus clientes ou

imaginar uma pessoa ficando rica da noite para o dia por ter conseguido desco-

brir uma informação valiosa analisando um grande volume de dados.

Diante de tamanha relevância, grandes entidades investem pe-

sado nos recursos necessários para obter e manter as suas informações. É por

isso que é extremamente raro ver empresas como bancos, redes de lojas e

companhias aéreas perdendo dados essenciais ao negócio. Por outro lado, é

bastante frequente o uso inadequado de informações ou, ainda, a subutilização

destas. É nesse ponto que a Tecnologia da Informação pode ajudar.

A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida como o con-

junto de todas as atividades e soluções providas por recursos computacionais

que visam permitir a obtenção, o armazenamento, o acesso, o gerenciamento e

o uso das informações.

Cada vez mais as empresas entendem a função da TI e seus

serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em

si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com

os processos da empresa e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evi-

dente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados

ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e

pelo de Recursos Humano (RH).

28

O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento.

Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de

informação que deem apoio à comunicação empresarial e à troca de ideias e

experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de gru-

pos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento,

além de compartilhar problemas, perspectivas, ideias e soluções em seu dia-a-

dia profissional.

A área de RH é um importante participante em projetos de ges-

tão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvol-

vimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às

pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os

funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de Gestão

de Conhecimento, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de co-

nhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão

do conhecimento.

4.3 Capital humano

Na era do conhecimento, as empresas buscam o homem global,

ou seja, aquele que está integrado em seu ambiente e que tais características

tragam vantagem competitiva à organização, que com suas competências e ca-

pacidades, possam atribuir valor, criatividade e inovação aos produtos, serviços

e processos organizacionais, este homem organizacional denomina-se capital

humano. Por outro lado, a tecnologia dá o suporte necessário para organizar a

memória organizacional, proporcionando meios eficazes para selecionar, comu-

nicar, analisar e gerenciar as informações das empresas.

O capital Humano para Stewart (1998) é o ativo mais importante

das organizações e não pode ser visto como um custo, mas sim como preserva-

ção do patrimônio da companhia.

Para ele, o valor marginal do investimento em capital humano é

cerca de três vezes maior do que o valor do investimento em equipamentos. Por-

29

tanto, investir nas pessoas deixa de ser um gasto sem retorno e passa a ser es-

tratégico no momento que se estabelece objetivos para este investimento. Desta

forma, qualificar pessoas é dar sustentação para o crescimento das organiza-

ções, garantindo que nos momentos críticos o capital humano seja o diferencial

na busca de soluções para qualquer demanda.

As organizações são compostas por pessoas e são elas que to-

mam as decisões, criam e conduzem as empresas rumo a seus objetivos, man-

tendo-as alinhadas com as diretrizes estratégicas estabelecidas. Daí a necessi-

dade de olhar o trabalhador do conhecimento como estratégico para a consecu-

ção dos objetivos organizacionais.

Quando gerentes e diretores se vêem diante de situações ou

decisões difíceis, eles recorrem às pessoas que eles respeitam e lhes trazem

discernimento e conhecimento em maior grau quantitativo, e qualitativo, com

confiabilidade superior às informações provenientes de banco de dados.

Segundo Davenport (2001), “nas organizações a maioria das

pessoas, quando necessitam de aconselhamento em relação a determinados

assuntos, consultam outras pessoas que consideram conhecedoras daquele as-

sunto” (p.14). Desta forma, o capital humano tem seu valor reconhecido, no que

tange à sua relevância nos momentos de tomar decisões críticas para o negócio

de uma empresa. Já as pessoas que compõem a organização possuem o know-

how e a experiência necessária para que a decisão tomada seja a mais acertada

e próxima da realidade organizacional.

4.4 Vantagem Competitiva

Vantagem competitiva é sempre uma posição relativa (realça a

sua oferta sobre a oferta dos concorrentes) dentro do seu mercado ou segmento

de atuação. Por exemplo: se os seus concorrentes têm bom atendimento, bom

atendimento não é vantagem competitiva, é obrigação; se os seus concorrentes

usam o conhecimento para criar ofertas de valor para o cliente, o uso de conhe-

30

cimento é uma obrigação para a sua empresa competir no mercado, não uma

vantagem competitiva.

Há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser úni-

co (a melhor) ou ser diferente (a mais comum).

A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. Não

basta ser diferente ou único. Essa diferença ou unicidade precisa ser desejada,

buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que não a-

gregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse, não é vantagem

competitiva, é desperdício.

A vantagem competitiva precisa ser sustentável. Se a vantagem

competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmen-

te ser copiada pela concorrência, então a vantagem competitiva não dura e a

empresa não obtêm vantagens no seu mercado de atuação.

Quando se atua na inovação, na melhoria contínua do diferenci-

al, se busca manter a distância dos seus concorrentes, ou ampliar esta distância.

Quando só uma empresa oferta determinado serviço ou produto,

ou característica destes, é porque ela foi uma revolucionária.

As empresas precisam desenvolver estratégias diferenciadas

para desfrutarem a possibilidade de obter “um lugar ao sol”. A vantagem compe-

titiva de uma empresa surge do valor que se consegue criar para seus compra-

dores e que ultrapassa o custo de fabricação. Valor é aquilo que os compradores

estão dispostos a pagar, diferente de custo, que é o valor financeiro apenas.

É lícito afirmar que, nesse processo, a Gestão do Conhecimento

é vital, que transcendendo os comportamentos individuais e tendo por objetivo a

transformação da organização em um ambiente favorável às novas ideias, ao

aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da

empresa.

31

Pode-se dizer que Gestão do Conhecimento, de alguma forma,

sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que é novo é o fato de que cada

vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Co-

nhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram

de forma concreta a valorização do Capital Intelectual, mensuração de resulta-

dos, remuneração por competência, participação em resultados e remunerações

variáveis em forma e amplitude mais intensas.

Muitas empresas desenvolvem suas estratégias apenas com re-

ferências em informações obtidas através de experiências anteriores. A estraté-

gia de uma empresa tem que ser traçada com os olhos voltados para o futuro,

ou seja, para perspectivas futuras, para onde a empresa deseja estar, como de-

seja chegar e o que precisará fazer para chegar. Uma estratégia somente será

competitiva se tiver sustentabilidade frente a seus concorrentes durante longo

período de tempo.

Dentro de sua estratégia, uma empresa pode apresentar vários

diferenciais competitivos. Entre eles, podemos citar o custo (a busca pela produ-

tividade de forma mais econômica que seus concorrentes); o mercado (acesso a

certas demandas que os concorrentes não conseguem atender); e a economia

em escala (quem possuir o maior volume obtém vantagens competitivas, inibin-

do pela escala a entrada de novos concorrentes).

32

CONCLUSÃO

Estamos vivenciando um cenário no mundo corporativo e na socie-

dade, em geral bem complexo. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance

mundial, são responsáveis pelo modo de gerir os negócios. A globalização da

economia, impulsionada pela Tecnologia da Informação e pelas Comunicações,

é uma realidade da qual não se pode escapar.

A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessaria-

mente, pela compreensão das características e demandas do ambiente competi-

tivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas, as-

sociadas aos processos de criação e aprendizado. É evidente que estamos vi-

vendo em um ambiente cada vez mais turbulento, onde vantagens competitivas

precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde setores de baixa intensi-

dade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participação eco-

nômica.

Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo su-

plantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos

e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a com-

plexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços

em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.

Novas estruturas organizacionais e práticas de organização do tra-

balho estão sendo adotadas para superar os limites à inovação, ao aprendizado

e à geração de novos conhecimentos.

Algumas ações têm norteado práticas de administração, como: me-

lhorar a capacidade das organizações de atrair e de manter pessoas com habili-

dades, comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos flu-

xos de conhecimento (de valor) das mesmas; estimular comportamentos alinha-

dos com os requisitos dos processos individuais e coletivos de aprendizado, as-

sim como aqueles que resguardem os interesses gerais e de longo prazo da

empresa no que tange ao fortalecimento de suas "core competencies".

33

A associação entre Tecnologia de Informação e Gestão do Conhe-

cimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilha-

mento de informações ou conhecimento. A Gestão do Conhecimento centra-se

em três aspectos principais: foco nos ativos intangíveis (principalmente o fator

humano); transformação da gestão do conhecimento em algo explícito; e incenti-

vo e criação de mecanismos que facilitem aos empregados o compartilhamento

de seus conhecimentos.

A Gestão do Conhecimento procura compreender, a partir dos re-

centes avanços nas Tecnologias de Informática e de Telecomunicações (TIC), e

das conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organi-

zacional, como os investimentos nesta área podem de fato aumentar a capaci-

dade de gerar, difundir e armazenar conhecimento de valor para as empresas.

É nesse cenário que a gestão do conhecimento (KM, do inglês

Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para

a vida das pessoas e das empresas. No entanto, apenas "saber muito" sobre

alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma

organização.

O conhecimento aliado a sua gestão é o que faz a diferença. A

criação e implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e dis-

seminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado

pelas empresas. O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve fortalecer

os objetivos de médio e longo prazo da organização, permitindo aferir resultados

diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada

empresa e as características do mercado em que ela atua vão ditar a política a

ser adotada nesse campo.

Analisamos também que com a gestão do conhecimento será

possível vencer o desafio de tornar o conhecimento num diferencial. Basta que

este esteja alinhado à estratégia empresarial, seja assumido como missão da

empresa e o capital humano esteja comprometido com esta nova missão. Ha-

vendo esta colaboração, será possível competir no mercado com uma estratégia

34

sustentável, que gere a inovação dos processos, produtos e serviços. Para isso

acontecer, verifica-se que para a criação do conhecimento se tornar uma vanta-

gem competitiva dentro da organização, deverá estar alinhado à sua estratégia e

ser apoiado e motivado pela alta administração através das políticas e diretrizes

organizacionais. Somente desta forma, o conhecimento poderá ser visto como

fonte de diferencial competitivo e assumido como missão dentro da organização.

A empresa que monta um eixo competitivo baseado no conhe-

cimento tem maiores condições de manter sua liderança sobre seus concorren-

tes. Quando uma organização consegue associar o conhecimento individual em

prol do conhecimento organizacional e colocá-lo a serviço dos seus produtos e

serviços, atinge índices de performance, otimização e inovação que beneficiam,

em muito, uma organização.

35

BIBLIOGRAFIA

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