A Eliminação dos Desperdícios Como Fator de Potencialização dos Resultados

por  Carlos Nogueira(14/12/2003)

RESUMO

Os estudiosos da gestão pública estão cada vez mais preocupados com a crescente demanda de serviços que devem ser prestados à comunidade e com a redução dos recursos disponíveis para o custeio dessas atividades. A forma como a questão vem sendo tratada, através de aumento de impostos e endividamento interno e externo desagrada a população, posto que significa aumentar seus encargos financeiros, ocorrendo também, a redução dos serviços prestados em médio prazo e longo prazos, já que o endividamento onerará os cofres públicos em razão do pagamento de juros futuros.

O que é preciso buscar é a melhoria dos serviços públicos sem aumento da carga tributária. E, neste contexto, deverá estar considerada a necessidade da otimização da utilização dos recursos financeiros, através da eliminação dos gastos desnecessários, ou seja a eliminação dos desperdícios.

1. CONCEITUAÇÕES

Para discutir o desperdício, torna-se necessário uma breve conceituação dos três elementos que influenciam significativamente no processo operacional das entidades públicas: a necessidade de superávit, o custo dos serviços e o próprio desperdício.

A necessidade de superávit

A chave para a continuidade e melhoria dos serviços prestados ao público é a necessidade que as entidades têm de gerar superávit. Este superávit, que é o excedente que deverá ocorrer na realização das despesas de custeio, é o resíduo na equação dos gastos públicos que possibilitará disponibilidade de recursos para a aplicação em investimentos e, naturalmente, criando condições de crescimento da economia.

O Governo, seja no nível federal, estadual ou municipal, têm buscado solução para seus problemas de caixa com aumento da carga tributária. Entretanto, basta um pouquinho de conhecimento de economia para apontar o engano desse método. De fato, o que vem ocorrendo com este tipo de medida é perda do poder aquisitivo da população e, naturalmente, declínio no movimento comercial e redução da arrecadação. O que se tem visto é que este tipo de medida tem agravado mais ainda a situação, ao invés de trazer qualquer solução.

O custo como medida de desembolso

Conceituando de uma forma objetiva, custo é o valor econômico dos recursos usados para executar o trabalho necessário para o atendimento das expectativas do cliente. Ele compreende cada hora de trabalho, cada real de material e cada despesa indireta causada pela decisão de fabricar os produtos ou fornecer os serviços. Se esses custos forem mantidos suficientemente controlados, a entidade poderá esperar resultado positivo de suas atividades.

O custo é baseado no melhor que a entidade pode fornecer ou seja, a mistura ideal de máquinas, pessoas e serviços de apoio, utilizada para criar produtos e serviços que são valorizados pelo cliente. Podemos observar dois tipos de custo:

a) Custo de agregação de valor, que é o valor econômico de recursos mínimos necessários para se produzir produtos ou fornecer o serviço ao cidadão.

b) Custo de valor não-agregado mas exigido, que é o valor econômico dos recursos mínimos necessários para sustentar a organização.

Desperdícios

O desperdício, basicamente, é representado pelos gastos realizados na produção de um produto ou serviço, sejam agregadores de valor ou não, que representem excesso em relação ao que seria efetivamente necessário. Sob esta ótica, o desperdício pode ser representado por máquinas ociosas, pessoal subutilizado, material desnecessário, encargos financeiros desnecessários, etc.

2. GERADORES DE DESPERDÍCIOS

É hora de todos no setor público confessarem e reconhecerem pública e honestamente que existe um problema: os desperdícios. Os desperdícios precisam ser reconhecidos, medidos e eliminados.

Onde quer que ocorram na organização, os desperdícios prejudicam seus resultados e o futuro. O bom senso diz que os desperdícios são indesejáveis. Entretanto, a realidade deste bom senso nem sempre é visível. Os desperdícios são ocultados da vista pelas medições e métodos utilizados para o gerenciamento da organização. A ocultação dos desperdícios não os eliminam mas os tornam invisíveis a olho nu. Não se pode lidar com o que não se vê.

Muitas são as situações que provocam desperdícios, sendo aqui tratadas aquelas consideradas mais significativas e que têm ocorrido com maior incidência.

Falhas no processo

Os desperdícios podem ser projetados numa organização e um dos maiores desafios que seu combate pode enfrentar é a capacidade instalada excessiva. A entidade pode ter sido estruturada sobre a premissa de mercado em plena expansão onde caberia a implantação de novas unidades para atender o crescimento da demanda. Entretanto, em vez de buscar economias de escala e redistribuir seus ativos para produzir novos itens ou aumentar as quantidades produzidas, acrescenta-se mais recursos à sua estrutura e, naturalmente, a possibilidade de geração de capacidade ociosa. Não se deve instituir novas frentes de trabalho a menos que a capacidade de todo o sistema instalado tenha se esgotado e as possibilidades da manutenção da curva ascendente da demanda seja garantida a, pelo menos, um prazo médio.

Quando se projeta uma nova intervenção ou se acrescenta uma nova máquina à estrutura existente, com freqüência o resultado é desperdício. Em vez de equilibrar as capacidades de várias máquinas e pessoas, cada máquina é comprada separadamente usando-se uma análise isolada de custos e benefícios que geralmente não se materializam. Por serem essas decisões tomadas uma a uma, em lugar de um modo sistêmico, o resultado é geração de capacidade ociosa.

Os nãos desperdiçadores

Os desperdícios podem vir de uma série de “nãos”. Um “não” é representado por um processo “não” direcionado, a capacidade humana “não” desenvolvida, a missão que “não” foi claramente explicitada, empregados que “não” têm poder de decisão e assim por diante. Os “nãos” são oportunidades perdidas e capacidades desperdiçadas, ou seja, todos os elementos invisíveis de uma empresa que a tornam singular.

Missões que não são claras e processos que não são enfocados também criam desperdícios, obrigando pessoas a fazerem menos que o desejável em termos de maximização de valor em longo prazo. Se ninguém estabelece claramente as metas, a estrutura e o enfoque da organização e de suas cadeias de valor, é muito provável que grande parte das tarefas realizadas e dos resultados buscados pelos indivíduos ou grupos de trabalho sejam desnecessários e causem desperdício. Num ambiente assim, a meta é manter-se ocupado, mas gente ocupada não significa que se esteja produzindo riqueza. Todo o esforço poderá estar criando desperdício.

Utilização de complexidade desnecessária

Cria-se complexidade quando se acrescenta trabalho a uma organização existente, sem se planejar claramente o curso que esse trabalho vai percorrer ou o número de transações que ele criará durante o caminho.

A complexidade tem componentes tanto estáticos como dinâmicos e é conduzida pela diversidade: quantas peças, quantos caminhos, quantos passos, quantas etapas e quantos relacionamentos se combinam para se compor uma organização. É um caso em que mais significa mais – “mais” custos, “mais” trabalho não criador de valor, “mais” tempo e dinheiro necessários para se coordenar e controlar a organização e “mais” desperdícios.

Os efeitos dos “re” no processo gerencial

Para se ter uma leitura rápida da quantidade de desperdícios que uma empresa tem, basta pedir para as pessoas falarem sobre os “re”. Um “re” é qualquer coisa que se faça repetidas vezes indefinidamente. O "re” mais comum é o retrabalho e ele significa apenas e tão somente a correção de um erro.

Há atualmente um “re” muito popular nos círculos administrativos e gerenciais: “re” engenharia, ou seja, a reestruturação de uma organização com o objetivo de ajusta-la à forma pela qual o trabalho flui e eliminar o desperdício onde seja descoberto. Voltada para os desperdícios criados por uma estrutura deficiente, afirma-se que seus benefícios excedem seus custos. Entretanto, como qualquer forma de remoção de desperdícios, ficar de olho na relação custo-benefício é fundamental para assegurar que os resultados deste “re” façam com que os esforços valham a pena.

Interrupções de fluxo

Interrupções fazem parte da vida diária na maioria das organizações. A qualquer momento em que o fluxo do trabalho de uma entidade é interrompido para inspeção, armazenamento, movimentação, ajuste ou qualquer outra ação, criam-se recursos ociosos e outras formas de desperdício. É provável que, quando mais incomum a interrupção, mais desperdícios sejam gerados à medida que a organização se esforça para atender alguma demanda inesperada. Para se livrar dos desperdícios é necessário livrar-se das interrupções desnecessárias ou excessivas.

Variações em processos

Numa organização, a última causa de desperdício “baseada no fluxo” é a variação, ou seja, os desvios, as irregularidades, e as diferenças no modo como as coisas são feitas ao longo do tempo. A variação dificulta a colheita dos benefícios da curva de aprendizagem. Por representar uma mudança na natureza do trabalho, a variação exige novas rotinas ou, pior ainda, pode levar a trabalhos adicionais ou retrabalhos.

3. MEDIÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Na essência, reconhecer, medir e eliminar os desperdícios são chaves para uma operação efetiva das organizações públicas, com resultados benéficos para o cidadão. Se o desperdício vai ser eliminado, primeiro precisa ser definido, descrito e tornado claramente visível a todos.

Pensar nos desperdícios como o vazamento que impede a organização de alcançar seu verdadeiro potencial de criação de valor, é ter um modelo gerencial focalizado no que pode ajudar a criar impacto positivo imediato no resultado final. Assim, o controle dos desperdícios como ponto de partida fornece uma abordagem natural para se pensar sobre as organizações e sua busca por resultados.

Para se colocar esses conceitos em prática, entretanto, é útil classificar os tipos de desperdícios que podem ocorrer numa organização. Isso se dá porque a ação necessária para eliminar desperdícios difere, conforme o tipo de desperdício envolvido. O desperdício inserido na estrutura da organização é diferente do criado pelo modo como ela faz o trabalho. O desperdício estrutural é mais difícil de visto e eliminado do que o corrido no processo.

As medições desempenham um papel importante na busca da eliminação dos desperdícios da organização. Medir algo é torna-lo objetivo, colocar algum valor prescrito em torno de suas características, é definir o perfil. Ao se proceder assim, as medições proporcionam o caminho para o padrão de raciocínio necessário à transformação de fatos em ações. Embora muitas coisas diferentes possam ser medidas, a medição em si mesma não é uma tarefa complexa. Ela é baseada em alguns princípios simples e em algumas abordagens básicas de utilização e comparação das características de eventos ou objetos diferentes.

Para terem valor, as medições devem ser objetivas e consistentes. Devem ser também símbolos precisos e cofiáveis da característica ou do evento sob estudo. Medições tendenciosas ou inconsistentes não trazem informações úteis. Para criar novas medições, podemos utilizar combinações das leituras básicas da estrutura ou fluxo de um objeto. Alguns exemplos dessas combinações:

- Comparação da medição para um item durante um intervalo com vários períodos de tempo;

- Comparação da medição com o padrão de referência;

- Combinação de duas medições para criação de um índice, que é em si uma nova medição;

- Análise da porcentagem do todo representado pelo item medido

4. FERRAMENTAS DE COMBATE AOS DESPERDÍCIOS

Existem muitas técnicas de gerenciamento desenvolvidas para se lidar com os desperdícios nos processos, procedimentos e produtos nas organizações, sendo que cada uma dessas ferramentas visa um ou mais tipos de desperdício.

Gerenciamento da qualidade total (GQT)

O GQT enfoca a eliminação de defeitos ou erros do trabalho. Também focaliza o conceito das pessoas como um todo, na tentativa de eliminar o desperdício na capacidade da empresa de resolver problemas humanos. É uma técnica que está sendo utilizada por companhias de todos os setores industriais, em todas as localidades, com a finalidade de melhorar o desempenho empresarial. A melhoria não vem da aquisição de novas máquinas, mas da eliminação dos desperdícios.

Just in time (JIT)

De modo similar, o método “just in time” visa à eliminação dos desperdícios de recursos causados por atividades de movimentação de materiais e equipamentos. De acordo com muitos defensores do JIT, a simples melhoria na movimentação e utilização de máquinas poderá gerar melhoria significativa no desempenho. O agrupamento de todas as atividades, pessoas e máquinas que são necessários para realizar uma determinada tarefa podem reduzir grandemente o tempo de produção e os recursos necessários para a sua realização. Os conceitos de JIT compartilham o reconhecimento de que a produção flexível começa com a eliminação do desperdício causado pelos ajustes.

Reengenharia

Sob ótica dos formuladores da teoria, significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes.

A reengenharia surge como a defesa de uma transformação radical da organização. Não se trata mais de proceder a aprimoramentos superficiais nos processos produtivos e administrativos mas substituí-los radicalmente, dentro da proposta de uma nova estrutura de organização. A reengenharia aparece, portanto, como uma ferramenta de gestão, que tem como objetivo último a transformação total da empresa.

A reengenharia é a alternativa para que a organização se torne suficientemente flexível para se ajustar rapidamente às condições mutantes do mercado, suficientemente enxuta para derrotar o preço de qualquer concorrente, suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente

atualizada em seus produtos e serviços e suficientemente dedicada para fornecer o máximo de qualidade e de atendimento aos clientes.

Downsizing

O método de dowsinzing surgiu como uma alternativa sustentável à reação mais violenta contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma indiscriminada e ineficiente. Downsizing não constitui um modelo de administração, mas uma técnica que tem como objetivo específico a racionalização da empresa. No curto prazo envolve demissões, cujos impactos se fazem sentir em redução de custos, reestruturação de ativos e nova focalização dos negócios. No longo prazo busca revitalizar a empresa com a expansão dos seus mercados, desenvolver melhores produtos e serviços, melhorar o moral de seus empregados, modernizar a empresa e, principalmente, mantê-la enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.

Kaizen

Intimamente relacionado com o conceito de qualidade, significa aperfeiçoamento. Porém, a busca não se limita aqui a esfera da produção mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e fora da organização. Kaizen significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores. A filosofia kaizen assume que nossa forma de vida – seja nossa vida profissional, social ou pessoal – merece ser constantemente aperfeiçoada. Suportando qualquer método de produção oriental, como o Controle de Qualidade Total, o kaizen é uma diretriz cultural, um valor que determina o esforço de aprimoramento contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, nunca atingida mas sempre desejada.

5. MECANISMOS DE REMOÇÃO DE DESPERDÍCIOS

O elemento comum das ferramentas para melhoria do desempenho da companhia é seu enfoque simples sobre a identificação e a eliminação de suas fontes de desperdício. Cada vez mais as organizações têm visto os benefícios dessas técnicas, mas em muitos casos essa melhorias não aparecem no resultado final. Esse fato desconcertante tem levado alguns críticos a considerar que cada uma dessas ferramentas é simplesmente modismo e que as melhorias exageradamente elogiadas se devem aos efeitos dos estudos dos formuladores da ciência da administração, estando ainda vivas as práticas dos estudos de tempos e movimentos desenvolvidos a partir de Taylor e Fayol e das avaliações dos efeitos do meio ambiente sobre o comportamento das pessoas realizadas por Elton Mayo.

Pode e deve ser dada outra explicação a respeito dessa aparente contradição. Se, ao implantarem as ferramentas citadas os gerentes podem realmente ver

as melhorias em longo prazo no fluxo de trabalho da organização, não devem, portanto, creditar os efeitos dessas mudanças apenas aos estudos iniciais da formalização da administração científica. Uma sólida lista de empresas com excelente desempenho parece estar obtendo benefícios das mudanças feitas com base nas novas ferramentas.

Entretanto, há uma armadilha na utilização dessas ferramentas revelada pelas medições realizadas por algumas empresas que as utilizaram. Quando se elimina a movimentação, os tempos de espera e outras formas de desperdício, cria-se um novo tipo de desperdício: capacidade ociosa. A menos que essa capacidade ociosa seja preenchida com nova produção ou seja eliminada, os resultados não melhorarão, pois o que ocorrerá será a simples troca de uma forma de desperdício por outra.

Eliminação não significa a mudança do desperdício de um local para outro. Eliminar os desperdícios, portanto, significa livrar-se dele, seja através de melhor utilização dos recursos disponíveis, redução total dos recursos necessários para a obtenção de um trabalho, seja pelo decréscimo do nível de investimento necessário para o atendimento das necessidades do cliente. As medições e os relatos dos desperdícios são os elos que faltam para o crescimento sustentável através da melhora contínua.

6. CONCLUSÃO

O setor público brasileiro tem tido severa limitação de recursos financeiros e enfrentado demandas sempre crescentes. Para desenvolver suas ações neste ambiente, tem que usar cada recurso disponível da melhor forma possível. Ou seja, cada real gasto precisa render benefício superior a ele, para que a administração pública não perca seu objetivo.

Quando a organização desperdiça recursos, compromete seu próprio futuro. Cada real desperdiçado é um real que não poderá ser usado para gerar serviços para o cidadão. Esse custo não criador de valor, ou desperdício, consome a saúde da organização deixando-a incapaz de se manter.

Os desperdícios estão em toda parte e eles são criados por pressupostos usados no gerenciamento de uma organização ou no projeto de um produto. Se o tempo da preparação dos equipamentos for aceito como parte importante e imutável da fabricação de um produto, então este desperdício nunca será questionado e muito menos eliminado. Se refazer o trabalho for aceito como parte necessária do negócio e for inserido nos padrões utilizados para avaliar uma entidade, ele sempre estará presente. Se os pedidos urgentes forem vistos como sinônimo de atendimento às necessidades do cliente, essas interrupções nunca desaparecerão.

A eliminação dos desperdícios e a maximização dos resultados andam de mãos dadas. Os desperdícios, não o custo, precisam se tornar o centro das atenções nas medições que a organização utiliza para avaliar seu progresso e assegurar seu futuro potencial de crescimento. A chave do futuro está toda numa simples palavra: desperdício.

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