A COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA NAS …do nível de qualificação e de ... com implicações diretas na gestão de pessoas e nos ... as condições necessárias para o desenvolvimento

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Clandia Maffini GOMESProfessora Assistente da Universidade Federal de Santa Maria

Mestre em Administração – UFSCDoutoranda em Administração no PPGA da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da

Universidade de São [email protected]

Maria Aparecida GOUVÊAProfessora do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da

Universidade de São PauloDoutora em Administração – USP

[email protected]

Wilson Aparecido Costa de AMORIMProfessor da Universidade São Judas Tadeu – SP

Doutorando em Administração no PPGA da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade daUniversidade de São Paulo

[email protected]

Resumo

O estudo buscou avaliar a competênciaestratégica de uma Organização Sindical daRegião Metropolitana de São Paulo,identificando os aspectos subjacentes à percepçãodos associados, a partir da aplicação do modeloconceitual de gestão de competências elaboradopor Fleury e Fleury (2001). Com a adoção deum modelo multivariado de análise, buscou-seidentificar os principais aspectos que explicam apercepção dos associados quanto à competênciaestratégica do Sindicato e que influenciam a suasatisfação. As conclusões do estudo evidenciaramque as principais variáveis que explicam apercepção dos associados em relação à atuaçãodo Sindicato são a comunicação do plano, acapacitação dos funcionários, a capacitação dosdiretores e a preocupação com a melhoriacontínua. As variáveis que causam maior impactono modelo e que portanto mais influenciam asatisfação do associado são a capacitação dosfuncionários e a comunicação dos planos aostrabalhadores.

Palavras-chave: Competência – Estratégia –Organização.

Abstract

The study tried to estimate the strategic abilityof a Labor Union Organization in theMetropolitan District of São Paulo, identifyingthe aspects which are subjacent to theunderstanding of the associates, starting from theapplication of an intentional model of competencemanagement elaborated by Fleury and Fleury(2001). Using a multidiversified model ofanalyses, one tried to identify the main aspectsthat illustrate the perception of the associatesconcerning the strategic competence of the laborunion and those affecting its satisfaction. Thestudy pointed out that the main changes whichexplain the perception of the associates in relationwith the performance of the labor union are thecommunication of the plan, the capabilities of theemployees, the competence of the managers andthe attention to continuous improvement. Thevariations that cause stronger impact in the modeland, therefore, exercise stronger influence on theassociates satisfaction are the capabilities of theemployees and the communication of the plansto the workers.

Key-words: Competence – Strategy –Organization.

A COMPETÊNCIA ESA COMPETÊNCIA ESA COMPETÊNCIA ESA COMPETÊNCIA ESA COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA NAS ORGTRATÉGICA NAS ORGTRATÉGICA NAS ORGTRATÉGICA NAS ORGTRATÉGICA NAS ORGANIZANIZANIZANIZANIZAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕES

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A COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

1 Introdução

A abordagem das competências organizacionaispode ser efetuada em âmbito coletivo eindividual. Em âmbito coletivo, as competênciasorganizacionais podem ser classificadas comocompetências estratégicas do núcleo(PRAHALAD e HAMEL, 1994) ou podemincluir competências básicas incorporadas quenão são vistas como fornecedoras de vantagemcompetitiva (JAVIDAN, 1998) e portantoindependentes dos indivíduos e encaixadas emsistemas, em mecanismos, em processos de umaorganização e difundidas em seus públicos,tecnologia e estruturas (TURNER eCRAWFORD, 1994).

As competências constituem-se em um fenômenode um grupo ou de uma organização quando ospúblicos podem trabalhar juntos coletivamentepara a realização de uma tarefa (HANSSON,1998, citado por RUUSKA e VARTAINEN,2003). Um aspecto da capacidade humanaconstitui-se na habilidade de agir nos grupos. Ainteração e a comunicação formam a base paraa compreensão compartilhada, que é consideradapor sua vez, como a base para a criação dacompetência coletiva de um grupo (SCHEIN,1995; SANDBERG e TARGAMA, 1998).

As ações organizacionais são baseadas emcompetências humanas no trabalho e na maneiracomo permitem a viabilização da organização(SANDBERG, 2000). Quando as competênciasincorporadas são assimiladas pela organização,as mesmas tendem a resistir apesar das mudançasnos indivíduos. As competências pessoais sãoformadas por indivíduos e são perdidas pelaorganização quando os mesmos saem daorganização (TURNER e CRAWFORD, 1994).

Para Fleury e Fleury (2001, p. 19), o conceitode competências deve ser discutido no“contexto de transformações do mundo dotrabalho, quer seja nas empresas, quer seja nassociedades”. A gestão de competências de uma

organização envolve aspectos estratégicos eindividuais. A complexidade conceitual eprática do tema leva ao entendimento de quealgumas definições ainda se encontram emprocesso de formação.

Nesse contexto, o estudo foi desenvolvido coma perspectiva de relacionar a teoria existente coma prática efetuada pelas organizações, testandode maneira quantitativa o modelo de gestão decompetências elaborado por Fleury e Fleury(2001), a partir do seguinte questionamento: Qualé a avaliação da Competência Estratégica doSindicato e quais as principais características queexplicam e discriminam a percepção dosassociados?

O desenvolvimento deste estudo se coloca emtorno dessa indagação e para respondê-ladefinem-se os seguintes objetivos:

- avaliar a competência estratégica do Sindicato;

- identificar as principais características queexplicam a percepção dos associados;

- identificar os principais aspectos queinfluenciam a sua satisfação.

Uma característica marcante deste estudo é oemprego de técnicas estatísticas multivariadas,as quais viabilizam o enfoque simultâneo de váriasvariáveis e contribuem para uma análise maisrefinada dos dados pesquisados.

2 A dimensão estratégica da gestão decompetências

As mudanças no ambiente globalizado trazem anecessidade de revisão nos pressupostos quepermeiam a gestão das organizações. Um dosprincipais impactos dessas mudanças segundoAlbuquerque (2002, p. 35) traduz-se no “aumentodo nível de qualificação e de conhecimento exigidodos profissionais, com implicações diretas nagestão de pessoas e nos modelos utilizados em

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Clandia Maffini GOMESMaria Aparecida GOUVÊA

Wilson Aparecido Costa de AMORIM

sua administração”. Cada vez mais as organizaçõesprecisam definir estratégias que garantam o alcancede seus objetivos, a partir da definição de suascompetências organizacionais essenciais alinhadasàs competências individuais de seus colaboradores.

Nesse sentido, pode-se observar que a relaçãoentre os conceitos de estratégia e de competênciaencontra-se muito próxima na medida em que seevolui de uma dimensão individual decompetência para uma visão sistêmica daorganização. Torna-se necessário entender agestão de competências como uma questãoestratégica e sistêmica não apenas específica eindividual. Seguindo esta linha de pensamentoZarifian (citado por FLEURY e FLEURY, 2001)afirma que é preciso pensar a organização emsua totalidade compreendendo as dimensõesâmbito de atuação e visão estratégica. Para eleas competências referem-se aos processos,técnicas, organizacionais, de serviço e sociais.

A palavra estratégia é conceituada, de maneirasimplificada, como um plano para o futuro, umadireção, um curso de ação. Estratégia “...é umadessas palavras que inevitavelmente definimos deuma forma, mas freqüentemente usamos de outra.Estratégia é um padrão, isto é, consistência emcomportamento ao longo do tempo”(MINTZBERG et al., 2000, p. 17).

A estratégia depende de aprendizado e estedepende das capacidades. Essa abordagem“...tende a considerar a administração estratégicacomo um processo coletivo...”, ressaltamPrahalad e Hamel (citados por MINTZBERG etal., 2000, p. 161). A administração estratégicapossui como conceitos fundamentais:competência essencial, intenção estratégica etensão e alavancagem. No que se refere àcompetência essencial, verifica-se que umaempresa alcança a adequação estratégica pormeio do uso eficaz dos seus ativos intangíveis,tais como o know-how tecnológico ou lealdadedos clientes. A vantagem competitiva deriva de

capacidades enraizadas por trás dos produtos dasempresas. A intenção estratégica, ou visãoestabelece a direção geral, define asoportunidades emergentes de mercado e propiciaum grito de união para os funcionários. Aomesmo tempo, a tensão é definida como umdesajuste da empresa e suas aspirações, e asempresas precisam aprender a alavancagem apartir de uma base limitada de recursos.

As competências são contextualizadas. Osconhecimentos e o know-how não adquirem statusde competência a não ser que sejam comunicadose trocados. A rede de conhecimento em que seinsere o indivíduo é fundamental para que acomunicação seja eficiente e gere competência.Prahalad e Hamel (citados por FLEURY eFLEURY, 2001), desenvolveram o conceito decore competence, a partir do qual a competênciaseria a capacidade de combinar, misturar eintegrar recursos em produtos e serviços.

Na tentativa de delinear um modelo de gestão decompetências, pode-se referenciar o modelodesenvolvido por Fleury e Fleury (2001), o qualobjetiva relacionar as concepções estratégicas,organizacionais e individuais que formam a visãosistêmica do conceito de competências. A partirdo entendimento global e sistêmico do conceitode competências os autores, sugerem algunspassos para a formulação de um modelo degestão.

1º) Definição da orientação estratégica daorganização;

2º) Identificação das competências essenciais daorganização;

3º) Alinhamento das competências individuaiscom as competências essenciais da organização.



Organização

Competência Estratégica

Foco nas competências essenciais

Competências individuais

Ambiente organizacional

Fonte: Adaptado do Modelo de Fleury, A. e Fleury, M. T (2001).

As competências individuais impactam asdimensões estratégica e organizacional da gestãode competências e são fortemente impactadaspelas mesmas, em um processo dialéticopermanente. Ao mesmo tempo em que ascompetências essenciais e individuaiscondicionam as formulações estratégicas, namedida em que dão o suporte necessário paraque isto ocorra, a competência estratégia ofereceas condições necessárias para o desenvolvimentoorganizacional e individual.

São três os tipos de estratégias por meio dasquais as organizações podem relacionar-se ecompetir no mercado, conforme Fleury eFleury (2001):

- Excelência operacional: as empresas buscama competição baseada em custo; é oferecido aosclientes um produto médio ao melhor preço ecom bom atendimento;

- Inovação no produto: são oferecidos produtosde ponta aos clientes; empresas que estão sempreinovando;

- Orientada para serviço: as empresas se voltampara atender o que clientes específicos desejam;são especializadas em satisfazer e antecipar asnecessidades dos clientes, tendo em vista a suaproximidade com eles.

As competências do indivíduo são categorizadasem aspectos que envolvem a relação do indivíduocom toda a empresa, em uma perspectivasistêmica:

- Competências de negócio: visão estratégica ecapacidade de planejamento;

- Competências técnico-profissionais: deterinformações e conhecimentos técnicos relativosa sua área; utilizá-los e atualizá-losconstantemente, visando ao cumprimento deatividades, resolução de problemas oudesenvolvimento de projetos e produtos;

- Competências sociais: comunicação,negociação e trabalho em equipe.

Figura 1 – Modelo Conceitual de Gestão de Competências




Relacionando esses conjuntos de competênciasdesenvolvidas pelos indivíduos em seus espaçosde atuação, com as estratégias do negócio, chega-se às competências essenciais da organização.

Assim, as considerações acima efetuadaspermitem concluir que a discussão sobre a gestãode competências nas organizações, cada vez maisdeve ser ampliada, saindo de uma visãoreducionista e apenas individual, buscandocontemplar uma visão sistêmica do todoorganizacional e suas implicações decorrentes.

3 Competência estratégica, identidade eimagem da organização

Pode-se afirmar a existência de uma grandeinfluência do ambiente na criação da identidadeorganizacional. Vários debates já foramrealizados sobre a relação entre a identidade, acultura, a imagem e a reputação. Portal e Schultz(citados por RYLANDER e PEPPARD, 2003)discutem que cada vez mais as ações e asindicações de gerentes superiores afetamsimultaneamente a identidade e a imagem daorganização, em parte devido aos níveiscrescentes da interação entre fornecedores,clientes, reguladores e outros fatores ambientais,assim como os papéis múltiplos dos membros daorganização que agem como insiders(empregados) e outsiders (clientes, membros decomunidade e/ou membros de grupos de interesseespecial). A pesquisa realizada por Dutton et al.(1994) mostrou que o comportamento de umapessoa é afetado por como os membros eoutsiders vêem a organização.

Quando os membros acreditam que os outsidersvêem a organização de maneira positiva isto podese traduzir em resultados desejáveis trazendo umsentimento de maior cooperação. A visão negativapercebida por outsiders, na outra mão, podeconduzir os membros a experimentar resultadospessoais negativos, tais como a depressão e o stress,que por sua vez poderiam conduzir à competiçãoaumentada entre membros e ao esforço reduzido.

Goia et al. (2000) discutem que há umrelacionamento muito próximo entre a identidadeda organização e a sua imagem. Esta relaçãotorna-se cada vez mais importante na medida emque as organizações competem em ambientescomplexos e turbulentos, nos quais o papel dosprocessos organizacionais torna-se maispronunciado. Além disso, a inter-relação entre aidentidade e a imagem organizacional conduz aum determinado grau de instabilidade daidentidade que facilita a mudança organizacional.

A identidade deve ser vista como um mecanismoda ligação que abranja os valores e a opinião dosoutsiders e dos membros da organização. Osvalores e as opiniões dos membros daorganização impactam a visão bem-sucedida,assim como os valores e as opiniões sobre aorganização das partes interessadas relevantesfora da organização. O conceito da identidade(o que a companhia é) consiste em um sistemaflexível que reflete e integra os valores e a opiniãoapreendidos pelas partes interessadas internas eexternas. A identidade age como um tradutor davisão e da finalidade dentro do contexto dasmudanças no ambiente externo (e interno), efornece assim meios de fazer o sentido da visãoe fornece os códigos de conduta para ostrabalhadores de conhecimento. Para Marrom eStarkey (citados por RYLANDER e PEPPARD,2003), a identidade organizacional age como umatela perceptual que afeta o processamento deinformação dos indivíduos e a sua interpretação.

De acordo com Dowling (citado porRYLANDER e PEPPARD, 2003), para melhorara imagem de uma organização torna-se necessárioidentificar os fatores principais que influenciamcomo os públicos percebem uma organização,influenciando a forma como uma organizaçãotípica se comunica com suas partes interessadasinternas e externas.

A identidade organizacional tem diversasdimensões, segundo Caldas (1999), dentre asquais destaca-se a forma pela qual a organizaçãoé percebida pelo meio em sua imagem para



clientes e fornecedores e a forma pela qual aorganização, representada por seus executivos,percebe a si mesma – autopercepção. A interaçãoentre as dimensões compõe um ciclo de mudançasque alteram o como sou e o como sou visto.

Os teóricos destacam a importância dacomunicação e das interações para a emersão daidentidade organizacional. Isto implica que parainfluenciar a identidade as organizaçõesnecessitam controlar não somente suascomunicações formais, mas também símbolos eas interações sociais. O desafio portanto, está emaumentar a capacidade da organização derepensar e recriar, levando as pessoas a searticular e refinar suas aspirações e estratégias.

4 Procedimentos metodológicos

4.1 Tipo de pesquisa

Tendo em vista os objetivos desse estudo,revelou-se mais apropriada uma pesquisaquantitativa de caráter exploratório. Com essaabordagem buscou-se apreender junto aosassociados do Sindicato a sua percepção quantoà Competência Estratégica do Sindicato,identificando as principais características queexplicam a percepção dos associados, bem comoos aspectos que influenciam a sua satisfação.

4.2 População e amostra

A população focalizada neste trabalhocorresponde aos associados de uma OrganizaçãoSindical da Região Metropolitana de São Paulo.Visando a obtenção de uma amostrarepresentativa da população, empregou-se ométodo de amostragem casual simples com adimensão de 43 casos.

4.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi efetuada a partir de umlevantamento amostral por meio de entrevistaspessoais com aplicação de um questionárioestruturado, baseado no modelo de análise deFleury e Fleury (2001). A composição doquestionário apresenta dois blocos de questões.O primeiro bloco, com cinco questões,corresponde ao perfil do associado, e o segundo,com quatorze questões, aborda aspectos dagestão de competências.

4.3.1 Perfil dos associados

Para uma caracterização dos associados foramcoletadas informações sobre variáveis do seuperfil, as quais são relacionadas no quadro 1, comas respectivas escalas de mensuração.

Quadro 1 – Variáveis que constituem o perfil dos associados1 - Feminino2 - Masculino1 - Menor de 25 anos2 - Entre 25 e 34 anos3 - Entre 35 e 44 anos4 - Acima de 44 anos1 - Solteiro2 - Casado1 - 1º Grau2 - 2º Grau3 - Superior1 - Menor do que 5 anos2 - 5 a 14 anos3 - Acima de 14 anos1 - Menor do que 5 anos2 - 5 a 14 anos3 - Acima de 14 anos

Sexo

Idade

Estado civil

Escolaridade

Tempo de categoria

Tempo de filiação




4.3.2 Competência estratégica

O modelo conceitual de Fleury e Fleury(2001) define três tipos fundamentais decompetência estratégica por meio das quaisas empresas se relacionam e competem como mercado: excelência operacional, inovação

no produto e orientação para o serviço. À luzdo modelo de Fleury e Fleury (2001), foramlevantadas variáveis associadas àscompetências estratégicas do Sindicato,segundo a percepção dos associados,conforme o quadro 2.

Quadro 2 – Variáveis que compõem o perfil de competências

Tendo em vista o alcance dos objetivos do estudo,as variáveis foram divididas em treze variáveisindependentes em escala razão e uma variáveldependente categórica.

4.3.3 Satisfação dos associados

A fim de verificar o nível de satisfação dosassociados foram criados, a partir da variávelcompetência estratégica, dois grupos deassociados: satisfeitos e insatisfeitos. A escala demensuração é apresentada no quadro 3.

Quadro 3 – Escala de mensuração do nível de satisfação dos associados

A variável dependente competência estratégicado Sindicato corresponde ao nível de satisfaçãodos associados em relação à competência doSindicato. Os dados da variável competênciaestratégica do Sindicato foram categorizados emdois grupos: associados insatisfeitos (valores

entre 1 e 8) e associados satisfeitos (valores acimade 8). O critério de corte utilizado na criação dasduas categorias da variável dependente baseou-se na distribuição das notas atribuídas pelosrespondentes, permitindo uma alocaçãoequilibrada em cada um dos dois níveis.

Variáveis independentesComunicação dos planos aos trabalhadoresConhecimento do planejamento pelos trabalhadoresParticipação dos trabalhadores no planejamentoPreparo da diretoria para o processo de negociaçãoPreparo dos funcionários para o atendimentoExecução do planejamento pela diretoriaTrabalho em equipe pelos membros do SindicatoCapacitação dos diretoresCapacitação dos funcionáriosAtuação do Sindicato na negociação com as empresasAtuação do Sindicato na prestação de serviçosAtuação do Sindicato em debates da sociedadePreocupação com a melhoria contínua

Variável dependenteCompetência estratégica do Sindicato

Escala

Razão (1 a 10)

Categórica

Grupos

Associados insatisfeitos

Associados satisfeitos

Valor atribuído

1 a 8

Acima de 8



5 Análise dos resultados

Os resultados foram analisados em doiscontextos: univariado e multivariado. Noprimeiro tipo de enfoque, foram analisadasmedidas descritivas para cada variávelseparadamente. Na abordagem multivariada,aplicou-se a técnica de regressão logística com aanálise de várias variáveis conjuntamente.

A análise dos dados foi efetuada por meio douso do software SPSS, a partir do qual foiefetuada a técnica de regressão logística. Aregressão logística é a técnica estatísticaapropriada quando a variável dependente écategórica (nominal ou não-métrica) e asvariáveis independentes são métricas.

Os resultados são apresentados de formadescritiva e categorizados de acordo com as fasesda análise: perfil dos associados ao Sindicato,análise das medidas descritivas, análisemultivariada dos dados e interpretação dosresultados.

5.1 Perfil dos associados ao sindicato

Para compor o perfil dos respondentes foramanalisadas as variáveis sexo, idade, estado civil,escolaridade, tempo de filiação no Sindicato etempo de trabalho na categoria. A partir dosdados coletados é possível afirmar que a maioriados respondentes possui as seguintescaracterísticas:

• Sexo: masculino (87,5%);

• Estado civil: casados (65%);

• Escolaridade: 1º grau (48,7%) e 2º grau (41%);

• Idade: entre 25 e 44 anos (40,5%) e idadesuperior a 44 anos (35,1%);

• Tempo de filiação ao Sindicato: até 5 anos(50%);

• Tempo de trabalho na categoria: mais de 14anos (43,2%).

A análise das medidas de tendência centralpermite verificar que em média, os respondentespossuem 35,5 anos de idade; 12,7 anos de tempode trabalho na categoria e 7,3 anos de filiação aoSindicato. Os valores do coeficiente de variaçãodas variáveis idade (33%); tempo de trabalho nacategoria (82%) e tempo de filiação ao Sindicato(45%) são bastante altos, o que indica a existênciade uma grande variabilidade nos dadosapresentados. Logo, a mediana passa a ser amedida de tendência central mais adequada paraanalisar a base de dados, a qual permite dizerque a metade dos inquiridos tem até 33 anos deidade, até 12 anos de tempo de trabalho nacategoria e até 4,5 anos de tempo de filiação aoSindicato.

5.2 Análise das medidas descritivas

A partir da análise das medidas descritivas detendência central e de dispersão das variáveis quecompõem o modelo, é possível verificar o graude homogeneidade dos dados.

Na tabela 1 são apresentadas as variáveis queexplicam a competência estratégica do Sindicato.




Tabela 1 – Dados comparativos das variáveis que compõem o modelo

A análise exploratória dos dados permiteobservar que as maiores médias verificadassão as relativas às variáveis competênciaestratégica do Sindicato (8,14), preocupaçãocom a melhoria contínua (8,09) e execuçãodo planejamento (8,02) e a menor médiarefere-se à variável part icipação noplanejamento (7,16).

Os maiores valores de desvio-padrãoencontram-se nas variáveis: atuação emserviços (2,47), atuação na negociação (2,18)e preparo para a negociação (2,18). O menorvalor de desvio-padrão encontra-se navariável comunicação do planejamento (1,53).

Os valores dos coeficientes de variação indicamque a maior variabilidade nos dados encontra-senas variáveis: atuação em serviços (31,63%),participação no planejamento (30,15%) e atuaçãona negociação (27,83%). A menor variabilidadenos dados da distribuição encontra-se na variávelcomunicação do planejamento aos trabalhadores(19,60%), o que indica uma percepção maishomogênea dos entrevistados quanto a esseaspecto. De modo geral, observa-se que a média,o desvio-padrão e a variabilidade dos dadosanalisados são semelhantes.A tabela 2, a seguir, apresenta a distribuição dosassociados quanto à satisfação em relação àcompetência estratégica do Sindicato.

Tabela 2 – Satisfação dos associados em relação à competência estratégica do Sindicato

Os dados apresentados na tabela 2 permitemconcluir que 53% avaliam como satisfatória e

47% avaliam como insatisfatória a competênciaestratégica do Sindicato.

Variáveis N Média Desvio-Padrão Coef. Var %Comunicação dos planos aos trabalhadores 43 7,81 1,53 19,60Conhecimento do planejamento pelos trabalhadores 43 7,88 1,98 25,10Participação dos trabalhadores no planejamento 43 7,16 2,16 30,15Preparo da diretoria para o processo de negociação 43 7,86 2,18 27,70Preparo dos funcionários para o atendimento 43 7,40 1,70 21,15Execução do planejamento pela diretoria 43 8,02 1,97 26,58Trabalho em equipe pelos membros do Sindicato 43 7,77 1,86 23,98Capacitação dos diretores 43 7,70 1,74 22,60Capacitação dos funcionários 43 7,67 2,06 26,78Atuação do Sindicato na negociação com as empresas 43 7,84 2,18 27,83Atuação do Sindicato na prestação de serviços 43 7,81 2,47 31,63Atuação do Sindicato em debates da sociedade 43 7,88 1,94 24,63Preocupação com a melhoria contínua 43 8,09 2,07 25,55Competência estratégica do Sindicato 43 8,14 2,04 25,09

Freqüência Percentual (%)

Insatisfeitos 20 46,5

Satisfeitos 23 53,5

Total 43 100



5.3 Análise multivariada dos dados

Tendo em vista determinar as principais variáveisrelacionadas à percepção dos associados quantoà avaliação da competência estratégica doSindicato, bem como identificar se as diferençasde percepção em relação à atuação do Sindicatodistinguem os associados satisfeitos einsatisfeitos, foi aplicada a técnica multivariadade regressão logística.

5.3.1 Regressão logística: principais vantagense características

A técnica de regressão logística é formulada paraprever e explicar uma variável categórica binária(dois grupos). De acordo com Hair et al. (1998),existem muitas similaridades entre os métodosde análise discriminante e de análise logística, poisambas comparam resultados preditivos eclassificatórios e empregam medidas dediagnóstico similares. A regressão logística,entretanto, tem a vantagem de ser menos afetadado que a análise discriminante quando assuposições básicas, particularmente anormalidade, não são encontradas. Os resultadosda análise discriminante e da regressão logísticapodem levar ao entendimento de característicasinter-grupais dos sujeitos e sua apropriação nosrespectivos grupos. Possíveis aplicações deambas as técnicas em problemas relativos anegócios são numerosas.

5.3.2 Estatísticas relacionadas à técnica

A análise das estatísticas relacionadas à técnicade regressão logística indicou a adequação doseu uso no estudo. O método forward stepwiseconvergiu em um modelo formado por quatrovariáveis, excluindo nove variáveis da análise. Emconjunto as quatro variáveis explicam 93,02%da competência estratégica do Sindicato napercepção dos associados. As principais variáveisque explicam o modelo são as variáveiscapacitação dos funcionários (81,40%),

comunicação dos planos aos associados(88,37%), capacitação dos diretores (88,37%) epreocupação com a melhoria contínua (93,02%).

Considerando-se o valor de p a probabilidadede um indivíduo estar satisfeito com acompetência estratégica do Sindicato, torna-seinteressante analisar o impacto no valor de p decada variável aceita no modelo logístico. Paracada uma das quatro variáveis foram feitas duassimulações, com a alteração de uma unidadepara a variável focalizada, e sem alteração paraas demais, visando-se aferir o respectivoimpacto causado pela mudança de valor de cadauma sobre a probabilidade de satisfação emrelação à competência estratégica do Sindicato.Por meio dessas simulações, obteve-se que asvariáveis que causam maior impacto no modeloe que portanto mais influenciam a satisfação doassociado, são a capacitação dos funcionários ea comunicação dos planos.

A estatística L corresponde à probabilidade dese obterem os resultados da amostra, dadas asestimativas dos parâmetros do modelo logístico.Como é esperado alto valor de L, a expectativa éque Log Likelihood (-2LL) seja mínimo. Nestecaso, o modelo de ajuste final apresentou umasignificativa redução no valor -2LL passando de59,401 para 17,393 (71% de variação), indicandoassim a adequação do modelo final, o qualresultou em apenas quatro variáveis dentre as 13variáveis independentes inicialmenteconsideradas. A significância estatística domodelo final pode ser avaliada a partir do testechi-square da hipótese nula correspondente àredução no valor de -2LL. A hipótese enunciaque não houve redução expressiva e a expectativaé a sua rejeição. Neste caso, a mudança e reduçãono valor inicial de -2LL foi estatisticamentesignificante (0,000 < 0,05), rejeitando-se H0.

Alguns coeficientes semelhantes ao R2 daregressão múltipla são fornecidos ecorrespondem ao ajuste do modelo conforme osresíduos entre o verdadeiro parâmetro p e a suaestimativa. A medida Cox & Snell – R2 atingiu o




valor de 62,4%, relativamente alto e a medidaNagelkerke, - R2 69,8% de elevada magnitude,indicando a adequação do modelo. As melhoriasdo modelo ajustado com as quatro variáveisindependentes indicam a qualidade do ajuste erealçam o acerto da escolha de tais variáveis.

A medida de Hosmer e Lemeshow testa ahipótese nula de igualdade entre as previsões daprobabilidade de satisfação versus insatisfação eas reais probabilidades. Neste caso, espera-se nãorejeitar H0, o que se confirmou nesse teste, poisa mesma apresentou um valor de chi-square nãosignificante (0,5202 > 0,05).

A significância estatística dos coeficientesestimados para as variáveis independentes e aconstante também pode ser avaliada. A estatísticaWald indica que as variáveis comunicação dosplanos aos funcionários (0,0341), capacitação dosdiretores (0,03410), capacitação dos funcionários(0,0132) e preocupação com a melhoria contínua(0,0784) são significantes estatisticamente paraum nível de até 0,10. Logo, as variáveis sãosignificantes individualmente, justificando-se asua inclusão no modelo.

A matriz de classificação permite comparar averdadeira classificação dos associados nas duascategorias da variável dependente com asprevistas pelo modelo de regressão logística. Omodelo forneceu 95% de previsões corretas parao grupo de associados insatisfeitos e 91,30% paraos associados satisfeitos. No geral, o percentualmédio de acerto na classificação dos grupos foide 93,02%, apresentando apenas três casos declassificação incorreta (ver quadro 5). O modelologístico revela excelente ajuste e significânciaestatística para os níveis, assim como para todasas variáveis incluídas no modelo.

5.3.3 Diagnóstico dos casos individuais

Com a aplicação da técnica de análise deregressão logística é possível analisar a existênciade inadequada classificação de observações

individuais, cuja identificação, análise das causase influência podem prover idéias para possíveismelhorias no modelo.

O diagnóstico dos casos permite dizer que o caso33 tem significativa influência no ajuste domodelo de acordo com todas as medidasavaliadas (Cook‘distance, Leverage points eDFBeta). Ressalta-se, ainda, que devido aopequeno número de casos com classificaçãoinadequada (93% de acerto), o impacto dosmesmos no conjunto da amostra é pequeno. Casohouvesse um pequeno percentual de acerto,poder-se-ia verificar a possibilidade de exclusãode casos com inadequada classificação, a partirda identificação das causas da má classificação(outliers, por exemplo) e o provável impacto daretirada destes casos da amostra.

5.3.4 Significância da precisão de classificaçãoPara se comprovar a percentagem de acertosobtida (93,02%), recomenda-se compará-la comos métodos do acaso. A partir da aplicação dosmétodos do acaso, observou-se que,classificando-se os indivíduos ao acaso, aprobabilidade máxima de acerto é de 53% (amaior probabilidade na comparação entre osgrupos). Entretanto, procedendo-se àcomparação entre a maior probabilidade dosgrupos (53%) com a probabilidade proporcional(57%), tem-se que a maior probabilidade,segundo o critério do acaso, é de 57%. Observa-se assim, que o percentual de acerto da matriz declassificação é bastante superior (93%) àprobabilidade de 57% do critério do acaso. Pode-se verificar a partir da análise do teste Press’s Q(Hair et al., 1998), que o valor do χ2 calculado(32,6) é superior ao valor do χ2 crítico (6,63 sig0,01 e 1 g.l.). Logo, a hipótese H0 é aceita, istoé, o percentual de acerto da matriz declassificação é significantemente maior do que aprobabilidade pelo critério do acaso.

Considerando-se todas as medidas deadequação de ajuste do modelo de regressão



logística analisadas, torna-se evidente o acertono uso dessa ferramenta de análise estatísticana identificação das variáveis que maiscontribuem para classificar os indivíduos nasduas categorias de satisfação em relação àcompetência estratégica.

5.4 Interpretação dos resultados

A análise das medidas descritivas evidenciou queas variáveis com melhor avaliação na percepçãodos associados foram a avaliação da competênciaestratégica do Sindicato, a preocupação com amelhoria contínua e a execução do planejamento.Destaca-se neste sentido, que 53% dosassociados avaliam como satisfatória e 47%avaliam como insatisfatória a competênciaestratégica do Sindicato.

Visando identificar as principais variáveis queinfluenciam a percepção do associado quanto àatuação do Sindicato e que discriminam osgrupos, foi aplicada a técnica multivariada deanálise de regressão logística. A regressãologística convergiu em um modelo ajustadoformado pela variável dependente avaliação dacompetência estratégica do Sindicato e pelasvariáveis independentes capacitação dosfuncionários, comunicação do plano, capacidadedos diretores e melhoria contínua.

As variáveis comunicação do plano, capacitaçãodos funcionários e melhoria contínua tiveram umaassociação positiva e a capacitação dos diretoresteve uma negativa associação com a avaliaçãoda competência estratégica do Sindicato (variáveldependente). Os associados demonstram uma altapercepção em relação à capacitação dosfuncionários, comunicação dos planos e àmelhoria contínua e uma menor percepção emrelação à capacitação dos diretores. Cumpredestacar a variável capacitação dos funcionárioscomo o principal aspecto que influencia amudança no modelo e, portanto, a mudança nonível de satisfação do associado.

6 Conclusão

O estudo teve como principal objetivo avaliar aatuação de uma Organização Sindical da RegiãoMetropolitana de São Paulo, na percepção dosassociados.

Com a adoção de um modelo multivariado deanálise, buscou-se identificar os principaisaspectos que explicam a percepção dosassociados quanto à competência estratégica doSindicato e que influenciam a satisfação dosassociados. A técnica utilizada foi o modelo deregressão logística e as estatísticas analisadassinalizaram a adequação do modelo elaborado.

As conclusões do estudo levaram aoentendimento de que as principais variáveis queexplicam a percepção dos associados em relaçãoà competência estratégica do Sindicato são acomunicação do plano, a capacitação dosfuncionários, a capacitação dos diretores e apreocupação com a melhoria contínua. Osassociados possuem uma alta percepção emrelação à comunicação dos planos, à capacitaçãodos funcionários e à melhoria contínua e umamenor percepção em relação à capacitação dosdiretores. A pertinência da identificação destesaspectos é ressaltada por Fleury, A. e Fleury, M.T. (2001) ao afirmarem que quando uma empresadefine sua estratégia competitiva, identificaaquelas que são as competências essenciais donegócio e também as competências que sãonecessárias a cada função. Essas competênciaspossibilitam as escolhas estratégicas feitas poruma organização, podendo-se assim ser geradoum círculo virtuoso.

As simulações efetuadas permitiram observar queas variáveis que causam maior impacto no modeloe que portanto mais influenciam a satisfação doassociado, são a capacitação dos funcionários ea comunicação dos planos, o que permiterecomendar uma atenção especial por parte doSindicato no tratamento destas variáveis, devidoà influência na percepção dos associados emrelação à sua competência estratégica. Tais




informações corroboram com o pensamento deDowling (2002, apud RYLANDER e PEPPARD,2003) quanto à necessidade de identificar osfatores principais que influenciam como ospúblicos percebem uma organização visando àmelhoria da imagem da organização. Aidentificação destes fatores modifica a formacomo a organização se comunica com os seuspúblicos.

Caracteriza-se assim, a importância de se obtereminformações sobre a imagem da organização nosentido de nortear as ações estratégicas,reforçando os aspectos ligados à comunicação edesenvolvimento de pessoas, principais elementosque influenciam as percepções dos associadosquanto à atuação do Sindicato.

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