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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JOÃO BATISTA AUAD
A CONTRIBUIÇÃO DA INOVAÇÃO PARA A
COMPETITIVIDADE DOS SERVIÇOS ADMINISTRATIVO-
OPERACIONAIS HOSPITALARES PRESTADOS ÀS
OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE
Belo Horizonte
2017
JOÃO BATISTA AUAD
A CONTRIBUIÇÃO DA INOVAÇÃO PARA A
COMPETITIVIDADE DOS SERVIÇOS ADMINISTRATIVO-
OPERACIONAIS HOSPITALARES PRESTADOS ÀS
OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração do Centro
Universitário UNA, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
Área de concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional.
Linha de Pesquisa: Inovação, redes empresariais
e competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Rafael Oliveira de Ávila
Belo Horizonte
2017
Aos meus queridos e saudosos pais, José e
Manira, in memoriam, que me deram uma base
sustentada pelos valores éticos e humanos e os
ensinamentos da vida para que eu pudesse
trilhar meu caminho.
Às minhas queridas filhas Lígia e Laura,
sempre disponíveis e motivadoras.
À minha querida esposa Cristina, pelo
companheirismo, paciência e apoio de sempre.
AGRADECIMENTOS
A todos da minha família, que sempre me apoiaram nesta caminhada.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Rafael Oliveira de Ávila, pela paciência e assertividade nas
orientações e pelos ensinamentos e colaboração no meu aprendizado sobre inovação.
Aos Profs. Drs. Iris Goulart e Max Cirino, pelos ensinamentos e pela disponibilidade e
colaboração no meu desenvolvimento acadêmico e intelectual.
Aos professores das diversas disciplinas, pelo aprendizado e convivência inspiradora.
Aos meus prezados colegas, sempre comprometidos e atenciosos nas trocas de ideias e na
colaboração técnica e pessoal.
Aos colaboradores da Secretaria do Mestrado, Leandro, Henrique e Thiago, pela
disponibilidade e atenção de sempre.
Aos demais colaboradores, que sempre estiveram prontos, atendendo-me, sempre, com
simpatia e agilidade.
Conhecimento gera poder, mas só a inovação
gera a competitividade (Waldez Ludwig).
RESUMO
Esta pesquisa teve como principal objetivo analisar como as instituições hospitalares utilizam
a inovação dos processos para promover maior competitividade dos serviços administrativo-
operacionais hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde. Para a abordagem deste
estudo optou-se por uma pesquisa qualitativa, com fins descritivos, por meio de estudo de
casos múltiplos, tendo como procedimento técnico a análise de conteúdo. Foram realizadas
entrevistas semiestruturadas em seis hospitais privados da região metropolitana de Belo
Horizonte no período de dezembro/2016-janeiro/2017. Os resultados apresentados revelam
que a utilização da inovação é realizada nos hospitais pesquisados, porém de forma incipiente,
e, ainda, de forma não sistemática e intencional. Os resultados apresentados revelam que as
categorias Sistema de custeio, Sistema de compras, Sistema ou controle de gestão dos leitos,
Processo de faturamento e Processo de atendimento tiveram resultados satisfatórios e ofertam
benefícios para as operadoras de planos de saúde. Porém, os resultados apresentados nas
categorias Sistema de controle de estoques, Fluxo financeiro, Estrutura de redes e de
computadores e Política de recursos humanos não foram satisfatórios, não ofertando
benefícios para as operadoras de planos de saúde.
Palavras-chave: Inovação. Competitividade. Custos. Planos de saúde. Gestão hospitalar.
ABSTRACT
The present research aimed at assessing how process innovations are used by hospital
institutions to foster greater competitiveness of administrative and operational services
provided by hospitals to health insurance providers. The approach of this study relates to a
qualitative research and is presented in a descriptive way, based on the assessment of multiple
cases, and using content analysis as the technical procedure. Semi-structured interviews were
carried out in six private hospitals within the Belo Horizonte metropolitan area, from
December 2016 through January 2017. The study shows that these hospitals have been using
innovations in a rather incipient way and, therefore, not in a systematic and purposeful way.
The study also shows that the Costing System, Purchase System, Bed Management System or
Control, Billing Process, and Patient Service categories had positive results and generate
benefits for health insurance providers. Nevertheless, the Inventory Control System, Cash
Flow, Computer Network Structure, and Human Resources Policy categories showed non-
satisfactory results as they do not generate benefits for health insurance providers.
Keywords: Innovation. Competitiveness. Costs. Health insurance. Hospital management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Taxa de cobertura dos planos de assistência médica por Unidades
da Federação (Brasil, setembro/2016) ............................................................... 29
Figura 2 – Passos para a competitividade das empresas ..................................................... 37
Figura 3 – Perspectivas dos processos para competitividade .............................................. 38
Figura 4 – Relação da inovação nos processos com a competitividade .............................. 47
Figura 5 – Relação da inovação com a produtividade e com a competitividade ................. 48
Figura 6 – Códigos analíticos que ofertam e não ofertam benefícios às OPS ..................... 98
Gráfico 1 – Gastos públicos e privados com saúde em relação ao
PIB de cada país, em 2012............................................................................... 21
Gráfico 2 – Gastos de cada país, por pessoa no ano, em 2012 ............................................ 22
Gráfico 3 – Investimento em saúde influencia Índice de Desenvolvimento
Humano, em 2014 ........................................................................................... 23
Gráfico 4 – Gastos públicos com saúde, no Brasil, em 2008, somam 3,6% das
riquezas – Investimentos na área ficaram estacionados ao longo dos
anos no Brasil .................................................................................................. 25
Gráfico 5 – Quantidade de operadoras de planos de saúde em atividade versus
quantidade de beneficiários, em setembro/2016.............................................. 27
Gráfico 6 – Quantidade de operadoras de planos de saúde em atividade versus valor
das contraprestações /ano, em setembro/2016 ................................................. 28
Quadro 1 – Caracterização dos sujeitos da pesquisa, os entrevistados ............................... 52
Quadro 2 – Detalhamento da análise dos dados .................................................................. 55
Quadro 3 – Detalhamento das fases da análise dos dados – Fase 2 .................................... 56
Quadro 4 – Critérios de avaliação ....................................................................................... 57
Quadro 5 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema de custeio ................................. 74
Quadro 6 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema de compras ............................... 75
Quadro 7 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema de controle de estoques ............ 76
Quadro 8 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema ou controle
de gestão de leitos ........................................................................................... 77
Quadro 9 – Resumo das respostas dicotômicas – Processo de faturamento ....................... 78
Quadro 10 – Resumo das respostas dicotômicas – Fluxo financeiro .................................. 79
Quadro 11 – Resumo das respostas dicotômicas – Estrutura de redes e
de computadores ............................................................................................. 80
Quadro 12 – Resumo das respostas dicotômicas – Política de recursos humanos .............. 83
Quadro 13 – Resumo das respostas dicotômicas – Processo de atendimento ..................... 86
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação internacional de gastos com saúde, 2002 ......................................... 20
Tabela 2 – Comparação internacional com gastos e resultados em saúde, 2002 ................ 21
Tabela 3 – Tendências demográficas e de saúde, 1980-2004.............................................. 24
Tabela 4 – Hospitais por esfera, 2002 ................................................................................. 25
Tabela 5 – Resumo quantitativo das citações – Sistema de custeio .................................... 59
Tabela 6 – Resumo quantitativo das citações – Sistema de compras .................................. 61
Tabela 7 – Resumo quantitativo das citações – Sistema de controle de estoques ............... 62
Tabela 8 – Resumo quantitativo das citações – Sistema ou controle de gestão de leitos .... 64
Tabela 9 – Resumo quantitativo das citações – Processo de faturamento........................... 65
Tabela 10 – Resumo quantitativo das citações – Fluxo financeiro ..................................... 67
Tabela 11 – Resumo quantitativo das citações – Estrutura de redes e de computadores .... 68
Tabela 12 – Resumo quantitativo das citações – Política de recursos humanos ................. 70
Tabela 13 – Resumo quantitativo das citações – Processo de atendimento ........................ 72
Tabela 14 – Resumo da quantidade – absoluta e relativa - de citações por categoria ......... 97
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAMGE – Associação Brasileira de Planos de Saúde
AHMG – Associação dos Hospitais de Minas Gerais
ALC – América Latina e Caribe
AMB – Ambulatório
ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
CC – Centro Cirúrgico
CDC – Código de Defesa do Consumidor
CEPAL – Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CHMG – Central dos Hospitais de Minas Gerais
CTI – Centro de Tratamento Intensivo
DATASUS – Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano
MAT/MED – Materiais médico-hospitalares e medicamentos
MS – Ministério da Saúde
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OMS – Organização Mundial de Saúde
OPME – Órtese, Prótese e Materiais Especiais
OPAS – Organização Pan-americana da Saúde
OPS – Operadora de Planos de Saúde
PA – Pronto Atendimento
PIB – Produto Interno Bruto
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
PPP – Paridade do Poder de Compra
PRM – Países de Renda Média
RMBH – Região Metropolitana de Belo Horizonte
SADT – Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Terapêutico
SAOH – Serviços Administrativo-operacionais Hospitalares
SINDHOMG – Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Casas de Saúde de Minas Gerais
SUS – Sistema Único de Saúde
TCLE – Termo de Consentimento Livre Esclarecido
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
UI – Unidade de Internação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
1.1 Apresentação ................................................................................................................. 14
1.2 Problematização............................................................................................................. 15
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 16
1.4 Justificativa .................................................................................................................... 16
1.5 Contexto do setor de saúde no mundo e no Brasil ........................................................ 17
1.6 Caminho metodológico.................................................................................................. 30
1.7 Estrutura ........................................................................................................................ 31
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 32
2.1 Inovação......................................................................................................................... 32
2.2 Competitividade ............................................................................................................ 37
2.3 Custos e sistemas de custeio .......................................................................................... 41
2.4 A relação entre inovação, competitividade e custos ...................................................... 46
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................ 49
3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................ 49
3.2 Unidades de análise e sujeitos da pesquisa .................................................................... 50
3.3 Instrumentos de coleta de dados .................................................................................... 52
3.4 Técnica de análise e interpretação de dados .................................................................. 53
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................... 57
4.1 Análise do primeiro objetivo específico ........................................................................ 58
4.2 Análise do segundo objetivo específico ........................................................................ 73
4.3 Análise do terceiro objetivo específico ......................................................................... 88
5 PRODUTO TÉCNICO .................................................................................................. 99
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 101
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 103
APÊNDICE(S) ................................................................................................................. 109
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
Desde o final da década de 19801, ocorreram no Brasil fundamentais mudanças na área de
saúde e na área econômico-financeira. Principalmente a partir do início da década de 1990,
desenvolveu-se uma extensa regulamentação legal na área econômica e na de prestação de
serviços em saúde e hospitalar2. Em 2000, foi criada pelo governo federal a Agência Nacional
de Saúde Suplementar (ANS) para regular o mercado de prestação de serviços de saúde e
hospitalar pelas operadoras de planos de saúde (OPS).
O grande desafio à época era gerenciar os altos custos de produção apresentados pelos
prestadores de serviços, seja pela aquisição de materiais médico-hospitalares e medicamentos
(MAT/MED), em especial as de órteses, próteses e materiais especiais (OPME), seja pela
obtenção de equipamentos de última geração, incorporando alto custo pela tecnologia
adquirida. Considerando-se, ainda, que o mercado tomador – formado pelas OPS – é
oligopolizado, gerenciando (tabelando) os preços pagos aos hospitais e a outros prestadores de
serviços da rede hospitalar, como os serviços de imagens – raios x, tomografia
computadorizada, ressonância magnética – e os exames de laboratórios – fezes, urina, sangue,
glicemia, hemograma etc. –, com o tabelamento dos preços desses serviços hospitalares
confrontado com os preços não tabelados dos insumos no mercado fornecedor, houve redução
considerável da rentabilidade desses serviços – razão do valor de venda pelo valor da
aquisição. Tem-se, então, um desequilíbrio financeiro – o valor dos custos da produção
hospitalar é maior que o valor pago por essa mesma produção, pelas OPS, refletindo
diretamente no fluxo de caixa – resultado entre entradas das receitas menos os desembolsos
oriundos das produções. Na busca do equilíbrio do fluxo de caixa, os hospitais buscam
financiamento de recursos no mercado financeiro, onerando seu custo – pagam-se juros sobre
o financiamento, porém essa ação se torna necessária para que os serviços hospitalares não
sejam interrompidos com prejuízos para a população.
1Decreto-Lei n. 2.284 de 10 de março de 1986 – Plano Cruzado (BRASIL, 1986); Promulgação da Constituição
da República Federativa do Brasil de 5 de outubro de 1988 (BRASIL, 1988); Lei n. 7.730, de 31 de janeiro de
1989 – Cruzado Novo (BRASIL, 1989). 2Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990 – Código de Defesa do Consumidor (BRASIL, 1990); Lei n. 8.080 de
19 de setembro de 1990 – Princípios e Diretrizes do SUS (BRASIL, 1990); Lei n. 8.697, de 27 de agosto de
1993 – Cruzeiro Real (BRASIL, 1993); Lei n. 9. 069, de 29 de junho de 1994 – Plano Real (BRASIL, 1994);
Lei n. 9.656, de 3 de junho de 1998 – Planos e Seguros Privados de Assistência à Saúde (BRASIL, 1998); Lei
n. 9. 961, de 28 de janeiro de 2000 – Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (BRASIL, 2000).
15
Todos esses fatos refletem na gestão e na estrutura hospitalar, no resultado econômico-
financeiro e, também, na prestação de serviços aos seus stakeholders3, mais especificamente
nos serviços administrativo-operacionais.Neste estudo foram adotados os seguintes serviços:
gestão de custos, aquisições de materiais médico-hospitalares (MAT/MED) e as órteses e
próteses e materiais especiais (OPME), e de outros materiais; controle de estoques, gestão dos
leitos e das salas do bloco cirúrgico, estrutura de redes e de computadores, gestão de recursos
humanos e processo de atendimento, prestados pelos hospitais às operadoras. Muitas vezes,
esses serviços resultam em uma rentabilidade negativa, ou seja, o valor recebido não cobre o
custo dos produtos consumidos ou dos serviços prestados, como por exemplo: medicamentos,
contrastes para exames de imagens, fios cirúrgicos, agulhas; e também os custos dos serviços
de uma diária de apartamento ou enfermaria, de uma taxa de sala – custo da hora do centro
cirúrgico –, e de uma taxa de atendimento no pronto-socorro. Consequentemente, isso
provoca um desequilíbrio financeiro, já comentado, tornando os hospitais insustentáveis ao
longo do tempo. Nesse cenário torna-se importante a implantação da inovação nos hospitais,
que conforme Edersheim (2007), pode acontecer em todas as organizações, ao seu tempo, seja
pela melhoria de processos, ou pela capacitação de pessoas, ou pela aquisição de novos
equipamentos com novas tecnologias ou, até mesmo, a forma de pensar o negócio e de fazer
as coisas acontecerem. Tudo isso vai refletir em maior competitividade dos serviços
administrativo-operacionais hospitalares (SAOH) prestados às operadoras de planos de saúde,
pois para isso, conforme Macedo (2012) e Wanke (2013), as empresas precisam ter eficiência
e produtividade em seus processos.
1.2 Problematização
O principal objetivo desta pesquisa foi encontrar respostas para a seguinte questão “Como a
inovação contribui para a competitividade dos serviços administrativo-operacionais
hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde?”
Para este estudo será adotada a inovação dos processos. Os serviços administrativo-
operacionais hospitalares (SAOH) prestados são contemplados com os seguintes processos: 1)
3O termo stakeholder tem origem na língua inglesa e pode ser traduzido como ‘parte interessada, aqueles que
estão envolvidos em algo’. É um termo usado, sobretudo, na área de Administração de Empresas, Tecnologia
da Informação e Comunicação e, nesse contexto, seu significado designa todos os indivíduos e grupos sociais
que, de uma forma ou de outra, influenciam uma empresa ou são influenciados por ela. Disponível em:
https://www.significadosbr.com.br/stakeholder. Acesso em: 4 mar. 2017.
16
gestão de custos; 2) compras de produtos; 3) controle de estoques; 4) gestão de leitos e das
salas do centro cirúrgico; (5) processo de faturamento; 6) fluxo financeiro; 7) estrutura de
redes e de computadores; 8) política de recursos humanos; e 9) processo de atendimento. Os
resultados devem trazer respostas para os objetivos propostos a seguir.
1.3 Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa é mapear como as instituições hospitalares utilizam a
inovação dos processos para promover maior competitividade dos SAOH prestados às
operadoras de planos de saúde.
Esta pesquisa foi realizada em seis hospitais privados da região metropolitana de Belo
Horizonte (RMBH), qualificados no capítulo 3, na seção 3.2 – Unidades de análise e sujeitos
da pesquisa –, considerando os seguintes objetivos específicos:
1. identificar as práticas de inovação na gestão dos serviços administrativo-operacionais
hospitalares das instituições analisadas;
2. verificar se a otimização dos custos mediante a inovação dos processos eleva a
competitividade dos serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados às
operadoras de planos de saúde;
3. inferir, com base na análise da tríade inovação-competitividade-custos, quais são os
benefícios ofertados às operadoras de planos de saúde.
1.4 Justificativa
Este estudo foi estruturado com a finalidade de contribuir para as organizações de saúde e
hospitalares privadas, mapeando, identificando, verificando e inferindo como a inovação dos
processos coopera para a otimização dos custos e maior competitividade dos serviços
administrativo-operacionais hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde.
Para as instituições acadêmicas, poderá contribuir com a incorporação, em sua grade
curricular, dos métodos e resultados alcançados por essas instituições hospitalares privadas,
em seu processo de ensino consistente na área de saúde e hospitalar, visto que, na revisão da
literatura em pauta, verificou-se ausência de estudos nessa perspectiva.
17
Complementarmente, os resultados apresentados neste estudo podem beneficiar o setor
empresarial de saúde, uma vez que as inovações dos processos implantados nos SAOH
prestados podem viabilizar maior competitividade desses serviços prestados às operadoras de
planos de saúde.
Por fim, pode configurar-se em um projeto de importância para os profissionais técnicos e da
docência da área de gestão hospitalar, possibilitando a sedimentação do aprendizado, a
disseminação do conhecimento com aplicabilidade prática, promovendo a discussão para
implantar novos modelos de gestão hospitalar para maior competitividade.
1.5 Contexto da saúde no mundo e no Brasil
Pretende-se com as contextualizações das subseções 1.5.1 – O setor de saúde no mundo – e
1.5.2 – O setor de saúde e hospitalar no Brasil – e 1.5.3 – O setor de operadoras de planos de
saúde, com suas tabelas e gráficos, abaixo – mostrar as relações dos investimentos e dos
resultados do setor de saúde no mundo e no Brasil, oferecendo uma visão abrangente dessa
interação relevante para este estudo. Isso porque os serviços administrativo-operacionais
hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde estão contemplados nesse arcabouço.
1.5.1 O setor de saúde no mundo
Com o contínuo aumento dos custos dos cuidados de saúde em todo o mundo, cada país tem
estudado a eficiência e o valor do seu atual sistema de saúde para promover o bem-estar da
população e atingir melhores resultados nos cuidados de saúde.
Para demonstrar a situação da saúde no mundo, considerando vários aspectos de um bom
sistema de saúde – como qualidade, acessibilidade, eficiência, equidade e pontuação em três
indicadores de estilo de vida saudável –, para promover um sistema de saúde com melhor
acesso, melhor qualidade maior eficiência, particularmente para os mais vulneráveis da
sociedade, incluindo pessoas de baixa renda, não segurados e idosos, a Commonwealth Fund4
4Disponível em: https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=http://www.commonwealthfund.org/&prev=search. Acesso em 17jan. 2017.
18
fez um relatório5 que inclui um ranking global de dez países que revelam um desempenho
relativamente bom em todas essas vertentes, conforme relatado a seguir:
1. Reino Unido: com 3.405 US $ (2.99 €) gastos de saúde per capita em 2011,
este país lidera o ranking dos países com o melhor sistema de saúde público.
No RU os serviços de saúde não são pagos antecipadamente e as taxas de
consulta no médico de família (GP – general practice no RU), a ambulância
e a maior parte das grandes cirurgias são gratuitas. No entanto, apesar de
todos esses benefícios para a saúde, têm um estilo de vida saudável mais
baixo no ranking destes 10 países.
2. Suíça: qualquer pessoa que fique mais de 3 meses neste país é obrigada a
obter um seguro de saúde que tem o custo de 700 CHF (642.49 EUR) por
ano para adultos e 350 CHF (321.24 EUR) por ano para crianças. A taxa do
médico de família normalmente custa 100 CHF (91.78 EUR).
3. Suécia: contrariamente ao RU a Suécia requer pagamentos antecipados para
cuidados médicos. No entanto, existe um limite por pessoa por ano. Depois
de atingir esse valor todas as despesas são gratuitas. Por exemplo, numa
região em particular na Suécia, uma pessoa só deve pagar por ano um
máximo de 900 Coroas Suecas (96.39 EUR) por despesas médicas e 2200
coroas suecas (235.63 EUR) por medicamentos prescritos.
4. Austrália: este país também requer pagamentos antecipados que incluem a
taxa do médico de família com valores entre os 50 $ (33.27 €) a 80 $ (53.23
€). No entanto, a maioria dos medicamentos são subsidiados pelo regime de
benefícios farmacêuticos, e os tratamentos nos hospitais públicos são
totalmente cobertos pelo seguro de saúde Medicare.
5. Alemanha: tal como no RU os atendimentos em saúde não são pagos
antecipadamente e, desde 2013, os pacientes também já não têm de pagar a
taxa das consultas nos médicos de família. Em contrapartida, cerca de 85%
da população obtém um seguro de saúde sem fins lucrativos do ou dos
"fundos de doença" que o país disponibiliza, e os que recebem um salário
superior a 4.350 € podem optar por adquirir um seguro de empresas
privadas.
6. Países Baixos: em comparação com a Suíça, a Holanda não exige um seguro
de saúde para indivíduos com menos de 18 anos de idade, nem para os
visitantes que vão ficar no país por um período inferior a 1 ano. A obtenção
de um seguro de saúde normalmente tem um custo de 7,75% do salário de
uma pessoa ou 5,65% dos lucros de uma pessoa que trabalha por conta
própria.
7. Nova Zelândia: neste país a taxa referente aos médicos de família geralmente
tem um valor associados de 50 NZD $ (31.77 Eur) entre as 8h00 – 18:00h
que aumenta ao fim de semana e à noite, e as crianças têm isenção desta
taxa. Contudo, se a pessoa for membro da Organização de Saúde Primária só
tem que pagar entre 25 NZD $ (15.89 Eur) – 30 NZD $ (19.06 Eur) pelo
médico de família e 3 NZD $ (1.91 Eur) por cada medicamento prescrito.
8. Noruega: o sistema de saúde na Noruega baseia-se nos princípios de acesso
universal, descentralização e a livre escolha do provedor. As taxas por
consulta nos médicos de família custam 140 NOK (14.99 Eur) durante o dia
5Disponível em: http://alemfronteiras.com/blog/post/363/os-10-paises-com-os-melhores-sistemas-nacionais-de-
saude-do-mundo-surpreenda-se. Acesso em: 17jan. 2017.
19
e 235 NOK (25.16 Eur) durante a noite. As consultas de especialidade, por
sua vez, têm um custo de 315 NOK (33.72 Eur). Para além disto, as receitas
dos medicamentos prescritos para doenças crônicas são azuis que têm uma
taxa menor.
9. França: este país, atualmente, exige pagamentos antecipados, mas que são
posteriormente reembolsados na totalidade ou parcialmente. No entanto, a
partir de 2017, todos os estes serviços de saúde deixaram de ser pagos por
antecipação. Em França todos os pacientes do serviço nacional de saúde têm
um Carte Vitale que utilizam para pagar as despesas de saúde que serão
reembolsadas para a conta bancária de cada utilizador no prazo de cinco dias
úteis.
10. Canadá: o atual sistema de saúde do Canadá oferece planos de seguro de
saúde que cobrem diferentes necessidades de saúde dos cidadãos, e as
companhias de seguros privados oferecem alguns benefícios que o seguro de
saúde público não disponibiliza como: serviços dentários, optometristas e
medicamentos prescritos, entre outros. A esperança média de vida deste país
é uma das mais elevadas e a taxa de mortalidade infantil das mais baixas.
Com o objetivo de mostrar o desempenho do Brasil nesse cenário da saúde no mundo e
considerando, ainda, a relevância dessas informações para fundamentar a importância da
inovação dos processos, objetivo deste estudo, apresentam-se as seguintes tabelas:
1) Comparação internacional dos gastos com saúde em 2002 – Tabela 1;
2) Comparação internacional com gastos e resultados em saúde em 2002 – Tabela 2;
3) Gastos públicos e privados com saúde em relação ao PIB de cada país, em 2012 –
Gráfico 1;
4) Gastos de cada país, por pessoa no ano, em 2012, Gráfico 2;
5) Investimento em saúde influencia Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), em
2014, Gráfico 3.
Conforme a Tabela 1, o Banco Mundial (2005b), a Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico6 (OCDE, 2005) e a Organização Mundial de Saúde (OMS,
6A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) é uma organização internacional
composta por 34 países que promovem os princípios da democracia representativa e da economia de livre
mercado. A organização atua como uma plataforma que pretende comparar políticas econômicas, solucionar
problemas comuns e coordenar políticas domésticas e internacionais. A maioria dos membros da OCDE é
composta por economias com um elevado PIB per capita e Índice de Desenvolvimento Humano e são
considerados países desenvolvidos. A OCDE nasce em 1948 como a Organização para a Cooperação
Econômica (OECE), liderada por Robert Marjolin da França, para ajudar a gerir o Plano Marshall para a
reconstrução da Europa após a Segunda Guerra Mundial. Posteriormente, a sua filiação foi estendida a estados
não-europeus. Em 1961, a Convenção sobre a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
reformou a OECE e deu lugar à Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Países que a
20
2005) apresentam a comparação internacional dos gastos com saúde, em 2002, entre o Brasil,
a América Latina e Caribe (ALC), os países de renda média (PRM)7, com os países da OCDE
de modo geral e, especificamente, com os de menor renda dessa organização. Nota-se que o
percentual de gastos com saúde em relação ao PIB do Brasil (7,9%) está compatível com
ALC, PRM, OCDE – menor renda, ficando um pouco abaixo da OCDE. A proporção do
gasto público sobre o gasto total em saúde do Brasil (45,9%) é mais baixa do que a dos países
de renda média e alta. Conforme Forgia e Couttolenc (2009), por força constitucional, o SUS
oferece gratuitamente a todos os brasileiros um conjunto amplo de serviços, comparável com
os oferecidos em países de alta renda, mas sua capacidade de financiamento é compatível com
o de países de renda média.
Tabela 1 – Comparação internacional de gastos com saúde, 2002.
Indicador de gastos com saúde Brasil ALC PRM OCDE
Menor renda
OCDE
Porcentagem do PIB 7,9 7,0 6,0 7,2 8,6
Per capita (em US$ correntes) 206 217 109 1.743 2.283
Per capita (PPP em US$) 566 486 569 1.755 2.341
Proporção gasto público no total 45,9 47,8 49,4 69,7 73,3
Fonte: FORGIA; COUTTOLENC, 2009, p. 26.
Complementarmente, na Tabela 2, o Ministério da Saúde/Datasus (MS/DATASUS, 2005) e
Organização Mundial de Saúde (OMS, 2005) apresentam a comparação internacional dos
gastos e resultados em saúde em 2002, representados por meio dos indicadores de Gasto com
saúde per capita (PPP US$) e Gasto com saúde em percentual do PIB. Conforme Forgia e
Couttolenc (2009), os resultados em saúde são determinados pelo indicador da Cobertura de
Imunização em percentual; pelo indicador da Expectativa de vida ao nascer, em anos; pelo
indicador da Mortalidade infantil por mil nascidos; e pelo indicador da Razão entre o gasto
per capita e a expectativa de vida ao nascer, entre o Brasil, a América Latina e Caribe (ALC),
os países de renda média alta (PRMA), e os países de renda média baixa (PRMB).
compõem: Áustria, Bélgica, Dinamarca, França, Grécia, Islândia, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Noruega, Países
Baixos, Portugal, Reino Unido, Suécia, Suíça, Turquia, Alemanha, Espanha, Canadá, USA, Japão, Finlândia,
Austrália, Nova Zelândia, México, República Checa, Hungria, Polônia, Coréia do Sul, Eslováquia, Chile,
Eslovênia, Israel, Estônia (MARIA, 2015). 7Atualmente mais da metade dos países do mundo pertencem à categoria de renda média. Esse grupo representa
mais de 70% da população e 26% do produto interno bruto (PIB) mundial. A maioria dos países da América
Latina e do Caribe (ALC) se enquadra nessa categoria de acordo com o critério de renda per capita. Dos 33
países da região, 28 estão inseridos nas categorias de renda média, quatro de renda alta e um de renda baixa.
(TITELMAN, 2012)
21
Tabela 2 – Comparação internacional de gastos e resultados em saúde, 2002.
País ou grupo
Gasto com
saúde per
capita
(PPP US$)
(1)
Gasto com
saúde (em %
do PIB)
Cobertura
de
imunização
(%)
Expectativa
de vida ao
nascer (em
anos)
(2)
Mortalidade
infantil /
1.000
Razão
(1)/(2)
Brasil 566 7,9 94,5 69 25 8,4
ALC 486 7,0 89,5 71 28 6,7
Países de renda
média alta 611 6,4 92,0 73 19 8,3
Países de renda
média baixa 307 5,8 81,0 69 32 4,5
Fonte: FORGIA; COUTTOLENC, 2009, p. 27.
Corroborando as informações apresentadas até aqui, OCDE (2012) apresenta os gastos
públicos e privados com saúde em 2012, à razão percentual em relação ao PIB dos países
dessa organização com sua média. Se o Brasil fizesse parte dessa comunidade de 34 países,
ocuparia a 22ª posição, estando abaixo, inclusive, da média dessa organização, conforme
Gráfico 1:
Gráfico 1 – Gastos públicos e privados com saúde em relação ao PIB de cada país, em 2012.
Fonte: OCDE, 2013. Elaborado pelo autor desta dissertação.
22
Ainda, conforme a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE,
2012), os gastos com saúde em 2012, per capita, dos países dessa organização, com a sua
média, comparando com os gastos do Brasil, que se fizesse parte dessa comunidade de trinta e
quatro países, ocuparia a trigésima terceira posição (penúltimo), estando abaixo da média da
organização. Os valores foram divulgados em US$ em respeito ao padrão internacional de
pesquisas, conforme gráfico 2:
Gráfico 2 – Gastos de cada país, por pessoa no ano, em 2012.
Fonte: OCDE, 2013. Elaborado pelo autor desta dissertação.
O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento8(PNUD, 2014), complementando as
informações sobre saúde no mundo, apresenta o índice de desenvolvimento humano (IDH),
que é influenciado pelos investimentos em saúde no IDH, e é composto por três dimensões
básicas do desenvolvimento humano: uma vida longa e saudável medida pela esperança de
vida à nascença; a capacidade de adquirir conhecimento medida pela média de anos de
escolaridade e anos de escolaridade esperados; a capacidade de atingir um nível de vida digno
medido pelo rendimento nacional bruto per capita. O IDH tem um limite superior de 1,0.
8 O PNUD trabalha em, aproximadamente, 170 países e territórios, contribuindo para a erradicação da pobreza e
a redução de desigualdades e da exclusão social. O PNUD auxilia países a desenvolver políticas, habilidades
em liderança e em parcerias, capacidades institucionais e construção de resiliência de maneira a manter os
resultados no âmbito do desenvolvimento. O PNUD concentra-se em ajudar os países em construir e
compartilhar soluções em três áreas principais: Desenvolvimento sustentável, Governança democrática e
promoção da paz e Resiliência climática e de desastres. Em todas as atividades, o PNUD estimula a proteção
aos direitos humanos e o empoderamento das mulheres, das minorias e dos mais pobres e vulneráveis.
Disponível em: <http://www.br.undp.org/content/brazil/pt/home/operations/about_undp/>. Acesso 16 jan.
2017.
23
Numa comparação entre os 188 países listados, o Brasil se coloca no 75º lugar, ficando acima
da média mundial, conforme Gráfico 3:
Gráfico 3 – Investimento em saúde influencia índice de desenvolvimento humano, em 2014.
Fonte: PNUD, 2015, p. 32. Elaborado pelo autor desta dissertação.
Com as demonstrações apresentadas dos investimentos em saúde e seus resultados no mundo
e suas comparações com os investimentos do Brasil e para complementar essas informações,
são apresentadas, a seguir, tabelas e gráficos do setor de saúde e hospitalar no Brasil.
1.5.2 O setor de saúde e hospitalar no Brasil
Os hospitais são o centro do sistema de saúde no Brasil, respondendo por dois terços dos
gastos do setor e boa parte dos serviços produzidos. No país há, aproximadamente, 7.400
unidades (Tabela 4) e cerca de meio milhão de leitos, onde está empregada a maioria dos
médicos, enfermeiros e outros profissionais da área de saúde. São, também, centro de
treinamento e o principal ambiente de desenvolvimento e adoção de novas tecnologias na área
(FORGIA; COUTTOLENC, 2009).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2004b) e o Ministério da
Saúde//Datasus (MS/DATASUS, 2007) apresentam as tendências demográficas e de saúde no
Brasil, nas três décadas a partir de 1980, com as seguintes características: crescimento
populacional – mostra uma evolução populacional decrescente; taxa de dependência –
24
menores de 15 anos, com uma evolução decrescente, e a taxa de dependência – maiores de 65
anos, com uma evolução crescente, que significa o peso dessas populações consideradas
inativas sobre a população potencialmente ativa – entre 15 e 64 anos de idade; taxa de
fertilidade, número médio de filhos que teria uma mulher – entre 15 e 49 anos de idade – ao
final de seu período reprodutivo, mostra-nos uma evolução decrescente; Expectativa de vida
ao nascer (em anos), número médio de anos que um recém-nascido esperaria viver se
estivesse sujeito a uma lei de mortalidade, mostra-nos uma evolução crescente; mortalidade
infantil (por mil nascidos vivos), frequência com que ocorrem os óbitos infantis (inferiores a
um ano) em uma população, em relação ao número de nascidos vivos em determinado ano
civil, consideravelmente decrescente, fruto das campanhas de prevenção às doenças
preveníveis; mortalidade materna (por 100 mil nascidos vivos), mostra-nos um progresso
decrescente mais lento, pois estão diretamente relacionados à qualidade e eficiência da
atenção hospitalar, que ainda precisam melhorar; mortalidade neonatal (é um componente da
mortalidade infantil), é frequência com que ocorrem os óbitos infantis – inferiores a uma
semana – em uma população, em relação ao número de nascidos vivos em determinado ano
civil, mostra-nos uma evolução decrescente, conforme demonstrado na Tabela 3:
Tabela 3 – Tendências demográficas e de saúde, 1980-2004.
Indicador 1980 1990 2004
Crescimento populacional (%) 2,28 1,71 1,43
Taxa de dependência (menores de 15 anos) 66,2 59,5 42,8
Taxa de dependência (maiores de 65 anos) 6,9 7,1 9,1
Taxa de fertilidade 4,06 2,8 2,3
Expectativa de vida ao nascer (em anos) 62,6 66,6 71,6
Mortalidade infantil (por mil nascidos vivos) 69,1 47,0 26,6
Mortalidade materna (por 100 mil nascidos vivos) 67,0 51,6 53,9
Mortalidade neonatal (por mil nascidos vivos) 26,7 17,8 16,5
Fonte: FORGIA; COUTTOLENC, 2009, p. 25.
Relacionando os dados do Ministério da Saúde (MS, 2008) que nos apresenta no gráfico 4,
abaixo, os percentuais de gastos públicos pelas esferas governamentais da União, Estados e
Municípios com o setor de saúde no Brasil, em relação do Produto Interno Bruto (PIB) que é
de 3,66%, corresponde a aproximadamente 46% do gasto total em saúde, considerando-se 8%
do PIB, conforme demonstrado anteriormente na Tabela 2 (p. 21) e no Gráfico 1 (p. 22).
25
Gráfico 4 – Gastos públicos com saúde, no Brasil, em 2008, somam 3,66% das riquezas. Investimentos na área ficaram estacionados ao longo dos anos no Brasil.
Fonte: NEUMAN; NOVAES, 2017.
Complementarmente à contextualização acima, apresenta-se, na Tabela 4, o censo realizado
pelo IBGE (2002), que mostra a distribuição dos hospitais no Brasil por natureza jurídica
pública ou privada: 35% de natureza pública e 65% de natureza privada. Desses hospitais,
45,4% possuem convênio ou contrato com o SUS.
Em termos gerais, o Brasil possuía, no período 2006-2012, 2,3 leitos hospitalares (públicos e
privados) para cada grupo de mil habitantes. A taxa é equivalente à média das Américas, mas
inferior à média mundial (2,7) ou às taxas apuradas, por exemplo, na Argentina (4,7), na
Espanha (3,1) ou na França (6,4). Embora a OMS e a Organização Pan-Americana da Saúde
(OPAS) não recomendem ou estabeleçam taxas ideais de leitos por habitante, é possível
observar que, em relação a outros países com sistemas universais de saúde, o Brasil aparece
com um dos piores indicadores (CFM, 2016).
Tabela 4 - Hospitais por Esfera, 2002
Esfera Número de hospitais % do total
Pública 2.588 35,0
Privada
Financiada pelo SUS 3.357 45,4
Não financiada pelo SUS 1.452 19,6
Subtotal 4.809 65,0
Total 7.397 100,0
Fonte: FORGIA; COUTTOLENC (2009, p. 32)
26
Considerando que o setor de saúde envolve uma estrutura médico-industrial com uma cadeia
de suprimentos abrangente, como a indústria química e farmacêutica – muito fortes;que há
diversos profissionais de saúde em suas multiatividades – médicos, enfermeiros,
fisioterapeutas, nutricionistas, psicólogos e outros mais; que a maioria da população que
depende de atenção à saúde, seja na promoção, seja prevenção ou na cura da doença; e que o
investimento em saúde é de 8% do PIB brasileiro, pode-se dizer que:
O setor de saúde é considerado um dos mais dinâmicos em termos da acumulação de
capital, capaz de interferir em toda a economia. Na visão do indivíduo, o consumo
de bens e serviços de saúde altera sua qualidade de vida. Em termos
macroeconômicos, impacta no crescimento econômico, pois afeta a composição do
estoque de capital humano e determina a capacidade produtiva de uma economia
(PEREIRA; CAMPOS; BERSAN, 2013, p. 2)
Conforme Barbosa e Gadelha (2012), o setor de serviços no Brasil – no qual está incluído o
de saúde – alcançou 67,5% do PIB ao final de 2009, bastante à frente da manufatura e da
agricultura, setores tradicionais e expressivos da econômica brasileira.
Comparando o acima com o setor de serviços de alguns países da Europa, como Dinamarca,
França, Alemanha, Reino Unido, Noruega, Suécia e Holanda, nos quais esses serviços
contribuíram entre 60-80% com o PIB desses países, desempenhando papel de destaque no
crescimento e desenvolvimento.
Todo esse arcabouço mostra a relevância dos serviços do setor de saúde, no mundo e no
Brasil, bem como do segmento hospitalar, especificamente no Brasil, para fundamentar sua
importância neste estudo.
1.5.3 O setor de operadoras de planos de saúde no Brasil
No intuito de trazer o cenário mais abrangente e atual do setor privado de saúde no Brasil,
apresenta-se a seguir um relato com base em dados de instituições que controlam as
operadoras de planos privados de saúde, setor da saúde suplementar que movimenta bilhões
de reais por ano.
“O Brasil tem um dos mais complexos e desenvolvidos mercados de planos médicos e
odontológicos do mundo, equiparando-se a países como: Estados Unidos, França, Alemanha,
África do Sul, Canadá, China, Japão, Espanha e Austrália” (ABRAMGE, 2017), e que
27
movimentou, até setembro em 2016, o valor aproximado de R$ 118,3 bilhões (ANS, 2016),
conforme demonstrado no gráfico 6, mais à frente.
Esse complexo de saúde suplementar passou a ser regulado pela Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS), que,com a sua criação, em 28 de janeiro de 2000, passou a implantar um
conjunto de medidas e ações normatizadoras, fazendo o controle e a fiscalização de
segmentos de mercado de saúde – explorados por empresas privadas – para assegurar o
interesse público na assistência suplementar à saúde, regulando as operadoras de planos de
saúde, inclusive quanto às suas relações com prestadores de serviços,dentre os quais os
hospitais e os consumidores.
Conforme dados dessa agência, nos últimos dez anos, em setembro de 2016 havia 793
operadoras de planos de saúde em atividade – em dezembro de 2006 eram aproximadamente
1200 –, mostrando um encolhimento da quantidade de operadoras, possivelmente reflexo das
ações da regulação de mercado, e 48,3 milhões de beneficiários –ocorreu, nos últimos dois
anos, uma evolução decrescente, dada a situação econômica do país, conforme demonstrado
no Gráfico 5:
Gráfico 5 – Quantidade de operadoras de planos de saúde em atividade versus quantidade de beneficiários, em
setembro/2016.
Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação. Disponível em: http://www.ans.gov.br/perfil-do-setor/dados-
gerais. Acesso em: 16 jan. 2017.
Ainda, conforme dados dessa mesma agência, nos últimos dez anos, em setembro de 2016,
havia 793 operadoras de planos de saúde em atividade, e um receita de contraprestações de
R$ 118,3 bilhões (ANS, 2016).
28
Essas contraprestações são as receitas oriundas dos valores das prestações mensais que os
usuários dos planos de saúde – que podem ser pessoas físicas com planos individuais, ou
pessoas jurídicas com planos corporativos – pagam para terem acesso aos serviços médico-
hospitalares – por exemplo, consultas médicas, cirurgias, exames e tratamentos em hospitais e
clínicas, exames de imagens e laboratoriais em clínicas e laboratórios especializados Essa
relação da quantidade de operadoras de planos de saúde com sua receita está demonstrada no
Gráfico 6:
Gráfico 6 – Quantidade de operadoras de planos de saúde em atividade versus valor das contraprestações/ano,
em setembro/2016.
Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação. Disponível em: http://www.ans.gov.br/perfil-do-setor/dados-
gerais. Acesso em: 16 jan. 2017.
Para se ter uma noção da amplitude da cobertura da saúde suplementar e a distribuição
geográfica das operadoras de planos de saúde no Brasil, nota-se que há uma maior
concentração – superior a 30% – nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo e
no Distrito Federal; entre mais de 20 até 30%, na região Sul, Minas Gerais e Mato Grosso do
Sul; entre mais de 10 até 20%, nos estados do Nordeste: Bahia, Sergipe, Alagoas,
Pernambuco, Paraíba, Rio Grande no Norte e Ceará, no Centro-oeste: Goiás e Mato Grosso, e
no Norte: Pará, Amapá, Rondônia e Amazonas; e, até 10%, nos estados do Nordeste:
Tocantins, Maranhão e Piauí, e no Norte: Roraima e Acre, conforme demonstrado na Figura
1, que segue:
29
Figura 1 – Taxa de cobertura dos planos de assistência médica por Unidades da
Federação (Brasil – Setembro/2016)
Fonte: ANS, 2016.
Pode-se notar que os desafios para a área da saúde no Brasil são muitos. Conforme os
indicadores apresentados nas tabelas e gráficos acima, elaborou-se um resumo de alguns
pontos de atenção para reflexão – por exemplo: investimentos insuficientes na área de saúde –
em torno de 8% do PIB, 22º lugar comparando-se com 34 países (OCDE) – Gráfico 1; o baixo
investimento em saúde per capita de US$ 970/ano, 33º comparando-se com 34 países
(OCDE) – Gráfico 2; o IDH ainda bem abaixo, índice de 0,755 em 1, 75º em 188 países
(PNUD) – Gráfico 3; o crescimento da taxa de dependência dos maiores de 65 anos, e da
maior expectativa de vida ao nascer, em anos, conforme a Tabela 3; e finalizando, o número
de hospitais e leitos disponíveis abaixo dos indicadores mundiais – Tabela 4 e comentários.
Mais especificamente neste estudo, os hospitais privados brasileiros que prestam SAOH às
operadoras de planos de saúde devem refletir sobre a adoção da inovação nos processos para
30
se tornarem mais competitivos e sustentáveis ao longo do tempo. Os hospitais prestam
serviços ao segmento da saúde, mais precisamente às operadoras de planos de saúde, um
segmento que estabelece os preços que serão pagos aos hospitais, tendo estes últimos pouco
poder na negociação de preços. Como esses serviços envolvem a eficiência dos processos dos
diversos setores dos hospitais que serão pesquisados, tais como custos, compras, estoques,
gestão de leitos e salas cirúrgicas, faturamento, fluxo financeiro, estrutura de redes e de
computadores, recursos humanos e atendimento, a inovação dos processos poderá otimizar os
custos e, consequentemente, tornar o hospital mais competitivo nesse mercado. Para que se
tenha essa possibilidade, busca-se fundamentar o estudo no capítulo 2 – Referencial teórico
composto pelas seções 2.1 Inovação; 2.2 Competitividade; 2.3 Custos e sistemas de custeio; e
2.4 A relação entre inovação, competitividade e custos, mais à frente.
1.6 Caminho metodológico
Para realizar este estudo, tomou-se o seguinte caminho metodológico: 1) quanto à abordagem,
a pesquisa foi definida como qualitativa, pois é a mais apropriada para identificar métodos e
teoria, diversidade de participantes, reflexividade do pesquisador e pesquisa, e variedade de
abordagens e métodos; 2) quanto aos fins, é descritiva, pois há descrição do comportamento
dos fenômenos; 3) quanto aos meios, definiu-se pelo estudo de caso múltiplo, para descrever e
estabelecer comparações; 4) quanto às unidades de análise, foram definidos seis hospitais
privados da RMBH; 5) quanto aos sujeitos da pesquisa, foram entrevistados os dirigentes da
alta administração de cada hospital; 6) quanto aos instrumentos de coleta de dados, foram as
entrevistas semiestruturadas, com roteiro contemplando os diversos aspectos a serem
estudados – a) Sistema de custeio, b) Sistema de compras, c) Sistema de controle de estoques,
d) Sistema ou controle de gestão de leitos, e) Processo de faturamento, f) Fluxo financeiro, g)
Estrutura de redes e de computadores,h) Política de recursos humanos, i) Processo de
atendimento; 7) quanto à técnica de análise e interpretação de dados, foi realizada com base
na análise de conteúdo, contemplando a pré-análise, a exploração do material e o tratamento
dos resultados e interpretação.
O detalhamento desse caminho metodológico está contemplado no capítulo 3 e suas seções,
com as devidas referências.
31
1.7 Estrutura
Este estudo está estruturado em seis capítulos. No primeiro capítulo consiste nesta introdução.
No segundo capítulo trata-se da fundamentação teórica, trazendo elementos para formar a
base conceitual do tema e responder à pergunta da pesquisa, com o conteúdo dos conceitos de
inovação, competitividade, custos e sistemas de custeio, bem como da relação entre esses
conceitos. No terceiro capítulo, são descritos os procedimentos metodológicos aplicados a
este estudo. No quarto capítulo, são apresentadas a análise e a interpretação dos resultados das
entrevistas realizadas. No quinto capítulo trata-se do Produto técnico – sistema de custeio por
absorção: seus relatórios numéricos e gráficos –, derivado da pesquisa. No sexto e último
capítulo são apresentadas as considerações finais, as limitações da pesquisa e sugestões para
estudos futuros.
32
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os fundamentos teóricos deste trabalho incluem a abordagem dos seguintes temas: seção 2.1
Inovação; seção 2.2 Competitividade; seção 2.3 Custos e sistemas de custeio; e seção 2.4 A
relação entre inovação, competitividade e custos.
2.1 Inovação
Conforme Porter e Teisberg (2006), a inovação é fundamental para a melhoria do valor, tanto
em novos processos, como em novas tecnologias e novas estruturas organizacionais. Nesse
sentido, sempre visando a atender ou mesmo superar as expectativas dos clientes.
Sobre essas afirmações dos autores mencionados, deve-se considerar que a inovação,
conforme Edersheim (2007), pode acontecer em todas as organizações, ao seu tempo, seja
pela melhoria de processos ou pela capacitação de pessoas ou pela aquisição de novos
equipamentos com novas tecnologias.
Ainda, conforme Pereira, Campos e Bersan (2013), a inovação pode acontecer de diversas
formas: pelos investimentos em processos internos de pesquisa e desenvolvimento, pela
aquisição de tecnologia desenvolvida por outras empresas, por meio de redes de cooperação,
em parceria com universidades e centros de pesquisa ou por meio de interação com usuários,
dentre outras: 1) Inovação de produtos: incremento tecnológico; 2) Inovação de processos:
adequação dos meios de produção; 3) Inovação da gestão: ações de aprimoramento; 4)
Inovação de mercados: identificação de oportunidades.
Numa visão da teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter (1997, p. 76), a
inovação engloba cinco questões, como segue:
1) Introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que os consumidores ainda
não estiverem familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem. 2) Introdução
de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido
testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de
modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode
consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3)
Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da
indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse
mercado tenha existido antes, quer não. 4) Conquista de uma nova fonte de oferta de
matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente
do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada. 5) Estabelecimento de
uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de
monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou a fragmentação de uma posição de
monopólio.
33
A inovação traz consigo ainda uma compreensão do negócio. A sua visão convencional,
concentrada exclusivamente no desenvolvimento de produtos ou em extensão de marcas, pode
não ser a melhor opção. A inovação não é o abandono de tudo que fazemos hoje, pois haveria
uma certa anarquia, porém, preservar tudo significaria levar o negócio à falência
(EDERSHEIM, 2007). A inovação, nesse contexto não tem um caráter disruptivo, mas pode
ser considerado uma forma de aprimoramento do processo.
A inovação tecnológica pode acontecer tanto nos processos como nos produtos, podendo ser
1) disruptiva ou radical: novos produtos, processos ou serviços; 2) incremental: otimizar os
produtos, processos ou serviços já existentes; e 3) Modelo de negócio: novas formas de
ofertar valor para o cliente. Atividades inovativas são as tarefas – tecnológicas, científicas e
organizacionais – que resultam em produtos/serviços ou processos, tanto desenvolvidas na
própria empresa como trazidas de outras (PEREIRA; CAMPOS; BERSAN, 2013).
Em uma outra perspectiva acerca da inovação, os autores Christensen, Grossman e Hwang,
(2009, p. 41) apontam ruptura como resultado de um processo inovador “capaz de tornar as
coisas mais simples e disponíveis. E 'Tecnologia' é uma maneira de combinar insumos
(inputs) de materiais, componentes, informação, mão de obra e energia com produtos
(outputs) de maior valor”.
Por outro lado, a substituição de antigos produtos e hábitos de consumo por novos é
caracterizado como o processo de desenvolvimento econômico, denominado como a
“destruição criadora” (SCHUMPETER, 1997).
Conforme Fontenelle (2012), no contexto capitalista contemporâneo, a inovação está num
nível da terceira revolução tecnológica9, que transforma conhecimento na principal força
produtiva, com consequencia imediata da gestão do conhecimento.
A inovação tecnológica tornou-se o bem mais precioso para as organizações que têm como
objetivo atingir um nível alto de competitividade. É, na realidade, um recurso estratégico e
9A primeira onda de inovação (século XVIII): as atividades não vinculadas à produção de alimentos foram o
núcleo dinâmico do processo de industrialização e que proporcionaram, à Inglaterra, o exercício da hegemonia
no cenário internacional. Em grande medida, isso foi possibilitado pela onda de inovação concentrada naquele
país. A segunda onda da inovação (entre 1870 e 1910): pode-se constatar uma radical modificação na divisão
do trabalho, o que coincidiu justamente com a descoberta de novos materiais, como o aço e o petróleo, a
energia elétrica, o motor a combustão, o telégrafo, o telefone entre outros. A terceira onda (a partir das duas
últimas décadas do século XX): o capitalismo passa um novo período de aprofundamento nas descobertas
técnicas e científicas. As inovações no campo da informática, telemática, novos materiais, e biotecnologia
impulsionam a transformação do padrão de organização da produção e do trabalho nas mais diversas atividades
econômicas. (FADEL, MORAES, 2005).
34
vital para uma empresa se tornar competitiva. A competência tecnológica são os recursos de
necessidade para obter o gerenciamento de melhorias, como produção, produtos,
equipamentos e processos, incorporando-as aos gestores e à organização (SOUZA;
SEGATTO-MENDES, 2008).
Numa visão mais ampla sobre inovação tecnológica, tem-se em Christensen, Grossman e
Hwang (2009, p.75) que:
O termo 'tecnologia' que aqui utilizamos pode ser uma nova peça de maquinário, um
novo processo de produção, uma equação matemática ou o conhecimento
acumulado acerca de um caminho molecular. Entretanto, no centro dessa evolução
operacional estão a conversão de processos complexos e intuitivos em tarefas
simples, baseadas em regras, e a transferência desse trabalho das mãos de experts
caros e altamente qualificados para as de técnicas mais baratas.
Conforme Tidd e Bessant (2015), a inovação pode ser dividida em quatro dimensões: 1)
inovação do produto: melhorias nos produtos ou serviços que a empresa já oferece; 2)
inovação de processo: melhoria na forma como os produtos ou serviços são criados e
entregues; 3) inovação de posição: mudanças no contexto em que os produtos ou serviços são
entregues; e 4) inovação de paradigma: mudança nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz.
Segundo Christensen, Grossman e Hwang (2009), setores de produtos e serviços complexos e
caros são aqueles que ainda não foram rompidos pela inovação. No caso específico do setor
de saúde, ainda de acordo com os autores, está repleto de novas tecnologias, porém, a
mudança esperada no seu modus operandi é ainda muito incipiente. Para haver inovação, é
preciso que aconteça a ruptura, moldada em três elementos de capacitação: uma tecnologia,
um modelo de gestão e uma rede de valor de ruptura.
Schumpeter (1997) salienta em sua teoria do desenvolvimento econômico que a inovação é o
resultado de uma invenção que se transforma em uma mercadoria ou em uma nova forma de
produzir mercadoria, desde que seja explorada economicamente; enquanto não forem levadas
a essa prática, as invenções são economicamente irrelevantes.
Existem oportunidades para grandes melhorias na assistência à saúde e em seu gerenciamento,
por meio de novas tecnologias, de novas maneiras de organizar, mensurar e gerenciar a
prestação dos serviços de saúde, tornando-os mais eficientes e eficazes na utilização da
tecnologia, mas, principalmente, na melhoria da gestão (PORTER; TEISBERG, 2006).
Sobre este aspecto, Pereira, Campos e Bersan (2013, p.2), afirmam que:
35
O setor saúde apresenta relevante caráter sistêmico ligado à geração de inovações,
como a tentativa de reverter a atual tendência de aumento dos custos em saúde, as
necessidades de criar novas formas de organização dos serviços e ainda a crescente
disponibilidade de recursos para pesquisa e desenvolvimento, que unem atores
diversos – universidades, governo, empresas, instituições públicas e privadas – em
torno do processo inovativo.
A fim de reiterar esse processo inovativo apontado pelos autores, vê-se a necessidade de
mudanças nas práticas dos planos de saúde que reduziram o valor percebido pelo cliente, por
exemplo: intensa burocracia, elevados custos administrativos, restrições às escolhas de
médicos e pacientes, limitação de serviços e ingerência na prática médica, trazendo
morosidade e um relacionamento adverso junto com seus clientes, usuários e prestadores de
serviços (PORTER; TEISBERG, 2006). Ainda segundo os autores, além de não adicionar
valor do ponto de vista da saúde, essas práticas também deixaram de alcançar o resultado
desejado, que seria controlar rapidamente a elevação dos custos.
De acordo com Fontenelle (2012), a adesão à inovação trouxe diversas mudanças internas nas
organizações como a reengenharia, downsinzing10, e novos modelos de gestão; numa visão
para fora das organizações, trouxe as relações entre o saber, conhecimento e valor.
Nesse contexto, Cobaito (2012) afirma que, em termos de gestão, as organizações de saúde e
hospitalares, a partir de melhorias nos arranjos organizacionais e práticas de gerenciamento de
processos internos, podem ser convertidas em centros eficazes para oferecer valor a seus
clientes.
Isidro Filho (2013), por sua vez, aponta que as inovações, principalmente na Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC), têm sido comuns nos serviços de saúde e foram
introduzidas tanto para diagnosticar como para tratar de doenças, objetivando tanto uma
melhor qualidade no atendimento a pacientes, quanto melhor resolutividade e formação e
capacitação dos profissionais de saúde. Essa inovação de Informação e Comunicação permite
o acesso a exames completos de pacientes por meio da Internet, por isso, trazendo maior
eficiência e eficácia a todo o processo, seja ele no atendimento com resolutividade para o
paciente, seja na agilidade administrativa, refletindo em mudança de paradigmas entre os
10
O downsizing é a redução temporária ou permanente da força de trabalho por via da extinção de um ou vários
níveis hierárquicos. Na maior parte dos casos, o downsizing é usado como forma de reduzir custos das
empresas que, por esta via, procuram recuperar a sua competitividade e sustentabilidade futuras. Embora
pareça uma decisão para ser tomada em situações extremas, o downsizing é frequentemente a única via para a
viabilidade das empresas. Disponível em: https://www.portal-gestao.com/artigos/6319-o-que-%C3%A9-o-
downsizing.html. Acesso em: 4 mar. 2017.
36
stakeholders, tais como operadoras de planos de saúde, pacientes e fornecedores, pois os
mesmos deverão, também, se adaptar às mudanças trazidas pela inovação.
A dinâmica da inovação dos serviços é protagonizada pelos hospitais que desempenham
atividades mais complexas, pois seus recursos são mais especializados, modernos e de densas
tecnologias. A despeito dessa importância, os estudos sobre inovação em serviços de saúde,
de maneira geral, e sobre a dinâmica da inovação hospitalar, em particular, ainda são
incipientes, sugerindo que é desafiante a busca persistente por novos conhecimentos
(BARBOSA; GADELHA, 2012).
Nesse cenário, a decisão das empresas de investir em inovação está relacionada à necessidade
de se sustentarem em um mercado tão competitivo, buscando vantagens competitivas com
novos produtos, processos e capacitação das pessoas, alocando recursos em atividades e
oportunidades tecnológicas não exploradas (PEREIRA, CAMPOS, BERSAN, 2013).
Fontenelle (2012) destaca que um dos conceitos da inovação é agregar qualidades imateriais
ao produto ou serviço, mantendo-se o preço, porém, com redução de custos; seria como a
monopolização de uma margem de lucro maior, mediante a antecipação ou exclusividade na
oferta de produtos ou serviços com valor agregado.
A inovação ainda apresenta, conforme Schumpeter (1997), uma série de novidades que
podem ser introduzidas no sistema econômico e que alteram, substancialmente, a relação
entre produção e consumo, que é o elemento fundamental para o desenvolvimento econômico.
Segundo o autor, é nesse ponto que está a diferenciação econômica, pois o desenvolvimento
econômico é um crescimento espetacular da produção em composição com a mudança
estrutural, com novas tecnologias, novos produtos e novas indústrias.
Para este trabalho, que foca os SAOH prestados às operadoras de planos saúde, serão
adotados os moldes da Inovação dos Processos. Esses serviços prestados estão ligados, não
apenas às demandas administrativo-operacionais das OPS, mas, também, às demandas
técnicas da assistência médica. Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada
cirurgia que pode ser faturada em conta aberta, ou seja, aquela em que tudo que é consumido
é faturado e recebido; pode, também, ser faturada em conta fechada, ou seja, aquela que tem
um valor já definido pelas partes – hospital e OPS –, que será faturada e recebida,
independentemente do consumo que tenha ocorrido. Pode-se, por meio de ações de inovação
dos processos, otimizar os fluxos operacionais, diminuir os custos e focar a melhoria da
37
capacitação das pessoas para executar esses processos, sempre visando a uma maior
competitividade, tema esse que será assunto contextualizado na seção a seguir.
2.2 Competitividade
Para obter competitividade, é necessário que a empresa tenha eficiência e produtividade e,
para tanto, conforme Wanke (2013), é necessário ter uma logística interna de vanguarda que é
constituída por três dimensões: 1) o grau de formalização da organização: composto pelos
setores e seus processos; 2) o uso de tecnologia da informação: para ganhos de eficiência e 3)
o uso de indicadores para monitorar o desempenho das atividades, a fim de medir a
produtividade interna que, de acordo com Macedo (2012, p. 110) é, “Atualmente, sem
produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser
bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no mercado”.
Conforme Macedo (2012) e Wanke (2013), pode-se verificar na Figura 2 abaixo que a
eficiência dos processos é base para alcançar produtividade – isto é, fazer mais com menos, e
que é o impulso para tornar a empresa competitiva no mercado.
Figura 2 – Passos para a competitividade das empresas
Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, conforme (MACEDO, 2012;
WANKE, 2013).
A competitividade estabelece relação com a inovação, à medida que, de acordo com
Schumpeter (1997), estas se interrelacionam com a criação de novos mercados e a ação de
empreendedor, via de regra, inicia a mudança econômica e os consumidores são por ele
educados, ou seja, ensinados a desejar novas coisas ou coisas diferentes daquelas que têm o
hábito de consumir.
38
Contudo, existe sempre a possibilidade de o inovador ser imitado pelos demais concorrentes,
atraídos pela oportunidade de ganhos elevados. Essa imitação desencadeia um ciclo de
investimentos por parte dos outros empresários que leva à difusão da inovação introduzida
pelo pioneiro (SCHUMPETER, 1997).
Conforme abordado a seguir, a competitividade abrange diversas perspectivas como
Desempenho, Criação de Valor, Vantagem Competitiva e Competências Tecnológicas.
Elaborou-se a Figura 3 como exemplo de um fluxo que leva à competitividade, mostrando as
entradas de insumos (inputs) que, ao passar por um processo (eficiência), envolvendo os
elementos competitivos da referida figura, são transformadas em produtos/serviços (outputs)
com eficácia.
Figura 3 – Perspectivas dos processos para competitividade
COMPE
TITIVI
DADE
Desempenho
Criação de valor
Vantagem competitiva
Competências tecnológicas
EN
TR
AD
AS
/ I
NP
UT
S
PR
OD
UT
OS
/ O
UT
PU
TS
PROCESSAMENTO
EFICÁCIAEFICIÊNCIA
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação.
Segundo Brito, R. e Brito, L. (2014), a competitividade pelo desempenho não se define
apenas com base em resultados alcançados ao longo do tempo, pois, é mais do que isso, ou
seja, é a capacidade de criação de valor, na qual o desenvolvimento das capacidades depende
da interação com os parceiros de negócios, com diferentes recursos para a transição
tecnológica, englobando uma gama de resultados de desempenho.
A concepção de produtividade é vista sob outra perspectiva, desta vez, por meio de Macedo
(2012, p. 112), da seguinte forma:
39
O conceito de produtividade restrito ao processo de produção aparentemente é mais
adequado à avaliação da eficiência de desempenho de empresas que atuam em
“mercados cativos”, ou seja, em mercados de compras e vendas relativamente
fechados à concorrência e com maior grau de controle por parte da empresa.
Ainda, conforme Brito, R. e Brito, L. (2012), esses resultados de desempenho, ou seja, sua
dimensão e suas influências ocorrem na eficácia organizacional e nos resultados da empresa,
envolvendo aspectos socio-ambientais impostos pelos stakeholders, visando à sobrevivência
da empresa.
Falando um pouco mais sobre o aspecto da inovação que aumenta o valor, focada em
resultados, Porter e Teisberg (2006), afirmam que esse tipo de inovação não vai apenas levar
mais pacientes a serem tratados por prestadores excelentes, mas, também, inspira e fomenta
inovações no atendimento à saúde, tais como novos métodos, novas instalações, novas
estruturas organizacionais, novos processos e novas formas de colaboração entre prestadores,
reduzindo os custos do atendimento à saúde muito mais rapidamente do que os atuais esforços
de controle da prática médica. Os autores ainda afirmam que, sem direção e foco, fica difícil,
até mesmo, ser eficiente nas operações.
A competitividade pela criação de valor nas organizações, conforme Christensen, Grossman e
Hwang (2009), acontece com processos que agregam valor – por meio da utilização e
transformação de recursos, tais como pessoas, materiais, energia, equipamentos, informação e
comunicação –, em produtos e/ou serviços de maior valor.
Nessa mesma perspectiva, Brito, R. e Brito, L. (2012) reafirmam que é preciso demonstrar
uma criação de valor do produto, tanto para a organização como para os stakeholders. Os
autores ainda reafirmam que empresas que criam valor acima da média de seus concorrentes
podem explorar essa diferença em três diferentes formas: 1) lucratividade superior e
manutenção da participação no mercado; 2) lucratividade média e crescimento na participação
do mercado; 3) lucratividade superior e crescimento na participação do mercado.
Ratificando o que foi dito pelos autores acima, Macedo (2012, p. 113-114) complementa que:
Produtividade vai além dos aspectos restritos ao processo de produção, pois a
geração de valor também depende fundamentalmente das demais etapas do processo
produtivo: a compra de bens e serviços intermediários e a venda dos bens e serviços
que a empresa produz. Se a estratégia de compras da empresa (quantidade,
qualidade, relação com fornecedores, logística de suprimentos, etc.) é inadequada
e/ou a sua estratégia e resultados de mercado (logística de distribuição, volume de
vendas, mark-up, market share, relação com clientes, etc.) são problemáticos, a
eficiência de seu processo produtivo pode ficar comprometida, apesar da excelência
que possa ter no seu processo de produção.
40
Isidro-Filho et al (2013) esclarecem que as competências profissionais são importantes para
facilitar o processo de inovação e das mudanças organizacionais que representam o resultado
combinado de novos padrões comportamentais, atitudes, valores, habilidades e
conhecimentos, o que é contemplado por Porter e Teisberg (2006), quando citam que, para
maior competitividade, estratégias, estruturas e a prestação de serviços devem estar alinhadas
ao valor, ou seja, os processos devem estar otimizados e informatizados e a educação
continuada tem de focar todos os níveis profissionais – administrativos e operacionais.
A competitividade pela vantagem competitiva é atribuída por Porter e Teisberg (2006) às
empresas com desempenho superior, isto é, aquelas com capacidade de criação de valor acima
da média de seus concorrentes.
Numa visão convergente, os autores Brito, R. e Brito, L. (2014, p. 64-85), citam que:
Vantagem competitiva é criação de valor superior; uma parte desse valor superior
seria a rentabilidade para a empresa, e uma outra parte, a do cliente, que promove o
crescimento da empresa; neste caso deveria ser adotada uma medida combinada,
incluindo o crescimento e a rentabilidade necessária para inferir sobre a vantagem
competitiva.
Assim, conforme De Luca (2014), a competitividade está ligada diretamente aos diferentes
desempenhos das organizações – vantagens competitivas – que, no longo prazo, são
responsáveis pela sustentabilidade.
A competitividade pelas competências tecnológicas, conforme citado por Souza, Segatto-
Mendes (2008), depende de recursos inovadores para gerar e gerenciar as mudanças, dentre os
quais, aptidões, conhecimentos, experiências e sistemas operacionais. Além disso, ainda
conforme o autor, são necessárias, também, as habilidades empresariais para promover
melhorias internas em diferentes funções tecnológicas.
No que diz respeito a essas competências tecnológicas, Porter e Teisberg (2006, p. 77),
remetem-nos à seguinte reflexão:
Num mercado competitivo, a difusão da tecnologia e a crescente oferta desses
serviços causariam a queda dos seus preços com o passar do tempo. Contudo, na
assistência à saúde, os preços não foram reduzidos porque os pacientes não eram
sensíveis a preço; os pagamentos pelas seguradoras eram baseados nos preços de
costume, ainda que os custos baixassem; e os resultados dos tratamentos não eram
medidos nem comparados.
Sedimentando as citações anteriores, os autores Isidro-Filho et al. (2013) citam que, como o
serviço hospitalar é complexo e dinâmico, a aprendizagem de novas competências é
41
fundamental para a prestação de serviços hospitalares. Porém, destacam que as atividades de
treinamento e desenvolvimento formais podem acarretar uma resposta lenta às necessidades
de desenvolvimento de novas competências, essenciais para o desempenho do trabalho eficaz.
Mais especificamente, Cobaito (2012), cita que o gerenciamento na área de saúde é mais
complexo do que em qualquer outro tipo de organização, pois os objetivos das diversas
empresas internas desse segmento precisam estar adequados à estrutura hospitalar e às suas
finanças. O autor destaca, também, que, normalmente, os processos são interdependentes,
produzidos por uma complexidade de agentes que negociam, a partir de diferentes lugares de
poder, de especialização e de identidade organizacional, tais como corpo clínico, enfermagem
e outros profissionais.
Ainda, para a complementação do raciocínio, Cobaito (2012) afirma que é importante ter a
visão dos serviços e clínicas com o objetivo de priorizar produtos para a estruturação
funcional, possibilitando as devidas medições de desempenho por meio de indicadores.
Para obter competitividade, seja por meio de desempenho, criação de valor, vantagem
competitiva ou por meio de competências tecnológicas, deve-se ter eficiência nos processos
por meio de inovação, refletindo na otimização dos custos que serão abordados na sequência.
2.3 Custos e sistemas de custeio
Conforme Lemos e Da Rocha (2011), os avanços tecnológicos e o surgimento da medicina
científica, entre o século XIX e início do século XX, têm provocado uma verdadeira
revolução na gestão hospitalar. Com isso, veio à tona a necessidade de um gerenciamento
inovador, sistematizado, que investe na gestão de custos, oferecendo ferramentas para a
tomada de decisão. Os autores destacam que não basta apenas a modernização pela
tecnologia; o sucesso da competitividade de um hospital ou de qualquer outra empresa,
depende fundamentalmente da gestão de custos.
Segundo Simonetti, Novaes e Gonçalves (2007), é difícil estabelecer quais são as
necessidades de medicamentos para o paciente admitido na instituição, levando à formação de
estoques de medicamentos. Esclarecem, ainda, que os estoques da farmácia são
dimensionados, não somente pelo seu valor monetário, mas pela essencialidade à prestação
dos serviços oferecidos pelo hospital; logo, nesses estoques, não deve haver excessos de itens
42
– o que implica alto custo –, e nem a falta dos mesmos, o que poderia comprometer a
resolutividade do tratamento aos pacientes. Os autores finalizam citando que o ideal é manter
um estoque adequado à demanda, objetivando a redução de custos com estocagem.
Fortalecendo a necessidade de uma integração dos serviços hospitalares, Lemos e Da Rocha
(2011) afirmam que, em uma instituição hospitalar, há grande diversidade de serviços
disponíveis, por exemplo, hotelaria, farmácia, laboratórios de imagens e exames clínicos e de
anatomia patológica, manutenção de equipamentos, esterilização de materiais, nutrição e
dietética, que devem interagir de forma harmônica e precisa, por meio de processos
multiprofissionais e interdisciplinares, para dar sustentação e segurança a todo o processo
assistencial de um hospital.
Numa visão mais ampla sobre os custos, Porter e Teisberg (2006) esclarece que despesas
relativas a seguro contra imperícia médica e indenizações de processos judiciais aumentam
ainda mais os custos dos serviços médico-hospitalares. Os autores realçam que, por isso, os
médicos estão praticando a medicina defensiva – solicitando testes e exames, às vezes,
desnecessários –, excedendo em seus diagnósticos e tratamentos redundantes, aumentando
ainda mais os custos.
2.3.1 Conceitos
Para Martins e Rocha (2010, p. 9), “custo é a expressão monetária do consumo, da utilização
ou da transformação de bens ou serviços no processo de produção de outros bens ou
serviços”.
Complementando, Ching (2001, p.16) afirma que “custo é um gasto relativo a bem ou serviço
utilizado na produção de outros bens ou serviços. A matéria-prima foi um gasto na sua
aquisição, passa a custo na sua utilização para fabricação de um bem.”
43
2.3.1.1 Classificação quanto à apropriação dos custos
Segundo Matos (2002), custos diretos são aqueles que correspondem aos custos incorridos
pelo hospital e que são identificados com determinado produto ou departamento, por
exemplo, medicamentos, materiais médico-hospitalares e gases medicinais.
Complementando esse conceito, Martins e Rocha (2010, p.39) apontam que:
Custos diretos são aqueles identificáveis e mensuráveis, em relação a cada entidade
objeto de custeio, de maneira clara, direta, precisa, objetiva e economicamente
viável. Sua associação e apropriação às entidades se processam, portanto, através da
mensuração direta.
Em outra perspectiva, os custos indiretos correspondem aos custos incorridos pelo hospital e
que não são identificados em relação a determinado produto ou departamento e, por isso, sua
apropriação se faz, rateando os custos relacionados a itens como energia elétrica, aluguel,
depreciação e imposto sobre propriedade territorial urbano (MATOS, 2002).
Contribuindo com a citação anterior, Martins e Rocha (2010, p. 39-40), cita que:
Custos indiretos são aqueles alocados a cada entidade objeto de custeio por meio de
estimativas e aproximações. Sua associação e alocação às entidades podem conter
algum grau de subjetividade e o grau de precisão da mensuração é inferior ao dos
custos diretos. A alocação de custos indiretos pode conter subjetividade, mas não
deve ser arbitrária.
2.3.1.2 Classificação quanto ao comportamento dos custos
Custos fixos correspondem aos custos vinculados à infraestrutura do hospital – salários
mensais, depreciação e aluguel (MATOS, 2002) – não são alterados com o volume de
produção, de acordo com a capacidade instalada da instituição. Martins e Rocha (2010)
corroboram essa assertiva e consideram esses custos como aqueles cujo montante não é
afetado pelo volume, em determinado intervalo do nível de atividade.
Conforme Matos (2012), custos variáveis – por exemplo, medicamentos, materiais médico-
hospitalares e energia elétrica consumida pelos procedimentos médicos –, são aqueles que
correspondem aos custos vinculados à produção de serviços hospitalares e se alteram,
proporcionalmente, em função do volume de produção, de acordo com a capacidade instalada
do hospital. Complementando esse conceito, Martins e Rocha (2010) observam que tratam-se
de custos cujo montante é afetado de maneira direta pelo volume, em determinado intervalo
do nível de atividade.
44
Custos totais correspondem à somatória dos custos fixos e variáveis incorridos na produção,
de acordo com a capacidade instalada (MATOS, 2002).
Para a gestão desses custos, os mesmos são alocados, processados e gerenciados por um
sistema de custeio, cujo conceito é apresentado na seção a seguir.
2.3.2 Sistemas de custeio
Para Cardoso e Martins (2012), é por meio de algum sistema de custeio que o hospital
mensura e realiza a gestão de seus custos hospitalares que são utilizados na produção ou
transformação de outros bens ou serviços, por exemplo, matéria-prima, mão de obra direta,
manutenção, serviços de informática, higienização e lavanderia.
Numa visão mais abrangente, Martins e Rocha (2010, p. 166) esclarece que:
Nenhum método de custeio atende a todas as necessidades informativas dos
gestores, dada a complexidade do processo de administração das organizações;
nenhuma informação de custos, qualquer que seja o método de custeio, substitui o
julgamento e o bom-senso das pessoas que analisam e das que decidem. O melhor
será aquele que melhor ajude a resolver o problema que se apresente em
determinada situação, induzindo os gestores a tomar decisões adequadas em cada
caso.
Conforme Matos (2002), o sistema de custeio por absorção plena é o mais tradicional da
gestão de custos e, diferentemente da contabilidade, sua abordagem se concretiza no
somatório dos produtos e serviços utilizados nos serviços prestados (custos) que é, por sua
vez, somado às despesas ocorridas no hospital, independentemente se utilizadas diretamente
ou não nos serviços prestados, numa caracterização de custeio denominada “absorção plena”,
servindo como base para cálculo dos custos dos setores e dos produtos, bem como para
compor custos por procedimento médico-hospitalar.
Corroborando o conceito acima, Cardoso e Martins (2012) também definem esse sistema
como um dos tradicionais e o mais utilizado, nas últimas décadas, no sistema de gestão
hospitalar, complementando que o centro de custo é o lugar ou seção de uma empresa que
recebe as cargas dos custos, logo, os centros de custos são os agrupamentos de meios
materiais ou humanos agindo com a mesma finalidade, ou seja, há uma apropriação integral
de todos os custos aos serviços, formando um custo total que, além de incluir os custos
diretos, absorve, também, os custos indiretos e as despesas.
45
Segundo Megliorini (2012), esse método de custeio por absorção apropria todos os custos
incorridos em determinado período, quer fixos ou variáveis, relacionando-os a produtos do
mesmo período.
Esse método de custeio por absorção, citado por Ching (2001), tem a característica vantajosa
de reconhecer todos os custos e despesas nos centros de custos, porém, a desvantagem é que
os critérios de rateio, por mais bem definidos que sejam, são arbitrários e podem distorcer o
resultado de determinado centro de custos.
Complementarmente, Martins e Rocha (2010) destacam que o método de custeio pleno
considera que todos os custos de produção e gastos fixos com administração e vendas devem
ser absorvidos por todos os produtos ou serviços de determinado período.
Outra perspectiva sobre sistema de custeio, conforme Matos (2002), é o sistema de custeio
variável ou direto e consiste em uma abordagem de apoio à tomada de decisão, considerando
que somente os custos variáveis são contemplados nesse sistema. Ainda segundo o autor, sua
metodologia oferece possibilidade de análise do comportamento dos custos em diferentes
níveis de atividade e adequação do portfólio de produtos para composição da produção e da
rentabilidade, considerando que somente os custos variáveis compõem o sistema.
Complementando o conceito acima, Cardoso e Martins (2012) citam que o sistema de custeio
variável ou direto é um método tradicional e que os custos fixos são desconsiderados, uma vez
que podem distorcer os resultados sobre as operações e a rentabilidade dos produtos e
serviços, algo que é corroborado por Megliorini (2012).
Em uma visão mais ponderada de Martins e Rocha (2010), os autores citam:
É incorreto afirmar que um método de custeio é, por definição, sempre melhor que
outros, pois todos eles têm aspectos positivos e negativos no que se refere ao grau de
precisão da mensuração e ao universo de custos contemplado. Eles não são
excludentes, pelo contrário, eles se complementam. O uso de determinada
informação, de cada método, diante de cada situação, depende, acima de tudo, do
modelo de decisão do gestor; das suas preferências pessoais [...] a informação sobre
o custo dos produtos que de fato será útil ao administrador será sempre aquela que o
ajude a satisfazer sua necessidade em face de situações de decisão.
Segundo Lemos e Da Rocha (2011), em termos gerenciais, os hospitais estão entre as
empresas mais complexas. Neles estão reunidos vários serviços e situações simultâneas, isto
é, os hospitais também têm serviços de hotelaria, lavanderia, serviços médicos, limpeza,
vigilância, restaurante, recursos humanos e relacionamento com o consumidor. Nesse
46
respeito, para o gestor tomar decisões, é preciso ter um bom sistema de custos que dê
segurança às análises dos resultados estratégicos, táticos e operacionais, além de poder
verificar se os custos atendem aos parâmetros do mercado pagador, inclusive, tomando
decisões sobre otimização e eliminação de desperdício, analisando o custo-benefício de
algumas terceirizações e, finalmente, formando a base consistente para competitividade.
Martins e Rocha (2010, p. 168) corroboram seu conceito de que:
Em suma, a utilização de cada método de custeio deve ser decidida em função das
circunstancias e estas incluem, além de outras variáveis contingenciais e
institucionais inerentes às organizações, os seguintes fatores: (a) as disposições
legais e regulatórias às quais a entidade está sujeita; (b) o objetivo da apuração do
custo, que está relacionado à situação-problema que precisa ser resolvida; (c) o nível
gerencial da decisão (operacional, tático ou estratégico); (d) o modelo de decisão
estabelecido para a solução da situação-problema; (e) a compreensão dos valores de
custo dos produtos pelos gestores; (f) os efeitos comportamentais que se pretende
induzir etc.
Para este trabalho, que contempla os serviços administrativo-operacionais hospitalares
prestados às operadoras de planos saúde, será adotado o Sistema de Custeio por Absorção
Plena, em virtude de que as características desses serviços prestados originam-se dos custos
fixos, caracterizados pelos custos de infraestrutura que dão suporte ao funcionamento da
instituição. Depois de apurados, esses custos são precificados e repassados às operadoras de
planos de saúde por meio de produtos como diárias de acomodação, taxas de equipamentos,
taxas de sala de centro cirúrgico, taxas de registros de consulta e taxas de atendimentos de
urgência/emergência.
2.4 A relação entre inovação, competitividade e custos
A inovação pode acontecer em todas as organizações, ao seu tempo, seja pela melhoria de
processos ou pela capacitação de pessoas ou pela aquisição de novos equipamentos com
novas tecnologias (EDERSHEIM, 2007).
Segundo, e complementarmente, Pereira, Campos e Bersan (2013), a inovação ocorre, seja
inovando produtos por incremento tecnológico, inovando processos por adequação dos meios
de produção, inovando a gestão com ações de aprimoramento e capacitação ou inovando na
identificação de oportunidades.
47
Ao destacar a relação entre os conceitos, Macedo (2012, p. 116) cita que:
Nesse contexto conceitual e metodológico, a medição da produtividade ou da
eficiência do processo produtivo - o primeiro procedimento para a gestão da
produtividade – torna-se determinada pela relação entre valor adicionado (output) e
os recursos que a empresa utiliza (inputs) nesse processo. Quando a produção é
customizada e/ou os bens e serviços produzidos pela empresa não são homogêneos,
esse método de medição é também o mais adequado, pois não apresenta problemas
de agregação.
Conforme Macedo (2012) e Pereira, Campos, Bersan (2013), pode-se verificar na Figura 4
que a aplicação da inovação dos processos – a título de exemplo, são as categorias do roteiro
da entrevista desta pesquisa – que, se ajustados de forma eficiente, isto é, com mais
assertividade e menor custo, o resultado poderá se tornar mais eficaz, contribuindo para uma
maior competitividade dos hospitais, numa relação incremental positiva entre a tríade
inovação-custos-competitividade, conforme segue:
Figura 4 – Relação da inovação nos processos com a competitividade.
CONTRIBUIÇÃO DA INOVAÇÃO
Processo de atendimento
Política de recursos humanos
Estrutura de redes e
computadores
Sistema de custeio
Sistema de compras
Sistema de controle de estoques
MAIS EFICIÊNCIA NOS PROCESSOS
Processo de faturamento
Sistema de gestão de leitos
Fluxo financeiro
CUSTOS MAIS BAIXOS
Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, conforme Macedo (2012); Pereira, Campos, Bersan (2013).
Ainda, conforme Lemos e Da Rocha (2011), os avanços tecnológicos têm provocado uma
verdadeira revolução na forma de gestão hospitalar, levando à necessidade de gerenciamento
inovador e sistematizado, que investe na gestão de custos e oferece ferramentas para a tomada
de decisão. Não basta apenas a modernização pela tecnologia. O sucesso da competitividade
48
de um hospital ou de qualquer outra empresa depende, fundamentalmente, da gestão de
custos.
Na mesma convergência, Macedo (2012, p. 112) cita que:
Com base nesse conceito de produtividade, os aspectos mais relevantes para o
desempenho empresarial tornam-se centrados no processo de produção e, portanto, a
eficiência do processo produtivo passa a ser determinada e medida
fundamentalmente pelos seus aspectos operacionais.
Fundamentando-se nas citações de Lemos e Da Rocha (2011); Macedo (2012), elaborou-se a
Figura 5 que mostra a relação da inovação dos processos, ou seja, eficiência, tornando-os mais
produtivos – razão da produção pelos custos incorridos –, podendo-se inferir que haverá
maior competitividade.
Figura 5 – Relação da inovação com a produtividade e com a competitividade.
situação atual
melhoria dos processos = EFICIÊNCIA
resu
lta
do
s a
lca
nç
ad
os
=
EFIC
ÁC
IA
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, conforme Lemos e Rocha (2011); Macedo
(2012).
Percebe-se, assim, uma relação direta de causa e efeito entre inovação, custos e
competitividade, realçando a importância da inovação dos processos para maior produtividade
por meio da eficiência dos processos – aumento da produção e diminuição dos custos –, para
se obter maior competitividade dos SAOH que os hospitais privados prestam às operadoras de
planos de saúde.
49
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para atingir os objetivos desta pesquisa, este capítulo apresenta os seguintes caminhos
metodológicos: a caracterização da pesquisa, tipo de abordagem da pesquisa, os fins e os
meios, suas questões orientadoras e as unidades de análise e sujeitos da pesquisa, os
instrumentos de coleta de dados e a técnica de análise e interpretação de dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Para atingir os objetivos propostos de mapear a forma pela qual as instituições hospitalares
utilizam a inovação para promover maior competitividade dos serviços administrativo-
operacionais hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde, foi utilizada a
abordagem de pesquisa qualitativa, por meio de estudo de casos múltiplos, ao passo que, para
analisar e interpretar os dados, foi adotado o método de análise de conteúdo.
3.1.1 Quanto à abordagem
A pesquisa é qualitativa e, conforme Flick (2009), esse tipo de pesquisa tem as seguintes
características: a) apropriabilidade de métodos e teorias – o que se pretende identificar é um
fenômeno que depende da interpretação dos gestores que serão ouvidos: o que eles
consideram inovador na gestão de custos; b) perspectivas dos participantes e sua diversidade –
trabalha com diferentes gestores de diferentes organizações, possibilitando a identificação de
suas citações e pontos de vista; c) reflexividade do pesquisador e da pesquisa – a
subjetividade do pesquisador pode servir de guia para interpretar as respostas, em lugar de
apenas enumerá-las; e d) variedade de abordagens e de métodos de pesquisa qualitativa – não
se baseia num único conceito teórico e metodológico; abre-se espaço para diversas
interpretações dos fenômenos estudados.
Para Dutra (2002), Silva, Gobbi e Simão (2004), uma abordagem de pesquisa qualitativa, com
o método de análise de conteúdo, auxilia na compreensão da experiência humana e representa
uma tarefa de extrema complexidade, já que o ser humano é constituído numa subjetividade
que pensa, sente e tem linguagem própria baseada na sua experiência.
50
3.1.2 Quanto aos fins
Esta pesquisa é descritiva. Conforme Collis e Hussey (2005), nesse tipo de pesquisa,
descreve-se o comportamento dos fenômenos, identificam-se e obtêm-se informações sobre as
características do problema apresentado, e ao mesmo tempo, mapeiam-se e descrevem-se as
características das questões pertinentes. Para isso, mapeou-se, por meio de entrevistas
semiestruturadas, em instituições hospitalares privadas da RMBH, como elas utilizam a
inovação para promover maior competitividade dos serviços administrativo-operacionais
hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde.
3.1.3 Quanto aos meios
Para a obtenção de informações fidedignas com maior assertividade, a busca de informações
deu-se por meio de estudo de caso múltiplo em duas ou mais unidades. Conforme Godoy
(1995), essa tem se tornado a estratégia preferida por pesquisadores para responder “como” e
“por que” certos fenômenos ocorrem em um contexto da vida real. Pode-se descrever e
estabelecer comparações, assim como conduzir um estudo que contraste atuação e
desempenho entre as instituições pesquisadas.
Logo, para o alcance do objetivo proposto, realizou-se o estudo em seis instituições
hospitalares privadas da região metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), verificando a
convergência ou a divergência de seus pontos de vista sobre a inovação como recurso para
promover e assegurar uma maior competitividade.
3.2 Unidades de análise e sujeitos da pesquisa
Para selecionar a amostra das instituições hospitalares que seriam estudadas, foram contatadas
onze instituições privadas da RMBH, sendo este contato feito por e-mail em dez dos casos e
por telefone num deles. Essa amostra de onze hospitais fundamentou-se na citação a seguir:
A determinação do número de casos não pode ser feita a priori, a não ser quando o
caso é intrínseco. O procedimento mais adequado para esse fim consiste no
adicionamento progressivo de novos casos, até o instante em que se alcança a
‘saturação teórica’, isto é, quando o incremento de novas observações não conduz a
um aumento significativo de informações. Embora não se possa falar em um número
ideal de casos, costuma-se utilizar de quatro a dez casos (GIL, 2002, p. 139-140).
51
Corroborando ainda, Yin (2010, p. 69) cita que:
A capacidade de conduzir seis ou 10 estudos de caso, efetivamente organizados
dentro de um projeto de casos múltiplos, é análoga à capacidade de conduzir seis ou
10 experimentos sobre tópicos relacionados; poucos casos (dois ou três) seriam
replicações literais, ao passo que outros poucos casos (quatro a seis) podem ser
projetados para buscar padrões diferentes de replicações teóricas [...].
A definição dos hospitais contatados se deu pela relevância dessas instituições hospitalares,
diversificando seus portes entre os pequenos (até 50 leitos), médios (até 150 leitos) e grandes
(acima de 150 leitos), caracterizados, ainda, pela generalização dos serviços e especialidades
que os compõem, nas regiões centro, centro-sul e leste da RMBH e em Nova Lima.
Desses onze hospitais, três foram indicados com a colaboração da Central de Hospitais de
Minas Gerais (CHMG), instituição fundada em 2014 e que se originou da fusão da
Associação dos Hospitais de Minas Gerais (AHMG), fundada em 1956, e do Sindicato dos
Hospitais, Clínicas e Casas de Saúde de Minas Gerais (SINDHOMG), além de outros oito por
acessibilidade do autor.
De todos os contatos, seis hospitais se prontificaram a conceder entrevista, que foram
realizadas com os dirigentes da alta administração de cada instituição. Segue um relato sobre
algumas características dessas instituições hospitalares, unidades de análise da pesquisa:
Hospital 1: hospital privado de pequeno porte, com 20 leitos, especializado, situado na
região centro-sul da capital, fundado há mais de vinte anos;
Hospital 2: hospital privado de médio porte com 125 leitos, generalista com diversas
especialidades, situado na região central da capital, fundado há mais de cinquenta e
cinco anos;
Hospital 3: hospital privado de médio porte, com 100 leitos, generalista com diversas
especialidades, situado na região leste da capital, fundado há mais de trinta e cinco
anos;
Hospital 4: hospital privado de grande porte, com 180 leitos, generalista com diversas
especialidades, situado na região sudoeste da capital, fundado há mais de quarenta e
nove anos;
52
Hospital 5: hospital privado de grande porte, com 200 leitos, generalista com diversas
especialidades, situado em na região metropolitana da capital, fundado há mais de
dezessete anos;
Hospital 6: hospital privado de grande porte, com 355 leitos, generalista com diversas
especialidades, situado na região centro-sul da capital, fundado há mais de sessenta
anos.
Os sujeitos da pesquisa foram os dirigentes da alta administração de cada instituição, cujas
características são as apresentadas no quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – Caracterização dos sujeitos da pesquisa, os entrevistados
Hospital Gênero do
entrevistado
Cargo / função Duração da entrevista
(min)
Entrevistado do hospital 1 Masculino Superintendente 28:37
Entrevistado do hospital 2 Masculino Presidente 24:01
Entrevistado do hospital 3 Masculino Conselheiro 34:51
Entrevistado do hospital 4 Masculino Superintendente 29:58
Entrevistado do hospital 5 Masculino Presidente 32:19
Entrevistado do hospital 6 Masculino Superintendente 20:01
Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Para a realização da coleta de dados, tomou-se como base algumas regras que, conforme
Bardin (2011), são: a regra da representatividade – amostra representativa do universo inicial;
a regra da homogeneidade – obedecer a critérios de escolha; regra da pertinência –
documentos adequados enquanto fonte de informação ao objetivo a ser analisado.
Com base nessas regras, entrevistas semiestruturadas foram elaboradas e realizadas em
unidades de análises e com sujeitos semelhantes, a fim de se obter resultados individuais
comparáveis. Nessas entrevistas semiestruturadas, conforme mostra o Quadro 5, foram
realçados os diversos aspectos a serem estudados, quais sejam: (A) Sistema de custeio, (B)
Sistema de compras, (C) Sistema de controle de estoques, (D) Sistema ou controle de gestão
de leitos, (E) Processo de faturamento, (F) Fluxo financeiro, (G) Estrutura de redes e de
computadores, (H) Política de recursos humanos, (I) Processo de atendimento.
53
A realização das entrevistas ocorreu no período de dezembro/2016 a janeiro/2017, de acordo
com o agendamento feito mediante contato por e-mail ou telefone.
O entrevistador foi o próprio autor desta dissertação, que realizou os agendamentos e reuniu-
se com os gestores da alta administração dessas instituições hospitalares privadas. As
entrevistas foram gravadas, transcritas e, posteriormente, submetidas à análise de conteúdo.
Cada entrevista foi precedida das apresentações do entrevistador e do entrevistado, mediante
breve explanação do entrevistador sobre o contexto da inovação e os objetivos da entrevista,
conforme roteiro da entrevista (Apêndice A). Foram enfatizados os aspectos éticos previstos
no Termo de Consentimento Livre Esclarecido (TCLE) que foi assinado pelas partes e cujo
modelo se encontra no Apêndice B.
No decorrer das entrevistas, ou mesmo no início, alguns dirigentes, para compartilhar e
também para responder com fundamentação técnica a algumas perguntas, solicitaram a
participação de alguns gestores da alta e da média administração, dessa forma, propiciando
integração para que as respostas e os resultados fossem mais consistentes. No Hospital 2,
participaram o presidente e a diretora administrativo-financeiro; no Hospital 3, o conselheiro e
a administradora hospitalar; e no Hospital 5, o presidente, os gerentes de compras e do
financeiro, bem como a gerente administrativa e de recursos humanos.
3.4 Técnica de análise e interpretação de dados
Os dados coletados e extraídos foram dispostos com base nos três objetivos específicos desta
pesquisa: 1) identificar as práticas de inovação na gestão dos serviços administrativo-
operacionais hospitalares das instituições; 2) verificar se a otimização dos custos eleva a
competitividade dos serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados às operadoras
de planos de saúde; 3) inferir, partindo da análise da tríade inovação-competitividade-custos,
quais são os benefícios ofertados às operadoras de planos de saúde.
A análise e a interpretação de dados foram feitas mediante análise de conteúdo e técnica de
pesquisa que, conforme Gerhardt e Silveira (2009), apresentam determinadas características
metodológicas entre elas: objetividade, sistematização e inferência. As falas, depois de
transcritas, foram lidas, relacionando estruturas semânticas11 (significantes) com estruturas
11Semântica é um ramo da linguística que estuda o significado das palavras, frases e textos de uma língua. O
estudo do significado das palavras pode ser dividido em: a) sinonímias – que possuem significados iguais ou
54
sociológicas (significados) dos enunciados e articulando a superfície dos enunciados dos
textos com os fatores que determinam suas características: variáveis psicossociais, contexto
cultural e processos de produção de mensagem.
Existem várias modalidades de análise de conteúdo, dentre as quais se destacam: análise
lexical, análise de expressão, análise de relações, análise temática e análise de enunciação. A
análise temática, por ser mais simples, é considerada apropriada para as investigações
qualitativas. Nela, trabalha-se com a noção de tema, o qual está ligado a uma afirmação a
respeito de determinado assunto; comporta um feixe de relações e pode ser graficamente
representada por meio de uma palavra, frase ou resumo. Operacionalmente, são três as fases
de análise:
1. Pré-análise: composta por três módulos (BARDIN, 2011): 1) a leitura flutuante; 2) a
escolha e a organização do material que vai ser analisado; 3) a formulação das
hipóteses e dos objetivos; e 4) a referenciação dos índices e elaboração dos
indicadores para fundamentar a interpretação final, realizados nos passos 1 e 2 da fase
1, conforme demonstrado no Quadro 2, mais abaixo.
2. Exploração do material: é o momento em que se codifica o material. Primeiro, faz-se
um recorte do texto; segundo, escolhem-se regras de contagem; e, por último,
classificam-se e agregam-se os dados, organizando-os em categorias teóricas ou
empíricas (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
3. Tratamento dos resultados e interpretação: nessa fase, trabalham-se os dados brutos,
permitindo destaque para as informações obtidas, as quais serão interpretadas à luz de
quadro de resultados, diagramas, figuras e modelos que condensam as informações
fornecidas pela análise (BARDIN, 2011), conforme passos 3, 4 e 5 da Fase 2,
apresentados nos quadros 3 e 4, logo à frente:
semelhantes, como: cara/rosto, quarto/dormitório, casa/lar/morada; b) antonímias – que possuem significados
diferentes, como: amor/ódio, dia/noite/calor/frio; c) homonímias – que possuem significados diferentes, porém,
possuem a mesma forma e som, dividindo-se em 1) homófonas – formas diferentes e sons iguais, como:
assento/acento, conserto/concerto, e 2) homógrafas – formas iguais e sons diferentes, como: pode/pode,
olho/olho; d) paronímia – particularidade de duas palavras que apresentam semelhança na grafia e na pronúncia,
mas têm significados diferentes, como: eminente/iminente, absolver/absorver; e) denotação – limita-se ao seu
próprio conceito, trazendo apenas o significado original, como: as estrelas do céu, vesti-me de vermelho, o fogo
do isqueiro; e f) conotação – amplia-se no seu campo semântico, em um contexto, podendo causar várias
interpretações – por exemplo: as estrelas do jardim, o jardim vestiu-se de flores, o fogo da paixão. Fonte:
Disponível em: https://www.significados.com.br/semantica/. (Significado de Semântica). Acesso em: 26 fev.
2017.
55
A Fase 1 é composta de dois passos: 1) identificação das citações de cada entrevistado para
cada objetivo específico, por meio da leitura detalhada das entrevistas; 2) organização dessas
citações, ou preparação do material, que foi realizada posteriormente e na qual cada entrevista
passou pelo mesmo processo de alinhamento de enunciados e proposições (BARDIN, 2011),
conforme Quadro 2:
Quadro 2– Detalhamento da análise dos dados.
Fase 1 Fase 2
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
Identificação de
citações para cada
objetivo específico.
Organização
dessas citações.
Identificação dos
códigos descritivos
Identificação das
categorias
Identificação dos
códigos analíticos
Fonte: SHIGAKI, 2014. Adaptado pelo autor desta dissertação.
Assim, conforme Bardin (2011), foi realizada uma leitura detalhada de todas as entrevistas,
com a intenção de estabelecer um plano de análise, elaborando as codificações ou
categorizações, visando à pertinência aos objetivos específicos desta pesquisa.
As três últimas etapas (SHIGAKI, 2014), caracterizadas pelos passos 3, 4 e 5 da Fase 2, foram
realizadas de forma criteriosa: no passo 3, houve a inclusão de uma palavra-chave ou código
descritivo para cada citação de cada entrevistado, ou seja, todas as palavras do texto podem se
tornar um código descritivo, formando, assim, uma unidade de registro e, consequentemente,
um novo reagrupamento. No passo 4, após a identificação e a análise das diferenças e
similaridades entre os códigos descritivos, houve o ajuste correto das categorias. Aqui, as
citações foram novamente agrupadas. Já no passo 5, esses novos grupos suscitaram os
códigos analíticos ou unidade de contexto. Esse último código foi utilizado para a
compreensão das mensagens e a exata significação da escolha dos códigos descritivos e
categorias. Embora o processo de análise seja formado por etapas, cabe ressaltar que ele não é
praticamente linear, e em várias delas foi necessário retroceder para averiguar os códigos
atribuídos e testar as unidades de análise, conferindo qualidade ao estudo. O detalhamento
dessas fases está demonstrado no Quadro 3, que segue:
56
Quadro 3– Detalhamento das fases da análise dos dados – Fase 2.
Passo 3 Passo 4 Passo 5
Código descritivo 1 um controle de contas a pagar e receber que vinha
funcionando de forma adequada
Categoria
A
Código
analítico
X
Código descritivo 2 fluxo de contas a pagar e de contas a receber estão
começando a ficar adequados.
Categoria
A
Código descritivo 3 entendo que eles estão adequados,tem um indicador que é
o ciclo operacional, que a gente percebe que ele está positivo
Categoria
A
Fonte: SHIGAKI, 2014. Adaptado pelo autor desta dissertação.
No capítulo seguinte, tendo como base esse detalhamento das Fases 1 e 2 e de seus
respectivos passos para as análises, inicia-se a análise e a interpretação das entrevistas
realizadas.
57
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentadas três seções com base nos três objetivos específicos e na
ordem desta dissertação. Na primeira identificam-se as práticas de inovação na gestão dos
serviços administrativo-operacionais hospitalares das instituições. Na segunda, verifica-se se a
otimização dos custos eleva a competitividade dos serviços administrativo-operacionais
hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde. Na terceira, infere-se, com base na
análise da tríade inovação-competitividade-custos, quais benefícios são ofertados para as
operadoras de planos de saúde.
Os objetivos com este estudo foram: buscar respostas concretas dos resultados da implantação
e contribuição da inovação de processos nas gestões dos setores de custos, compras, estoques,
leitos e salas cirúrgicas, faturamento, fluxo financeiro, estrutura de redes e computadores,
recursos humanos e atendimento; verificar se ocorreu realmente melhoria da gestão,
diminuição de custos e maior competitividade do hospital; e, finalmente, analisar quais foram
os benefícios ofertados às operadoras de planos de saúde.
Com os critérios de avaliação definidos na metodologia e com base nas entrevistas realizadas,
inicia-se a análise e a interpretação dos resultados, consolidando as categorias desenvolvidas
com os códigos analíticos e contrastando a fundamentação teórica, apresentada no capítulo 2,
com as falas pertinentes das citações das entrevistas, conforme demonstrado no Quadro 4:
Quadro 4 – Critérios de avaliação
Códigos analíticos
(A) Sistema de custeio Inovação Sistema Custo fixo Custo variávelApuração de
resultados- -
(B) Sistema de
comprasInovação Sistema Aquisições
Apuração de
fornecedores- - -
(C) Sistema de
controle de estoquesInovação Sistema Rastreabilidade
Estoque máximo
e mínimo, ponto
de pedido
Perdas e
obsolescênciaInventário -
(D) Sistema ou
controle de gestão de
leitos
Inovação SistemaLeitos e salas
cirúrgicas- - - -
(E) Processo de
faturamentoInovação Sistema
Produção e
faturamentoAuditoria
Controle de
glosas- -
(F) Fluxo financeiro Inovação SistemaContas a pagar e
a receberFluxo de caixa - - -
(G) Estrutura de redes
e de computadoresInovação
Estrutura de
redesGestão hospitalar
Gestão
Financeira
Folha de
pagamento- -
(H) Política de
recursos humanosInovação
Plano de cargos
e salários
Descrição de
cargos
Avaliação de
desempenho
Recrutamento e
seleçãoCapacitação
Retenção de
talentos
(I) Processo de
atendimentoInovação Fila de espera
Recepção
(check in / out)
Protocolo de
segurançaInstalações - -
Categorias
Fonte: SHIGAKI, 2014. Adaptado pelo autor desta dissertação.
58
Para melhor análise, todas as citações das entrevistas (códigos descritivos) foram alocadas em
suas respectivas categorias e códigos analíticos correspondentes, como se pode verificar no
Apêndice C, em planilhas eletrônicas, portanto, sem a utilização de nenhum software de
análise de dados qualitativos. Seguindo, temos a análise do primeiro objetivo.
4.1 Análise do primeiro objetivo específico: identificar as práticas de inovação na gestão
dos serviços administrativo-operacionais hospitalares das instituições
Nesta análise, as categorias citadas pelos entrevistados foram acumuladas numericamente e
demonstradas nas nove tabelas “Resumo quantitativo das citações” desta seção. Pode-se dar
como exemplo: se seis hospitais citaram a categoria “Apuração de resultados”,
independentemente do seu conteúdo, foram anotadas seis citações; se um entrevistado, porém,
citou de forma contrária à resposta esperada, ou seja, que não se apura resultado, a citação
será anotada como uma restrição. Mostra-se, assim, a quantidade de citações dessa categoria,
de todos os entrevistados, com a respectiva quantidade de restrições. Destaca-se que as
citações e/ou restrições não foram levadas a nenhum juízo de valor.
4.1.1 Sistema de custeio
O sistema de custeio por absorção, adotado neste estudo, conforme Matos (2002), refere-se à
apropriação e ao processamento de todos os custos fixos e variáveis do hospital, resultando
em relatórios com informações sobre os custos totais de cada setor e o custo unitário dos seus
produtos, num determinado período (adotou-se o período mensal). Citam-se como exemplos:
a) o custo total (sem MAT/MED) da unidade de internação (UI), dividido pelo número de
diárias (leitos à disposição no período) resultará no custo de uma diária da UI – que pode ser
de apartamento ou de enfermaria;b)se considerarmos o custo total (sem MAT/MED) da
unidade de terapia intensiva (CTI) dividido pelo número de diárias (leitos à disposição no
período), resultará no custo de uma diária do CTI; c) o custo total (sem MAT/MED e OPME)
do centro cirúrgico (CC) dividido pelo número de horas disponíveis resultará no custo de uma
hora de sala no CC – conhecida como taxa de sala; d) custo total do ambulatório (AMB)
dividido pelo número de consultas resultará no custo de uma consulta – conhecida como taxa
de registro de AMB; e)o custo total (sem MAT/MED) do pronto atendimento (PA) dividido
59
pelo número de atendimentos resultará no custo de um atendimento – conhecido como “taxa
de atendimento do PA”.
O código analítico sistema de custeio possui cinco categorias: (1) inovação: práticas
inovadoras nos processos; (2) sistema: sistema de custeio informatizado para processamento e
apuração de custos por setor e por produtos; (3) custo fixo: são os custos de infraestrutura,
aqueles incorridos para que o hospital se mantenha funcionando, independentemente do
volume de produção – quantidade de atendimentos e de cirurgias, por exemplo; (4) custo
variável: são os custos dos materiais médico-hospitalares e medicamentos (MAT/MED) e
órteses e próteses e materiais especiais (OPME), consumidos na produção; e (5) apuração de
resultados: análise de dados e tomada de decisão pelos resultados dos custos apurados num
determinado período – geralmente mensal – dos setores e dos produtos.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
A categoria (1) inovação, foi citada por três hospitais, sendo que apenas dois foram mais
enfáticos sobre o tema. A categoria (2), sistema, foi citada por quatro hospitais, demonstrando
que, na maioria deles, há um sistema de apuração de custos. A categoria (3), custo fixo, foi
citada por três hospitais, tais como diárias e taxas. A categoria (4), custo variável, foi citada
apenas por um hospital. A categoria (5), apuração de resultados, foi citada por todos os
entrevistados.
Para melhor visualização e leitura, elaborou-se a Tabela 5, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Sistema de custeio, com a quantidade de citações – código
descritivo – e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 5 – Resumo quantitativo das citações – Sistema de custeio
Inovação Sistema Custo fixo Custo
variável
Apuração
resultados
Citações 3 4 3 1 6
Restrições - - - - 1
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
A seguir, algumas citações – códigos descritivos – desta categoria. As citações grifadas pelo
autor são as consideradas restritivas:
[...] essa foi uma inovação recente, a gente há um ano e pouco começou a
trabalhar com esse sistema de custeio e facilitou muito pra gente pra ter uma
análise real de quanto a estrutura gasta em cada área, em cada setor
(HOSPITAL 1).
60
Então, o que nós estamos fazendo em termos de inovação: nós estamos
trabalhando em termos de capacidade nominal. Isso vai dar um custo-padrão,
teoricamente, do nosso custo fixo [...] (HOSPITAL 4).
[...] E, dentro desse custo, a gente consegue apurar o resultado do... dum
paciente, dum setor, duma equipe médica. Então, nosso sistema de custo, ele
vai por setor, por paciente, por médico, por unidade produtiva, por operadora
[...] (HOSPITAL 6).
[...] O hospital já tem um sistema de custo que funciona por absorção que já
funciona... mas, não funcionava de forma satisfatória em termos de
resultado e em termos de gestão. Hoje, o que nós estamos fazendo é
adequando esse... essa filosofia de custo [...] (HOSPITAL 4, grifos nossos).
Constata-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois três (50%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, estão implantando inovações em seus
processos; quatro (67%) têm um sistema de custeio para apuração dos seus custos e análise
dos seus resultados; e todos eles falaram sobre apuração de resultados, porém, cinco hospitais
(87%) apuram realmente seus resultados; e apenas o Hospital 4 (17%) citou que, apesar de já
ter um sistema de custeio implantando, não realiza plenamente essa apuração de resultado, por
isso o grifos nossos e a anotação de uma restrição.
4.1.2 Sistema de compras
O código analítico sistema de compras possui quatro categorias: 1) inovação: práticas
inovadoras nos processos; 2) sistema: sistema informatizado para coleta de preços no mercado
fornecedor dos itens a comprar, análise do menor preço por item e por fornecedor; 3)
aquisições: compras dos itens analisados pelo melhor preço – habilitação legal conforme
normas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa)12, menor prazo de entrega,
maior prazo de pagamento sem majoração de preços e menor preço; e 4) apuração de
fornecedores: se a escolha do fornecedor é baseada nos critérios do item anterior.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
12
“Criada pela Lei n. 9.782, de 26 de janeiro 1999 (BRASIL, 1999), a Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(Anvisa) é uma autarquia sob regime especial,que tem sede e foro no Distrito Federal, e está presente em todo
o território nacional por meio das coordenações de portos, aeroportos, fronteiras e recintos alfandegados. Tem
por finalidade institucional promover a proteção da saúde da população, por intermédio do controle sanitário
da produção e consumo de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, dos
processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados, bem como o controle de portos, aeroportos,
fronteiras e recintos alfandegados” [AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA (ANVISA).
Institucional. Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/institucional>. Acesso em: 22 fev. 2017].
61
Sobre a categoria (1), inovação, apenas dois hospitais a citaram. A categoria (2), sistema, foi
citada por cinco hospitais, tendo quatro deles um sistema informatizado e outro, não. A
categoria (3), aquisições, foi a única citada por todos os entrevistados. A categoria (4)
apuração de fornecedores, foi citada por três hospitais, inclusive na categoria (3).
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 6, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Sistema de compras, com a quantidade de citações – código
descritivo – e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 6 – Resumo quantitativo das citações – Sistema de compras
Inovação Sistema Aquisições Apuração
fornecedores
Citações 2 5 6 3
Restrições - - - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos – desta categoria. As citações grifadas pelo
autor são as consideradas restritivas:
[...] Na hora do comprador analisar, ele que vai avaliar de acordo com as
marcas padronizadas pelo grupo de farmacêuticos. Se há uma divergência
grande de uma marca que não está aprovada, ele para o processo e devolve
para os farmacêuticos para eles aprovarem ou negarem aquela marca [...]
(HOSPITAL 6).
[...] Passamos a fazer as aquisições de material e medicamento através
contratos que avaliavam preço, prazo, qualidade [...] (HOSPITAL 1)
[...] Dentro da padronização que nós temos, o critério, ele é balizado no
menor custo, então, se eu tenho no mínimo três cotações, a melhor tomada
de decisão é aquela que, no caso, a que me traz melhor retorno financeiro
(HOSPITAL 5).
Verifica-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois um (17%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, está implantando inovações em seus
processos; cinco (87%) utilizam sistemas informatizados de compras; e seis (100%) fazem a
análise do “melhor preço” para suas aquisições; três (50%) definem, por esse critério, os
fornecedores vencedores.
62
4.1.3 Sistema de controle de estoques
O código analítico sistema de controle de estoques possui cinco categorias: (1) inovação:
práticas inovadoras nos processos; (2) sistema: sistema informatizado para controle de entrada
e saída de produtos, devolução de medicamentos dispensados para os postos de enfermagem e
de outros itens que seguem; (3) rastreabilidade: produto cadastrado por código de barras no
qual constam informações sobre o fabricante, a identificação do princípio ativo, o número do
lote – datas de fabricação e de validade, dispensado por meio de prescrição eletrônica, e
também a devolução – MAT/MED – não utilizados nos pacientes; (4) estoque máximo e
mínimo e o ponto de pedido: são as limitações superior e inferior para quantidade de estoque,
que pode ser por quantidade de itens de cada produto ou pelo seu valor financeiro, e em qual
ponto – quantidade de itens de determinado produto – será enviado o pedido ao setor de
compras para aquisição; (5) perdas e obsolescência: são os produtos que tiveram sua validade
vencida, ou foram quebrados, ou foram desviados intencionalmente, ou, ainda, ficaram
obsoletos mediante novos produtos; e (6) inventário: contagem de todos os itens do estoque,
em periodicidade determinada pela administração, nunca inferior a uma vez ao ano, de
preferência no mês de dezembro, antes do encerramento do ano contábil.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
A categoria (1), inovação, foi citada apenas por um hospital. A categoria (2), sistema, foi
citada por cinco hospitais. Sobre a categoria (3), rastreabilidade, apenas dois hospitais a
citaram. A categoria (4), estoque máximo e mínimo e o ponto de pedido, foi citada por cinco
hospitais. A categoria (5), perdas e obsolescência, foi citada por dois hospitais. A categoria
(6), inventário, foi citada apenas por um hospital.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 7, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Sistema de controle de estoques, com a quantidade de citações
– código descritivo –,e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 7 – Resumo quantitativo das citações – Sistema de controle de estoques.
Inovação Sistema Rastreabi-
lidade
Estoque
máx/mín.
pt. Pedido
Perdas e
obsoles-
cência
Inventário
Citações 1 5 2 5 2 1
Restrições - - - 1 - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
63
Seguem algumas citações – códigos descritivos – desta categoria. As citações grifadas pelo
autor são as consideradas restritivas:
É... essa é uma fragilidade nossa, né?...A gente tava nos mês passado, por
exemplo, há.... foi visto que tinha na farmácia central, foi visto que tinha
na... na... lá no estoque, lá em cima e, não se viu se tinha nas
minifarmácias... [...] então, se comprou numa única semana, produtos que
tavam disponíveis e subutilizados nas satélites [...] (HOSPITAL 2, grifos
nossos).
Eu já respondi isso pra você, dizendo, inclusive, que nós não tínhamos isso.
Nós tínhamos um sistema muito superior e não era utilizado. Você não tinha
controle de suprimento, de obsolescência, nada. Nós estamos fazendo isso
agora [...] (HOSPITAL 4).
[...] Ele é composto de estoque máximo e mínimo, classificação ABC e
XYZ, produto crítico. Claro que a ferramenta de estoque, ela é um
facilitador, mas ela não é um fator decisivo final. Porque dentro do sistema
existem as sazonalidades. Eu tenho picos de consumo por alguma patologia
específica. Então, tem sempre análise... pessoa no processo [...] (HOSPITAL
6).
Nota-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois um (17%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, está implantando inovações em seus
processos; cinco (87%) utilizam sistemas informatizados de controle de estoques; dois (33%)
executam a rastreabilidade; cinco hospitais (87%) comentaram sobre o controle de estoque
mínimo/máximo e ponto do pedido, porém, desses, quatro praticam esse controle e um não
pratica, portanto, gerando uma restrição; dois (33%) controlam as perdas e obsolescência e
apenas um (17%) comentou sobre a realização do inventário.
4.1.4 Sistema ou controle de gestão de leitos
O código analítico sistema ou controle de gestão de leitos possui três categorias: (1) inovação:
práticas inovadoras nos processos; (2) sistema: sistema informatizado para controle e
informação dos leitos e das salas cirúrgicas ocupados, dos vagos, dos que estão próximos de
ficar vagos; (3) leitos e salas cirúrgicas: se há efetivação do controle da ocupação dos leitos e
das salas cirúrgicas.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
A categoria (1), inovação, foi citada por três hospitais, sendo uma delas de fragilidade.
Quanto à categoria (2), sistemas, cinco hospitais têm um sistema de controle, dois, inclusive,
64
em planilhas eletrônicas. A única categoria citada por todos os entrevistados foi a (3), leitos e
salas de cirurgias.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 8, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Sistema ou controle de gestão de leitos, com a quantidade de
citações – código descritivo –, e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição.
Tabela 8 – Resumo quantitativo das citações – Sistema ou controle de gestão de leitos.
Inovação Sistema Leitos e salas
cirúrgicas
Citações 3 5 6
Restrições 1 - 2
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos– desta categoria. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
[...] não teve nenhuma prática nova [...] (HOSPITAL 1, grifos nossos)
[...] Na gestão de leitos, é um processo que a gente sabe que tem que
melhorar um pouco mais, talvez até em virtude do hospital ter poucos leitos
[...] (HOSPITAL 3, grifos nossos).
É, na realidade, esse aí ainda continua sendo o sistema antigo né... nós
estamos começando a trabalhar nisso [...] (HOSPITAL 4, grifos nossos).
[...] tem sim e a gente tem uma prática na instituição que se chama ‘bate-
mapa’, que é onde a gente gerencia os leitos e a ocupação dos leitos no
hospital [...] (HOSPITAL 5).
[...] o hospital já acompanha, tem esse controle gerencial em cima do
número de horas que trabalha no nosso bloco cirúrgico e o número de leitos
[...] (HOSPITAL 1).
O nosso sistema de gestão de leitos e blocos cirúrgicos [...] nos aponta
disponibilidade de leito, média de permanência e pacientes de longa
permanência também. O mais inovador que nós fizemos aí é um grupo que
chama gestão de leito [...] (HOSPITAL 6).
Percebe-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois três (50%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, citaram a inovação, porém somente dois a
implantaram em seus processos, havendo, portanto, uma restrição anotada; cinco (87%)
utilizam sistemas informatizados de controle; todos os seis hospitais (100%) citaram que
controlam os leitos e salas cirúrgicas, porém dois hospitais disseram que não têm o controle
efetivo, cabendo, portanto, anotação de duas restrições.
65
4.1.5 Processo de faturamento
O código analítico processo de faturamento possui cinco categorias: (1) inovação: práticas
inovadoras nos processos; (2) sistema: sistema informatizado para processamento da
produção hospitalar com geração de faturas individualizadas dos pacientes e formação de
lotes para envio às operadoras de planos de saúde; (3) produção e faturamento: o consumo de
insumos e de serviços – médicos, MAT/MED, OPME, SADT – pelos pacientes num
determinado período deve coincidir com os lançamentos no faturamento no mesmo período;
(4) auditoria: serviço de controle de faturamento – contas médicas – visando controlar se o
que foi produzido está faturado e em conformidade com as regras constantes nos contratos
com as operadoras de planos de saúde; e (5) controle de glosas: o consumo inadequado –
MAT/MED não compatível com o tratamento, ou utilizado em excesso, ou não utilizado e
faturado, valores cobrados diferentes dos acordados em contrato etc. – apontados pelas
operadoras, devem ser analisados pela auditoria do hospital para verificar sua pertinência ou
não.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
A categoria (1) inovação foi citada por quatro hospitais. A categoria (2), sistema, foi citada
por dois hospitais. A única categoria citada por todos os entrevistados foi a (3), produção e
faturamento. A categoria (4), auditoria, foi citada por quatro hospitais que têm esse serviço.
Quanto à categoria (5), controle de glosas, cinco hospitais a citaram, porém um hospital
demonstrou fragilidade total.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 9, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Processo de faturamento, com a quantidade de citações –
código descritivo –, e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 9 – Resumo quantitativo das citações – Processo de faturamento.
Inovação Sistema Produção e
faturamento
Auditoria Controle de
glosas
Citações 4 2 6 4 5
Restrições - - - - 1
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos– desta categoria. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
Nossa maior... é... o dia que eu assumi aqui...eu desenhei assim, o mais
importante e o mais urgente... e aqui no fundo... o quadrado mais difícil, eu
coloquei glosas. Eu tenho certeza que eu vou sair da direção sem ter
66
resolvido esse problema da glosa, né! Então, a glosa é uma fragilidade total
nossa, né? (HOSPITAL 2, grifos nossos).
O processo de faturamento nosso, ele é assim... considerado excelente
inclusive por outras operadoras. Que a gente já participou de reuniões. É um
dos hospitais que mais apresenta contas na competência [...] (HOSPITAL 3).
[...]Então, tudo que o... é gerado de despesa na... das contas, seja a... as
diárias, as taxas e até mesmo os materiais, caem direto na conta do paciente.
Com isso, a gente consegue ter uma eficiência no faturamento [...]
(HOSPITAL 5).
Depreende-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois quatro (67%)
dos hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, estão implantando a inovação em seus
processos; dois (33%) citaram sistema informatizado; seis (100%) citaram que o que
produzem eles faturam; quatro (67%) disseram que têm serviço de auditoria de contas; e cinco
(87%) citaram o controle de glosas, dos quais cinco têm o controle implantado com
resultados, um hospital ainda está fragilizado, cabendo aqui a anotação de uma restrição.
4.1.6 Fluxo financeiro
O código analítico fluxo financeiro possui quatro categorias: (1) inovação: práticas inovadoras
nos processos; (2) sistema: sistema informatizado para processamento de entradas de notas
fiscais e documentos legais, tanto a crédito (a receber) como a débito (a pagar), gerando os
prazos médios de pagamento e os de recebimento, convergindo para o resultado do fluxo
financeiro – prazo médio de recebimento menos prazo médio de pagamento; (3) contas a
pagar e a receber: verificar se os prazos de pagamento das aquisições confrontado com os
prazos de recebimento do faturamento estão saudáveis para um fluxo de caixa; e (4) fluxo de
caixa: controle das receitas de faturamento recebidas em determinado período, menos os
desembolsos financeiros ocorridos nesse mesmo período, que, somados ao saldo do período
imediatamente anterior, resultará num saldo financeiro ao final desse mesmo período.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
Todas as categorias foram citadas unanimemente, exceto a (1), inovação, que foi citada
apenas por um hospital. Quanto à categoria (2), sistema, é contemplado com integração por
apenas dois hospitais; os outros quatro hospitais trabalham com planilhas eletrônicas. Na
categoria (3), contas a pagar e a receber, três hospitais citaram que estão com fluxo adequado,
um hospital citou que está adequando, outro não citou se está ou não adequado, e um último
67
citou que a adequação deixa a desejar. Quanto à categoria (4), fluxo de caixa, todos os
hospitais têm controle no sistema integrado, apenas um tem o controle em planilha eletrônica.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 10, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico – fluxo financeiro, com a quantidade de citações – código
descritivo –, e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 10 – Resumo quantitativo das citações – Fluxo financeiro.
Inovação Sistema Contas a
pagar e a
receber
Fluxo de caixa
Citações 1 6 6 6
Restrições - 4 3 -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos – desta categoria. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
[...] E a gente controla isso muito forte pelo meu ciclo financeiro [...] que é
influenciado por prazo médio de pagamento, prazo médio de recebimento,
prazo médio de faturamento e tem o prazo médio de estoque [...]
(HOSPITAL 6).
Esses fluxos financeiros ainda tão ainda.... deixam a desejar, né [...] Tem
um fluxo de caixa implantado [...] (HOSPITAL 2, grifos nossos).
Temos o setor que funciona o contar a pagar e contas a receber [...], tem um
fluxo de caixa [...] e o saldo tem até um... fôlego mesmo, assim, de ter até
uma reserva financeira em ativo mesmo [...] (HOSPITAL 3, grifos nossos).
[...] o período de contas a pagar não pode ser menor do que o contas a
receber, tem que ser igual ou maior. Essa é uma coisa que nós estamos
trabalhando e, tá realmente, começando a ficar adequado [...] (HOSPITAL
4, grifos nossos).
Identifica-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois um (17%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, estão implantando a inovação em seus
processos; seis (100%) citaram o sistema, porém, somente dois hospitais têm sistema
informatizado, os outros quatro elaboram planilhas eletrônicas, cabendo aqui as anotações de
restrição; seis (100%) citaram a adequação dos prazos do fluxo financeiro, porém somente
três estão com os fluxos adequados; seis (100%) disseram que têm um fluxo de caixa
implantado.
68
4.1.7 Estrutura de redes e de computadores
O código analítico estrutura de redes e de computadores possui cinco categorias: (1)
inovação: práticas inovadoras nos processos; (2) estrutura de redes e de computadores:
cabeamento estruturado, switches, servidores, estações de trabalho, sistemas operacionais;
estações de trabalho locais – notebooks e desktops –, impressoras, sistemas operacionais
locais e seus programas; (3) gestão hospitalar: sistema específico de gestão hospitalar – front
office; (4) gestão financeira: sistema específico de gestão financeira – back office; e (5) folha
de pagamento: sistema específico de folha de pagamento – back office.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
Todas as categorias foram citadas por unanimidade, exceto a (1), inovação, que foi citada
apenas por um hospital. A categoria (2), estrutura de redes e de computadores, demonstra que
dois hospitais estão totalmente integrados em rede, porém um citou que ainda assim não é
suficientemente atendido; dois hospitais citaram que estão parcialmente integrados com certa
obsolescência; dos outros dois hospitais restantes, um citou que não está integrado e o outro
não soube responder. Quanto à categoria (3), gestão hospitalar, quatro hospitais citaram que
estão integrados, um não integrado, e outro com sérios problemas na integração. Quanto à
categoria (4), gestão financeira, quatro hospitais citaram que estão integrados, um não
integrado, e outro com sérios problemas na integração. Quanto à categoria (5). folha de
pagamento, dos seis hospitais respondentes apenas dois têm a folha de pagamento integrada.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 11, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Estrutura de redes e de computadores, com a quantidade de
citações – código descritivo –, e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 11 – Resumo quantitativo das citações – Estrutura de redes e de computadores.
Inovação Estrutura de
redes
Gestão
hospitalar
Gestão
financeira
Folha de
pagamento
Citações 1 6 6 6 6
Restrições - 4 2 2 4
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos– desta categoria. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
Eu não tenho essa segurança pra tá te informando, porque eu não tenho...
um conhecimento técnico da área (HOSPITAL 3, grifos nossos).
69
Bom, nesse sentido, a gente precisa evoluir um pouquinho. O software tá
implantado, é um software de gestão hospitalar que envolve a parte
administrativa financeira (HOSPITAL 5, grifos nossos).
A estrutura minha de informática é uma estrutura robusta, mas ainda não é
uma estrutura suficiente [...] (HOSPITAL 6, grifos nossos).
[...] A estrutura de rede... tá adequada, atende todo o hospital [...] hoje tá
tudo integrado, hoje você entra no sistema você consegue saber qual que é a
sua internação hoje, você consegue saber o faturamento, quer dizer, todas as
informações do setor financeiro, faturamento do hospital por convênio, por
procedimento, por clínica, tá tudo dentro do sistema hoje [...] (HOSPITAL
4).
[...] aí vai ser um novo passo, uma nova inovação [...] vai tá desenvolvendo,
que é exatamente fazer essa integração entre o sistema nosso hospitalar e o
administrativo financeiro. Nós estamos no meio de caminho nisso
(HOSPITAL 1, grifos nossos).
Tem nossa... tá muito obsoleta, né? Que... o nosso...nosso software, ele foi
reprovado por 100% dos...dos hospitais do Brasil, né. Ficando, só a gente
com ele. Então, é cheio de curativos né [...] Os softwares são acoplados pra
fazer tarefas que... a gente subutiliza o que ele oferece (HOSPITAL 2, grifos
nossos).
Constata-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois um (17%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, estão implantando a inovação em seus
processos; seis (100%) citaram a estrutura de redes e de computadores, porém quatro deles
não estão totalmente integrados, anotando-se quatro restrições; seis (100%) disseram que têm
um sistema de gestão hospitalar, no entanto dois não estão totalmente integrados, cabendo
anotar duas restrições; seis (100%) disseram, também, que têm um sistema de gestão
financeira, porém dois não estão totalmente integrados, ressaltando duas restrições; seis
(100%) citaram a folha de pagamento, porém quatro hospitais disseram que não está
integrada, cabendo anotação de quatro restrições.
4.1.8 Política de recursos humanos
O código analítico Política de recursos humanos possui sete categorias: (1) inovação: práticas
inovadoras nos processos; (2) plano de cargos e salários: evolução profissional do funcionário
dentro do hospital, tanto em ascensão funcional como salarial, ao longo do tempo; (3)
descrição de cargos: detalhamento das competências e das responsabilidades técnicas e
comportamentais para determinado cargo; (4) avaliação de desempenho: evolução do
funcionário, num determinado período, quanto às suas ascensões funcionais, laborais e
atingimento de metas; (5) recrutamento e seleção: busca de candidatos no mercado de
70
trabalho e seleção para o cargo daquele mais bem classificado conforme as regras do hospital;
(6) capacitação: treinamento via educação continuada para execução dos processos; e (7)
retenção de talentos: oferta de ambiente trabalho, clima organizacional e de benefícios
pertinentes, atraentes e recíprocos para a permanência do funcionário no hospital.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
Todas as categorias foram citadas, porém sem unanimidade. A categoria (1), inovação, foi
citada por três hospitais. Mesmo citada por três hospitais, a categoria (2), plano de cargos e
salários, não está implantada em nenhum deles. A categoria (3), descrição de cargos e
salários, foi citada apenas por um hospital. Quanto à categoria (4), avaliação de desempenho,
quatro hospitais citaram que a possuem, porém, um hospital foi contraditório citando que não
realiza tal avaliação. Na categoria (5), recrutamento e seleção, quatro hospitais citaram que
têm setor específico para o processo. A categoria (6), capacitação, foi citada por cinco
hospitais, porém um citou que não tem implantada a política de treinamento. Quanto à
categoria (7), retenção de talentos apenas três hospitais a citaram, dois deles não adotam essa
política, porém, um deles citou que essa política não está implantada.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 12, na qual constam as categorias
analisadas do código analítico Política de recursos humanos, com a quantidade de citações –
código descritivo –, e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 12 – Resumo quantitativo das citações – Política de recursos humanos.
Inovação Plano de
cargos
salários
Descrição
de
cargos
Avaliação
de desem-
penho
Recruta-
mento e
seleção
Capaci-
tação
Retenção
talentos
Citações 3 3 1 4 4 5 3
Restrições - 3 - 1 - 1 1
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos desta categoria. As citações são as
consideradas restritivas:
[...] A gente tem algumas inovações relacionadas ao desenvolvimento das
lideranças. Em relação à operação, como inovação, tem a oficina de
enfermagem, que é uma espécie de laboratório [...] Considerando o que tem
acontecido no mercado, que esses profissionais vêm com uma formação
muito ruim, eles vão passar por uma sala de aula, por um laboratório antes
de ter contato com os nossos pacientes. Isso propicia uma... uma assistência
mais segura [...] (HOSPITAL 5).
71
[...] Nós fazemos avaliação por desempenho, se eles tão atingido os prazos
de entrega e tudo que são itens da avaliação de desempenho deles [...]
(HOSPITAL 6).
O que nós não temos ainda implantando e, até por estratégia, por o hospital
não achar que ainda não era o momento, é o plano de cargas e salário
(HOSPITAL 3, grifos nossos).
É, hoje,... isso aí é um problema hoje que nós estamos trabalhando, nós não
temos um plano de carga e salário. É uma coisa que nós estamos
trabalhando [...] (HOSPITAL 4, grifos nossos).
Planos de cargos e salários ainda não é uma realidade no [...] (HOSPITAL
6, grifos nossos).
Evidencia-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois três (50%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, estão implantando a inovação em seus
processos; três (50%) citaram o plano de cargos e salários, porém nenhum deles o tem
implantado, cabendo anotar três restrições; um (17%) comentou que tem descrição de cargos
e salários; quatro (67%) citaram avaliação de desempenho, porém um hospital ainda não
implantou, cabendo anotar uma restrição; quatro (67%) têm recrutamento e seleção
implantados; cinco (87%) citaram capacitação, porém um não capacita, cabendo aqui uma
restrição; e três (50%) citaram retenção de talentos, no entanto, um não aplica essa política,
cabendo mais uma anotação de restrição.
4.1.9 Processo de atendimento
O código analítico processo de atendimento possui cinco categorias: (1) inovação: práticas
inovadoras nos processos; (2) fila de espera: tempo médio entre a chegada do paciente e a
realização do atendimento; (3) recepção (check in/check out): no caso específico, que é a
internação, o check in é o tempo médio entre a solicitação de internação e a efetiva internação
do paciente; contrariamente, o check out é o tempo médio entre a alta do paciente e a
disponibilização do leito para outro paciente; (4) protocolo de segurança: método de
atendimento aos pacientes conforme normas de órgãos regulamentadores; e (5) instalações:
layout físico e parque de equipamentos adequados aos atendimentos dos pacientes.
Após a leitura das respostas das entrevistas, elaborou-se a seguinte estratificação:
Todas as categorias foram citadas, porém sem unanimidade. A categoria (1), inovação, foi
citada por apenas um hospital. A categoria (2), fila de espera, foi citada por cinco hospitais.
Quanto à categoria (3) recepção (check in/check out), foi citada por quatro hospitais, sendo
72
que três citaram positivamente e um, que é uma fragilidade. Quanto à categoria (4), protocolo
de segurança, quatro hospitais fizeram citações. Quanto à categoria (5), instalações três
hospitais fizeram citações, um deles relativizou as instalações prediais.
Para melhor visualização e leitura, foi elaborada a Tabela 13, onde constam as categorias
analisadas do código analítico Processo de atendimento, com a quantidade de citações –
código descritivo –, e, dessas, quantas têm algum tipo de restrição:
Tabela 13 – Resumo quantitativo das citações – Processo de atendimento.
Inovação Fila de
espera
Recepção
(check in
/check out)
Protocolo de
segurança
Instalações
Citações 1 5 4 4 3
Restrições - - 1 - 1
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem algumas citações – códigos descritivos desta categoria. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
[...] o paciente chegou no hospital, ele foi atendido, o tempo do médico
depende um pouco do médico. Mas, há esse protocolo de classificação,
então, a gente segue o protocolo de classificação do paciente, que é baseado
no protocolo de Manchester, então, com isso, você classifica o paciente até
que pode esperar mais ou que pode esperar menos, então essa parte, a gente
faz toda essa gestão (HOSPITAL 3).
Nós temos um processo de atendimento ágil. Minhas entradas e saídas dos
pacientes são todas automatizadas. Eu tenho um controle de acesso bem
seguro, bem tranquilo. O que hoje eu deixo a desejar é a alta médica [...]
(HOSPITAL 6).
[...] o que a gente tem de inovação em relação a isso, então a instituição está
envelhecendo, existe uma necessidade grande de investimentos [...] O que a
gente entendeu é que preciso... escutar muita gente pra definir prioridades.
Não há dinheiro sem limites pra investir em tudo que... que todo mundo da
instituição acredita que precisa. Então, a gente criou um plano de
investimentos onde são consultadas as lideranças assistências, médicos e
enfermeiros. [...] Isso quer dizer, que tudo que é... implique em algum risco
pro paciente, aquilo é considerado uma prioridade de investimento pela
diretoria. Então, essa é uma inovação. Trazer o risco assim, assistencial, pro
plano de investimentos [...] (HOSPITAL 5).
Na recepção, realmente, nós temos uma fragilidade que [...] não consegue
ter duas portarias. Nós temos uma só. É por ali que entra e por ali e saí.
Mas, mesmo assim, conseguimos colocar três pessoas lá, [...] pra gente
evitar que haja fila na recepção (HOSPITAL 2, grifos nossos).
[...] Esse é um prédio antigo, velho, né? Então, existe algumas deficiências
ainda que nós estamos trabalhando também nesse aspecto de... predial [...]
(HOSPITAL 4, grifos nossos).
73
Identifica-se uma coerência entre a teoria e as citações dos entrevistados, pois um (17%) dos
hospitais entrevistados, mesmo que ao seu tempo, está implantando a inovação em seus
processos; cinco (87%) têm implantado sistema de controle de filas; quatro (67%) citaram
controle de recepção (check in/check out), porém um hospital não tem implantado, restando
anotar uma restrição; quatro (67%) adotam protocolos de segurança; três (50%) citaram
instalações, porém um hospital relatou precariedade de instalações, cabendo anotar uma
restrição.
4.2 Análise do segundo objetivo específico: Verificar se a otimização dos custos eleva a
competitividade dos serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados às
operadoras de planos de saúde
Considera-se, nesta análise, a seguinte pergunta balizadora: “Com essas práticas inovadoras
implantadas houve melhoria da gestão, diminuição dos custos e maior competitividade? Você
pode detalhar?” – aplicada para todos os nove códigos analíticos do primeiro objetivo:
Sistema de custeio, Sistema de compras, Sistema de controle de estoques, Sistema ou controle
de gestão leitos, Processo de faturamento, Fluxo financeiro, estrutura de redes e de
computadores, Política de recursos humanos e Processo de atendimento.
As citações das entrevistas foram estratificadas e elaborados quadros com as respostas SIM –
Como?, ou NÃO – Por quê?, para melhor visualização e análise, como se pode verificar nos
quadros do Apêndice D, elaborados pelo autor em planilhas eletrônicas sem a utilização de
nenhum software de análise de dados qualitativos.
Em face das respostas do entrevistado, foi analisada a coerência desta com a do primeiro
objetivo deste estudo. Desse modo, com base em possível contradição ou não conformidade
com a resposta do primeiro objetivo, apresenta-se um comentário de restrição.
Cita-se como exemplo a seguinte análise em relação às respostas do “HOSPITAL 2”: no
código analítico “Processo de Faturamento” do primeiro objetivo, obtendo-se a seguinte
citação sobre categoria “Glosas”:
Nossa maior... é... o dia que eu assumi aqui...eu desenhei assim, o mais
importante e o mais urgente... e aqui no fundo... o quadrado mais difícil, eu
coloquei ‘glosas’. Eu tenho certeza que eu vou sair da direção sem ter
resolvido esse problema da glosa, né! Então, a glosa é uma fragilidade total
nossa, né (HOSPITAL 2, grifos nossos).
74
Quando aplicada a pergunta desse segundo objetivo, o mesmo “HOSPITAL 2” cita:
Tem uma melhoria muito grande com auditoria, com o processo de
faturamento implantado, e estamos agora fazendo uma nova modificação,
todo esse processo, todo esse fluxo pra ter um novo patamar aí de melhora
(HOSPITAL 2, grifos nossos).
Percebe-se uma contradição da segunda resposta em relação à primeira, por isso apresenta-se
um comentário com restrição pelo autor.
4.2.1 Sistema de custeio
Para esse código analítico todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
Quadro 5 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema de custeio.
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições - - - x - -
Fonte: Elaborado o pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
Propiciou avaliar melhor o custo e reduzi-lo; mais eficiência e eficácia,
portanto maior competitividade (HOSPITAL 1).
Ver onde que a gente ainda tá falhando, onde que precisa de mexer, a gente
tem esse controle bem apurado (HOSPITAL 2).
Implantação de orçamento (HOSPITAL 3).
O coeficiente de ociosidade da unidade de resultado. Isso a gente começa a
trabalhar isso, já deu um resultado, inclusive, maior competitividade
porque, nós temos que baixar a relação de custo fixo (HOSPITAL 4, grifos
nossos).
Melhoria da gestão com certeza, a informação do custo venha a ajudar, o
importante aqui é conhecer o custo que vem melhorando a cada ano.
Diminuir esse resultado de déficit e melhorar ele a nível de receita
(HOSPITAL 5).
Conseguimos reduzir sensivelmente o custo. Nós temos uma ferramenta que
gerencia material e despesa. Mensalmente cada gestor apresenta sua conta,
ele tem o desvio e ele justifica o motivo desse desvio. Houve uma evolução
bem significativa com implantação dessa ferramenta (HOSPITAL 6).
75
Conforme a citação do Hospital 4 do primeiro objetivo a seguir,
[...] O hospital já tem um sistema de custo que funciona por absorção que já
funciona... mas, não funcionava de forma satisfatória em termos de resultado
e em termos de gestão. Hoje, o que nós estamos fazendo é adequando esse...
essa filosofia de custo [...] (HOSPITAL 4).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “O hospital já tem um sistema de
custo que funciona por absorção que já funciona... mas, não funcionava de forma satisfatória
em termos de resultado e em termos de gestão” e contrastando-a com a síntese da citação
deste segundo objetivo: “já deu um resultado, inclusive, maior competitividade porque, nós
temos que baixar a relação de custo fixo”, pode-se verificar uma incoerência entre elas,
mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo –,
por isso esse comentário com restrição.
4.2.2 Sistema de compras
Para este código analítico, todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
Quadro 6 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema de compras.
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições - - - - - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas pelo autor são
as consideradas restritivas:
Reduzindo os custos de aquisição dos materiais; facilitando toda essa
logística também de fornecimento e distribuição. Ganhando produtividade e
competitividade sem dúvida nenhuma (HOSPITAL 1).
Nós usamos o mais barato (HOSPITAL 2).
Negociar com alguns fornecedores em contrato por entregas (HOSPITAL 3).
Começou a girar melhor o nosso estoque, estamos adquirindo um sistema
de... nacional de cotação de preços, já conseguimos inclusive o menor preço
(HOSPITAL 4).
Quando implantamos um sistema de compras, reduzimos os custos em torno
9%, mais competitivos (HOSPITAL 5).
76
Nós já usamos um sistema de compras pelo menos há dez anos. Quando se
implantou um sistema de compras, na primeira compra houve uma média de
redução de 30% dos nossos custos (HOSPITAL 6).
Analisando-se as citações dos hospitais do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com as segundas, ou
seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro objetivo.
4.2.3 Sistema de controle de estoques
Para este código analítico todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
Quadro 7 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema de controle de estoques
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições - - - - - x
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
Trazendo uma melhoria na redução de custo, sem dúvida nenhuma. Maior
competitividade atrelada a um ganho financeiro em cima dos controles que
você passa a ter (HOSPITAL 1).
A gente brigou demais com o setor de compras né? pra que só comprasse
aquilo que fosse realmente necessário (HOSPITAL 2).
Houve uma diminuição do valor do estoque. Além de reduzir perda como
medicamentos que vencem (HOSPITAL 3).
Maior competitividade, girando o estoque mais vezes, redução de custos,
conscientização dos gestores (HOSPITAL 4).
Há uma geração informações confiáveis, uma interação de velocidade no
processo.Tudo isso gera uma melhoria de gestão, diminuição do custo,
porque ele consegue trabalhar com um estoque mais justo e uma maior
competitividade (HOSPITAL 5).
A dispensação até que ela funciona bem, mas a devolução por parte da
enfermagem ela ainda é precária (HOSPITAL 6, grifos nossos).
77
Conforme a citação do Hospital 6 do primeiro objetivo,
[...] ele é composto de estoque máximo e mínimo, classificação ABC e XYZ,
produto crítico. Claro que a ferramenta de estoque, ela é um facilitador, mas
ela não é um fator decisivo final. Porque dentro do sistema existem as
sazonalidades. Eu tenho picos de consumo por alguma patologia específica.
Então, tem sempre análise... pessoa no processo [...] (HOSPITAL 6).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, ”Ele é composto de estoque máximo e
mínimo, classificação ABC e XYZ, produto crítico. Claro que a ferramenta de estoque, ela é
um facilitador...”, e contrastando-a com a síntese da citação deste segundo objetivo, “mas a
devolução por parte da enfermagem ela ainda é precária”, nota-se uma incoerência entre
elas, mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo
–, por isso esse comentário com restrição.
4.2.4 Sistema ou controle de gestão de leitos
Para este código analítico, cinco hospitais responderam SIM, e um NÃO. “Como” fizeram ou
não fizeram está nas citações a seguir:
Quadro 8 – Resumo das respostas dicotômicas – Sistema ou controle de gestão de leitos.
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x - x x x
NÃO - - x - - -
Restrições - - - - - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do objetivo 1. As citações grifadas pelo autor são as
consideradas restritivas:
Tendo uma visão, uma percepção melhor do custo da nossa hotelaria, o custo
do nosso leito. Então, são indicadores, informações que foram agregados à
gestão (HOSPITAL 1).
Está o tempo todo fazendo contato com os médicos, com as enfermeiras e as
operadoras, isso funciona muito bem. Melhorou também a limpeza do leito
com uma maior rapidez (HOSPITAL 2).
O serviço próprio da gestão de leitos, eu não tenho ele separado (HOSPITAL
3).
Há melhoria de custos e competitividade sim, as áreas começaram a
conversar entre si, você começa a diluir melhor o seu custo fixo (HOSPITAL
4).
78
A gestão de leitos conseguiu uma boa redução de custo.A melhora da sua
capacidade instalada, a diminuição do tempo de limpeza do leito, propicia o
giro mais rápido do leito, então, a gente teve a gente aumentou a equipe
multidisciplinar desse bate-mapa a ocupação melhora, sim, inclusive a
ocupação do bloco cirúrgico (HOSPITAL 5).
Percebemos uma melhora grande, sim (HOSPITAL 6).
Verificando-se as citações dos hospitais do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com estas segundas
citações, ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro
objetivo.
4.2.5 Processo de faturamento
Para esse código analítico, todos os hospitais responderam SIM. O “como” fizeram está nas
citações que se seguem:
Quadro 9 – Resumo das respostas dicotômicas – Processo de faturamento.
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições - x - - - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
Melhorou e muito, todo o processo de controle da gestão, da confiabilidade
do processo da conta, da competitividade também do hospital, porque você
acaba gerando também mais recursos (HOSPITAL 1).
Tem uma melhoria muito grande com auditoria, com o processo de
faturamento implantado, e estamos agora fazendo uma nova modificação,
todo esse processo, todo esse fluxo pra ter um novo patamar aí de melhora”
(HOSPITAL 2, grifos nossos).
O fato de você entregar as contas na data certa, o fato de você cercar as
glosas, você aumenta o seu faturamento (HOSPITAL 3).
Nós temos um indicador, o que eu produzi e o que eu faturei. uma melhoria
muito grande quando você alinha as duas coisas, você não pode deixar
separado (HOSPITAL 4).
Com a questão do pacote, a gente começa a trabalhar mais efetivamente, na
redução do custo. A gente começa a ter uma maior visão pra essa questão de
custo e também conhecer o seu produto (HOSPITAL 5).
79
Conta parada é aumento de custo. Se o meu capital ta parado, eu vou
precisar de capital de fora. Então, nosso controle a faturar nos ajuda muito
nisso. Uma melhoria grande é minha média de faturamento na competência é
de 95%, e minha meta é 98%. (HOSPITAL 6).
Conforme a citação do Hospital 2 do primeiro objetivo,
Nossa maior... é... o dia que eu assumi aqui...Eu desenhei assim, o mais
importante e o mais urgente... e aqui no fundo... o quadrado mais difícil, eu
coloquei ‘glosas’. Eu tenho certeza que eu vou sair da direção sem ter
resolvido esse problema da glosa, né! Então, a glosa é uma fragilidade total
nossa, né? (HOSPITAL 2).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo: “o quadrado mais difícil, eu coloquei
‘glosas’. Eu tenho certeza que eu vou sair da direção sem ter resolvido esse problema da
glosa, né? Então, a glosa é uma fragilidade total nossa, né?”, e contrastando com a síntese da
citação deste segundo objetivo: “Tem uma melhoria muito grande com auditoria”, nota-se
uma incoerência, mesmo que parcial, entre elas, mostrando que o efeito – segundo objetivo –
não é resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com restrição.
4.2.6 Fluxo financeiro
Para esse código analítico, todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
Quadro 10 – Resumo das respostas dicotômicas – Fluxo financeiro.
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições - x - - - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como?, e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas pelo autor são
as consideradas restritivas:
Novas ferramentas trouxeram grandes benefícios, uma maior previsibilidade
do fluxo financeiro e de fluxo de caixa entre contas a pagar e receber,
aumentou a eficiência gerencial financeira e a gente pôde trabalhar os fluxos
e os prazos (HOSPITAL 1).
Tivemos que fazer um plano de contingenciamento de emergência pra
baixar todos os custos possíveis, do que é variável pra que ele fosse
realmente variável. Lavanderia, energia elétrica, água, comida, limpeza,
isso tudo aí baixou, recursos humanos (HOSPITAL 2, grifos nossos).
Melhoria de gestão e melhoria nos processos e melhoria para os clientes.
Então, o hospital vem ampliando muito, o próprio serviço de raio X que foi
80
digitalizado, pela melhoria no resultado financeiro permitiu reinvestimento
(HOSPITAL 3).
Melhoria de gestão sim, A hora que você começa a fazer isso, você começa a
reduzir seu custo. Inclusive custo financeiro. Você começa a ter custo
reduzido e, maior competitividade, né? (HOSPITAL 4).
Nosso ciclo operacional vem sendo controlado desde 2005, com um pouco
de dificuldade no fluxo de caixa: girar mais os estoques, você fica com
menos dinheiro parado de estoque, aumentar o prazo com fornecedor e
diminuir o prazo de recebimento de tal modo que o prazo de pagamento seja
maior do que o prazo médio recebimento, dando uma folga para fluxo de
caixa (HOSPITAL 5).
O ciclo financeiro já revisei a meta duas vezes nesse ano de 2016 que
passou, reduzi ela duas vezes que nós fomos atingindo e ai, eu sempre crio
um desafio novo dentro da meta. Mantém uma meta bem salutar
(HOSPITAL 6).
Conforme a citação do Hospital 2 do primeiro objetivo:
Esses fluxos financeiros ainda tão ainda.... deixam a desejar, né [...] Tem um
fluxo de caixa implantado [...] (HOSPITAL 2).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “Esses fluxos financeiros ainda tão
ainda.... deixam a desejar, né?”,e contrastando-a com a síntese da citação deste segundo
objetivo, “Tivemos que fazer um plano de contingenciamento de emergência pra baixar todos
os custos possíveis”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que o efeito – segundo
objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com
restrição.
4.2.7 Estrutura de redes e de computadores
Para este código analítico todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
Quadro 11 – Resumo das respostas dicotômicas – Estrutura de redes e de computadores
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições x x x - x x
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
81
Seguem as respostas ao SIM – Como?, e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas pelo autor são
as consideradas restritivas:
Novas ferramentas, desse novo sistema administrativo financeiro trouxe uma
melhoria substancial na gestão. e essa redução do custo operacional. Vamos
trazer eficiência e eficácia pro nosso processo (HOSPITAL 1, grifos
nossos).
Conforme a citação do Hospital 1 do primeiro objetivo,
[...] aí vai ser um novo passo, uma nova inovação [...] vai tá desenvolvendo,
que é exatamente fazer essa integração entre o sistema nosso hospitalar e o
administrativo financeiro. Nós estamos no meio de caminho nisso
(HOSPITAL 1).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “vai tá desenvolvendo, que é
exatamente fazer essa integração entre o sistema nosso hospitalar e o administrativo
financeiro”, e contrastando-a com a síntese da citação deste segundo objetivo, Novas
ferramentas, desse novo sistema administrativo financeiro trouxe uma melhoria substancial
na gestão”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando-nos que o efeito – segundo
objetivo, não é resultado da causa – primeiro objetivo, por isso esse comentário com
restrição.
Nós percebemos é que os setores ficaram mais competentes no sentido de
saber solicitar TI, melhoria pra eles. Como o programa de uma certa
maneira não faz, os setores ficaram mais competentes em saber exatamente
o que precisam, a gente sentiu que, que já houve um resultado (HOSPITAL
2, grifos nossos).
Conforme a citação do Hospital 2 do primeiro objetivo,
Tem nossa... tá muito obsoleta, né? Que... o nosso...nosso software, ele foi
reprovado por 100% dos...dos hospitais do Brasil, né? Ficando, só a gente
com ele. Então, é cheio de curativos né? [...] Os softwares são acoplados pra
fazer tarefas que... a gente subutiliza o que ele oferece (HOSPITAL 2).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo: “Tem nossa... tá muito obsoleta, né?
Que... o nosso...nosso software, ele foi reprovado por 100% dos...dos hospitais do Brasil,
né?” e contrastando-a com a síntese da citação deste segundo objetivo, “Nós percebemos é
que os setores ficaram mais competentes no sentido de saber solicitar TI, melhoria pra eles”,
nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é
resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com restrição.
O que nós estamos falando aqui é de informática da gestão. É o que é mais
visível em todos esses itens a melhoria da gestão é extraordinária. Dados
82
confiáveis e fácil acesso, menor custo e maior competitividade, apesar de
não ter uma estrutura TI forte (HOSPITAL 3, grifos nossos).
Conforme a citação do Hospital 3 do primeiro objetivo,
Eu não tenho essa segurança pra tá te informando porque eu não tenho... um
conhecimento técnico da área (HOSPITAL 3).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “Eu não tenho essa segurança pra tá
te informando”, e contrastando-a com a síntese da citação deste segundo objetivo, “Dados
confiáveis e fácil acesso, menor custo e maior competitividade, apesar de não ter uma
estrutura TI forte”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que o efeito – segundo
objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com
restrição.
Houve melhoria da gestão, diminuição de custo, só de diminuir tempo,
processo, papel, essas coisas todas, eu acho que a TI é base pra tudo.
Melhora de gestão uma redução de custo, você tem um ganho de
competitividade enorme no mercado (HOSPITAL 4).
Analisando-se a citação do hospital 4 do primeiro objetivo e comparando-a com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência da primeira com esta segunda citação,
ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro objetivo.
Com a implantação de um sistema (há oito anos), com certeza, aconteceu
todos esses fatores de melhorias de gestão, diminuição de custo e tudo mais.
Hoje, nós estamos é precisando revitalizar isso pra voltar a ter as melhores
práticas de gestão, diminuir os custos e tudo mais. Esse é o nosso desafio”
(HOSPITAL 5, grifos nossos).
Conforme a citação do Hospital 5 do primeiro objetivo,
Bom, nesse sentido, a gente precisa evoluir um pouquinho. O software tá
implantado, é um software de gestão hospitalar que envolve a parte
administrativa financeira (HOSPITAL 5, grifos nossos).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “Bom, nesse sentido, a gente precisa
evoluir um pouquinho”, neste caso é sobre a folha de pagamento, contrastando com a síntese
da citação deste segundo objetivo, “Com a implantação de um sistema (há oito anos), com
certeza, aconteceu todos esses fatores de melhorias de gestão, diminuição de custo e tudo
mais”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é
resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com restrição.
Hoje eu não tenho indisponibilidade de sistema por infraestrutura, ta
disponível 24 horas por dia, mas ainda não me atende em tudo que eu
preciso. Ainda tenho muito, muito a investir e potencializar no meu sistema.
83
Ainda nos deixa a desejar e a gente precisa fazer... (HOSPITAL 6, grifos
nossos).
Conforme a citação do Hospital 6 do primeiro objetivo,
A estrutura minha de informática é uma estrutura robusta, mas ainda não é
uma estrutura suficiente [...] (HOSPITAL 6).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “É uma estrutura robusta, mas ainda
não é uma estrutura suficiente”, neste caso é sobre a folha de pagamento, contrastando-a
com a síntese da citação deste segundo objetivo, “Com a implantação de um sistema (há oito
anos), com certeza, aconteceu todos esses fatores de melhorias de gestão, diminuição de
custo e tudo mais”, nota-se uma coerência parcial entre elas, pois a folha de pagamento
ainda não está integrada, mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é resultado da
causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com restrição.
4.2.8 Política de recursos humanos
Para este código analítico, cinco hospitais responderam SIM, e um NÃO. “Como” fizeram ou
não fizeram está nas citações a seguir:
Quadro 12 – Resumo das respostas dicotômicas – Política de recursos humanos
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x - x x
NÃO - - - x - -
Restrições x x x - x x
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê? em relação às citações – códigos
descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas pelo autor são
as consideradas restritivas:
Reduzindo um turnover como um todo, eu acho que é uma diminuição de
custo aí, porque, um turnover é entrada e saída de um colaborador.
conseguiu reduzir esse absenteísmo, conseguiu gerar uma boa redução de
custo, ganhar competitividade, ganhar em melhoria de processo, em todas
as práticas de inovação possível (HOSPITAL 1, grifos nossos).
Considerando-se que o hospital 1 não citou as categorias (2), plano de cargos e salários, e (7),
retenção de talentos do primeiro objetivo, e contrastando com a síntese da citação deste
segundo objetivo “reduzindo um turnover como um todo”, nota-se uma incoerência entre elas,
84
mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo –,
por isso esse comentário com restrição.
Acho que nós tamo num ponto de... de pelo menos, de humanização e de
satisfação do cliente grande, o fato de não ter estrutura predial é....
adequada as ao padrões de um hospital, isso é... isso é substituído pela
resolutividade, acolhimento e o compromisso (HOSPITAL 2, grifos nossos).
Verificando-se que o hospital 2 não citou as categorias (2), plano de cargos e salários, (3),
descrição de cargos, (4), avaliação de desempenho, (6) capacitação, e (7), retenção de talentos
do primeiro objetivo, e contrastando com a síntese da citação deste segundo objetivo, “Acho
que nós tamo num ponto de... de pelo menos, de humanização e de satisfação do cliente
grande”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que o efeito – segundo objetivo – não
é resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse comentário com restrição.
Melhoria do turnover, do absenteísmo, a pesquisa de clima... um resultado
fantástico, e a própria capacitação mesmo dos funcionários, com resultados
muito positivos (HOSPITAL 3, grifos nossos).
Conforme a citação do Hospital 3 do primeiro objetivo,
O que nós não temos ainda implantando e, até por estratégia, por o hospital
não achar que ainda não era o momento, é o plano de cargos e salário
(HOSPITAL 3).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “O que nós não temos ainda
implantando [...] é o plano de cargos e salário”, considerando, ainda, que não houve citação
das categorias (3), descrição de cargos, e (7), retenção de talentos, e contrastando com a
síntese da citação deste segundo objetivo, “Melhoria do turnover, do absenteísmo, a pesquisa
de clima... um resultado fantástico”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que o
efeito – segundo objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse
comentário com restrição.
Estamos trabalhando muito agora a questão de processo, acho que falta
especificamente, plano de cargas e salários, e uma avaliação de desempenho
talvez futuramente, amarrar também a questão de participação em algum
resultado (HOSPITAL 4).
Analisando-se as citações do Hospital 4 do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com estas segundas
85
citações, ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro
objetivo.
Os resultados em gestão de pessoas são, mas a curva dos indicadores tem
uma tendência positiva, acontecendo com o absenteísmo. O recrutamento
com retenção tem resultados positivos. E há adequação do quadro de
pessoal (HOSPITAL 5, grifos nossos).
Verificando-se que o hospital 5 não citou as categorias (2), plano de cargos e salários, (3),
descrição de cargos, (4), avaliação de desempenho, e (6), capacitação do primeiro objetivo, e
contrastando com a síntese da citação deste segundo objetivo, “Os resultados em gestão de
pessoas são, mas a curva dos indicadores têm uma tendência positiva”, nota-se uma
incoerência entre elas, mostrando-nos que o efeito – segundo objetivo, não é resultado da
causa – primeiro objetivo, por isso esse comentário com restrição.
A retenção de talento, hoje o custo de treinar, de capacitar as pessoas,
prepará-las pra dentro do hospital, pra dentro da empresa é caro. E se esse
talento vai embora, eu vou ter um custo novo todo de admissão, pra
trabalhar eles todo, então, isso me agrega muito valor. Tem sido muito
favorável (HOSPITAL 6, grifos nossos).
Conforme a citação do Hospital 6 do primeiro objetivo,
Planos de cargos e salários ainda não é uma realidade no [...] (HOSPITAL
6).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “Planos de cargos e salários ainda
não é uma realidade no [...]”, considerando ainda que não houve citação da categoria (7),
retenção de talentos, e contrastando com a síntese da citação deste segundo objetivo, “E se
esse talento vai embora, eu vou ter um custo novo todo de admissão, pra trabalhar eles todo,
então, isso me agrega muito valor. Tem sido muito favorável”, nota-se uma incoerência entre
elas, mostrando que o efeito – segundo objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo
–, por isso esse comentário com restrição.
4.2.9 Processo de atendimento
Para este código analítico, todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
86
Quadro 13 – Resumo das respostas dicotômicas – Processo de atendimento.
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
SIM x x x x x x
NÃO - - - - - -
Restrições - x - x - -
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados das entrevistas realizadas.
Abaixo seguem as respostas ao SIM – Como? e ao NÃO – Por quê?, em relação às citações –
códigos descritivos – desta mesma categoria do primeiro objetivo. As citações grifadas são as
consideradas restritivas:
Para este código analítico, todos os hospitais responderam SIM. “Como” fizeram está nas
citações a seguir:
Esse indicador meu, que eu te citei do "porta-livre" nos traz uma imensa
competitividade, nossa resolutividade, que a gente monitora a entrada do
cliente até a sua resolução final. Ganhamos em eficiência e eficácia,
produtividade e, acho mais do que isso, uma imagem perante ao nosso
cliente (HOSPITAL 1).
Conforme as citações do hospital 1 do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com estas segundas
citações, ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro
objetivo.
Em relação a essa questão da espera, tanto da entrada quanto do
atendimento, na comparação com os hospitais de Belo Horizonte, a gente foi
classificado como um dos mais ágeis (HOSPITAL 2, grifos nossos).
Conforme a citação do Hospital 2 do primeiro objetivo,
Na recepção, realmente, nós temos uma fragilidade que [...] não consegue ter
duas portarias. Nós temos uma só. É por ali que entra e por ali e saí. Mas,
mesmo assim, conseguimos colocar três pessoas lá, [...] pra gente evitar que
haja fila na recepção (HOSPITAL 2).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “Na recepção, realmente, nós temos
uma fragilidade que [...] não consegue ter duas portarias. Nós temos uma só. É por ali que
entra e por ali e saí”, e contrastando com a síntese da citação deste segundo objetivo, “na
comparação com os hospitais de Belo Horizonte, a gente foi classificado com um dos mais
ágeis”, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando-nos que o efeito – segundo objetivo,
não é resultado da causa – primeiro objetivo, por isso esse comentário com restrição.
Melhoria de gestão, com certeza, tem também, os indicadores do painel de
atendimento conseguem em tempo real, olhar como é que ta a demanda de
87
atendimento, a gestão melhorou muito com esse sistema. E a produtividade
evidentemente, aumentou (HOSPITAL 3).
Conforme as citações do hospital 3 do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com estas segundas
citações, ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro
objetivo.
Houve melhoria de gestão, principalmente dos equipamentos, do sistema
funcionando, de treinamento das pessoas. A diminuição de custo pela agilidade do
processo, resolutividade, fidelização e melhoria da imagem” (HOSPITAL 4).
Conforme a citação do Hospital 4 do primeiro objetivo,
[...] esse é um prédio antigo, velho, né. Então, existe algumas deficiências ainda que
nós estamos trabalhando também nesse aspecto de... predial [...] (HOSPITAL 4).
Analisando-se a síntese da citação do primeiro objetivo, “[...] esse é um prédio antigo, velho,
né. Então, existe algumas deficiências” e contrastando-a com a síntese da citação deste
segundo objetivo, Houve melhoria de gestão, principalmente dos equipamentos, do sistema
funcionando, de treinamento das pessoas, nota-se uma incoerência entre elas, mostrando que
o efeito – segundo objetivo – não é resultado da causa – primeiro objetivo –, por isso esse
comentário com restrição.
Acompanhamento do plano de investimento para manutenção corretiva dos
equipamentos, com controle para análise de quais equipamentos deverão ser
substituídos. Essa estratégia fez com que investisse nos equipamentos certos e
diminuísse os custos da manutenção de equipamentos (HOSPITAL 5).
Conforme as citações do hospital 5 do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com estas segundas
citações, ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro
objetivo.
Há sempre um resultado muito favorável. Hoje eu consigo potencializar as
minhas altas até as dez horas. Porque, onze horas, onze e meia, o bloco
começa a abastecer de novo os andares com pacientes, pós-cirúrgico, pós-
recuperação. Então, o tempo de alta é até as dez horas. Uma hora pra limpar
o leito. Eu consigo fazer um giro mais ágil do paciente (HOSPITAL 6).
Conforme as citações do hospital 6 do primeiro objetivo e comparando-as com as deste
segundo objetivo, verifica-se que houve uma coerência das primeiras com estas segundas
citações, ou seja, validando que o efeito – segundo objetivo – é resultado da causa – primeiro
objetivo.
88
Finalizada a análise deste segundo objetivo específico, infere-se, com base nesses resultados,
quais são os benefícios ofertados às operadoras de planos de saúde, como se verá na seção
4.3, a seguir.
4.3 Análise do terceiro objetivo específico: Inferir, com base na análise da tríade
inovação-competitividade-custos, quais são os benefícios ofertados às operadoras de
planos de saúde
CONSIDERANDO QUE, conforme Edersheim (2007), a inovação pode acontecer em todas
as organizações, ao seu tempo, seja pela melhoria de processos, seja pela capacitação de
pessoas e pela aquisição de novos equipamentos com novas tecnologias e, até mesmo, pela
forma de pensar o negócio e de fazer as coisas acontecerem;
CONSIDERANDO QUE, conforme Wanke Arkader e Hijjar (2013), para se obter a
competitividade é necessário que a empresa tenha eficiência e produtividade, e, para tanto, é
necessário ter uma logística interna de vanguarda, que é constituída por três dimensões: 1) o
grau de formalização organização, 2) o uso de tecnologia da informação e 3) o uso de
indicadores para monitorar o desempenho das atividades;
CONSIDERANDO, AINDA, QUE conforme Lemos e Da Rocha (2011), que os avanços
tecnológicos e o aparecimento da medicina científica, entre o século XIX e início do século
XX, tem provocado uma verdadeira revolução da forma de gestão hospitalar, fazendo surgir a
necessidade de um gerenciamento inovador, sistematizado, que investe na gestão de custos,
oferecendo ferramentas para a tomada de decisão;
A partir dessa teoria referenciada e analisando-se os excertos das entrevistas e suas aderências
pode-se inferir as seguintes análises, conforme segue abaixo:
4.3.1 Código analítico Sistema de custeio
A Tabela 5 (p. 59), mostra que três (50%) dos hospitais implantaram inovação nos processos;
que quatro (67%) têm sistemas informatizados de gestão de custos; e que cinco (87%) deles
apuram seus resultados – são seis citações, porém, há uma restrição.
Considerando os resultados apresentados no Quadro 5 (p. 74) – com seis respostas SIM e uma
restrição.
89
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se maior conhecimento dos custos fixos de infraestrutura –
funcionamento do hospital e dos custos variáveis – consumo de MAT/MED e OPME.
Na diminuição dos custos: houve inovação dos processos, capacitação das pessoas para
executar esses processos e conscientização de que o custo é saudável, até que não haja
excesso ou desperdício no consumo.
Em maior competitividade: ficaram evidentes os reflexos dos resultados na gestão e nos
custos, podendo ser observados positivamente nos SAOH, resultando em menor custo e em
processos mais eficientes.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se que os hospitais
estão com gestão e custos adequados e isso reflete em menor pressão e agiliza as negociações
de preços das tabelas de diárias, taxas – por exemplo, de sala de cirurgia, de consulta e de
pronto atendimento – e de MAT/MED e OPME, fortalecendo o relacionamento com as OPS.
4.3.2 Código analítico Sistema de compras
A Tabela 6 (p. 61), demonstra que dois (33%) dos hospitais implantaram inovação dos
processos; que cinco (87%) têm sistemas informatizados de compras; e que seis (100%) deles
fazem suas cotações de preços; que apenas três (50%) apuram a escolha do fornecedor pelo
critério de “melhor preço” – os outros três (50%) apuram, às vezes, só pelo menor preço.
Considerando os resultados apresentados no Quadro 6 (p. 75) – com seis respostas SIM.
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se maior conhecimento e relacionamento com fornecedores
de insumos médico-hospitalares – MAT/MED e OPME –, inclusive de outros produtos para
funcionamento do hospital, opção de escolha da melhor aquisição com segurança para o
hospital.
90
Na diminuição dos custos: houve inovação dos processos, capacitação das pessoas para
executar esses processos, análise do preço de aquisição comparado com o da tabela que as
operadoras de planos de saúde pagam, visando a uma maior rentabilidade.
Em maior competitividade: ficaram evidentes os reflexos dos resultados na gestão e nos
custos podem ser observados positivamente nos SAOH, resultando em menor custo de
aquisição dos insumos, de modo geral, (MAT/MED, OPME e outros) e em processos mais
eficientes.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se que os hospitais
estão com custos de aquisições adequados, possibilitando maior rentabilidade, diminuindo a
pressão e agilizando as negociações de preços das tabelas de diárias, taxas – por exemplo, de
sala de cirurgia, de consulta e de pronto atendimento – de MAT/MED e OPME, melhorando a
segurança do tratamento dos pacientes – usuários das operadoras – fortalecendo, assim, o
relacionamento entre as partes.
4.3.3 - Código analítico Sistema de controle de estoque
A tabela 7 (p. 62) indica que um (17%) dos hospitais implantou inovação dos processos; que
cinco (87%) têm sistemas informatizados de controle de estoque; e que dois (33%) fazem a
rastreabilidade de seus MAT/MED e OPME; que quatro (67%) controlam o estoque máximo
e mínimo, bem como o ponto de pedido – são cinco citações, porém há uma restrição; que
dois (33%) controlam as perdas e obsolescência dos estoques; e que apenas um (17%) adota o
inventário.
Considerando-se os resultados apresentados no Quadro 7 (p. 76) – com seis respostas SIM e
uma restrição.
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se a implantação de sistema de controle de estoque e o
efetivo controle de estoque máximo e mínimo, bem como o ponto do pedido, porém, sem
inovação, sem rastreabilidade, sem controle de perda e obsolescência e, ainda, sem a
realização de inventário, a gestão fica muito fragilizada.
91
Na diminuição dos custos: houve, ainda que parcialmente, diminuição do volume de
investimento financeiro em estoque e no custo de armazenagem, porém a falta de realização
de inventário potencializa as perdas e a obsolescência, além de desvios de MAT/MED e
OPME que, no final, aumenta os custos do SAOH.
Em maior competitividade: ficou evidente que a associação dos eventos acima refletirá
negativamente na competitividade, pois os SAOH terão um custo maior em comparação com
o mercado, reflexo da geração de custos irrecuperáveis – são aqueles custos que não se
consegue inserir na formação do preço de venda – e da ineficiência dos processos internos.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se que o esforço de
diminuição dos custos pelo controle de estoque máximo e mínimo e do ponto de pedido,
poderá ser anulado pela falta de rastreabilidade, pela não realização do inventário que
potencializa perdas, obsolescência e desvios, causando prejuízos irrecuperáveis para os
hospitais, não só anulando qualquer benefício para as operadoras de planos de saúde como,
também, podendo trazer prejuízos para a segurança do tratamento dos pacientes – usuários
das operadoras –, para as negociações comerciais e, dessa forma, enfraquecendo o
relacionamento com as OPS.
4.3.4 Código analítico Sistema ou controle de gestão de leitos
A Tabela 8 (p. 64), indica que dois (33%) dos hospitais implantaram inovação dos processos
– são três citações, porém há uma restrição; que cinco (87%) têm sistemas informatizados de
controle de gestão de leitos e salas cirúrgicas; e que quatro (67%) fazem o efetivo controle
dos leitos e das salas de cirurgia – são seis citações, porém há duas restrições.
Considerando-se os resultados apresentados no Quadro 8 (p. 77) – com seis respostas SIM e
uma NÃO.
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se que a implantação da inovação em alguns processos faz
com que o fluxo operacional das salas cirúrgicas e dos leitos fique mais alinhado e ágil, tendo
boa ocupação das acomodações e, dessa forma, evitando-se fila de espera de pacientes.
92
Na diminuição dos custos: houve maior volume de produção, o que reduz o custo unitário das
diárias e taxas, aumentando a produtividade (razão da produção pelos custos).
Em maior competitividade: ficou evidente que a competitividade torna-se mais forte, reflexo
desse aumento da produtividade, podendo atender a mais pacientes das OPS.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se atendimento mais
qualificado – maior agilidade, menor tempo de fila de espera, menor tempo de internação e
atendimento e mais humanização para o paciente –, resultando em satisfação para os usuários
e minimizando reclamações para as operadoras de planos de saúde.
4.3.5 Código analítico Processo de faturamento
A Tabela 9 (p. 65), mostra que quatro (67%) dos hospitais implantaram inovação dos
processos; que dois (33%) tem sistemas informatizados de faturamento –na realidade, todos
têm o sistema informatizado implantado, pois não seria possível faturar sem o sistema; que
seis (100%) fazem o efetivo faturamento da produção; que quatro (67%) têm auditoria de
contas; e que quatro (67%) fazem o controle das glosas – são cinco citações, porém há uma
restrição.
Considerando os resultados apresentados no Quadro 9 (p. 78) – com seis respostas SIM e uma
restrição, podemos observar que:
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se que a implantação da inovação em alguns processos faz
com que a produção – todo atendimento aos pacientes – seja faturado para a OPS e que a
auditoria de contas ajude no controle de glosas.
Na diminuição dos custos: houve a auditoria de toda a produção e seu consequente
faturamento, garantindo, assim, o recebimento desse faturamento com menor percentual de
glosas, evitando-se, dessa forma, perdas irrecuperáveis.
Em maior competitividade: ficou evidente uma competitividade mais sedimentada pelo
alinhamento da produção com auditoria, faturamento e recebimento financeiro total.
93
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: o faturamento está mais
qualificado, mais assertivo e, consequentemente, ganha credibilidade técnica e ética,
resultando em menor custo de auditoria para a OPS.
4.3.6 Código analítico Fluxo financeiro
A Tabela 10 (p. 67), mostra que um (17%) dos hospitais implantou inovação dos processos;
que dois (33%) já implantaram sistemas informatizados para controle de contas a pagar e a
receber – são seis citações, porém há quatro restrições; que três (50%) fazem a efetiva
adequação do fluxo financeiro – são seis citações, porém há três restrições; que seis (100%)
têm fluxo de caixa implantado.
Considerando os resultados apresentados no Quadro 10 (p. 79) – com seis respostas SIM e
uma restrição, podemos observar que:
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se que o sistema de controle de contas a pagar e a receber e
o fluxo de caixa dá uma visão das folgas e das necessidades de caixa.
Na diminuição dos custos: houve, com os controles citados, a geração de menores custos com
juros, porém, isso está diretamente relacionado à adequação do fluxo financeiro entre o que
tem a receber e a pagar.
Em maior competitividade: ficou evidente que se tornaria mais forte caso houvesse um fluxo
de caixa saudável gerado pela otimização do fluxo financeiro (a receber menos o a pagar).
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se que poderia haver
a possibilidade de aquisição ininterrupta de produtos para o atendimento das necessidades aos
pacientes, o que resultaria em tratamento mais resolutivo, gerando maior satisfação dos
usuários das OPS.
4.3.7 O código analítico Estrutura de redes e de computadores
A Tabela 11 (p. 68) mostra que um (17%) dos hospitais implantou inovação dos processos;
que dois (33%) têm estruturação integrada de redes e computadores – são seis citações, porém
94
há quatro restrições; que quatro (67%) têm um sistema de gestão hospitalar integrado – são
seis citações, porém há duas restrições; que quatro (67%) têm um sistema integrado de gestão
financeira – são seis citações, porém há duas restrições; que dois (33%) têm um sistema
integrado de folha de pagamento – são seis citações, porém há quatro restrições.
Considerando os resultados apresentados no Quadro 11 (p. 80) – com seis respostas SIM e
cinco restrições, podemos observar que:
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se que se houvesse a integração dos sistemas de gestão –
hospitalar, financeiro e folha de pagamento –, com uma boa rede estruturada, a eficiência dos
processos poderia ser mais assertiva.
Na diminuição dos custos: poderia haver uma ênfase na eficácia dos resultados pela agilidade
dos processos e minimização de erros, na otimização dos custos e no fluxo de caixa pelo
maior controle.
Em maior competitividade: ficou evidente que poderia se tornar mais forte pela integração dos
processos e otimização dos resultados.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se que poderia haver
maior eficiência e eficácia dos SAOH, minimizando custos e otimizando os atendimentos aos
pacientes – usuários das OPS.
4.3.8 Código analítico Política de recursos humanos
A Tabela 12 (p. 70), mostra que três (50%) dos hospitais implantaram inovação dos
processos; que nenhum (0%) tem plano de cargos e salários implantado – são três citações,
porém há três restrições; que um (17%) tem a descrição de cargos; que três (50%) têm
avaliação de desempenho - são seis citações, porém há uma restrição; que quatro (67%) têm
um sistema de recrutamento e seleção de pessoas; que quatro (67%) têm processo de
capacitação de funcionários – são cinco citações, porém há uma restrição; que dois (33%) têm
processo de retenção de talentos – são três citações, porém há uma restrição.
95
Considerando os resultados apresentados no Quadro 12 (p. 83) – com cinco respostas SIM,
uma NÃO, e cinco restrições, podemos observar que:
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
Na melhoria da gestão: constatou-se que se houvesse a capacitação de pessoas com controle
dos resultados medidos por avaliação de desempenho e que se essa avaliação promovesse o
funcionário com base em um plano de cargos e salários, poderia haver a retenção de talentos,
inclusive promovendo mais inovação dos processos.
Na diminuição dos custos: poderia haver uma ênfase neste quesito, desde que as pessoas
fossem mais qualificadas e capacitadas para executar bem os seus processos, minimizando
custos e aumentando a produtividade.
Em maior competitividade: ficou evidente que seria potencializada com mão de obra
capacitada e motivada a buscar resultados.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se que haveria maior
eficiência e eficácia dos SAOH, minimizando custos e otimizando atendimentos aos pacientes
– usuários das OPS.
4.3.9 Código analítico Processo de atendimento
A Tabela 13 (p. 72), mostra que um (17%) dos hospitais implantou inovação dos processos;
que cinco (87%) têm controle da fila de espera; que três (50%) têm o controle da recepção
(check in/check out) – são quatro citações, porém há uma restrição; que quatro (67%) têm
protocolo de segurança; e que dois (33%) têm suas instalações adequadas – são três citações,
porém há uma restrição.
Considerando os resultados apresentados no Quadro 13 (p. 86) – com seis respostas SIM e
duas restrições, podemos observar que:
A partir da análise dos resultados acima, infere-se se houve melhoria da gestão, diminuição
dos custos e maior competitividade, bem como se houve benefícios ofertados às operadoras
de planos de saúde, como segue:
96
Na melhoria da gestão: constatou-se um controle adequado do tempo de fila de espera nas
recepções, adoção dos protocolos de segurança para o paciente, instalações e equipamentos
adequados e eficiência nos atendimentos.
Na diminuição dos custos: houve maior número de pacientes atendidos, aumentando a
produtividade, reduzindo custos com internação mediante utilização dos protocolos de
segurança.
Em maior competitividade: ficou evidente que se tornou mais forte com a agilidade do check
in/check out, propiciando maior número de atendimentos a pacientes com acolhimento seguro
e humanizado.
Nos benefícios gerados para as operadoras de planos de saúde: verificou-se maior eficiência e
eficácia dos SAOH, minimizando custos e otimizando os atendimentos aos pacientes –
oferecendo satisfação e segurança aos usuários das OPS e minimizando reclamações.
Com base no exposto nos itens 4.3.1 a 4.3.9, infere-se que algumas categorias dos códigos
analíticos (A) sistema de custeio, (B) sistema de compras, (D) sistema ou controle de gestão
de leitos, (E) processo de faturamento e (I) processo de atendimento são contempladas,
mesmo que timidamente, com a inovação dos processos, refletindo melhoria de gestão,
redução de custos, maior competitividade e oferta de benefícios para as operadoras de planos
de saúde.
Infere-se ainda que, no que diz respeito a algumas categorias dos códigos analíticos (C)
sistema de controle de estoques, (F) fluxo financeiro, (G) estrutura de redes e de
computadores, (H) e política de recursos humanos, a implantação da inovação dos processos
ocorre em baixa escala – podendo, até mesmo, anular os ganhos ofertados pelas categorias
acima referendadas –, não refletindo significativamente na melhoria da gestão, na redução dos
custos e em maior competitividade, tampouco, ofertando benefícios para as operadoras de
planos de saúde. Essa análise baseou-se na quantidade numérica – absoluta e relativa –, das
citações dos entrevistados por categoria, conforme pode ser verificado na Tabela 14 e na
Figura 6 como segue:
97
Tabela 14 – Resumo da quantidade – absoluta e relativa - de citações por categoria
Fonte: SHIGAKI, 2014. Adaptado pelo autor desta dissertação com dados da pesquisa.
Em termos práticos, os objetivos específicos (1) identificar as práticas de inovação na gestão
dos SAOH; (2) verificar se a otimização dos custos, através da inovação dos processos, eleva
a competitividade dos SAOH prestados às operadoras de planos de saúde; e (3) inferir, a partir
da análise da tríade inovação-competitividade-custos, quais são os benefícios ofertados às
operadoras de planos de saúde, foram respondidos por meio das entrevistas e analisados pelo
autor desta dissertação.
Códigos analíticos
(A) Sistema de custeio Inovação Sistema Custo fixo Custo variável Apuração de resultados - -
Quantidade de citações e seu percentual
3 (50%) 4 (67%) - - 5 (87%)
(B) Sistema de compras
Inovação Sistema Aquisições Apuração de fornecedores - - -
Quantidade de citações e seu percentual
2 (33%) 5 (87%) 6 (100%) 3 (50%) - - -
(C) Sistema de controle de estoques Inovação Sistema Rastreabilidade
Estoque máximo e mínimo, ponto
de pedido
Perdas e obsolescência Inventário -
Quantidade de citações e seu percentual
1 (17%) 5 (87%) 2 (33%) 4 (67%) 2 (33%) - -
(D) Sistema ou controle de gestão de leitos
Inovação Sistema Leitos e salas cirúrgicas - - - -
Quantidade de citações e seu percentual
2 (33%) 5 (87%) 4 (67%) - - - -
(E) Processo de faturamento
Inovação Sistema Produção e faturamento Auditoria Controle de
glosas - -
Quantidade de citações e seu percentual
4 (67%) 2 (33%) 6 (100%) 4 (67%) 4 (67%)
(F) Fluxo financeiro Inovação Sistema Contas a pagar e a receber Fluxo de caixa - - -
Quantidade de citações e seu percentual
1 (17%) 2 (33%) 3 (50%) 6 (100%) - - -
(G) Estrutura de redes e de computadores Inovação Estrutura de
redes Gestão hospitalar Gestão Financeira
Folha de pagamento - -
Quantidade de citações e seu percentual
1 (17%) 2 (33%) 4 (67%) 4 (67%) 2 (33%) - -
(H) Política de recursos humanos
Inovação Plano de cargos e salários
Descrição de cargos
Avaliação de desempenho
Recrutamento e seleção Capacitação Retenção de
talentos Quantidade de citações e seu percentual
3 (50%) 0 (0%) 1 (17%) 3 (50%) 4 (67%) 4 (67%) 2 (33%)
(I) Processo de atendimento
Inovação Fila de espera Recepção (check in / out)
Protocolo de segurança Instalações - -
Quantidade de citações e seu percentual
1 (17%) 5 (87%) 3 (50%) 4 (67%) 2 (33%) - -
Categorias
98
Na realidade, todos os entrevistados reconhecem a importância da inovação dos processos
como contribuição para a competitividade dos serviços administrativo-operacionais prestados
às operadoras de planos de saúde. Reconhecem, ainda, que há necessidade de aprimorar e
acelerar essa implantação para se tornarem competitivos.
Figura 6 – Códigos analíticos que ofertam e não ofertam benefícios às OPS.
Sistema de custeio
Sistema de compras
Sistema de gestão de
leitos
Processo de atendimentoProcesso de
faturamento
Sistema de controle de
estoque Fluxo financeiro
Estrutura de redes e de
computadores Política de recursos humanos
DEMONSTRATIVO dos códigos analíticos que ofertam/não ofertam benefícios às OPS
Fonte: Elaborada pelo autor desta dissertação com dados da pesquisa.
Considerando os resultados obtidos neste estudo e visando contemplar a socialização da
pesquisa, desenvolveu-se um produto técnico, em planilhas eletrônicas, denominado “Sistema
de Custeio por Absorção”, conforme contextualizado no capítulo 5, que segue.
99
5 PRODUTO TÉCNICO
Esta pesquisa foi desenvolvida como requisito parcial para a obtenção do título de mestre na
modalidade de Mestrado Profissional. Em atendimento ao conteúdo da Portaria Normativa n.
17, de 28 de dezembro de 2009, os pesquisadores, com base nos resultados obtidos na
pesquisa, devem desenvolver um produto técnico visando à socialização da pesquisa
(BRASIL, 2009).
Para cumprimento da norma, foi desenvolvido como produto técnico, um “Sistema de custeio
por absorção”, em planilhas eletrônicas.
Esse produto técnico tem sua aplicabilidade voltada para a área de saúde, mais
especificamente para as entidades hospitalares de pequeno e médio portes – público-alvo
desta pesquisa – necessitadas de buscar resultados por meio da gestão de custos hospitalares e
que não têm capacidade financeira para adquirir sistemas de gestão hospitalar mais robustos.
A funcionalidade operacional do sistema, em fase final de adequações, tem o seguinte mapa
do processo: entrada de dados dos diversos setores do hospital; processamento desses dados
conforme parametrização de rateio e direcionadores anteriormente definida pelo gestor do
hospital; entrega de relatórios numéricos com custos por setor e por custo unitário de cada
produto/serviço realizado pelos setores. Além dos relatórios numéricos, será entregue um
painel de gráficos para um controle visual da evolução de determinado período.
No curto prazo, a perspectiva é desenvolvê-lo em plataforma web, na qual os dados serão
inseridos e ficam armazenados em nuvem, com acesso online pelos hospitais que aderirem ao
projeto de aquisição.
O desenvolvimento desse produto contou com as sugestões dadas por alguns gestores das
áreas de saúde e hospitalar, sem pretensão de já se ter um produto acabado, pelo contrário,
aberto às diversas possibilidades de melhorias, de acordo com as necessidades estruturais e,
até mesmo, superar as expectativas dos hospitais.
Os modelos de relatórios e gráficos gerados pelo sistema desenvolvido são apresentados no
Apêndice E, contemplando os diversos setores do hospital com seus custos diretos, indiretos e
rateios; esses relatórios permitem demonstrar, ainda, a produtividade e os custos
individualizados de produtos, tais como diárias, taxas de equipamentos, taxas de salas
cirúrgicas, etc., por números e por gráficos, formando uma base de indicadores para a real e
100
efetiva gestão dos custos hospitalares. Com isso, objetiva-se melhoria da gestão, otimização
dos custos e maior competitividade no mercado no qual está inserido, possibilitando ao gestor
fazer uma análise sistemática das informações geradas pelos relatórios numéricos e em
gráficos, dando-lhe suporte para a tomada de decisões em relação a outras inovações dos
processos dos diversos setores do hospital ou quaisquer outras que forem mais convenientes,
visando a minimizar os custos de um modo geral, aumentando, assim, a competitividade do
hospital.
101
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos deste estudo sobre a “Contribuição da inovação para a competitividade dos
serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados às operadoras de planos de
saúde”, foram alcançados de uma forma satisfatória, confirmando a importância da
implantação de práticas inovadoras dos processos nos hospitais privados para a sua
sustentabilidade ao longo tempo, fortalecendo a base para a sua disseminação pelo ensino
acadêmico, especificamente, na área da administração, e norteando os gestores dos hospitais
privados para as suas análises e tomadas de decisão.
Na visão dos entrevistados, a pesquisa indica que a inovação é importante para a melhoria da
gestão, da otimização dos custos e de maior competitividade dos hospitais, porém, de forma
não sistemática e intencional. Em alguns processos, foram obtidos resultados satisfatórios,
porém, ainda precisam ser melhorados, por exemplo, aqueles que foram definidos pelos
códigos analíticos sistema de custeio, sistema de compras, sistema ou controle de gestão de
leitos, processo de faturamento e processo de atendimento.
Ainda nessa visão, a pesquisa mostra que os resultados alcançados pelos códigos analíticos
sistema de controle de estoques, fluxo financeiro, estrutura de redes e de computadores e
política de recursos humanos não foram satisfatórios, pois deixaram de ofertar benefícios para
as operadoras de planos de saúde, podendo, até mesmo, anular os ganhos ofertados pelos
códigos analíticos citados no parágrafo anterior e, em vista disso, precisam de melhorias mais
acentuadas.
Corroborando essa importância da implantação de inovação dos processos nos hospitais,
pode-se citar: “[...] os estudos sobre inovação em serviços de saúde de maneira geral, e sobre
a dinâmica da inovação hospitalar, em particular, ainda se encontram em fase embrionária,
sugerindo que a área apresenta desafios na busca de novos conhecimentos (BARBOSA;
GADELHA, 2012).
Investir em inovação, conforme Pereira, Campos e Bersan (2013), está relacionado à
necessidade de assegurar sutentabilidade em um mercado tão competitivo.
A limitação desta pesquisa foi estudar a contribuição da inovação dos processos nos hospitais
privados da RMBH, tema relativamente novo para a área de saúde que, neste estudo, foca os
serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados às operadoras de planos de saúde.
102
Toda pesquisa traz consigo métodos que têm suas limitações, mas, também, possibilidades
(VERGARA, 2009).
Existem oportunidades para grandes melhorias da assistência à saúde e do seu gerenciamento,
[...] principalmente, na melhoria da gestão, e a educação continuada tem que ser focada em
todos os níveis profissionais, administrativos e operacionais (PORTER; TEISBERG, 2006).
Dada a importância da inovação dos processos nos hospitais, conforme demonstrado neste
estudo, seria importante a realização de um estudo mais abrangente, que envolvesse os
hospitais privados e da rede pública, de todos os portes e especialidades, para que as
contribuições geradas pela implantação da inovação pudessem, além de dar retorno social do
investimento em saúde, quer pública ou privada, beneficiar, também, toda a sociedade.
103
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MEDICINA DE GRUPO (ABRAMGE). Disponível em:
<https://www.abramge.com.br/portal/index.php/pt-BR/dados-setoriais/cenario-da-saude.
Acesso em: 22 fev. 2017.
AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR (ANS). Dados gerais: beneficiários
de planos privados de saúde, por cobertura assistencial (BRASIL – 2006-2016). Disponível
em: <http://www.ans.gov.br/perfil-do-setor/dados-gerais>. Acesso em: 16 jan. 2017.
BARBOSA, P. R.; GADELHA, C. A. G. O papel dos hospitais na dinâmica de inovação em
saúde. Revista Saúde Pública. São Paulo, v. 46, p. 68-75, 2012. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S0034-
89102012000700010&lng=en&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em: 30 dez. 2016.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil, 1988. Texto
constitucional de 5 de outubro de 1988, com as alterações adotadas pelas emendas
constitucionais até 2016. Brasília: Senado Federal, 1988. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em:
6 mar. 2017.
BRASIL. Ministério da Educação. Portaria normativa n. 17, de 28 de dezembro de 2009.
Dispõe sobre o mestrado profissional no âmbito da Fundação Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES. Brasília: Diário Oficial da União,
29 dez. 2009. Disponível em: <http://www.uezo.rj.gov.br/pos-graduacao/docs/Portaria-MEC-
N17-28-de-mbro-de-2009.pdf>. Acesso em: 20 jan. 2017.
BRASIL. Presidência da República. Decreto-Lei n. 2.284, de 10 de março de 1986. Mantém a
nova unidade do sistema monetário brasileiro, o seguro-desemprego, amplia e consolida as
medidas de combate à inflação. Diário Oficial da União, Brasília, 11 mar. 1986. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del2284.htm>. Acesso em: 6 mar.
2017
BRASIL. Presidência da República. Lei n. 7.730, de 31 de janeiro de 1989. Institui o cruzado
novo, determina congelamento de preços, estabelece regras de desindexação da economia e dá
outras providências.Diário Oficial da União, Brasília, 1° fev. 1989. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L7730.htm>. Acesso em: 6 mar. 2017
BRASIL. Presidência da República. Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a
proteção do consumidor e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 12 dez.
1990a.Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8078.htm>. Acesso em: 6
mar. 2017.
BRASIL. Presidência da República. Lei n. 8.080 de 19 de setembro de 1990. Dispõe sobre as
condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o
funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências. Diário Oficial da
União, Brasília, 20 set. 1990b. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8080.htm>. Acesso em: 6 mar. 2017.
104
BRASIL. Presidência da República. Lei n. 8.697, de 27 de agosto de 1993. Altera a moeda
nacional, estabelecendo a denominação "cruzeiro real" para a unidade do sistema monetário
brasileiro. Diário Oficial da União, Brasília, Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8697.htm>. Acesso em: 6 mar. 2017.
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109
APÊNDICE A
CONTEXTUALIZAÇÃO E ROTEIRO DA ENTREVISTA
A Inovação pode acontecer em todas as organizações, ao seu tempo, seja pela
melhoria de processos, ou pela capacitação de pessoas, ou pela aquisição de novos
equipamentos com novas tecnologias ou, até mesmo, a forma de pensar o negócio e de
fazer as coisas acontecerem (EDERSHEIM, 2007).
A Inovação pode ser dividida em quatro dimensões: (1) inovação do produto:
melhorias nos produtos ou serviços que a empresa já oferece; (2) inovação de
processo: melhoria na forma como os produtos ou serviços são criados e entregues;
(3) inovação de posição: mudanças no contexto em que os produtos ou serviços são
entregues; e, (4) inovação de paradigma: mudança nos modelos mentais subjacentes
que orientam o que a empresa faz (TIDD; BESSANT, 2015).
A Inovação é fundamental para a melhoria do valor, tanto em novos processos, como
em novas tecnologias e novas estruturas organizacionais (PORTER; TEISBERG,
2006), sempre visando atender ou mesmo superar as expectativas dos clientes.
A Inovação contempla o Ciclo Virtuoso de Processos (CVP), que é composto por: (a)
Eficiência e Eficácia, que são a conjugação de fazer certo a coisa certa, utilizando
processos otimizados e alcançando metas estabelecidas. Com isso, busca-se a (b)
Produtividade, que é fazer mais com menos, diminuindo inputs e aumentando outputs.
Dessa forma, aumenta-se a (c) Competitividade, que é fazer o que a concorrência faz,
porém, com maior assertividade, menor custo e com rentabilidade.
Após esta breve contextualização, faz-se necessário levantar alguns questionamentos
para que se possa responder aos objetivos desta pesquisa, conforme listado abaixo:
1. Qual sistema de custeio utilizado pelo hospital? O processo de apuração dos
custos é por setores e por produtos (diárias e taxas)? Quais práticas inovadoras
foram implantadas nesse processo?
1.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
110
2. Qual sistema de compras está implantado no hospital? O processo de aquisições é
baseado em qual critério de escolha do fornecedor vencedor? Quais práticas
inovadoras foram implantadas nesse processo?
2.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
3. Qual sistema de controle de estoques, de inventário e de dispensação/devolução
dos materiais e medicamentos está implantado no hospital? O processo de
controle contempla os pontos de ressuprimento, estoque máximo e mínimo,
padronização e obsolescência dos materiais e medicamentos? Quais práticas
inovadoras foram implantadas nesse processo?
3.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
4. Há um sistema ou controle de gestão de leitos e de salas do Centro Cirúrgico
implantado no hospital? O processo de controle contempla a taxa de ocupação,
média de permanência e rotatividade do leito e das salas? Quais práticas
inovadoras foram implantadas?
4.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
5. O processo de faturamento implantado no hospital contempla o controle da
produção e o faturado? Há um serviço de auditoria de contas? Há controle de
glosas? Quais práticas inovadoras foram implantadas?
5.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
6. Os fluxos financeiros das aquisições (contas a pagar) e do faturamento (contas a
receber) estão adequados a um fluxo de caixa saudável? Tem-se um fluxo de caixa
implantado? Quais práticas inovadoras foram implantadas?
6.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
111
7. A estrutura de redes e de computadores está adequada às necessidades do
hospital? Os softwares de gestão hospitalar, o administrativo-financeiro (ERP) e a
folha de pagamento estão integrados? Quais práticas inovadoras foram
implantadas?
7.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
8. A política de Recursos Humanos está contemplada com Plano de Cargos e
Salários, com Avaliação de Desempenho e Descrição de Cargos com
Competências? Os processos de recrutamento e seleção, o de desenvolvimento e
treinamento e o de retenção de talentos, também, estão contemplados nessa
política? Quais práticas inovadoras foram implantadas?
8.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
9. O processo de atendimento de recepção (check in) e alta (check out) dos pacientes
é ágil o suficiente para não haver fila de espera? Há aplicação de protocolos de
segurança assistencial para pacientes? As instalações físicas e de equipamentos
estão adequadas para as necessidades dos atendimentos? Quais práticas
inovadoras foram implantadas?
9.1. Com essas práticas inovadoras implantadas houve melhoria da gestão, diminuição
de custos e maior competitividade? Você pode detalhar?
112
APÊNDICE B
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
O Sr.(a) está sendo convidado(a) como voluntário(a) a participar da entrevista referente à
pesquisa “A contribuição da inovação para a competitividade dos serviços administrativo-
operacionais hospitalares prestados para as operadoras de planos de saúde”, do mestrando
e pesquisador responsável João Batista Auad (contatos: (31) 99954-0798,
[email protected]) e do orientador Prof. Dr. Rafael Oliveira de Ávila (contatos: (31)
99536-3883, [email protected]).
Esse projeto está vinculado ao curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro
Universitário UNA.
Nesta pesquisa, pretendemos analisar como a inovação contribui para a competitividade
dos serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados para as operadoras de
planos de saúde.
Para responder a essa problematização, adotaremos os seguintes objetivos: Geral, que será
mapear como as instituições hospitalares utilizam a inovação para promover maior
competitividade dos serviços administrativo-operacionais hospitalares prestados para as
operadoras de planos de saúde; Específicos, que são: (1) Identificar as práticas de inovação na
gestão dos serviços administrativo-operacionais hospitalares das instituições, (2) Verificar se
a otimização dos custos eleva a competitividade dos serviços administrativo-operacionais
hospitalares prestados para as operadoras de planos de saúde, (3) Inferir, a partir da análise da
tríade inovação-competitividade-custos, quais são os benefícios ofertados às operadoras de
planos de saúde.
Solicitamos a sua autorização para realizar a gravação desta entrevista, que será
posteriormente transcrita e terá seus dados analisados. As informações coletadas e os
resultados obtidos pela pesquisa estarão à sua disposição quando finalizada. Ressalta-se que
durante todo o percurso do projeto será mantido o sigilo da identidade do entrevistado e da
instituição.
Mediante o acima exposto e ciente das condições, você (o entrevistado) declara que concorda
em participar desta pesquisa e que recebeu uma via original deste Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido devidamente assinado pelas partes envolvidas.
113
___________________________________________________
Nome completo e assinatura do participante
___________________________________________________
João Batista Auad (pesquisador responsável)
Belo Horizonte, ____/____/___
114
APÊNDICE C – SÍNTESE DAS RESPOSTAS DAS ENTREVISTAS – PRIMEIRO OBJETIVO
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 1 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Sistemasistema desenvolvido através de uma
consultoria
o processo de apuração dos custos
aqui é feita... é por absorção
hospital já tem um sistema de custo
que funciona por absorção
sistema MV , integrado
Custo fixopor produtos; diárias, a gente já
conseguiu e taxas também
gera as consultas, diárias, as taxas questão de taxas e diárias e custo
Custo variávelvariável na conta, que é material,
medicamentos, OPME
Apuração de resultados
alavancar isso pro procedimento
que, acho que é importante também
os custos também por diária, por
produtos, por procedimentos, por
setores, por médicos
uma apuração de custo de cada setor
e existe os rateios
não funcionava de forma
satisfatória em termos de resultado
e em termos de gestão. Hoje, o que
que nós estamos fazendo é
adequando esse... essa filosofia de
custo
A gente apura o custo de cada um
dos setores e depois faz-se o rateios
dentre as áreas, com cada um com
um critério de rateio pra cada... cada
setor
apurar o resultado do... dum
paciente, dum setor, duma equipe
médica. Então, nosso sistema de
custo, ele vai por setor, por paciente,
por médico, por unidade produtiva,
por operadora.
Inovação
essa foi uma inovação recente, a
gente há um ano e pouco começou a
trabalhar com esse sistema de
custeio, nos deu uma perspectiva pra
uma melhor negociação junto às
operadoras das remunerações.
Orçamento gerenciamento de produtividade, nós
estamos fazendo em termos de
inovação: nós estamos trabalhando
em termos de capacidade nominal.
Isso vai dar um custo padrão,
teoricamente, do nosso custo fixo
né.
CÓDIGO DESCRITIVO
SISTEMA DE CUSTEIO
115
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 2 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Sistema
um sistema de compras através de
contrato de fornecimento.
O sistema é informatizado nós temos hoje um sistema O sistema de compras, ele é balizado
através da plataforma que a gente
utiliza, Bionexo
sistema de cotação eletrônica que
chama Bionexo
Aquisições
de material e medicamento através
contratos que avaliavam preço,
prazo, qualidade
compra de acordo com o consumo.
O que baliza nossa compra.
com base na qualidade, não só o
menor preço.
cotação de fornecedor e avaliar, o
prazo médio de pagamento, quer
dizer, na hora que você vai comprar,
não é só o... o melhor preço.
Dentro da padronização que nós
temos, no menor custo,
no mínimo três cotações, decisão é
aquela que,traz melhor retorno
financeiro.
avaliar de acordo com as marcas
padronizadas pelo grupo de
farmacêuticos.
E toda vez que ele opta por um
segundo custo, ele justifica o motivo
pelo ele ta pegando aqueles
Apuração de fornecedores
uma melhor eficiência e eficácia na
compra, uma melhor qualidade, a
gente ganha em competitividade,
compras e de uma negociação
contratual.... é contratualizada
anualmente. Há cada ano a gente
refaz, [...} negociando esses preços.
Facilitou muito a rotina de processo.
compra também, olhando o menor
custo e com qualidade
essa questão da informática e esse
controle rigoroso é imprescindível
nesse processo de compras.
Inovação
queria inovar, modificar todo o
processo do setor de compras várias
ideias foram trazidas e
implementadas, reduziu muito o
processo no setor de compras e
facilitou esse gerenciamento de
acompanhar o mercado, dando uma
prioridade de compra, se tiver uma
condição melhor no mercado, ele
pode impor isso ao fornecedor
vencedor da licitação anterior.
Em termos de inovação, o sistema é
informatizado, ele facilita essa... essa
busca dos preços, porque isso...
essa área de insumos é uma área que
aumenta muito
SISTEMA DE COMPRAS
CÓDIGO DESCRITIVO
116
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 3 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
SistemaVitaclin sistema é informatizado WS Sistema informatizado Tasy Sistema informatizado Tasy sistema de estoque também é dentro
do MV
Rastreabilidade
com um controle muito apurado com
uma alta rastreabilidade dos itens pra
conta, a entrada, a saída, retorno.
A dispensação de materiais e
medicamentos é feita toda
informatizada integrando as
farmácias com a prescrição
eletrônica
Estoque máximo, mínimo,
ponto de pedido
com um controle muito apurado com
uma alta rastreabilidade dos itens pra
conta, a entrada, a saída, retorno.
essa é uma fragilidade nossa,
né...a gente tava nos mês passo,
por exemplo, há.... foi visto que
tinha na farmácia central, foi
visto que tinha na... na... lá no
estoque, lá em cima e, não se viu
se tinha nas mini-farmácias
implantando já a questão do ponto
de pedidos, estoque mínimo,
cotação de fornecedor e avaliar,
inclusive, a questão de rotatividade
de estoque
contempla todos os pontos de rede
de suprimentos, estoque máximo e
mínimo, o... ponto de pedido.
estoque máximo e mínimo,
classificação ABC e XYZ, produto
crítico.
Perdas e obsolescência
O índice de perda /obsolescência é
praticamente zero
há um controle dos medicamentos à
vencer. O controle da obsolescência
, vejo que eu recebo às vezes na
farmácia, por exemplo, assim... uma
mudança técnica... quer dizer,
determinado medicamento não se
usa mais, ta substituído por outro
Inventário
contagens semestralmente e os itens
mais críticos e de curva A, a gente
conta mais vezes
Inovação
é uma prática nova que dos
contratos de fornecedores vai trazer
maior competitividade, um maior
ganho...de controle.
CÓDIGO DESCRITIVO
SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES
Resposta parcial na pergunta 2
117
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 4 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Sistema controle gerencial - planilha controle gerencial - planilha Sistema Tasy Sistema Tasy Sistema MV
Leitos e salas cirúrgicas
todos os indicadores como a taxa de
ocupação, média de permanência,
rotatividade
a enfermeira...então, elas são muito
integradas e amigas, então, é uma
facilitação... a gente não tinha isso no
bloco, então, entrou a enfermeira, as
coisas estão muitos ajeitadas, ainda
mais que, o hospital não tá cheio,
então isso facilita, profundamente, a
gestão de leitos.
é um processo que a gente sabe
que tem que melhorar um pouco
mais não tem uma gestão
detalhada pros leitos, embora, a
gente faz todo um controle.
praticamente tem 100% de
ocupação.
na realidade, esse ai ainda
continua sendo o sistema antigo
né... nós estamos começando a
trabalhar nisso
prática na instituição que se chama
"bate-mapa", que é onde a gente
gerencia os leitos e a ocupação dos
leitos no hospital.
aponta disponibilidade de leito,
média de permanência e pacientes de
longa permanência também.
Inovação
não teve nenhuma prática nova "bate-mapa" funciona assim: a gente
se encontra... uma equipe
multidisciplinar e, vem aí a inovação,
não é mais só o bloco cirúrgico e a
internação, é uma equipe
multidisciplinar que se reúne pra
discutir a agenda cirúrgica do dia
seguinte
O mais inovador que nós fizemos ai
é um grupo que chama gestão de
leito. Eles trabalham diariamente
pegando todos os pacientes com
mais de quinze dias de internação e
analisando qual o motivo da
permanência desse paciente
SISTEMA OU CONTROLE DE GESTÃO DE LEITOS
CÓDIGO DESCRITIVO
118
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 5 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Sistema Sistema Tasy Sistema MV
Produção e faturamento
agora nos estamos rastreando esse
prontuário, desde a entrada do
paciente aqui no hospital até seu
efetivo faturamento,
tem o controle da produção, tem do
faturado
considerado excelente inclusive por
outras operadoras. Que a gente já
participou de reuniões. É um dos
hospitais que mais apresenta contas
na competência.
contempla o controle de produção.
E o faturado também.
Então, tudo que o... é gerado de
despesa na... das contas, seja a... as
diárias, as taxas e até mesmo os
materiais, caem direto na conta do
paciente. Com isso, a gente
consegue ter uma eficiência no
faturamento
Que eu analiso diariamente e ali eu to
vendo como é que ta trabalhando a
produção. E dentro disso, o setor de
faturamento ele vai dando pra
semana quais são os cronogramas de
convênio de alta. A gente trabalha
aqui hoje com corte zero que
significa que, alta do dia 31 tem que
ser faturada no dia 31
Auditoriatem auditoria de contas temos auditoria Tem a auditoria de contas, normal. Existe sim, um serviço de auditoria
de contas, ta
Controle de glosas
Nossa maior... é... o dia que eu
assumi aqui...eu desenhei assim,
o mais importante e o mais
urgente... e aqui no fundo... o
quadrado mais difícil, eu coloquei
"glosas". Eu tenho certeza que eu
vou sair da direção sem ter
resolvido esse problema da glosa,
né! Então, a glosa é uma
fragilidade total nossa, né.
O controle de glosa, ele é... funciona
super bem
Há um controle de glosas. Eles também, na parte de auditoria
são responsáveis por realizar esse
controle de glosas
Tem um setor de controle de gestão
de glosas sim
Inovação
processo de rastreabilidade pontuaria temos auditoria que é uma inovação inovadoras, é a própria instalação de
instituto de software
essa tendência de empacotar os
procedimentos é o que a gente pode
chamar de modelo de inovação.
CÓDIGO DESCRITIVO
PROCESSO DE FATURAMENTO
119
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 6 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Sistema Planilha de excel Planilha de excel Planilha de excel Planilha de excel Sistema Tasy Sistema MV
Contas a pagar e a
receber
um controle de contas a pagar e
receber que vinha funcionando de
uma forma adequada
Esses fluxos financeiros ainda tão
ainda.... deixam a desejar, né E
mudando às vezes a dívida, a
gente muda a dívida cara por
uma dívida barata...
a gente tem um bom controle
tanto do "contas a pagar" quanto
do "contas a receber".
fluxo de contas a pagar e de
contas a receber estão começando
a ficar adequados.
Nós estamos trabalhando o
período de contas a pagar não
pode ser menor do que o contas a
receber, tem que ser igual ou
maior, tá realmente, começando a
ficar adequado
Eu entendo que eles estão
adequados
tem um indicador que é o ciclo
operacional, que a gente percebe que
ele está positivo
temos um indicador que é medido
mensalmente e analisado e que é
influenciado por prazo médio de
pagamento, prazo médio de
recebimento,
Fluxo de caixa
fluxo anual, uma visão de longo
prazo, previsibilidade de pelo
menos, de 12 meses
Tem um fluxo de caixa implantado tem um fluxo de caixa que permite
essa... esse pagamento e o saldo tem
até um... fôlego mesmo, assim, de
ter até uma reserva financeira em
ativo mesmo.
existe um fluxo de caixa, mas existe,
na verdade, em Excel.
vem acompanhando esse fluxo de
caixa e vem percebendo que ele tem
um saldo positivo, ou seja, que ele
está saudável.
todo planejamento de fluxo de caixa
dele
InovaçãoImplantaação do fluxo de caixa anual
FLUXO FINANCEIRO
CÓDIGO DESCRITIVO
120
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 7 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Estrutura de redes
Sem integração Parcialmente integrada, obsoleta eu não tenho essa segurança pra
ta te informando, porque eu não
tenho... um conhecimento técnico
da área.
Todo integrado Parcialmente integrado. A estrutura robusta, mas ainda não é
suficiente
Gestão hospitalar
Vitaclin, não integrado software, ele foi reprovado por
100% dos...dos hospitais do
Brasil, né. Ficando, só a gente
com ele. Então, é cheio de
curativos né
O sistema WS, funciona super bem,
é tudo integrado,, essa parte dos
softwares funciona muito bem.
O sistema Tasy; é muito bom, ele já
funciona aqui há alguns anos. A
folha está integrada, Hoje ta tudo
integrado.
O software ta implantado, é um
software de gestão hospitalar que
envolve a parte administrativa
financeira.
Embora, eu use um sistema MV, que
é um sistema robusto,
Gestão financeira
Pro-cash, não integrado Parcialmente integrada, obsoleta,
a gente ainda tem que usar
bastante coisa em Excel, vamos
precisar de investir nisso ai.
O sistema WS, funciona super bem,
é tudo integrado,, essa parte dos
softwares funciona muito bem.
O sistema Tasy; é muito bom, ele já
funciona aqui há alguns anos. A
folha está integrada, Hoje ta tudo
integrado.
O software ta implantado, é um
software de gestão hospitalar que
envolve a parte administrativa
financeira.
Embora, eu use um sistema MV, que
é um sistema robusto,
Folha de pagamento
Terceirizada, não integrada Parcialmente integrada, obsoleta O sistema WS, funciona super bem,
é tudo integrado,, essa parte dos
softwares funciona muito bem.
O sistema Tasy; é muito bom, ele já
funciona aqui há alguns anos. A
folha está integrada, Hoje ta tudo
integrado.
Bom, nesse sentido a gente precisa
evoluir um pouquimho. O
software tá implantgdo, é um
software de gestão hospitalar que
envolve a parte administrativa
financeira.
A minha folha de pessoal não é
integrada ao MV.
Inovação
o que eu diria de prática inovadora é
o próprio sistema e a disponibilidade
de software , ta... hoje, a TI ta
disponibilizando pra todo mundo.
CÓDIGO DESCRITIVO
ESTRUTURA DE REDES E DE COMPUTADORES
121
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 8 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Plano de cargos e salários
O que nós não temos ainda
implantando e, até por estratégia,
por o hospital não achar que
ainda não era o momento, é o
plano de cargas e salário.
isso aí é um problema hoje que
nós estamos trabalhando, nós não
temos um plano de carga e
salário.
Planos de cargos e salários ainda
não é uma realidade
Descrição de cargos
nós temos toda descrição de cargos
por competência bem definidas
Avaliação de desempenho
feito toda uma descrição de cargos
de competências, avaliação e
desempenho individual é feito
anualmente, de todos os setores, de
todos os departamentos
faz a avaliação de desempenho, TBI
que aquela... o desenvolvimento
individual
Essa avaliação de desempenho
também, ela não tem essa... essa...
não existe essa avaliação de
desempenho. é um calcanhar de
Aquiles que nós temos que
arrumar
Nós fazemos avaliação por
desempenho, se eles tão atingido os
prazos de entrega e tudo que são
itens da avaliação de desempenho
deles.
Recrutamento e seleção
existe uma pessoa só por conta do
processo de recrutamento de seleção
e ela é focada nisso baseado na
descrição das competências
O melhor recursos humanos que eu
conheço em BH, .... é o daqui,
disparado. Tem... os dois
psicólogos... quando eles trazem os
relatórios de admissão é uma coisa
impressionante
Nós fazemos o recrutamento,
seleção,
política desde a seleção de
recrutamento até o desligamento
Capacitação
gente tem a obrigatoriedade e, somos
exigidos desse contínuo treinamento
das equipes
temos uma enfermeira com a
presença em todos os dias só pra
educação continuada
também não temos uma... uma
política de treinamento.
que esses profissionais vêm com
uma formação muito ruim, eles vão
passar por uma sala de aula, por um
laboratório antes de ter contato com
os nossos pacientes. Isso propicia
uma... uma assistência mais segura
liderança estratégica, aonde eles tem
trabalho com coaching . E ai
desenvolve esses líderes, eles que
vai conduzir essa equipe
Retenção de talentos
Não existe uma questão de
retenção de talentos também, ta
a gente mesmo tendo estratégias
internas pra retenção de talentos, às
vezes, essas estratégias tendo uma
política de cargos e salários, ela se
limita pelo fator financeiro
nós temos toda descrição de cargos
por competência bem definidas.
Temos vários programas dentro do
hospital pra potencializar e reter
pessoas, que é o projeto CRIAR, o
projeto AGIR.
Inovação
É, e o coordenador desse serviço,
está sempre procurando coisas
novas e maneiras novas de atuar...
Show de bola.
Então, a grande inovação é de fato,
ter o RH
A gente tem algumas inovações
relacionadas ao desenvolvimento das
lideranças.
inovação, tem a oficina de
enfermagem que é uma espécie de
laboratório.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
CÓDIGO DESCRITIVO
122
CÓDIGO ANALÍTICO
PERGUNTA 9 HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
CATEGORIA
Fila de espera
Eventualmente, sim, acontecem em
momentos, principalmente, na
urgência e emergência, onde se tem
um fluxo de pessoas que não tem
uma continuidade do processo
três pessoas lá, né, pra evitar, na
hora de pico, pra gente evitar que
haja fila na recepção.
há esse protocolo de classificação,
então, a gente segue o protocolo de
classificação do paciente, que é
baseado no protocolo de
manchester, então, com isso, você
classifica o paciente até que pode
esperar mais ou que pode esperar
menos, então essa parte, a gente faz
toda essa gestão.
Na recepção também não há fila de
espera.
Então, tudo que a gente atende de
forma prevalente aqui é gerenciado
pra gente acompanhar, pra gente
refinar o processo de atendimento ao
cliente e melhorar a linha de cuidado
Recepção
(check in / out)
A gente monitora cada passo desse
paciente aqui dentro.
Na recepção, realmente, nós temos
uma fragilidade
o check-in e o check-out eles são
melhorados quando a gente discute
esses pacientes... a gente planeja a
internação desses pacientes.
Nós temos um processo de
atendimento ágil. Minhas entradas e
saídas dos pacientes são todas
automatizadas. Eu tenho um controle
de acesso bem seguro, bem
tranquilo.
Protocolo de segurança
"porta-livre" entre esse paciente
chegar com uma dor aqui no hospital
e ser medicado em torno de 12 à 15
minutos, que dizer, é todo esse
monitoramento da segurança e da
resolutividade que a gente tem que
entregar pra esse paciente.
Tem os protocolos de segurança
normal, aqueles da legislação normal
que a gente já tem... inclusive que
nós somos nível 2 da ONU né
eles trabalham com linhas de cuidado
e, eles criam então, protocolos,
criam e gerenciam protocolos, que
são times multidisciplinares pras
patologias de mais prevalência.
Hoje eu tenho todo um protocolo de
segurança do paciente. O Felício
Rocho já foi certificado pela
vigilância como um hospital que ta
com o protocolo bem implantado de
segurança pro paciente.
Instalações
ela é toda adequada e apropriada à
acessibilidade,
esse é um prédio antigo, velho, né.
Então, existe algumas
deficiências ainda que nos
estamos trabalhando também
nesse aspecto de... predial.
Nós temos equipamentos muito
bons, de primeira linha, nós temos
ressonância, temos
termodinâmica, temos um CTI
muito bem montado com vinte e
quatro leitos, quer dizer, que
atende a alta necessidade. O bloco
de seis salas também é muito
bom, em termos de equipamento
também, de carga de anestesia.
Então, esses equipamentos foram
priorizados. Hoje, a gente tem uma
ressonância de alta performance, um
tomógrafo de alta performance e,
então, essas melhorias foram
acrescentadas ai recentemente
Inovação
essa é uma inovação. Trazer o risco
assim, assistencial, pro plano de
investimentos.
PROCESSO DE ATENDIMENTO
CÓDIGO DESCRITIVO
123
APÊNDICE D – SÍNTESE DAS RESPOSTAS DAS ENTREVISTAS – SEGUNDO OBJETIVO
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
Avaliar melhor o custo e
reduzi-lo; mais
eficiência e eficácia,
portanto maior
competitividade
SIM
ver onde que a gente
ainda tá falhando, onde
que precisa de mexer, a
gente tem esse controle
bem apurado
SIM
Impantação de
orçamento.
SIM
o coeficiente de
ociosidade da unidade
de resultado. Isso a
gente começa a
trabalhar isso, já deu
um resultado,
inclusive, maior
competitividade
porque, nós temos que
baixar a relação de
custo fixo.SIM
Melhoria da gestão, com
certeza. a informação do
custo venha a ajudar, o
importante aqui é
conhecer o custo que
vem melhorando a cada
ano. Diminuir esse
resultado de déficit e
melhorar ele a nível de
receita.SIM
Conseguimos reduzir
sensivelmente o custo.
Nós temos uma
ferramenta GMD, que
gerencia material de
despesa. Mensalmente
cada gestor apresenta sua
conta, ele tem o desvio e
ele justifica o motivo
desse desvio. Houve
uma evolução bem
significativa com
implantação dessa
ferramenta.
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
reduzindo os custos de
aquisição dos materiais;
facilitando toda essa
logística também de
fornecimento e
distribuição. Ganhando
produtividade e
competitividade sem
dúvida nenhuma.
SIM
nós usamos o mais
barato.
SIM
negociar com alguns
fornecedores em
contrato por entregas
SIM
começou a girar melhor
o nosso estoque.
estamos adquirindo um
sistema de... nacional de
cotação de preços, já
conseguimos inclusive o
menor preço.
SIM
Quando implantamos o
Bionexo, reduzimos os
custos em torno 9%,
mais competitivos.
SIM
Nós já usamos o
Bionexo pelo menos há
dez anos. Quando se
implantou o Bionexo, na
primeira compra houve
uma média de redução
de 30% dos nossos
custos.
HOSP. 1 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
PERGUNTA 1.1
HOSP. 2 HOSP. 3HOSP. 1 HOSP. 4
PERGUNTA 2.1
HOSP. 2
HOSP. 5 HOSP. 6
124
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
trazendo uma melhoria
na redução de custo, sem
dúvida nenhuma. Maior
competitividade atrelada
a um ganho financeiro
em cima dos controles
que você passa a ter.
SIM
A gente brigou demais
com o setor de compras
né, pra que só comprasse
aquilo que fosse
realmente necessário
SIM
Houve uma diminuição
do valor do estoque.
Além de reduzir perda
como medicamentos que
vencem.
SIM
Maior competitividade,
girando o estoque mais
vezes, redução de custos,
conscientização dos
gestores.
SIM
Há uma geração
informações confiáveis,
uma interação de
velocidade no
processo.Tudo isso gera
uma melhoria de gestão,
diminuição do custo,
porque ele consegue
trabalhar com um
estoque mais justo e
uma maior
competitividade.
SIM
/NÃO
A dispensação até que
ela funciona bem,
mas a
devolução
por parte
da
enfermage
m ela
ainda é
precária.
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
Tendo uma visão, uma
percepção melhor do
custo da nossa hotelaria,
o custo do nosso leito.
Então, são indicadores,
informações que foram
agregados à gestão
SIM
está o tempo todo
fazendo contato com os
médicos, com as
enfermeiras e as
operadoras, isso
funciona muito bem.
melhorou também a
limpeza do leito com
uma maior rapidez
NÃO
o serviço
próprio da
gestão de
leitos, eu
não tenho
ele
separado.
SIM
há melhoria de custos e
competitividade sim, as
áreas começaram a
conversar entre si, , você
começa a diluir melhor o
seu custo fixo.
SIM
A gestão de leitos
conseguiu uma boa
redução de custo.A
melhora da sua
capacidade instalada, a
diminuição do tempo de
limpeza do leito,
propicia o giro mais
rápido do leito, então, a
gente teve a gente
aumentou a equipe
multidisciplinar desse
"bate-mapa" a ocupação
melhora sim, inclusive a
ocupação do bloco
cirúrgico.
SIM
Percebemos uma
melhora grande sim.
HOSP. 1
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3
PERGUNTA 3.1
HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
PERGUNTA 4.1
HOSP. 2
125
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
melhorou e muito, todo
o processo de controle
da gestão, da
confiabilidade do
processo da conta, da
competitividade também
do hospital, porque você
acaba gerando também
mais recursos.
SIM
tem uma melhoria
muito grande com
auditoria, com o
processo de
faturamento
implantado, e estamos
agora fazendo uma
nova modificação, todo
esse processo, todo esse
fluxo pra ter um novo
patamar aí de melhora.SIM
O fato de você entregar
as contas na data certa, o
fato de você cercar as
glosas, você aumenta o
seu faturamento.
SIM
nós temos um indicador,
o que eu produzi e o que
eu faturei. uma melhoria
muito grande quando
você alinha as duas
coisas, você não pode
deixar separado.
SIM
Com a questão do
pacote, a gente começa a
trabalhar mais
efetivamente, na redução
do custo. A gente
começa a ter uma maior
visão pra essa questão de
custo e também
conhecer o seu produto.
SIM
Conta parada é aumento
de custo. Se o meu
capital ta parado, eu vou
precisar de capital de
fora. Então, o OSAF
(Ordem de Serviço A
Faturar) nos ajuda muito
nisso. Uma melhoria
grande é minha média de
faturamento na
competência é de 95%, e
minha meta é 98%.
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
novas ferramentas
trouxeram grandes
benefícios, uma maior
previsibilidade do fluxo
financeiro e de fluxo de
caixa entre contas a
pagar e receber,
aumentou a eficiência
gerencial financeira e a
gente pôde trabalhar os
fluxos e os prazosSIM
tivemos que fazer um
plano de
contingenciamento de
emergência pra baixar
todos os custos
possíveis, do que é
variável pra que ele
fosse realmente
variável. Lavanderia,
energia elétrica, água,
comida, limpeza, isso
tudo aí baixou,
recursos humanos.
SIM
Melhoria de gestão e
melhoria nos processos e
melhoria para os
clientes. Então, o
hospital vem ampliando
muito, o próprio serviço
de raio X que foi
digitalizado, pela
melhoria no resultado
financeiro permitiu re-
investimento.SIM
melhoria de gestão sim,
A hora que você começa
a fazer isso, você
começa a reduzir seu
custo. Inclusive custo
financeiro. Você começa
a ter custo reduzido e,
maior competitividade,
né?
SIM
Nosso ciclo operacional
vem sendo controlado
desde 2005, com um
pouco de dificuldade no
fluxo de caixa: girar
mais os estoques, você
fica com menos dinheiro
parado de estoque,
aumentar o prazo com
fornecedor e diminuir o
prazo de recebimento de
tal modo que, o prazo de
pagamento seja maior do
que o prazo médio
recebimento, dando uma
folga para fluxo de
caixa.
SIM
o ciclo financeiro já a
revisei a meta duas vezes
nesse ano de 2016 que
passou, reduzi ela duas
vezes que nós fomos
atingindo e ai, eu sempre
crio um desafio novo
dentro da meta. Mantém
uma meta bem salutar.
HOSP. 1
HOSP. 1
PERGUNTA 5.1
HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
PERGUNTA 6.1
HOSP. 4
HOSP. 3
HOSP. 5 HOSP. 6
HOSP. 2
HOSP. 2 HOSP. 3
126
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
novas ferramentas,
desse novo sistema
administrativo
financeiro trouxe uma
melhoria substancial
na gestão. e essa
redução do custo
operacional. Vamos
trazer eficiência e
eficácia pro nosso
processo.SIM
nós percebemos é que
os setores ficaram mais
competentes no sentido
de saber solicitar TI,
melhoria pra eles.
como o programa de
uma certa maneira não
faz, os setores ficaram
mais competentes em
saber exatamente o que
precisam, a gente
sentiu que, que já
houve um resultado.
SIM
o que nós estamos
falando aqui é de
informática da gestão.
é o que é mais visível
em todos esses itensa
melhoria da gestão é
extraordinária. Dados
confiáveis e fácil
acesso, menor custo e
maior competitividade,
apesar de não ter uma
estrutura TI forte.
SIM
Houve melhoria da
gestão Diminuição de
custo, só de diminuir
tempo, processo, papel,
essas coisas todas, eu
acho que a TI é base pra
tudo. Melhora de gestão
uma redução de custo,
você tem um ganho de
competitividade enorme
no mercado.SIM
Com a implantação do
Tasy (há oito anos),
com certeza, aconteceu
todos esses fatores de
melhorias de gestão,
diminuição de custo e
tudo mais. Hoje, nós
estamos é precisando
revitalizar isso pra
voltar a ter as melhores
práticas de gestão,
diminuir os custos e
tudo mais. Esse é o
nosso desafio.
SIM
Hoje eu não tenho
indisponibilidade de
sistema por
infraestrutura, ta
disponível 24 horas por
dia, mas ainda não me
atende em tudo que eu
preciso. Ainda tenho
muito, muito a investir
e potencializar no meu
sistema. Ainda nos
deixa a desejar e a
gente precisa fazer...
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
reduzindo um turnover
como um todo, eu acho
que é uma diminuição
de custo aí, porque, um
turnover é entrada e
saída de um
colaborador. conseguiu
reduzir esse
absenteísmo, conseguiu
gerar uma boa redução
de custo, ganhar
competitividade,
ganhar em melhoria de
processo, em todas as
práticas de inovação
possível.
SIM
acho que nós tamo
num ponto de... de pelo
menos, de
humanização e de
satisfação do cliente
grande. o fato de não
ter estrutura predial
é.... adequada as ao
padrões de um
hospital, isso é... isso é
substituído pela
resolutividade,
acolhimento e o
compromisso.
SIM
Melhoria do turnover,
do absenteísmo, a
pesquisa de clima... um
resultado fantástico, e
a própria capacitação
mesmo dos
funcionários, com
resultados muito
positivos.
NÃO
estamos
trabalhando muito
agora a questão de
processo, acho
que falta
especificamente,
plano de cargas e
salários, e uma
avaliação de
desempenho talvez
futuramente,
amarrar também a
questão de
participação em
algum resultado.
SIM
os resultados em gestão
de pessoas são,mas a
curva dos indicadores
têm uma tendência
positiva, acontecendo
com o absenteísmo. O
recrutamentocom
retenção tem resultados
positivos. E há
adequação do quadro
de pessoal.SIM
A retenção de talento,
hoje o custo de treinar,
de capacitar as
pessoas, prepará-las
pra dentro do hospital,
pra dentro da empresa
é caro. E se esse talento
vai embora, eu vou ter
um custo novo todo de
admissão, pra
trabalhar eles todo,
então, isso me agrega
muito valor. Tem sido
muito favorável.
PERGUNTA 8.1
HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
HOSP. 6HOSP. 3HOSP. 1 HOSP. 2 HOSP. 4 HOSP. 5
PERGUNTA 7.1
127
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como? Se não, porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
Resposta
dicotômic
a (SIM ou
NÃO)
Se sim, como?Se não,
porquê?
SIM
Esse indicador meu, que
eu te citei do "porta-
livre" nos traz uma
imensa competitividade,
nossa resolutividade,
que a gente monitora a
entrada do cliente até a
sua resolução final.
Ganhamos em eficiência
e eficácia, produtividade
e, acho mais do que isso,
uma imagem perante ao
nosso cliente.
SIM
Em relação a essa
questão da espera,
tanto da entrada
quanto do
atendimento, na
comparação com os
hospitais de Belo
Horizonte, a gente foi
classificado com um
dos mais ágeis. SIM
Melhoria de gestão, com
certeza. tem também, os
indicadores do painel de
atendimento. consegue
em tempo real, olhar
como é que ta a demanda
de atendimento, a gestão
melhorou muito com
esse sistema. E a
produtividade
evidentemente,
aumentou.
SIM
Houve melhoria de
gestão, principalmente
dos equipamentos, do
sistema funcionando,
de treinamento das
pessoas. A diminuição
de custo pela agilidade
do processo,
resolutividade,
fidelização e melhoria
da imagem.SIM
Acompanhamento do
plano de investimento
para manutenção
corretiva dos
equipamento, com
controle para análise de
quais equipamentos
deverão ser substiuídos.
Essa estratégia fez com
que investisse nos
equipamentos certos e
diminuísse os custos da
manutenção de
equipamentos.
SIM
Há sempre um resultado
muito favorável. Hoje
eu consigo potencializar
as minhas altas até as dez
horas. Porque, onze
horas, onze e meia, o
bloco começa a
abastecer de novo os
andares com pacientes,
pós-cirúrgico, pós-
recuperação. Então, o
tempo de alta é até as
dez horas. Uma hora pra
limpar o leito. Eu
consigo fazer um giro
mais ágil do paciente.
HOSP. 1
PERGUNTA 9.1
HOSP. 2 HOSP. 3 HOSP. 4 HOSP. 5 HOSP. 6
128
APÊNDICE E – PRODUTO TÉCNICO
APURAÇÃO DE CUSTOS
HOSPITALARES
FEVEREIRO / 2017
TOTALCONSULTÓRIO
URGÊNCIA /
EMERGÊNCIA
AMBULATÓRIOPEQUENAS
CIRURGIAS
INTERNAÇÃO
APTºS
INTERNAÇÃO
HD
CENTRO
CIRÚRGICO
SALA
RECUPERAÇÃOSERVIÇO 1 SERVIÇO 2
TOTAL
PRODUTIVOS
CUSTO TOTAL #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
I - CUSTOS DIRETOS #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Pessoal #DIV/0! #DIV/0! 0,00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Salários 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Encargos Sociais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Benefícios e outros custos de pessoal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Plano de Saúde 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Estagiários / Menor Aprendiz #DIV/0! #DIV/0! 0,00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Consumo de Material #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Medicamentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Materiais médico-cirúrgicos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gases medicinais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gêneros Alimentícios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Higienização e Limpeza 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lavanderia #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Material de Consumo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Material de Expediente 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Materiais Diversos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custos e despesas gerais #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Serviços de Terceiros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Engenharia Clínica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Manutenção e Conservação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Depreciação #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
II - CUSTOS INDIRETOS #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Aluguel #DIV/0! 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Energia Elétrica #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Água #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Telefone 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Serviços Gerais #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Higienização e Limpeza #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
129
APURAÇÃO DE CUSTOS
HOSPITALARES
FEVEREIRO / 2017
TOTALCONSULTÓRIO
URGÊNCIA /
EMERGÊNCIA
AMBULATÓRIOPEQUENAS
CIRURGIAS
INTERNAÇÃO
APTºS
INTERNAÇÃO
HD
CENTRO
CIRÚRGICO
SALA
RECUPERAÇÃOSERVIÇO 1 SERVIÇO 2
TOTAL
PRODUTIVOS
III - RATEIO DOS CENTROS AUXILIARES E ADMINISTRATIVOS#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Recepção Central #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Recepção Pequenas Cirurgias #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Recepção do Bloco Cirúrgico #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Recepção Ambulatorial #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Call Center #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Administração Geral #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Coordenação de Atendidmento #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Coordenação de Enfermagem #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Centro Material Esterelizado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Lavanderia #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Farmácia #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Serviço de Nutrição e Dietética #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Manutenção #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Same #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Higienização e Limpeza - Materiais #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Copa e Lanches #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Qualidade #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Recursos Humanos #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Almoxarifado #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Compras #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Faturamento #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Tesouraria #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
TOTAL CUSTOS DIRETOS, INDIRETOS E RATEIOS#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
130
APURAÇÃO DE CUSTOS
HOSPITALARES
FEVEREIRO / 2017
TOTALCONSULTÓRIO
URGÊNCIA /
EMERGÊNCIA
AMBULATÓRIOPEQUENAS
CIRURGIAS
INTERNAÇÃO
APTºS
INTERNAÇÃO
HD
CENTRO
CIRÚRGICO
SALA
RECUPERAÇÃOSERVIÇO 1 SERVIÇO 2
PRODUÇÃO / CUSTO / PRODUTOS TIPOCONSULTAS
U/ECONSULTAS HORAS DIÁRIAS DIÁRIAS HORAS HORAS
PROCEDIMEN
TOS
PROCEDIMEN
TOS
PRODUÇÃO - OCUPAÇÃO DE 100% QTE 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VALOR DO CUSTO UNITÁRIO R$ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
PRODUÇÃO - OCUPAÇÃO DE 80% QTE 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VALOR DO CUSTO UNITÁRIO R$ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
PRODUÇÃO - OCUPAÇÃO REAL QTE 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VALOR DO CUSTO UNITÁRIO R$ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
OCUPAÇÃO REAL X 100% % #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
R$ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
CUSTO MAIOR
131
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
TOTAL U/E CONSULT PC APT ENF CC SRA SERV. 1 SERV. 2
valo
r R
$ 1
últimos 13 meses
SETORES
custo total
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
TOTAL U/E CONSULT PC APT ENF CC SRA SERV. 1 SERV. 2
valo
res
R$
1
últimos 13 meses
Setoresevolução do custo total
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
dez/15 jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16
valo
r R
$ 1
últimos 13 meses
CUSTO TOTAL
132
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
URGÊNCIA / EMERGÊNCIAatendimento
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
CONSULTÓRIOSconsulta
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
APARTAMENTOdiária
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
800,00
900,00
1.000,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
ENFERMARIAdiária
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
CENTRO CIRÚRGICOhora
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
SALA RECUPERAÇÃO ANESTÉSICAhora
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
SERVIÇO 1procedimento
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
1.800,00
2.000,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
SERVIÇO 2procedimento
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
dez/15 jan/16 fev mar abr mai
ocu
paç
ão
valo
r R
$
últimos 13 meses
PEQUENAS CIRURGIAShora
custo unitário (100%) custo unitário real ocupação real %
133
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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URGÊNCIA / EMERGÊNCIAevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
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CONSULTÓRIOSevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
CONSULT ocupação real %
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CENTRO CIRÚRGICOevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
CC ocupação real %
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ENFERMARIAevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
ENF ocupação real %
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APARTAMENTOevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
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SALA DE RECUPERAÇÃO ANESTÉSICAevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
SRA ocupação real %
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SERVIÇO 1evolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
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últimos 13 meses
SERVIÇO 2evolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
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últimos 13 meses
PEQUENAS CIRURGIASevolução do custo fixo total e da taxa de ocupação
PC ocupação real %
