A CONTRIBUIÇÃO DO USO DE SISTEMADE INFORMAÇÃO … · Um sistema de informação, segundo Stair (1998), pode ser definido como um conjunto de elementos ou componentes que quando

A CONTRIBUIÇÃO DO USO DE SISTEMADE INFORMAÇÃO APLICADO AO CONTROLE DA EXECUÇÃO

ORÇAMENTÁRIA NA INSERÇÃO DA GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO

Marcus Vinicius Mota Marques da Silva

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: A governança é um assunto que está em voga nos dias atuais, tendo em vista os recentes casos de

corrupção. A aplicação dos princípios de governança no setor público é possível e desejada, já que aumenta a

transparência da gestão das entidades, e, como consequência, gera mais confiança para os stakeholders.

Este artigo tem como objetivo abordar a contribuição do uso de sistemas de informação na inserção da cultura de

governança no setor público. Para realizar este trabalho, utilizou-se como estudo de caso a implantação de um sistema

de informação no controle de execução orçamentária de um órgão público. A partir deste caso, vislumbra-se a

possibilidade de adotar o conceito de governança nos demais órgãos da administração pública federal, como forma de

adquirir mais confiança do setor externo e atrair mais investimentos para o Brasil.

Palavras-chaves: Governança Corporativa, Governança no Setor Público, Sistemas de Informação.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Após os escândalos contábeis que ocorreram nos Estados Unidos, na década de 1990, o

conceito de governança ganhou destaque no mundo corporativo, o que sublinhou a necessidade de as

organizações desenvolverem uma administração mais transparente com relação aos processos de

tomada de decisão e aos atos praticados pelos seus administradores (BORGES; SERRÃO, 2005).

A governança no setor público ganhou destaque no cenário internacional, na última década,

como um novo e moderno sistema de gestão, que surgiu da necessidade de reavaliar o papel do

governo na sociedade. No Brasil, mais recentemente, os estudos em torno do tema têm gerado amplos

debates e discussões (VIEIRA; POSSATI, 2011).

A aplicabilidade da governança no setor público tomou forma com a publicação do estudo

Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (2001), do Public Sector Committee

(PSC), da Internacional Federation Accountants (IFAC), em que são definidos princípios e

recomendações da governança no setor, com o objetivo de contribuir para a melhoria da transparência

e do controle sobre o desempenho da gestão.

No entanto, para que haja transparência, é necessário que o processo burocrático da

administração pública seja realizado de forma segura e eficaz, que dados/informações estejam

disponíveis para consulta a qualquer momento. Entretanto, há organizações que utilizam mecanismos

precários, como o uso de planilhas eletrônicas sem o devido cuidado, o que compromete a segurança

da informação.

Dentro deste contexto, torna-se possível formular a seguinte questão: como a implantação de

sistema de informação aplicado ao controle da execução orçamentária pode contribuir para a inserção

da cultura de governança em um órgão público?

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA

De acordo com a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a governança corporativa é um

conjunto de práticas que tem o objetivo de potencializar o desempenho de uma organização,

protegendo todas as partes interessadas (os investidores, empregados, credores etc.) e facilitando o

acesso ao capital. As práticas da governança corporativa no mercado de capitais envolvem conceitos


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como a transparência, a equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. Segundo Lodi

(2000), governança corporativa é a função de extrema importância que os conselhos de administração

passaram a exercer com a finalidade de melhorar o ganho dos acionistas, analistas, administradores,

auditores externos, conselhos fiscais, empregados, credores e clientes.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define governança corporativa como:

“... o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários,

conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de

Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas,

alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização,

facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”.

Segundo De Moura et al. (2014), uma das preocupações da governança corporativa consiste no

relacionamento entre gestores e proprietários e entre controladores e minoritários, denominado

relacionamento de agência. Dessa relação, pode nascer o conflito de agência, que ocorre quando o

principal (acionista) delega a administração do negócio ao agente (gestor), que usa o poder para atingir

interesses próprios e não do todo. Zanker (2008) afirma que a governança corporativa é um esforço

para resolver o problema do “conflito da agência”.

A governança corporativa surge então, neste cenário, para dar certeza de que os

comportamentos e atitudes de administradores e donos da empresa tenham o mesmo propósito.

Conforme De Benedicto et al. (2008), nos últimos anos, a adoção das melhores práticas de

governança corporativa tem se expandido tanto nos mercados desenvolvidos quanto em

desenvolvimento, mas não há uma completa convergência sobre a correta aplicação das práticas de

governança nos mercados. O emprego das boas práticas de governança apresenta diferenças quanto ao

estilo, estrutura e enfoque. Entretanto, pode-se afirmar que todos se baseiam nos princípios da

transparência, independência e prestação de contas (accountability) como meio para atrair

investimentos ao país.

2.1.1. OS FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Segundo Andrade e Rosseti (2012), para boas práticas da governança corporativa são

necessários alguns fundamentos básicos:


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disclosure: Plena divulgação da informação. Qualquer fato que afete o patrimônio ou os

resultados da empresa do trimestre anterior em 10% é um fato relevante e deve ser divulgado. A

divulgação não deve ser somente de fatos financeiros e contábeis, mas sim de qualquer acontecimento

relevante. Quando a informação é divulgada, cultiva-se um ambiente de maior confiança

accountability: ter responsabilidade pelos resultados. É a prestação de contas. Os

gestores devem dar esclarecimentos de seus atos para os acionistas.

equidade: não ter tratamento diferenciado entre os acionistas majoritários e

minoritários. Todos os stakeholders devem ser tratados de forma igual.

compliance: pleno atendimento às normas legais, técnicas, estatutárias e de regimento

interno.

Figura 1: Princípios da Governança Corporativa (ANDRADE; ROSSETI, 2012).

A governança corporativa é um conjunto de práticas usadas nos processos da empresa para

melhorar o desempenho e proteger os steakholders. Quando uma organização apresenta bom grau de

governança significa que as ações tomadas pelos gestores vão ao encontro dos interesses dos acionistas

e da sustentabilidade do negócio, prevalecendo o ambiente ético e o cumprimento ríspido da

legislação. Sendo assim, a implantação dessas práticas pode elevar o valor das empresas e consolidar a

imagem positiva no mercado. Deve ser enfatizado que o sistema de governança corporativa deve

acompanhar as mudanças legais e de mercado.


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2.2. GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO

A governança trata da aquisição e distribuição de poder na sociedade. Enquanto a governança

corporativa diz respeito à forma como as organizações são administradas, a governança no setor

público refere-se à aplicação dos princípios de governança corporativa do setor privado na gestão dos

órgãos do setor público (BHATTA, 2003).

As entidades públicas e privadas guardam semelhanças importantes no que concerne à

governança corporativa. Observa-se que são comuns questões que envolvem: a separação entre

propriedade e gestão, responsável pela geração dos problemas de agência; os instrumentos definidores

de responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execução das políticas e objetivos

definidos; entre outras (MATIAS-PEREIRA, 2010).

2.2.1. PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO

No setor privado, o foco da governança está nas prioridades dos dirigentes. Já no setor público,

a identificação dessas prioridades é imperceptível, pois ele opera com estruturas e modelos de gestão

distintos e, sobretudo, com uma hierarquia mais rígida. Assim, fica evidente que, na administração

pública, a governança deve tornar explícito o papel de cada ator, definindo os seus objetivos,

responsabilidades, modelos de decisão, rotinas, entre outros (MATIAS-PEREIRA, 2010).

Nesse contexto, destaca-se o estudo realizado pelo International Federation of Accountants

(IFAC), denominado Governance in the public sector: a governing body perspective (2001), em que

são os três princípios fundamentais de governança no setor público, a saber:

opennes (transparência): exigido para assegurar que sociedade possa ter confiança no

processo de tomada de decisão e nas ações dos órgãos públicos, na sua gestão e nas pessoas que nela

trabalham;

integrity (integridade): baseado na honestidade, objetividade, normas de propriedade,

probidade na administração dos recursos públicos e na gestão da instituição. Compreende

procedimentos honestos e perfeitos;


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accountability (prestação de contas): as entidades do setor público e seus agentes são

responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a administração dos recursos públicos e todos os

aspectos de desempenho, que são submetidos ao escrutínio externo apropriado.

Além dos seus princípios, como resume José Matias-Pereira (2010), o IFAC apresenta as

dimensões que as entidades da administração pública devem adotar:

padrões de comportamento: como a administração da entidade exercita a

liderança e determina os valores e padrões da instituição, como define a cultura da organização

e o comportamento de todos os envolvidos;

estruturas e processos organizacionais: como a cúpula da administração é

designada e organizada dentro da instituição, como as responsabilidades são definidas e como

elas são asseguradas;

controle: a rede de vários controles estabelecidos pela cúpula administrativa da

organização no apoio ao alcance dos objetivos da entidade, da efetividade e eficiência das

operações, da confiança dos relatórios internos e externos, da complacência com as leis

aplicáveis, regulamentações e políticas internas; e

relatórios externos: como a cúpula da organização demonstra a prestação de

contas da aplicação do dinheiro público e seu desempenho.

2.3. SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

Stair (1998) define informação como sendo um conjunto de fatos que foram organizados a fim

de obter um valor adicional sobre o dado em sua forma primária. Os dados dão origem à informação

que surge quando a relação entre os dados é organizada e definida.

Figura 2: O processo de transformação de dados em informação (STAIR, 1998).

Dados O processo de

transformação Informação


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Um sistema de informação, segundo Stair (1998), pode ser definido como um conjunto de

elementos ou componentes que quando se relacionam coletam (entrada), manipulam e armazenam

(processamento), divulgam (saída) dados e informações, seguidos de um mecanismo de feedback

(processo em que a saída é coletada e reintroduzida no sistema, ou seja, é o ajuste e controle do

sistema).

Figura 3: Os componentes de um sistema de informação. O feedback é fundamental para o sucesso da operação de

um sistema. (STAIR, 1998).

Sêmola (2014) afirma que há alguns anos atrás as informações eram centralizadas e pouco

automatizadas. Os sistemas de informação eram ferramentas que pouco apareciam nos cenários

corporativos, devido às limitações de armazenamento dos sistemas de tecnologia da informação (TI) e

aos preços altos dos grandes computadores (mainframes). Entretanto, com a evolução da indústria de

TI, os computadores foram ocupando lugares de destaques nas empresas, e, aos poucos, foram

concentrando inúmeras informações. Logo foi percebida a necessidade de compartilhar as informações

em redes de computadores, para que outros colaboradores tivessem a informação disponibilizada de

forma mais simples e, assim, compartilhar essas informações tornou-se uma realidade.

Segundo Fernandes e Abreu (2014), o processo de segurança da informação se baseia em

apresentar métodos para proporcionar segurança a aplicativos, dados, pessoas e organizações. É muito

importante preservar, de forma segura, uma informação quanto mais funcional e importante ela for

para a empresa.

Seguem, na tabela abaixo, os conceitos básicos da segurança da informação:

Feedback

É uma saída usada para fazer ajustes ou

modificações nas atividades de entrada ou

processamento

Processo de unir

dados primários

Conversão ou

transformação de dados

em saídas úteis

Produção de

informações úteis, na

forma de relatórios e

documentos úteis

Entrada Saída Processamento


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Conceitos Básicos da Segurança da Informação

Confidencialidade

Toda a informação deve ser protegida de acordo com seu grau de sigilo

de seu conteúdo, visando a limitação de seu acesso e uso apenas às

pessoas para quem elas são destinadas.

Integridade

Toda a informação deve ser mantida na mesma condição em que foi

disponibilizada pelo seu proprietário, visando protegê-las contra

alterações indevidas, intencionais ou acidentais.

Disponibilidade

Toda a informação gerada ou adquirida por um indivíduo deve estar

disponível aos seus usuários no momento em que os mesmos delas

necessitarem para qualquer finalidade.

Tabela 1: Três princípios básicos que norteiam a implementação da prática de Segurança da Informação

(SÊMOLA, 2014).

3. METODOLOGIA

A metodologia escolhida para esse trabalho é o estudo de caso.

De acordo com Bressan (2000), o método do Estudo de Caso reúne evidências a partir de seis

fontes: documentos, registros de arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e

artefatos físicos. Neste estudo de caso, as fontes de informações vieram através de:

registros em arquivos: foram verificados arquivos em papel e arquivos eletrônicos

referentes aos controles financeiros efetuados.

entrevistas: foram realizadas entrevistas com os chefes de seções que participam do

processo administrativo de aquisição, como o chefe de licitações e o chefe da tesouraria, para verificar

a mudança nos procedimentos burocráticos com o advento do sistema de informação.

observação direta: foram feitas observações diretamente na assessoria de planejamento

e controle, acompanhando as atividades rotineiras e as mudanças ao longo do processo de implantação

do sistema de informação.


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observação participante: o pesquisador deste estudo de caso participou ativamente de

todo processo, pois foi um dos analistas da assessoria de planejamento e controle e participante do

comitê de implantação do sistema de informação.

4. ESTUDO DE CASO

A entidade pública*

*O uso do nome da instituição não foi autorizado. Portanto, a nomenclatura utilizada para os órgãos é fictícia.

O Centro de Manutenção e Logística (Cemal) é um órgão que faz parte do Sistema de Controle

do Espaço Aéreo (Siscea). É responsável por realizar atividades de suprimento, logística, manutenção

de equipamentos do controle do espaço aéreo, atividades essenciais para a segurança de voo. É

diretamente subordinado ao Diretor-Geral do Órgão Superior responsável pelo Controle do Espaço

Aéreo (Oscea). O Siscea é formado pelo órgão superior (Oscea) e órgãos subalternos.

A missão do Cemal é executar as atividades relacionadas com o suprimento e a manutenção de

equipamentos de controle do espaço aéreo, de equipamentos de detecção de defesa aérea e controle de

tráfego aéreo, de gerência de configuração e manutenção de software e hardware dos sistemas de

tecnologia da informação operacional e de equipamentos de telecomunicações.

O Cemal tem como visão tornar-se uma organização de excelência nas áreas de manutenção,

suprimento, tecnologia da informação operacional e impressão de publicações aeronáuticas, por meio

do desenvolvimento e aprimoramento contínuo de sua estrutura e de seus profissionais.

Seus valores são:

aprimorar continuamente as técnicas e tecnologias empregadas aos seus

processos;

respeitar o homem e os valores éticos;

honrar os compromissos assumidos com os clientes;

privilegiar a qualidade de vida do seu efetivo; e


10

usar de maneira sustentável os recursos naturais disponíveis para o

desenvolvimento das suas atividades.

O objeto de estudo

O presente estudo trata dos efeitos gerados pela implantação de sistema de informação aplicado

ao controle da execução orçamentária de órgão público federal. É esperado que um desses efeitos

positivos seja a contribuição para inserir a cultura de governança no setor público.

Para chegar ao controle da execução do orçamento, faz-se necessário entender como funciona o

processo de planejamento orçamentário das unidades subordinadas ao órgão superior:

1. No fim do primeiro semestre de cada ano, as seções do órgão subalterno solicitam

recursos para a execução de projetos e atividades;

2. Os chefes de divisão (diretores) avaliam as necessidades informadas pelas seções,

verificando se as demandas estão alinhadas com a estratégia do órgão;

3. Para não ultrapassar a meta orçamentária, definida pelo órgão superior, o diretor e os

chefes de divisão classificam as demandas de acordo com as prioridades estratégicas. Ao final, as

demandas que passaram por este crivo são encaminhadas ao órgão superior;

4. Os Subdepartamentos Administrativo, de Engenharia e de Operações do órgão superior

avaliam tecnicamente as necessidades do órgão subalterno.

5. A Assessoria de Planejamento, Orçamento e Gestão do órgão superior confronta os

recursos solicitados com o orçamento da unidade. Além disso, ela verifica se há demandas iguais entre

os solicitantes para que a execução de projetos / atividades seja feita em conjunto, podendo, desta

forma, aumentar o poder de barganha com os fornecedores e, conseqüentemente, diminuir o custo de

contratação.

6. No início de dezembro, o órgão superior elabora o orçamento para o ano seguinte, bem

como a previsão orçamentária para os anos seguintes.

7. Com o orçamento do ano seguinte aprovado, o órgão subalterno elabora seu Plano de

Trabalho e o submete à aprovação pelo órgão superior.

Aprovado o Plano de Trabalho para o ano subseqüente, inicia-se a execução orçamentária, com

os ritos burocráticos iniciais da administração pública, e, por conseguinte, o controle do processo, que,


11

neste caso, é executado pela assessoria de planejamento e controle, órgão subordinado à Direção do

Cemal.

O controle da execução orçamentária antes da implantação do Sistema de Informação

Em cada unidade do Siscea havia uma situação particular. O controle de execução orçamentária

era realizado de diversas maneiras, desde planilhas eletrônicas a sistemas customizados. Para a

confecção de relatórios gerenciais, o órgão superior tinha que compilar uma variedade de

dados/informações, consumindo muitas horas de trabalho.

Com relação ao Cemal, todos os controles financeiros eram feitos em planilha em Excel. As

planilhas não eram protegidas e não possuíam senhas, o que prejudicava a segurança da informação.

Para atualizar os dados, o analista responsável precisava coletar dados/informações nos setores

envolvidos no processo de execução do orçamento, que é mandatório para órgãos da administração

pública. Este processo administrativo é iniciado com a colocação do pedido, passa pela licitação,

empenho, liquidação e termina com o pagamento. Todo este esforço de busca e consolidação de dados

era trabalhoso e ineficiente, pois tomava muito tempo do analista e das pessoas envolvidas no

processo.

Cabe ressaltar que existiam controles redundantes, isto é, as seções criavam controles

específicos para atender suas respectivas necessidades. Apesar da formatação diferente, eles geravam o

que seria, a princípio, informações idênticas. No entanto, quando esses controles eram confrontados,

dificilmente, apresentavam os mesmos resultados.

Os dados/informações dos controles eram disponibilizados através de link na página da intranet

da organização, através de planilhas de controle, atualizados semanalmente. Ou seja, havia sempre um

delay entre a execução real e a informação disponível.

Além disso, essa atualização era efetuada por um único analista, isto é, nas ausências deste

profissional, fossem por motivos profissionais ou pessoais, os dados não eram atualizados. Qualquer

dúvida era dirigida ao chefe da assessoria de planejamento e controle, que tinha que resgatar a

informação atual através de telefonemas e acesso a controles paralelos efetuados por setores diversos.

O sistema Oxen


12

O desenvolvimento do Oxen teve início em 2006, através de um contrato entre a Comissão de

Implantação do Sistema de Controle do Espaço Aéreo, órgão subordinado ao Oscea, e uma empresa de

tecnologia. No ano seguinte, o sistema já estava implantado na Comissão, sendo realizada a sua

manutenção evolutiva ao longo de 2007.

O Sistema Oxen é uma ferramenta de suporte físico e lógico à gestão física e financeira de

projetos e atividades. É composto por dois módulos: um voltado para a Gerência de Projetos,

envolvendo a gestão física de programas, projetos e atividades; e o outro, que faz parte do presente

estudo, voltado para a Gerência Administrativa, envolvendo gestão dos fatos e instrumentos

administrativos e financeiros em apoio às necessidades dos órgãos do Siscea.

Dentre os principais benefícios propiciados pelo sistema estão:

reduzir os principais tempos de resposta a consultas;

ampliar a transparência e a visibilidade dos processos;

ampliar a comunicação e a coordenação organizacional;

padronizar processos e unificar ferramentas de gestão;

reduzir conflitos para o efeito da mútua compreensão de necessidades e dificuldades;

monitorar a execução das ações planejadas e o desempenho das partes responsáveis;

ampliar a capacidade de prever e reagir aos óbices.

Tendo em vista o caso de sucesso vivido pelo órgão subalterno que adotou o sistema e a

semelhança entre os processos de trabalho dos demais órgãos, em 2008, por determinação do Diretor-

Geral, o Oxen foi adotado como Sistema de Gestão das organizações do Siscea.

O processo de implantação do Sistema Oxen no Centro de Manutenção e Logística (Cemal)

Entre 2009 e 2011, o Comitê de Implantação do Sistema Oxen em parceira com a assessoria de

planejamento e controle realizaram diversas ações no sentido de implantar, desenvolver e aprimorar o

sistema.

Nos primeiros anos de adaptação, o pessoal da assessoria de planejamento e controle optou por

centralizar o uso do sistema, pois era necessário ter o domínio do uso da ferramenta para não ter

problemas com a informação gerada. Desta forma, foi possível identificar as principais dificuldades

que os usuários poderiam vir a ter, bem como apresentar as facilidades do aplicativo. Além da

centralização, paralelamente, a assessoria efetuou os controles através de planilhas eletrônicas até o

processo de transição ser finalizado.


13

Em 2012, o Sistema Oxen passou a ser utilizado de forma experimental. Os processos tiveram

que ser revistos para se adequarem ao sistema. Esta mudança nos hábitos burocráticos gerou, no início,

resistência e insatisfação.

Entretanto, com o passar do tempo, os usuários se adequaram aos novos procedimentos e

perceberam os benefícios proporcionados pelo sistema, como a geração, quase instantânea de

relatórios, por exemplo.

Pós-implantação do Sistema Oxen e o desafio para a inserção da cultura de governança

O Sistema Oxen passou a operar plenamente a partir de 1º de janeiro de 2013. Este feito só foi

possível devido ao comprometimento da alta diretoria dos órgãos do Siscea.

O uso do sistema proporcionou a otimização dos recursos eletrônicos, pois antes existiam

arquivos pesados, planilhas em Excel, que ocupavam grande parte da memória dos computadores, o

que deixava as máquinas lentas. Essas planilhas eram as ferramentas utilizadas para efetuar os diversos

controles. Os relatórios que podem ser extraídos do Oxen cessaram o problema dos controles paralelos,

além de auxiliarem o administrador na tomada de decisão.

Com a utilização do Oxen, a informação passou a ser monitorada. Antes, qualquer pessoa que

tivesse acesso a um computador, poderia acessar os controles de execução orçamentária do Cemal.

Hoje, para ter acesso à informação é preciso ser cadastrado no sistema. Além disso, a qualificação do

perfil do usuário determina o nível de acesso, pois algumas funcionalidades, por serem confidenciais,

não devem ser de domínio de todos.

O Sistema Oxen reduziu os custos de retrabalho, custos relacionados aos incidentes e

problemas, já que o controle feito pelo sistema foi programado e revisado para mitigação de erros. Isso

contribui também para reforçar a veracidade dos dados informados nos relatórios.

Eventualmente, como todo sistema de informação, o Oxen é atualizado e novas versões são

disponibilizadas para os usuários, seja para correção de problemas ou para melhoria de

funcionalidades.

A integração do Oxen com outros sistemas, como por exemplo, o SIASG (Sistema Integrado de

Administração de Serviços Gerais) e SIAFI (Sistema Integrado de Administração Financeira),


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utilizados na administração pública federal, representa uma melhoria que o sistema poderia,

futuramente, incluir. Tais integrações facilitariam a inserção de dados, pois não haveria necessidade de

manipular diversas fontes de informação para poder consolidá-las pontualmente, além de mitigar

possíveis erros de lançamento.

A inserção de dados incorretos e a demora na atualização do status dos projetos/processos

dificultam a tomada de decisão gerencial, pois a informação gerada, materializada em relatórios não

será fidedigna. O cuidado com a entrada de dados requer pessoal adaptado à interface do sistema, o

que representa um desafio para a organização, que deverá, continuamente, promover

treinamento/reciclagem sobre a operacionalidade do sistema.

Com o Sistema Oxen em operação, foi possível identificar os conceitos básicos de segurança da

informação descritos por Sêmola (2014), a saber: confidencialidade (perfis de acordo com a

necessidade do usuário); integridade (dados estão nas mesmas condições em foram disponibilizados); e

disponibilidade (informação disponível no momento em o que o usuário necessitar). Sendo assim,

percebe-se que esses conceitos estão dentro do contexto da boa governança.

Após a implantação do sistema, o controle orçamentário ficou mais transparente, o que

contribui para iniciar o processo de adaptação da cultura de governança no setor público.

Segundo Fernandes e Abreu (2014), a partir do momento que a entidade adota os princípios da

governança, é preciso que as informações financeiras e os resultados atendam a requisitos como:

o conteúdo da informação deve ser apropriado;

a informação deve estar disponível no momento que é requisitada;

a informação a ser divulgada deve ser atualizada ou, então, ser a última

disponível;

as informações devem ser corretas;

a informação deve ser acessível aos usuários que a necessitam;

deve existir um sistema de controle interno sobre relatórios financeiros que

garanta que os itens anteriormente descritos sejam cumpridos.

Portanto, para que o Sistema Oxen possa estar adequado aos princípios da boa governança é

necessário que tenha controle rígido do processos e divulgação padronizada da informação, clareza e

dados fidedignos aos resultados nos relatórios, requisitos que são, a princípio, atendidos.


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5. CONCLUSÃO

A prática da boa governança precisa ser desenvolvida e disseminada nos órgãos públicos para

proporcionar mais transparência nas ações tomadas pelos agentes. Além disso, os pressupostos dessa

abordagem procuram garantir uma maior responsabilidade e uma redução do poder aos

administradores.

Com o estudo de caso apresentado, notou-se que a implantação de sistema de informação,

aplicado à execução orçamentária, proporcionou um ambiente mais favorável para a inserção da

cultura de governança, pois o processo de controle tornou-se mais transparente.

Com a difusão das boas práticas de governança nas entidades do governo, o grau de confiança

nos órgãos da administração pública aumentaria. Em um cenário mais confiante, o risco da economia

cai, os investimentos no país se tornam mais atraentes para o setor externo, e, como conseqüência, a

geração de emprego e renda aumenta.

Conclui-se que é importante iniciar uma transformação no setor público e utilizar ferramentas

capazes de propiciar a transparência do ambiente, bem como a inserção da cultura de governança na

administração pública brasileira.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ZANKER, P. F. L. Gestão de Risco e Governança Corporativa: as empresas brasileiras na bolsa de valores

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A CONTRIBUIÇÃO DO USO DE SISTEMADE INFORMAÇÃO … · Um sistema de informação, segundo Stair (1998), pode ser definido como um conjunto de elementos ou componentes que quando